Диплом Анализ и совершенствование системы управления качеством персонала организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 8
1.1 Понятие и основы формирования системы управления качеством персонала 8
1.2 Субъекты и методы управления качеством персонала 11
1.3 Составляющие системы управления качеством персонала и основные этапы управления человеческими ресурсами 14
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕЛИКОУСТЮГСКАЯ» 22
2.1 Организационно – экономическая характеристика ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» 22
2.2 Анализ трудовых ресурсов персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» 25
2.3 Анализ мотивации персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» 32
2.4 Анализ системы аттестации персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» 38
2.5 Система ротации персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» 42
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕЛИКОУСТЮГСКАЯ» 48
3.1 Мероприятия и механизмы, направленные на совершенствование системы мотивации в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» 48
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала 54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 59
Приложение 1. Положение о найме, перемещении и увольнении персонала 61
Приложение 2. Анкета для изучения удовлетворенности персонала системой мотивации 69

ВВЕДЕНИЕ

Управление качеством персонала и кадровым потенциалом организации — процесс, управляющий качеством персонала через обеспечение его компетентности, необходимой для решения бизнес-задач, т.е. обеспечения соответствия компетентности персонала текущим и перспективным бизнес-задачам.
Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего, тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.
Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.
Систему управления организацией и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д. Например, разные авторы выделяют такие виды подсистем, как: целевые, функциональные и обеспечивающие; или — механизм управления, процесс управления, механизм развития; или — информационная система, техническая база, комплекс средств обработки информации, коллективы людей; или — персонал, функции, методы, техника управления, технология управления и т.д. Объект и субъект управления, управляемая и управляющая системы организации находятся во взаимодействии. Причем, определяющую роль имеет управляемая система, как генетически исходный, системообразующий элемент. Ее структура, взаимодействие со средой, качественные и количественные параметры, а также другие характерные особенности предопределяют не только управляющие воздействия, но и принципы построения самой управляющей системы. В теории активных систем подчеркивается, что эффективность любой системы управления зависит, прежде всего, от степени адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и уточняющий знания об объекте, повышающий его адекватность модели, неизбежно приводит к росту эффективности управления.
Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности; для управления персоналом необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
В условиях переходной экономики система управления персоналом является важной составляющей, определяющей успешность функционирования любой организации. Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. В то же время подходы к управлению персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др. Например, для крупных фирм уместно использование проверенных на Западе универсальных методик, в то время как подход к управлению персоналом на малом предприятии требует обязательного учета российской специфики.
Актуальность темы исследования обусловлена возросшим интересом к повышению качества персонала производственных предприятий в условиях общего экономического спада.
Цель работы – провести анализ системы управления качеством персонала организации и на основе полученных данных выявить недостатки в действующей кадровой политике и предложить направления по ее совершенствованию.
Задачами работы являются:
 раскрытие теоретических основ системы управления качеством персонала организации;
 проведение оценки системы управления персоналом в организации;
 рассмотреть основные направления совершенствования кадровой политики предприятия;
Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления качеством персонала.
Объектом исследования в работе является ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» осуществляющее свою деятельность в сфере производства сельскохозяйственной продукции.
Предмет исследования – персонал ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская», кадровая политика предприятия.
Теоретической основой написания работы явились труды В.В. Травина, В.А. Дятлова, В.П. Пугачева, систематизировавших основы организации управленческого труда на предприятии; Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова, наиболее полно разработавших методику оценки управления качеством труда персонала предприятия; В.И. Шкатулла, Е.Б. Моргунова, В.Р. Веснина, рассмотревших оценку эффективности трудовой деятельности персонала предприятия.
Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления качеством персонала предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления, улучшить результаты деятельности ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и основы формирования системы управления качеством персонала

Управление качеством персонала и кадровым потенциалом организации — процесс, управляющий качеством персонала через обеспечение его компетентности, необходимой для решения бизнес-задач, т.е. обеспечения соответствия компетентности персонала текущим и перспективным бизнес-задачам. [28, с. 85]
В настоящее время многие авторы, раскрывая категорию «качество», показывают взаимосвязь качества произведенной продукции, качества труда, качества трудовой жизни, качества персонала и качества жизни [24, с. 82].
Основополагающей концепцией в области качества, безусловно, является концепция TQM (англ. «Total Quality Management» — всеобщее управление качеством), в разных отечественных источниках названная концепцией «всеобщего менеджмента качества», «комплексного управления качеством», «тотального управления качеством».
Е.Г. Стремоусова и Е. С. Кляйзер [24, с. 31] называют принцип TQM одним из основных и под ним подразумевает «обеспечение надежности функционирования и высокого качества работы каждого элемента предприятия для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям».
Концепция TQM, затрагивая проблемы формирования благоприятной производственной среды, делает акцент на смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов. Содержание философии TQM выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия. При этом трактует его в широком экономическом, социальном и даже психологическом смысле. Поэтому к основным мероприятиям подготовки отдельных организаций для подтверждения соответствия международным стандартам качества относятся: аттестация кадров; сертификация (экспертиза) продукции; сертификация систем менеджмента и др.
Управление качеством персонала предполагает использование системного и процессного подходов. В настоящее время наиболее современные концепции управления персоналом, такие как стратегически ориентированная и системно ориентированная, базируются на принципах системного подхода.
Использование системного подхода в управлении персоналом, его качественным составом обусловливает ряд предпосылок, таких как:

  • интеграция научных знаний, рост междисциплинарных проблем;
  • комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;
  • рост количества связей между объектами, усложнение структуры объектов;
  • динамичность изменяющихся ситуаций;
  • дефицитность ресурсов;
  • глобализация конкуренции, кооперации, стандартизации и т. д. [24, с. 152]
    В условиях TQM основными задачами управления персонала являются:
  • обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными в своей работе сотрудниками;
  • эффективное использование мастерства и способностей персонала;
  • совершенствование системы мотивации персонала;
  • повышение уровня удовлетворенности трудом;
  • создание благоприятного морального климата;
  • управление внутрифирменным движением персонала;
  • влияние на творческую активность персонала;
  • обеспечение высокого уровня жизни работников;
  • совершенствование методов оценки персонала и т. д.
    Американский ученый, экономист Д. Грейсон справедливо заметил, что «человеческий капитал — это наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не производственные запасы…» [10, с. 196]. Проблема управления персоналом в TQM-ориентированной организации состоит в развитии: профессионализма работников; методов оценки качества персонала; мотивации работников к достижению мастерства и т. д. Таким образом, отличительной чертой современной организации выступает ее прямая зависимость от качества персонала, так как успех деятельности зависит от профессионализма ее работников.
    Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников и работающих собственников и совладельцев [25, с. 104].
    Структура персонала в организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных на любом основании, часто для выполнения рабочих функций, также отличных по полу и возрастной структуре, квалификации, по старшинству, уровню образования — все эти функции характеризуют качество персонала. Они отражены в концепции «трудового потенциала».
    Учитывая, что трудовой потенциал — это совокупность физических и духовных качеств личности, а также возможность участия в составе рабочей силы, способность к достижению в заданных условиях определенных результатов, а также улучшения их в процессе работы, основными компонентами трудового потенциала работника являются:
  • психофизиологический компонент, т.е. здоровье, производительность, тип характера и т.д.;
  • компонент профессиональной квалификации — это уровень образования, количество знаний, трудовых навыков, способности к инновациям, интеллект, творчество, профессионализм;
  • индивидуальный — отношение к работе, дисциплинированность, активность, ценности, мотивация, мораль и т.д.;
  • социально-демографический компонент — пол, возраст, семейное положение и т.д.
    Поэтому трудовой потенциал является одним из критериев качества кадров.
    Особое внимание следует уделить оценке персонала для обеспечения конкурентоспособности компании в условиях глобализации и перехода к системе общего управления качеством (TQM). Эта система требует специфического, документального распределения ролей и обязанностей, прав и ответственности в области качества всех подразделений и должностных лиц организации. Регулирование осуществляется в установке различных правил, которые характеризуют качество и процедуры для его обеспечения. Среди них такие виды как руководство по качеству, обучение качеству и включение показателей качества в положения о подразделениях и должностные инструкции.
    Последовательность этапов регламентации деятельности в области качества персонала представлена на рис. 1.1. [16, с. 15]

Рис. 1.1 — Последовательность этапов регламентации деятельности в области качества персонала

