Диплом Анализ конкурентоспособности и разработка предложений по ее повышению

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 7
1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия 7
1.2 Основные направления повышения конкурентоспособности организации 19
1.3 Основные подходы к планированию стратегии развития предприятия 26
2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЖАСМИН» 36
2.1 Краткая характеристика предприятия 36
2.2 Оценка конкурентной среды деятельности предприятия 42
3 РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЖАСМИН» 48
3.1 Повышение конкурентоспособности путем открытия дополнительного салона 48
3.2 Усиление конкурентоспособности за счет изменения рекламной политики 49
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 57
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 59

ВВЕДЕНИЕ
Рыночная экономика связана с необходимостью повышения эффективности производства, конкурентоспособности фирмы, продукции и услуг.
Конкурентоспособность фирмы – это уровень её потенциала, обеспечивающий возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Для этого необходимо произвести полный анализ всех сторон деятельности фирмы, выявить её сильные и слабые стороны, перспективы и угрозы в дальнейшем развитии.
Анализ конкурентоспособности дает возможность вырабатывать необходимую стратегию и тактику развития фирмы, на основе которых формируется производственная программа, выявляются резервы повышения эффективности производства, предложение услуг, продажи, вложения капитала.
Активизация инвестиционного процесса и управления должны проходить по четким программам и следовать стратегии. Отбор объектов для инвестирования в развитие фирмы должен производиться по критерию наибольшей эффективности и наименьшим временным лагом. В настоящее время интенсивные вложения капитала происходят только в экономически эффективные и экологически чистые производства, гарантирующие выпуск продукции нового поколения на внутреннем и внешнем рынках.
Но прежде чем вкладывать деньги в развитие фирмы, необходимо произвести анализ её состояния, оценить её конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность.
Одними из самых главных задач фирмы является оценка стратегического состояния, производства, предложения и финансового положения, которая возможно при совокупности методов, позволяющих определить состояние дел организации в результате анализа его деятельности на конечный интервал времени.
Методики этих анализов отличаются большим разнообразием, но для них характерны следующие общие черты; оценка деятельности с позиции роста эффективности производства и предложений, определение влияния отдельных факторов на конечные результаты деятельности фирмы.
Цель работы – провести анализ конкурентоспособности предприятия и разработать рекомендации для достижения более высокого уровня конкурентоспособности.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности предприятия;
  • дать характеристику объекта исследования;
  • провести оценку конкурентоспособности фирмы;
  • разработать предложения по повышению конкурентоспособности и дальнейшему развитию объекта исследования.
    Объектом исследования выступает ателье ООО «Жасмин», оказывающее услуги по ремонту и пошиву одежды и штор.
    Предмет исследования – конкурентоспособность предприятия.
    Информационной базой исследования послужила литература и учебные пособия отечественных и зарубежных ведущих экономистов, финансовая отчетность ООО «Жасмин», статьи из периодических изданий.
    Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
    Во введении обосновывается актуальность работы, описываются ее цель и задачи, указывается предмет и объект исследования, а также информационная база исследования.
    В первой главе проводится исследование теоретических основ конкурентосопосбности.
    Во второй главе исследуется деятельность ООО «Жасмин», приводятся основные технико-экономические показатели, а также виды деятельности объекта исследования.
    В третьей главе производится анализ конкурентоспособности предприятия и разрабатываются направления ее совершенствования.
    В заключении делаются выводы по результатам работы.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия
Как показывает практика, экономика России в данный момент имеет весьма низкий уровень конкурентоспособности. Переход к рыночным отношениям характеризовался глубоким экономическим спадом производства, который обусловил катастрофическое падение конкурентоспособности экономики России на мировом рынке. Поскольку конкурентоспособность экономики России — это суммарная конкурентоспособность ее предприятий, фирм, организаций, соответственно одним из путей выхода из состояния спада может быть стимулирование роста конкурентоспособности на уровне предприятия. Огромное значение решению этой проблемы должно уделяться на предприятиях, работающих в реальном секторе экономики, т.е. промышленных предприятиях, от уровня развития которых во многом зависит решение задач повышения уровня и качества жизни населения России.
Современное экономическое развитие характеризуется ведущим значением технико-технологических факторов, являющихся главным материальным источником экономического роста. Внедрение новых технологий стало основным средством повышения эффективности производства, улучшения качества товаров и услуг, а также ключевым условием конкурентоспособности предприятий.
Однако переход к рыночным отношениям и усиленный приток на российский рынок зарубежных товаров выявил узость отечественного ассортимента промышленной продукции, неэффективность используемых технологий, а также ряд проблем, связанных с качеством и безопасностью выпускаемой продукции. Поэтому проблема насыщения отечественного рынка высококачественной и доступной по цене российской продукцией является одной из основных и непосредственно связана с необходимостью повышения технико-экономического уровня производства промышленных предприятий. Несмотря на некоторые положительные результаты, достигнутые российскими промышленными предприятиями в последние годы (внедрение высокопроизводительного и экологически безопасного оборудования, новых технологических процессов), темпы прогрессивных технико-экономических сдвигов уступают потенциально возможным. Практически повсеместно используются традиционные (иногда даже устаревшие) технологии, приводящие к накоплению значительного количества малоиспользуемых отходов от переработки различного сырья. Это не только отрицательно влияет на эффективность производственной деятельности промышленных