1.2 Субъекты и методы управления качеством персонала
Функция управления персоналом предназначена для удовлетворения конкретных потребностей предприятия. Есть несколько методов для определения функций управления персоналом.
Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение из неё определенного списка функций управления персоналом. После реализации такой процедуры, список функций, возложенных на менеджера ранжируется по степени важности, и на этой основе выявляется наиболее важный набор функций управления персоналом и их значение.
Другой, более точный, но более дорогой метод определения функций и задач в области управления персоналом — записать их в список и провести наблюдение за работой менеджеров. Этот метод требует специально обученного профессионального наблюдателя и исследования большого числа менеджеров, это требует значительных финансовых и временных затрат. Таким образом, этот метод используется редко и, как правило, в целях уточнения отдельных функций.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа существующей литературы выделим следующие функции [12, с. 141]:
1) Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Кадровое планирование обычно рассматривается как исходная функция управления персоналом, оно как раз опережает все другие его функции;
2) Определение способа вербовки и привлечения персонала. Реализация этой функции требует ответа на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на предприятие. В случае нового предприятия эта функция учитывается на этапе определения местоположения предприятия, так как не в любом регионе можно найти необходимое количество рабочей силы необходимости квалификации. Кроме того, цена труда в разных регионах, особенно в различных странах может существенно различаться;
3) Маркетинг персонала. Его задача — обеспечить спрос на рабочие места на предприятии для наиболее квалифицированных кадров, особенно высококвалифицированных специалистов и менеджеров.
Для этого маркетинг должен быть направлен на привлечение работников как извне, так и из внутренних источников, включая мотивацию собственных лучших работников на профессиональное развитие карьеры и трудоустройство на наиболее важные для организации рабочие места;
4) Выбор, оценка, отбор и найм сотрудников. Важность этой функции определяется растущими затратами на рабочую силу и повышенные требования к работникам. Не случайно, например, в Японии для отбора одного кандидата отводится до 48 часов рабочего времени, а в США до 16 — 18 часов;
5) Адаптация, обучение и развитие сотрудников. Сегодня в передовых компаниях обучение и развитие персонала осуществляется непрерывно и длится на протяжении всей его трудовой жизни;
6) Планирование карьеры, осуществление развитие карьеры профессиональных работников. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, и соответствует их ожиданиям и интересам, так и для предприятий, так как позволяет полностью и эффективно использовать потенциал работника;
7) Управление персоналом. Центральную роль в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Это мотивация работников к добросовестной и активной работе, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, путем постановки соответствующих организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно включает в себя, прежде всего, функции, связанные с управлением людьми. Управление персоналом — чрезвычайно сложное и значимое мероприятие, в некоторой степени включает в себя множество других функций.
8) Управление расходами на персонал. Предполагает расчет стоимости набора, подготовки, разработки и оценки персонала, расходов на персонал, социальные издержки и т.д., то есть все пребывание работника в организации, а также соотношение затрат и выгод, которые получает предприятие от работника;
9) Организация рабочего места. Позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и дает ему шанс проявить себя на рабочем месте. Эта функция включает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его навыки и индивидуальные качества, технику и технологию работы. Сюда входит оборудование офисных помещений, все аспекты деятельности, обеспечение оптимального графика работы, планирование отпуска, замены в случае болезни или прогулов, и т.д.. Очевидно эта функция позволяет поддерживать в организации оптимальный рабочий ритм, снижать перерасход средств, улучшить удовлетворение от нахождения работника на предприятии;
10) Увольнение персонала. В настоящее время эта функция не сводится собственно к увольнению работника и соответствующей документации. Она включает в себя различные формы адаптации численности работников при использовании в нуждах предприятия. Это может быть ликвидация сверхурочных часов, перевод персонала на неполный или сокращенный, временное отстранение и т.д.;
11) Кадровые записи: сбор, хранение и учет персональных данных, персонала. Это так называемая техническая функция, необходимая для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
12) Управление информацией. Современная организация, особенно крупная, нуждается в систематическом распространении информации. Задача управления информацией в управлении персоналом состоит в том, чтобы всегда распространять и доводить до работников определенную информацию исключить ненужную, а тем более вредную информацию;
13) Оценка эффективности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в первую очередь в аттестации работников, которая осуществляются для целей поощрения, развития и использования человеческих ресурсов и контроля над ними;
14) Надзор за всеми сотрудниками для обеспечения дисциплины и организационного поведения. Эта функция включает в себя не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие их самоконтроля при возникновении конфликта. Сюда входит создание в организации климата, исключающего возникновение разрушительного конфликта, а также возможность конструктивного, максимально безболезненного разрешения конфликтов;
15) Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом, основанное на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно, закрепленных в уставе общества; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, которые влияют на персонал, здоровье и безопасность сотрудников. Здесь предполагается как контроль над ситуацией на рабочем месте, так и, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день в период адаптации после болезни, а также с учетом индивидуальных требований и пожеланий сотрудников, связанных с состоянием их здоровья. Сюда может быть включено социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или от несчастного случая, психологическую и юридическую помощь, транспорт, жилье и т.д.;
16) Обеспечение репутации компании, ее позитивное восприятие клиентами, общественностью и государственными органами. Планирование и развитие организационной культуры, в которой культивируются уважение сотрудниками друг друга, цели и ценности компании, уважение ее традиций, доброжелательность, сотрудничество и поддержка и т.д.
Следует отметить, что выше были описаны не все функции управления персоналом. Однако эти функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.
Функции управления персоналом осуществляются должностными лицами и организациями, непосредственно участвующими в этой деятельности. Лицами, несущими на себе функции по управлению персоналом являются:

  • все уровни управления;
  • обслуживающий персонал (отделы кадров);
  • органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
  • профсоюзы, женские организации, советы ветеранов и т.д., работающих на предприятии.
    Внешние органы контроля над управленческим персоналом включают в себя и состоят из тех органов, которые издают законы, регулирующие сферу трудовых отношений, бизнес-ассоциаций, генерирующих рекомендации по управлению персоналом, организаций, занимающихся трудовыми ресурсами.
    Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (путей) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Таким образом, в зависимости от характера воздействия на человека различают:
  • стимулы, связанные с удовлетворением потребностей работника;
  • методы информирования, включая передачу информации сотрудникам, что позволят ему определить своё собственное организационное поведение;
  • методы убеждения, т.е. фокус воздействия здесь приходится непосредственного на внутренний мир сотрудника, систему его человеческих ценностей;
  • административные методы органов, на основе применения или угрозы применения санкций.

1.3 Составляющие системы управления качеством персонала и основные этапы управления человеческими ресурсами

Процесс управления человеческими ресурсами в общем виде может иметь следующие этапы (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Этапы процесса управления человеческими ресурсами
Этапы Наиболее важные вопросы
Определение потребности в человеческих ресурсах. Решение об организационной структуре компании.
Как мы будем определять, сколько человек необходимо?
Правила и процедура согласования.
Определение способов поиска кандидатов. Где и как мы будем искать кандидатов?
Бюджетирование процесса поиска.
Поиск и отбор кандидатов. Процедура подбора кандидатов.
Отчуждаемые формы отчетности на каждом этапе.
Конфиденциальность и разграничение доступа к информации.
Формализация критериев подбора.
Обучение руководителей методикам отбора.
Адаптация на рабочем месте. Структура процесса адаптации.
Этапы и контрольные точки.
Участие в работе других отделов в ходе адаптации.
Оценка сотрудников. Критерии оценки.
Способы определение соответствия критериям оценки.
Баланс «Эффект/затраты» на оценку персонала.
Правильное информирование сотрудников о результатах оценки.
Использование результатов оценки в работе.
Продолжение таблицы 1.1
Обучение и развитие персонала. Определение потребности в обучении.
Выбор способов обучения и развития.
Организация обучения и развития.
Оценка эффективности обучения и развития.
Планирование обучения и развития.
Формирование системы мотивации с учетом корпоративной культуры компании. Способы формирования системы мотивации.
Организация стимулирующих мероприятий.
Связь с корпоративной культурой.
Ротация персонала. Политика ротации.
Вертикальные и горизонтальные перемещения.
Связь ротации с общей системой мотивации в компании.
Процедура увольнения. Правила и этапы процедуры увольнения.
Действия непосредственного руководителя и руководителя службы персонала при увольнении.

Рассмотрим основные составляющие системы управления качеством персонала на предприятии (рис. 1.2).

Рис. 1.2 — Основные составляющие системы управления качеством персонала на предприятии

Рассмотрим теперь эти составляющие более подробно.

  1. Оценка персонала.
    Оценка персонала является центральным элементом управления персоналом. Влияние деловой оценки на другие элементы управления персоналом показано на рисунке 1.3.

Рис. 1.3 — Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

Деловая оценка строго ограничена во времени, то есть такие вещи, как начало и окончание деловой оценки полностью зависят от интересов управления и организации персонала [17, с. 59].
Аттестация — процесс оценки результативности выполнения служебных обязанностей сотрудника. Основными задачами аттестации являются: выявление и оценка знаний, навыков и качеств работника, оценки и развития сильных сотрудников, выявления слабых мест сотрудников и работа вместе над их устранением; выявление потребности в обучении, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы развития.
При оценке кандидатов на вакантную должность проводятся следующие обязательные шаги: анализ анкетных данных, запросы по оцениваемому работнику (по месту предыдущей работы или учебы); проверочные испытания (тематические исследования, деловые игры); интервью.
Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам: оценка результатов и факторов, определяющих, в какой степени цели достигнуты; анализ динамики производительности труда в течение определенного периода времени, а также условия, влияющие на достижение результатов.
Таким образом, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала — это процесс, при котором устанавливается соответствие способностей, качеств, навыков, требований мотивации сотрудников из резерва предприятия или работающих на предприятии. Деловая оценка важна тем, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре и разработать программу его развития, чтобы определить вознаграждения и критерии для его развития, обеспечения обратной связи с работником-профессионалом, организационные и другие вопросы, а также удовлетворения потребностей персонала в собственном труде. Актуальность исследования оценки персонала при оптимизации системы управления организацией связана с потребностями развития общества, новым требованиям рыночной экономической системы к организации. Переход к рыночной экономике предполагает становление динамичной демократической модели социального управления, что говорит о необходимости развития новых систем организационного управления.

  1. Ротация персонала.
    Ротация — важная составляющая механизма управления организацией и карьерой сотрудников. Её суть заключается в горизонтальных передвижениях персонала для улучшения квалификации работника, его профессиональной категории.
    Ротация сотрудников определенного уровня образования и воспитания позволяет расширить человеческий потенциал без существенных материальных затрат, предотвращает ошибочные решения, связанные с бездействием работников на службе, предотвращает развитие конфликтов в команде. Кроме того, этот метод позволяет проверить результат от способов улучшить эффективность производства и от выбранных методов управления.
    Не стоит путать ротацию с обычным механическим движением персонала, направленным на предотвращение незаконной деятельности персонала, предотвращение коррупции, «восстановление кадровой ситуации» в организации и т.д. Ротация, на первый взгляд, обещает простое и быстрое решение возникающих вопросов: нам нужно только вывести из команды не вписывающихся работников и трудовой процесс войдет в нормальное русло. Однако практика показывает, что чрезмерная зависимость от эффективности таких решений не может привести к стабилизации коллектива, уменьшению текучести кадров и локализации негативных явлений. В сущности ротация и направлена на повышение уровня профессионализма, а не на искоренение негативных тенденций в команде.
    Смысл ротации заключается в том, что [29, с. 184]:
    1) работник испытывает удовлетворение от новой должности, новые функции, новые задачи, достижения новых целей и результатов, то есть, развивает свою собственную карьеру;
    2) есть чувство общности среди сотрудников всей компании, увеличивается их готовность сотрудничать, работать в команде.
    Организация получает следующие преимущества:
  • мотивированные сотрудники, что увеличивает производительность и снижает текучесть кадров;
  • умение планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
  • может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональной подготовке;
  • имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных и мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
    Существуют следующие положительные особенности ротации [19, с. 31]:
    • снижение текучести кадров;
    • наибольшее количество нововведений со стороны сотрудников;
    • большая преданность организации, как следствие, снижение утечки информации, коммерческих и иных тайн;
    • снижение уровня стресса, вызванного однообразием, «обычной» деятельностью;
    • взаимозаменяемость работников в случае болезни, отпуска или других ситуаций нестабильности персонала;
    • на «рабочих» позициях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижение производственного травматизма, рабочие становятся более внимательными и осторожными;
    • устраняется чувство несправедливости вызванное тем, что некоторые люди должны делать более напряженную работу, другие – меньшую и более прибыльную;
    • повышение мотивации, удовлетворенности от труда;
    • в случае с «рокировкой», «пара» общается друг с другом по вопросам, связанным с работой, отношения между ними улучшаются, и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом, любые ротационные мероприятия совершенствуют связи между людьми;
    • передача опытными работниками (специалистами) и руководителями их опыта и знаний молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных методов труда организаций;
    • если работник пройдет через все должности в своем ведомстве (отделе), он обнаруживает у себя ответственность за все проблемы, стоящие перед отделом — для достижения необходимого уровня качества и количества труда, снижение издержек производства, а также роста уровня безопасности;
    • в случае возникновения конфликта или угрозы его можно «избежать» или предотвратить с помощью грамотно произведенной перестановки;
    • сотрудники имеют возможность сравнить свои позиции, администрация организации имеет возможность сравнить производительность людей, качество работы и т.д.
    • сокращение количества «тупиковых» позиций для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
    • если движения осуществляются официально, систематически на основе существующей схемы, то у людей есть ощущение, что о них заботятся, происходит снижение степени отчуждения между работниками и руководством, улучшение социально-психологического климата в организации;
    • ротация является хорошим методом обучения сотрудников на работе и т.д.
    Недостатками ротации являются [19, с. 31]:
    • падение производительности из-за большого времени адаптации персонала к новым должностям;
    • требует значительных ресурсов, чтобы обучить людей удаленно, а также для реализации системы перемещений;
    • неверное движение может привести к конфликтам;
    • никто не будет знать вашу деятельность так тщательно, как в ситуации отсутствия перемещений;
    • появление «кумовства» в решении деловых вопросов;
    • при реализации программы ротации могут возникнуть проблемы, вызванные неспособностью людей, занимающих «хорошие» места, перейти к «плохим», и т.д.
    Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям работника и компании. Менеджер может безболезненно осуществить замены ненадежных в плане доходности работников своей компании, обновить работников предприятия, правильно распределить небольшие группы, оставаясь чрезвычайно открытым для команды. Таким образом, действующий глава изучает потенциал своих подчиненных, устанавливает критерии оценки их работы, которые подразумевают условия для продвижения по службе, формирует резервы персонала. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать заставить новую команду оценить свою способность адаптироваться.
  1. Мотивация и стимулирование персонала.
    Мотивация труда — это побуждение работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. [13, с. 90]
    Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
  • теории содержания;
  • теории процесса.
    Первые сосредоточились на изучении и объяснения того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые пытаются объяснить процесс мотивации, который происходит внутри человека.
    Стимул — внешняя мотивация, но она будет действовать только тогда, когда работник будет вызывать соответствующие внутренние мотивы. Этот мотив основывается на соответствии предлагаемых средств стимулирования, внутренних потребностей, интересов личности. [13, с. 109]
    Стимулирование труда — способ управления поведением персонала, состоящий в значимом влиянии на поведение персонала через влияние на условия его жизни, используя мотивы движущие его деятельностью. В широком смысле, это совокупность требований и соответствующая система поощрений и наказаний. Этим является внешняя трудовая ситуация, мотивация, элемент, влияющий на поведение человека, материальное стимулирование. Основа стимула — это взаимодействие внешних условий и внутренних характеристик личности.
    Мотив и стимул — это параллельные и взаимосвязанные этапы одного процесса мотивации работника. В то время как стимул играет ненасильственную и образовательную роль по отношению к активизации сотрудника, поощряя его инициативу, чтобы найти пути для улучшения производительности труда и развития новых специальностей, повысить мастерство и профессионализм, он же и обеспечивает реализацию мотива, но и обогащает и разрабатывает мотивационные установки.
    Мотивация бывает [13, с. 128 ]:
  1. Материальная, которая представляет собой набор форм и методов в обеспечении и улучшении материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Мы различаем:
    а) материальное денежно-кредитное стимулирование, которое регулирует поведение человека за счет использования различных денежных поощрений и наказаний;
    б) существенные неденежные стимулы, основанные на использовании тех товаров, которые невозможно приобрести за деньги (разрешения, лечение, транспорт и т.д.)
  2. Нефинансовые стимулы, которые включают:
    а) моральные стимулы, регулирующие поведение сотрудников за счет использования предметов и явлений, специально предназначенных для общественного признания работника и помогающих улучшить свой имидж (вручение наград, вымпелы, размещение фотографий на доске почета, общественное продвижение);
    б) поощряющие в свободное время для изменения поведения сотрудника, основанные на времени его занятости (за дополнительный выход, выбор отпуска в удобное для сотрудников время, за счет уменьшения продолжительности рабочего дня в связи с увеличением производительности труда, и т.д. );
    в) организационные (трудовые) стимулы регуляции поведения человека на основе измерения его удовлетворения от работы, что предполагает наличие творческих элементов в его работе, возможность участия в управлении, продвижении, творческой деятельности.
    Управление качеством трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы[22, с. 140]:
    • Профессиональная ориентация;
    • Адаптация в коллективе;
    • Оценка производственной деятельности;
    • Использование системы вознаграждений;
    • Профессиональная подготовка и обучение;
    • Продвижение по службе.
    Подготовка персонала — это обучение навыкам, позволяющим повысить производительность труда работника в процессе последовательного совершенствования профессиональных знаний, навыков и умений. В практике строительных организаций сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне рабочего места.
    Таким образом, качество персонала — это совокупность человеческих характеристик, проявляющихся в процессе труда и включают квалификацию и личные качества работника и состояние здоровья, умственные (интеллектуальные) способности, способность адаптироваться, гибкость, мобильность, мотивированность, инновационность, профессиональной пригодности, нравственность и т.п.. От уровня качества, материального и культурного благосостояния персонала, высоких профессионально-квалификационных и ценностно-жизненных ее характеристик решающей степени зависит продуктивность использования материальных, технических и людских ресурсов.
    Высокий уровень развития современных технологий ведет к вытеснению из процесса производства низкоквалифицированных работников и носителей устаревших профессий, вызывает необходимость найма адаптированного к требованиям современных технологий персонала, достаточно гибко реагирует на профессиональные изменения. С одной стороны, существенно меняются требования к работнику, профессионально-квалификационная и отраслевая структура занятых. С другой — возрастает роль и значение работников в обеспечении эффективности производства, в то же время повышение качества персонала, работающего в компании – задача сложная и многогранная.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕЛИКОУСТЮГСКАЯ»

2.1 Организационно – экономическая характеристика ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»

ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» берет свое начало с 1929 года. На базе совхозов в 1960 году по решению Вологодского облисполкома была создана птицефабрика » Великоустюгская «. С 28 марта 1996 г. было создано открытое акционерное общество «Птицефабрика » Великоустюгская «. В 2006 году по решению акционеров ОАО «Птицефабрика «Великоустюгская» была реорганизована в ЗАО «Птицефабрика «Великоустюгская».
ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую полное фирменное наименование и указание на место нахождения предприятия, расчетные и иные банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
ЗАО является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему при создании, а также в оплату акций.
Местонахождение предприятия – Вологодская область, Великоустюгский район, д. Коробейниково.
Имея своей целью получение прибыли, ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие трудового коллектива.
Птицефабрика расположена в пригородной зоне г. Великий Устюг, что определяет размер земельных угодий. Земля предприятия, главным образом, является базой, на которой она была построена, и дополнительно к этому было выделено определенное количество земли для подсобных промышленных хозяйств, а также для производства отдельных видов кормов.
Вологодская область находится в зоне северного пояса со значительным количеством смешанных лесов и достаточным увлажнением. Большие колебания температур, сильно затрудняют эксплуатацию автотранспорта. Паводковые ситуации бывают достаточно редко. В целом Вологодскую область можно отнести к достаточно благоприятной для нормальной работы автотранспорта, при создании достаточных условий.
Средняя температура местности в зимнее время: -20 С, в летнее: +18 С;
Среднегодовая температура: +2 С;
Абсолютный минимум: — 52 С;
Абсолютный максимум: +39 С;
Годовое количество осадков: 576 мм.
Организационная структура ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» представлена на рис 2.1.

Рис 2.1 — Организационная структура ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»

Органами управления ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров (Наблюдательный Совет) и Генеральный директор общества (единоличный исполнительный орган). Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО является Ревизионная комиссия (Ревизор).
Совет директоров, Ревизионная комиссия и Генеральный директор, который без доверенности представляет интересы предприятия, совершает сделки от имени ОАО, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, назначаются (избираются) Общим собранием акционеров.
Основное направление деятельности ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» — яичное, т.е. производство куриного яйца. Основное производство предприятия разбито на две основные зоны: зона выращивания и промышленная зона. В состав зоны выращивания входят два птичника (средняя разовая вместимость каждого по 30 тыс. голов цыплят). Установлено в этих птичниках оборудование КБУ – 3 (3-х ярусные батареи клеточного содержания). Поступает три – четыре партии цыплят в год на каждый птичник. Суточных цыплят завозят с племптицезавода «Можайское» г.Вологда. Обслуживанием птичников зоны выращивания цыплят занимаются 4 человека. В состав промышленной зоны входят 6 птичников (средняя разовая вместимость каждого по 26 тыс. птицемест). Оборудование на этих птичниках 2-х ярусное, клеточные батареи — ОБН-1. Птица с выращивания переселяется в них в возрасте 105 дней по плановой цикличности, дает яйцо и содержится до возраста 15-16 месяцев, после чего идет на забой на мясо. Производство мяса убыточно для предприятия, потому что основное направление данной породы кур – яичное, а не мясное. На каждом птичнике промзоны задействовано 12 человек рабочих, работают также 2 человека подменных.
Вспомогательное производство представляют:
1) Яйцесортировочный цех — яйцо моется, сортируется по категориям (суперотборное, отборное, 1 и 2 категории, столовое, мелкое) упаковывается в коробки; здесь заняты 7 человек;
2) Убойный цех – проводятся плановые забои птицы по технологическому циклу (технологическим картам) на год, также здесь забивают птицу в связи с санитарным браком;
3) Склад готовой продукции – продукция поступает после сортировки и упаковки и хранится до реализации; здесь работают 1 кладовщик и 2 грузчика;
4) Кормосклад – бункера для хранения кормов; полнорационные готовые комбикорма приходят из г.Вологда, а уже на месте в них добавляют ракушку;
5) Вспомогательные службы: лаборатория (лабораторный контроль), ветслужба (дезинфекция, прививки), автогараж, слесарная служба, электроцех, кочегары, медпункт, охрана, разнорабочие.
Анализ размеров предприятия проведем в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ размеров ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»
№ Показатель Ед. изм. 2011 г. 2012 г. % к прошлому году
1 Стоимость валовой продукции Тыс.руб 79510,0 111575,0 140,3
2 Стоимость основных производственных фондов Тыс.руб 43120 61338 142%
3 Количество работников Чел 109 113 104%
4 Площадь земельных угодий Га 45 45 100%
5 В т.ч. с/х угодий Га 23 25 109%
6 Из них пашня Га 23 25 109%
7 Сенокосы Га — — —
8 Пастбища Га — — —
9 Поголовье птицы тыс. голов 113.6 146.1 129%
10 В.т.ч. кур-несушек тыс. голов 93.5 112.3 120%
11 Наличие тракторов Ед 6 6 100%
12 Наличие автомобилей Ед 13 12 92%
13 Энергетические мощности техники Л.с 2067 1932 93%

Анализируя таблицу 2.1 можно сделать вывод, что основные показатели работы предприятия увеличились, имеется прирост практически по каждому показателю. На увеличение показателей повлияло расширение мощностей предприятия, связанное с выходом из экономического кризиса.
На снижение показателей по автотранспорту повлияло сокращение автопарка предприятия путем списания неиспользуемой техники.
Пункты реализации основных видов продукции находятся в г. Великий Устюг и Великоустюгском районе. Это в основном торговые точки предприятий города и района. ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» также имеет свои торговые точки, через которые ведется реализация продукции. Расстояние до пунктов реализации от 4-х до 60 км. В случае реализации продукции в другие города доставка осуществляется средствами покупателей товаров или посредниками.
Проведем анализ специализации предприятия. Рассчитаем объемы производимой в 2012 году продукции в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ специализации ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» в 2012 году
№ Виды продукции Выручка, тыс. руб. % к итогу
1 Яйцо 90878.4 76%
2 Мясо курицы 20696,6 24%
3 Итого по предприятию 111575 100%

Из таблицы видно, что в удельном весе выручки преобладает выручка от продажи яиц (76%). Это говорит о том, что производство яиц на ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» развито в большей степени, чем производство куриного мяса.

2.2 Анализ трудовых ресурсов персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»

Рассмотрим оценку обеспеченности ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» трудовыми ресурсами в 2010-2012 годах.

Таблица 2.3 — Обеспеченность ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» трудовыми ресурсами за 2010 – 2012 гг.
№ п/п Категории План Факт Процент обеспеченности
2010 г.
1 Среднесписочная численность персонала, чел. 500 480 96
В том числе:
2 Руководители 35 34 97
3 Специалисты 25 20 80
4 Служащие 40 36 90
5 Другие работники 400 390 98
2011 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. 521 491 94
Продолжение табл. 2.3
В том числе:
Руководители 36 35 97
Специалисты 45 30 67
Служащие 40 36 90
Другие работники 400 390 98
2012 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. 530 503 95
В том числе:
Руководители 35 33 94
Специалисты 35 34 97
Служащие 40 36 90
Другие работники 420 400 95

Из таблицы 2.3 видно, что за период 2010 – 2012 гг. фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается несущественная нехватка работников.
Представим данные показатели на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 – Обеспеченность предприятия персоналом в 2010-2012 годы

На предприятии большую часть персонала составляют женщины, что представлено в таблице 2.4 и на рисунке 2.3.

Таблица 2.4 — Распределение персонала по полу
№ п/п Пол Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2010 2011 2012 2010 2011 2012
1 Женщины 336 344 352 70 70 70
2 Мужчины 144 147 151 30 30 30
Итого: 480 491 503 100 100 100

Из таблицы видно, что за период 2010 – 2012 гг. на предприятии число работников-женщин преобладает над числом работников-мужчин.

Рис. 2.3 — Распределение персонала по полу

Таблица 2.5 — Распределение персонала на предприятии по возрасту в 2010 – 2012 гг.
№ п/п Возрастные группы персонала, лет Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2010 2011 2012 2010 2011 2012
1 До 30 86 93 101 18 19 20
2 31-40 158 167 176 33 34 35
3 41-50 125 123 126 26 25 25
4 51-60 91 93 86 19 19 17
5 Старше 60 19 15 15 4 3 3
Итого: 480 491 503 100 100 100
По данным таблицы можно отметить, что на птицефабрике наибольший процент персонала имеет возраст от 31 до 40 лет. Удельный вес работников от 41 года и старше в 2010-2012 годах снижается, что говорит об омоложении персонала предприятия.
Структуру персонала по возрасту можно представить на диаграмме (рис. 2.4).

Рис. 2.4 — Структура персонала по возрасту

Таблица 2.6 — Распределение персонала по трудовому стажу в 2010 – 2012 гг.
№ п/п Стаж работы на предприятии, лет Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2010 2011 2012 2010 2011 2012
1 До 3 72 88 101 15 18 20
2 3-5 192 187 186 40 38 37
3 6-10 96 113 126 20 23 25
4 Более 10 120 103 91 25 21 18
Итого: 476 480 491 503 100 100

Анализируя таблицу 2.6 можно сказать, что большая часть рабочих имеет стаж работы на предприятии от 3 до 5 лет включительно. Это связано с тем, что в 2007-2008 годах проходило расширение производства и проводился значительный набор новых сотрудников.
В то же время ежегодно растет удельный вес работников с низким стажем работы (до 3 лет), что видно на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 — Распределение персонала по трудовому стажу

Эффективное управление персоналом организации невозможно без отработанной системы информации, которая должна давать исчерпывающие сведения о работниках, служить исходной базой для их расстановки, перемещения и наиболее эффективного использования.
Поэтому кадровая служба регулярно собирает различные данные о состоянии персонала организации и проводит их детальный анализ. Такие данные получили название «статистика человеческих ресурсов». В ней содержится информация о различных сторонах управления персоналом – производительность, издержки на рабочую силу, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др. Каждая организация использует собственные показатели, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов.
Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.
Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5-7% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.
Для характеристики движения персонала птицефабрики рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1.Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала.

  1. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.
  2. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается, как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.
  3. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия.
    Данные о движении персонала ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Движение персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»
№ п/п Показатели движения персонала Численность сотрудников, чел.
2010 2011 2012
1 Численность персонала на начало года, чел. 494 480 491
Принято на работу:

  • -всего 51 61 68
    Выбыло:
  • -всего 65 50 64
  • по собственному желанию 34 31 39
    Продолжение табл. 2.7
  • по инициативе администрации (сокращение) 31 19 25
    2 Численность персонала на конец года, чел. 480 491 503
    3 Число работников, проработавших весь год, чел. 378 369 359
    4 Коэффициент оборота по приему работников, % — Кпр 10.5 12.6 13.7
    5 Коэффициент оборота по выбытию сотрудников, % — Кв 13.3 10.3 12.9
    6 Коэффициент текучести кадров,%– Ктк 7.0 6.4 7.8
    7 Коэффициент постоянства кадров, % –Кп 77.6 76.0 72.2

Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии отличается высокими коэффициентами по приему и по выбытию сотрудников, при всем при этом коэффициент текучести кадров растет и в 2012 году составляет 7,8%, а коэффициент постоянства кадров ежегодно снижается.
Проведем сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
Наименование затрат Внешние источники Внутренние источники
Затраты по организации поиска кандидатов, руб 5000 10
Затраты на заработную плату, руб. 9000 7500
Затраты на кадровое агентство, руб. 9000 0
Всего затрат 23000 7510

Как показывают данные таблицы, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить.
Анализ трудовых ресурсов ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» выявил следующие проблемы:

  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    Кадровый голод предприятия может быть удовлетворен за счет внутренних источников, так как, как показывает анализ, подбор персонала из внутренних источников компании позволяет существенно сэкономить.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы управления персоналом.
    2.3 Анализ мотивации персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»

Стоит отметить, что основополагающие принципы формирования и руководства мотивацией в учреждении зависит от типа отношений между руководством и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель – сотрудник», сложившийся в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская».
На основании собственных наблюдений, можно сделать вывод, что на предприятии сформировался такой тип взаимоотношений между управляющим звеном и подчиненными, при котором присутствует уважение и доверие к руководящему звену со стороны персонала. Однако основные решения являются сферой ответственности высшего звена управления, хотя и нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху — вниз, и обратно – по уровням иерархии. Взаимодействия между руководящим звеном и персоналом птицефабрики характеризуются значительной интенсивностью и высоким уровнем доверия и уважения.
На птицефабрике присутствует детальная регламентация норм поведения персонала при работе. К примеру, сотрудник обязан проявлять профессиональную компетентность, желание непрерывно увеличивать свое профессиональное мастерство.
Следовательно, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», независимо от сложившейся ситуации, настоящих необходимостей и мотивировки работника.
Из числа иных норм:

  • личностные интересы и ориентации, негативно сказывающиеся на работе, не допускаются,
  • отношения с сотрудниками строятся в основном на базе совместной работы и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и прочих нормативных актов, собственных должностных прямых обязанностей предъявляется высочайшая требовательность к себе и иным,
  • нормой делового общения с сотрудниками, руководителями считается воспитанное общение на «Вы», по фамилии, отчеству,
  • в разговоре с клиентами сотрудник действует в пределах собственной зоны ответственности и должностных обязанностей точно согласно с законами и правилами, при всем при этом в решении, в том числе и самых трудоемких задач показывает выдержку и такт,
  • не допускаются возмутительные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к сослуживцам, посетителям, клиентам,
  • любой руководитель считает собственным долгом быть образцом соблюдения норм служебной этики»,
  • сотрудник ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные отличительные черты одежды и макияжа,
  • сотрудник стремится ограничить курение в рабочее время,
  • сотрудник удерживается от всех поступков, подрывающих авторитет организации,
  • категорически удерживается от роли в преступном либо безнравственном деле и делает все возможное, чтоб не разрешить его и т. д.
    Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» сотрудников.
    Эта система общепризнанных норм одобряет совместную направленность управляющего звена на бюрократическую систему ценностей (таблица 2.9), на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Таблица 2.9 — Факторы и принципы бюрократической системы ценностей
Субъекты бюрократической системы ценностей Принципы бюрократизации Факторы бюрократической системы ценностей
Управляющая подсистема организации Целеполагание организации важнее ценности человеческих отношений;
Необходимо детально регламентировать поведение;
Приоритет контроля и санкций Наличие опыта и традиций;
Санкционирование общественным и индивидуальным мнением.

Таким образом, принципы бюрократической системы ценностей:

  • Наиболее важные человеческие отношения формируются и реализуются в достижении целей организации;
  • Повышение эффективности взаимодействия с более рациональными, логическими правилами поведения;
  • Человеческие отношения более эффективно мотивированы четко определенным руководством и контролем, а также соответствующими санкциями.
    Каждому из сотрудников может быть выплачена премия в определенном количестве в зависимости от основания награждения сотрудников. Основанием для вознаграждения являются:
  • Юбилеи, праздники, даты;
  • Безупречная с разных точек зрения работа (без выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).
    Формы поощрения сотрудников включают в себя:
  • Финансовые стимулы;
  • Почетная грамота, награда;
  • Выражение признательности;
  • Награждение государственными наградами Российской Федерации;
  • Выдача премии.
    Финансовая мотивация предназначена для удовлетворения таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «приличной» заработной платы и т.д.
    Дополнительные мотивационные факторы в организации:
  • выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),
  • выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,
  • дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.
    В качестве стимуляции сотрудников ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий.
    Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.
    Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность сотрудников в экономической деятельности организации.
    Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.
    Система мотивации, задействованная в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» включает также и дополнительные мотивационные факторы:
  • перспективы по повышению квалификации (включая конкретные меры);
  • перспективы возрастания ответственности посредством продвижения по службе.
    Рассмотрим подробнее данные факторы.
    Повышение квалификации является важным элементом формирования и руководства системы мотивации в организации, поскольку повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.
    К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку (если она используется) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Помимо того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и рабочих, на развитие ими профессиональных навыков.
    Переподготовка и повышение квалификации — это самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности сотрудников.
    Обучение специалистов и рабочих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время позволяет получать определенные знания и навыки.
    Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Помимо того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе интерактивные, обмен опытом и др.
    Естественно, что прохождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации как:
  • один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),
  • получение дополнительного и необходимого знания,
  • «быть на хорошем счету у руководителя»,
  • получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.
    Местом проведения обучения в основном является г. Вологда. Длительность повышения квалификации составляет 10 – 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3 – 4 человек.
    При прохождении курсов повышения квалификации важное значение для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. При принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом.
    За сотрудниками сохраняется средний заработок по занимаемой должности на период подготовки и повышения квалификации.
    В стаж работы также зачитывается период повышения квалификации и переподготовки.
    Для улучшения качества работы ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» обязано использовать результаты обучения на практике.
    По моему мнению, недостатком системы мотивации персонала на предприятии является отсутствие учета многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.
    Проблемой руководства мотивацией в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого отделу кадров необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.
    Для исследования мнения сотрудников о существующей системе управления было предпринято анкетирование с целью выявления удовлетворенности существующей системой мотивации. В нем приняли участие 48 сотрудников.
    При анкетировании была использована анкета, приведенная в Приложении 2.
    Рассмотрим результаты анкетирования. Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы – 12 человек (25%);
  • выполнение работы на свое усмотрение – 36 человек (75%).
    Как видно из представленных выше данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.
    Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность – 4 человека (8%);
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных – 44 человека (92%).
    Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.
    Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:
  • низкие стандарты качества или производительности – 8 человек (16%);
  • высокие стандарты – 40 человек (84%).
    Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников администрации.
    По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:
  • упор на наказания и меры административного воздействия – 4 человека (8%);
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг – 44 человека (92%).
    Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.
    Качество управления на птицефабрике опрошенные оценили так:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе – 1 человек (2%);
  • организация работает «как часы» – 47 человек (98%).
    Опрошенные оценили качество управления достаточно высоко. Почти все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.
    Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка – 40 человек (84%);
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки – 8 человек (16%).
    Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Большинство опрошенных оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако возможность поддержки в трудной ситуации не отмечена большинством.
    Степень доверия руководству, согласно результатам опроса, выглядит так:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям – 8 человек (16%);
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям – 40 человек (84%).
    Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.
    Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей.
    Руководство птицефабрики закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:
  • материальное стимулирование – 40 человек (84%);
  • организация корпоративных мероприятий – 32 человека (67%);
  • меры социального обеспечения сотрудников – 9 человек (16%);
  • организация профессионального развития специалистов – 11 человек (25%).
    В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий, таких как доска почета. Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.
    Итак, результаты анкетирования показали, что уровень удовлетворенности существующей системой управления и мотивации на птицефабрике довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:
  • недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
  • низкий уровень социального обеспечения сотрудников фабрики их профессионального развития;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).

2.4 Анализ системы аттестации персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»

Персонал ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» вынужден постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация проводится как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя).
Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников. При этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств фабрики.
Выбор критериев для аттестации зависит от целей оценки персонала и требований, которые ставятся перед аттестацией. В зависимости от цели проведения аттестации различают:

  • плановую (очередную) аттестацию;
  • внеплановую аттестацию, в том числе повторную и аттестацию для карьерного продвижения (внутри одного подразделения или перевода в другое подразделение).
    Плановая (очередная) аттестация работников птицефабрики проводится 1 раз в 3 года. Аттестация работников может проводиться по инициативе функционального руководителя чаще, чем 1 раз в 3 года, но не чаще 1 раза в год.
    Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская».
    Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график.
    Процесс аттестации на птицефабрике можно схематично представить на рисунке 2.6.

Рис. 2.6 – Схема процесса аттестации в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»

Рассмотрим процесс аттестации сотрудников птицефабрики:
1) Отдел кадров формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования директору фабрики и в профсоюзную организацию.
2) По предоставлению отдела кадров после согласования профсоюзной организацией директор издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.
3) Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации сотрудник отдела кадров, ответственный за проведение аттестации доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.
4) На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

  • отчет аттестуемого сотрудника — предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;
  • производственная характеристика — готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом;
    5) Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.
    6) Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.
    В состав аттестационной комиссии включаются: представитель отдела кадров, профсоюзной организации, непосредственный руководитель руководителем аттестуемого сотрудника, эксперты по направлениям деятельности.
    В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии.
    7) Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.
    Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.
    8) По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:
  • соответствует занимаемой должности;
  • соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;
  • не соответствует занимаемой должности.
    Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством. Результаты аттестации оформляются аттестационным листом и протоколом заседания аттестационной комиссии.
    Решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в сроки, установленные ТК РФ. После проведения аттестации работников руководитель ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» издает приказ, которым утверждает разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряет положительно аттестованных работников.
    В случае если Комиссией принято решение о несоответствии квалификации работника занимаемой должности, то работодатель вправе:
  • предоставить работнику возможность повысить квалификацию,
  • предложить работнику другую работу (как вакантную должность или работу, соответствующую его квалификации, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнить с учетом состояния здоровья),
  • при отсутствии других должностей расторгнуть договор с работником по п.3 ст.81 ТК РФ.
    Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной Комиссии, связанные с увольнением или переводом работников, признанными несоответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.
    По моему мнению, в системе аттестации на птицефабрике присутствуют следующие недостатки:
  • сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;
  • оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.
    Результаты деловой оценки работников ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» используются при решении следующих задач:
  • оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
  • выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
  • сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала — для выявления «лишних» сотрудников»);
  • разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
  • разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
    Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.
    Однако на практике в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская», как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки.
    На предприятии аттестация проводится формально. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.
    На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность предприятия в целом. Поэтому, чтобы придать системе деловой оценки персонала значимости и избавить ее от формализма следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам — планировать свою карьеру и служебный рост внутри предприятия.
    Сотрудники птицефабрики относятся к формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в организации, вследствие чего возникает недовольство персонала руководством в частности и организацией в целом.

2.5 Система ротации персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»

Ротация персонала на предприятии проводится в соответствии с положением о найме, перемещении и увольнении персонала (Приложение 1).
Ротация персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» осуществляется с целью:
1) расширения сферы деятельности компании
2) привлечения новых идей
3) повышения универсальности сотрудников
4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
6) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями
7) увеличения нововведений
8) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
9) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
Можно выделить следующие виды, которые используются в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»:

  • Ротация как обновление состава подразделения, команды. Ставится задача обеспечения подразделения, проекта, бизнеса подготовленными кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач.
  • Вертикальная ротация «вниз». Иногда руководителя переводят на более низкий уровень менеджмента, чтобы он «окунулся в гущу событий», изучил опыт работы нижнего звена организации. После приобретения (или обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.
  • Ротация как замещение. В некоторых компаниях назначают дублеров руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды замещают сотрудник.
    Схема видов ротации, применяемых в птицефабрике, представлена на рисунке 2.7.

Рис. 2.7 — Схема видов ротации, применяемых в птицефабрике

Управляющий ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» использует вертикальную и горизонтальную ротацию персонала. Благодаря вертикальной ротации освобождается рабочее место перемещаемого сотрудника.
В частности, в результате ухода сотрудницы в декретный отпуск появилась (незанятая) должность начальника производственно-технического отдела. Вакансия была предложена инженеру подразделения. Такое постановление было обусловлено тем, что специфика предприятия предполагает длительную подготовку и адаптацию новичка. В то время как набранный опыт в рамках одного отдела позволяет распределять на руководящие позиции сотрудников из этого подразделения. К тому же значительно дешевле заполнить вакансию из числа своих работников, чем прибегать к услугам кадровых агентств.
С целью повышения мотивации сотрудников, а также с целью снижения текучести кадров на птицефабрике была разработана программа ротации персонала.
В ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» при создании программы ротации были собраны данные по трем направлениям:

  • об исполнителях (круг интересов, данные, мотивация сотрудников);
  • о работе (проекты, задачи организации);
  • об информационном обеспечении управления (принятая практика перемещения сотрудников, направление их на определенные должности и виды работ).
    Сбор таких сведений позволил организовать внутриорганизационный «рынок труда» и произвести открытые конкурсы исполнителей определенных работ, а также наметить возможные передвижения сотрудников на предприятии.
    Проектирование ротации кадров в птицефабрике содержит следующие этапы:
  1. Анализ работы сотрудников в целом. Критерии оценки формируются так, чтоб эталонные запросы по каждому из них основывались на характеристиках уже работающих в организации сотрудников, на совесть справляющихся со своими обязанностями.
  2. Анализ работы новых сотрудников. При оценке персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» применяется систёмный подход, охватывающий индивидуальные социально-психологические качества специалиста и его профессионально-квалификационные особенности, важные для соответствующего вида деятельности.
  3. Доведение результатов оценки до конкретных лиц с целью принятия ими самостоятельных решений, касающихся устранения недостатков, сдерживающих выявление профессиональных возможностей или усиления положительных деловых качеств, позволяющих увеличить производительность работы.
  4. Проведение ротации исходя из полученных результатов.
    Длительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Длительность ротации не может образовывать, как правило, меньше четырех недель.
    Программа ротации включает в себя следующие этапы:
  • составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
  • изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;
  • собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;
  • приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;
  • составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре предприятия;
  • рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;
  • собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем директора по персоналу, при участии начальника отдела кадров, руководителей структурных подразделений, в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.
    Такая программа позволяет реализовать маркетинговый подход к управлению персоналом, в рамках которого появляется возможность ориентировать сотрудников на совмещение своих интересов с потребностями организации.
    Так, например, в рамках одного отдела выделяются должности, по которым предполагается последовательное перемещение: техник отдела — инженер 2-й категории — инженер 1-й категории — ведущий специалист — заместитель начальника отдела — начальник отдела.
    Такая карьерная лестница отражается в соответствующих документах, где четко описывается, на основании каких условий (стаж и опыт работы, образование, дополнительное обучение, участие и разработка новых проектов) происходит перемещение специалиста.
    Например, техник отдела, имея среднее специальное образование, может вырасти до инженера только после получения высшего образования при окончании профилирующего вуза. А ведущего специалиста можно выдвинуть из числа инженерного состава, учитывая при этом участие в разработке и выполнении проектов, или после получения дополнительно образования.
    Руководство птицефабрики, как правило, предлагает пройти соответствующую подготовку, в т. ч. повысить квалификацию наиболее перспективным сотрудникам организации.
    Например, инженер зооцеха был выдвинут на должность ведущего специалиста данного подразделения. Руководство предложило специалисту пройти обучение на курсах по повышению квалификации на базе одного из профильных вузов. После окончания курсов и получения диплома о дополнительном образовании приказ о переводе инженера на руководящую должность был подписан.
    Таким образом, «выращивая» сотрудника в недрах своего предприятия, работодатель избегает риска финансовых, информационных и множества других потерь. Стимулируя карьерный рост своих сотрудников, организация в целом стабилизирует свою деятельность.
    Что касается рабочего персонала, руководство ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» постоянно отслеживает кадровый состав компании с целью выявления перспективных работников. После окончания средних учебных заведений им предлагаются должности мастеров или начальников участков, наиболее ответственных назначают специалистами. Рабочие, заочно оканчивающие профильные институты, могут претендовать на высшие должности.
    Например, специалист технического отдела заочно обучался в университете с целью получения высшего технического образования. После окончания третьего курса института ему была предложена должность мастера участка, стаж и опыт работы, а также неоконченное высшее образование позволили ему занимать соответствующую должность.
    Другой работник, находясь в должности бригадира участка и отработав в этой должности более 5 лет, представил в отдел кадров диплом об окончании профильного вуза. После собеседования руководство приняло решение назначить его производителем работ.
    Конечно, нельзя наверняка сказать, что лучше — «выращивать» своих или надеяться на прилив свежих сил из внешних ресурсов. Например, замена сотрудников высшего звена далеко не всегда помогает компании в один момент решить все проблемы.
    В ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» используется на практике и горизонтальная ротация.
    Специалисты отдела кадров выявили, что причинами увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.
    Среди причин увольнения называют и усталость от того, что в организации нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятельности. Человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и «интерес», поиск новизны.
    Задача отдела кадров — вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию.
    Редко когда сотрудники готовы работать в цеху «от звонка до звонка» и при этом не испытывать удовлетворения от приносимой своим трудом пользы.
    Например, секретарь центрального офиса отработала на должности более полутора лет. Без отрыва от работы окончила заочное отделение экономического вуза и претендовала на позицию специалиста экономического отдела. Но, учитывая отсутствие вакансии в данном подразделении, начальство предложило временно поработать специалистом финансового отдела. Поначалу сотрудница восприняла предложение с осторожностью, но через месяц работы руководство отдела отметило положительный результат проведенной ротации. Работник тоже остался доволен, так как появились перспективы приобретения новых знаний, навыков и, соответственно, перспективы карьерного роста в будущем.
    Бывает и так, когда сотрудник после неудачной работы в одном подразделении переходит в другое и при схожих условиях и обстоятельствах на новой должности добивается быстрого карьерного роста и приносит Большую пользу организации своей эффективной работой.
    Например, инженеру отдела технического контроля была предложена аналогичная позиция в производственном отделе, где работа имеет иной характер. Вовремя были подмечены его способности к более подвижной работе, основанной на общении с людьми и перемене видов деятельности. В итоге вакансия была закрыта без дополнительных вложений, обучение сотрудника новым знаниям и навыкам происходило в привычных для него условиях, без адаптации, необходимой новичкам.
    Таким образом, горизонтальная ротация в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» приводит в перспективе к продвижению работника, желанию обучаться и получать новые знания, что в конечном итоге отражается на развитии предприятия в целом.
    Специалистам отдела кадров ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» приходится отслеживать все проявления способностей сотрудников, наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. На фабрике эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
    Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.
    Анализ системы управления качеством персонала ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» выявил следующие проблемы:
  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров;
  • недостатком системы мотивации персонала на предприятии является отсутствие учета многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования;
  • на предприятии проводится формальная аттестация. Такая аттестация не дает объективной оценки.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы управления качеством персонала.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕЛИКОУСТЮГСКАЯ»

3.1 Мероприятия и механизмы, направленные на совершенствование системы мотивации в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская»

Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Разработаем конкретные мероприятия по их реализации:
1) Планирование карьеры;
2) Внедрение системы рейтингов;
3) Улучшение условий труда и психологического климата.
Рассмотрим эти мероприятия более подробно.

  1. Планирование карьеры как способ повышения мотивации персонала.
    Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:
    • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
    • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов птицефабрики, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
    • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
    • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
    • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
    • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
    • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
    Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерных программ.
    Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов на всех уровнях иерархии системы управления ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
    Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.
    Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – специалисты, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней управления: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
    Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом птицефабрики в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
    Механизм управления карьерой в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» должен включать совокупность организационно – административных, социально – психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
    В рамках этого механизма должны использоваться следующие инструменты:
  • фиксирование условий, требований к развитию и продвижению специалистов в должностных инструкциях;
  • создание организационной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм;
  • материальное и денежное стимулирование карьерного движения.
    Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» должен проходить в несколько этапов (рис. 3.1).

Рис. 3.1 – Этапы процесса планирования карьеры

1) Первый этап – момент поступления на службу. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
2) Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех должностей, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
3) Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.
На третьем этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
4) Четвертым этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.
Планирование деловой карьеры в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Руководству птицефабрики необходимо помнить, что планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
  1. Внедрение системы рейтингов.
    Поскольку ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» является производственным предприятием, вопрос четкого выявления результата работы одного сотрудника или какого-либо коллектива считается требующим решения для реализации формы мотивации по результату.
    Система рейтингов представляет собой совокупность показателей эффективности работы персонала, поддающаяся сравнению по группам должностей. При этом учитывается участие в мероприятиях, проходящих в нерабочее время, опоздания, норма выполнения должностных обязанностей, инициатива.
    По каждому критерию существует система начисления баллов. Система присвоения баллов за участие в мероприятиях во внерабочее время должна устанавливаться непосредственно руководством ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская».
    Норма выполнения должностных обязанностей оценивается начальником того структурного подразделения, где занимает должность оцениваемый работник. Данная норма – не что иное, как оценка деятельности. Вычислить ее достаточно сложно, так как при точном ее исчислении потребуется расчет из общего числа представленных заданий и поручений процента тех, которые выполнены с пользой.
    Для исчисления нормы выполнения должностных обязанностей планируется использовать пятибалльную шкалу:
    «1» — большая часть функций и поручений исполнена работником отрицательно;
    «2» — процент положительно выполненных функций и поручений меньше среднего показателя за прошлые месяцы;
    «3» — положительный результат в процентном соотношении соответствует аналогичному показателю данного работника за прошлые месяцы;
    «4» — положительный результат достигнут при выполнении функций и поручений в проценте выше среднего;
    «5» — положительно выполнено 100% функций и поручений.
    «Положительно выполнено», в данном случае, означает, что работник не просто брался за работу, но довел ее до такого результата, который требовался.
    Балл ставится начальником структурного подразделения, где работает сотрудник на основании ежемесячного отчета, как и балл за проявление инициативы.
    В вопросе оценки инициативы не должно существовать четкой схемы. Балл ставится исключительно субъективно, так как инициатива возможна в различных проявлениях: проекты, предложения, идеи, действия, дополнительные обязанности. Оценить их можно исключительно по полезности для организации.
    Информация о баллах каждого работника организованно передается в отдел кадров. Для обработки данной информации и составления рейтингов должен быть выделен один из сотрудников отдела кадров.
    В задачи сотрудника по составлению системы рейтингов входит суммирование баллов по всем критериям и занесение данных в соответствующую таблицу.
    Внедрение рейтинговой системы существенно повлияло бы на психологическое состояние сотрудников. Она удовлетворяет потребность в признании. Четкие критерии начисления баллов дают гарантию справедливости общей оценки, и, как следствие, служат подтверждением работнику того, что его труд оценивается наравне с другими и не происходит ущемления его прав и влияния субъективных факторов.
    Посредством системы рейтингов руководство ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» получает наглядные материалы о сотрудниках. Легко определить наиболее активных работников. Данная система может оказаться полезной при принятии решения о соответствии человека должности, эффективности кадровой перестановки, может служить дополнительным основанием для повышения сотрудника или другого перемещения его в организации.
    Для того чтоб через систему рейтингов мотивировать работников руководством могут быть приняты различные меры поощрительно-карательного характера. В качестве наказания не могут применяться меры, влияющие на материальное вознаграждение за труд. В случае невыполнения работником средней нормы руководство может сделать соответствующий вывод о развитии карьеры данного работника. Первые позиции рейтингов должны награждаться денежной премией
    В долгосрочной перспективе при применении системы рейтингов должны наблюдаться такие положительные последствия, как постоянный контроль изменения трудовой активности сотрудников, возможность сопоставлять изменения в системе рейтингов с внешними и внутренними факторами, влияющими на мотивацию.
  2. Улучшение психологического климата.
    Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
    Организация корпоративных спортивных мероприятий является оптимальным решением проблемы улучшения условий труда и психологического климата. Ежегодные соревнования могут проводиться по различным видам спорта: футболу, теннису, плаванию, шахматам, лепке снеговиков, рыбалке, лыжам. В соревнованиях принимают участие команды, представляющие отдельные структурные подразделения. Победители будут награждаться грамотами.
    Данные мероприятия позволят сотрудникам проявить себя в других направлениях, помимо работы. Спортивные мероприятия очень укрепляют корпоративный дух, способствуют снятию эмоционального напряжения, стирают грани, заданные должностной иерархией. Скорее всего, перед соревнованиями работники будут тренироваться какое-то время, т.е. начнут заниматься спортом. Люди, прежде не занимавшиеся спортом будут вынуждены выбрать для себя спортивное направление, так как это дает дополнительные возможности проявить свои качества, заработать баллы, быстрее адаптироваться в коллективе.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала

Исходя из анализа системы ротации персонала в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала:
• ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной. По результатам анализа системы ротации персонала в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» выявлено, что вертикальная ротация встречает сопротивление, однако, только комплексная программа ротации может быть по-настоящему эффективной. Поэтому руководству предприятия необходимо преодолеть сопротивление персонала, повысить важность и эффективность вертикальной ротации наряду с горизонтальной.
• уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
• применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
• доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им эффективность своей деятельности;
• выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
• соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
• чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.
Ротацию персонала на птицефабрике рекомендуется проводить:

  • один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;
  • один раз в период от 3 до 5 дет – для всех остальных категорий персонала.
    Для каждой основной должностной категории в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» должен быть определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.
    Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.
    Однако перемещать необходимо людей и этих специальностей. Существуют должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, или отдел сбыта. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других.
    В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
    Таким образом, в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» должна быть выработана система горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделом кадров во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания дипломной работы можно сделать определенные выводы.
Качество персонала — это совокупность человеческих характеристик, проявляющихся в процессе труда и включают квалификацию и личные качества работника и состояние здоровья, умственные (интеллектуальные) способности, способность адаптироваться, гибкость, мобильность, мотивированность, инновационность, профессиональной пригодности, нравственность и т.п.. От уровня качества, материального и культурного благосостояния персонала, высоких профессионально-квалификационных и ценностно-жизненных ее характеристик решающей степени зависит продуктивность использования материальных, технических и людских ресурсов.
Управление качеством персонала и кадровым потенциалом организации — процесс, управляющий качеством персонала через обеспечение его компетентности, необходимой для решения бизнес-задач, т.е. обеспечения соответствия компетентности персонала текущим и перспективным бизнес-задачам.
Основное направление деятельности ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» — яичное, т.е. производство куриного яйца.
Местонахождение предприятия – Вологодская область, Великоустюгский район, д. Коробейниково.
Пункты реализации основных видов продукции находятся в г. Великий Устюг и Великоустюгском районе. Это в основном торговые точки предприятий города и района. ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» также имеет свои торговые точки, через которые ведется реализация продукции. Расстояние до пунктов реализации от 4-х до 60 км. В случае реализации продукции в другие города доставка осуществляется средствами покупателей товаров или посредниками.
Добиться высочайшего качества продукции птицефабрике «Великоустюгская» помогает высокотехнологичное оборудование ведущих мировых производителей, грамотно организованный производственный процесс с использованием самых современных технологий, тщательный контроль на всех этапах производства.
Органами управления ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров (Наблюдательный Совет) и Генеральный директор общества (единоличный исполнительный орган). Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия является Ревизионная комиссия.
В настоящее время фабрика вошла в период структурных, технологических и организационных преобразований, направленных на повышение экономической эффективности предприятия, что позволит занимать лидирующие позиции в области.
У предприятия имеются достаточные возможности для расширения своей деятельности. На перспективу для исследуемой организации целесообразным является расширение ассортимента предлагаемой продукции.
В ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» сформировался такой тип взаимоотношений между управляющим звеном и подчиненными, при котором проявляется сдержанность в общении, а поведение регулируется жесткими нормами. В мотивации персонала это обретает свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при всем этом основная доля решений принимается правящей подсистемой. В организации реализуются основы бюрократической системы ценностей.
Анализ системы управления качеством персонала ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» выявил следующие проблемы:

  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • с каждым годом увеличивается текучесть кадров;
  • недостатком системы мотивации персонала на предприятии является отсутствие учета многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования;
  • на предприятии проводится формальная аттестация. Такая аттестация не дает объективной оценки.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы управления персоналом.
    Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента, а именно:
    1) Планирование карьеры;
    2) Внедрение системы рейтингов;
    3) Улучшение психологического климата.
    Исходя из анализа системы ротации персонала в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» рекомендуется провести следующие мероприятия по её совершенствованию:
    • ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной.
    • уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
    • применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
    • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных решений по устранению недостатков;
    • выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
    • соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
    • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
    По моему мнению, проведение вышеперечисленных мероприятий приведет к значительному повышению качества персонала ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» и позволит предприятию решить большинство кадровых проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2009. – 448с.
  2. Бирюк, А. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2012. – № 1. – с. 30-36
  3. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  4. Брэддик, У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 344 с.
  5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2009. – 480 с.
  6. Виханский, О.С. Менеджмент. — М., 2011. – 365 с.
  7. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М., 2012. – 541 с.
  8. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 428 с.
  9. Гвишиани, Д.М. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  10. Долл, О. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2011. – 358 с.
  11. Дятлов, В.А. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
  12. Егоршин, А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 522 с.
  13. Ильин, Е.П. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2007. – 394 с.
  14. Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2008. – 367 с.
  15. Котлер, Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2008. – 451 с.
  16. Магун, В. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем – Персонал. – 2007. – № 5. – с. 12-23
  17. Махов, Е. Аттестация как форма государственной оценки / Е. Махов // Служба кадров. – 2009. – № 3. – С. 57–61.
  18. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2008. – 558 с.
  19. Папонова, Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. – 2008. — № 10. – с. 31.
  20. Румянцева, З.П. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2007. –213с
  21. Сергеев, А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 414 с.
  22. Спивак, В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  23. Старобинский, Э. К. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2007. – 513 с.
  24. Стремоусова, Е. Г. Управление качеством персонала в TQM-ориентированной организации // Актуальные проблемы управления персоналом: Сборник. Выпуск 2-ой. Екатеринбург, 2008. – 602 с.
  25. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 296 с.
  26. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.
  27. Цветаев, В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2006. – № 6. – с. 30-38
  28. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2012. – 384 с.
  29. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.
  30. Щукин, В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2007. – № 3(10). – с. 15-27
  31. Якобсон, П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2007. – 433 с.

Приложение 1. Положение о найме, перемещении и увольнении персонала

Приложение 2. Анкета для изучения удовлетворенности персонала системой мотивации

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте пункт, отражающий сегодняшнее положение дел в организации.

  1. Необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы;
  • выполнение работы на свое усмотрение.
  1. Ответственность:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.
  1. Стандарты:
  • низкие стандарты качества или производительности;
  • высокие стандарты.
  1. Система стимулирования:
  • упор на наказания и меры административного воздействия;
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг.
  1. Порядок, качество управления:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;
  • организация работает как часы.
  1. Атмосфера теплоты и поддержки:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.
  1. Степень доверия руководству:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.
  1. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
  • материальное стимулирование;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • меры социального обеспечения сотрудников;
  • организация профессионального развития специалистов.

Дипломная работа

Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

«_»______________20г.

____ _____________
подпись (Ф.И.О.)

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov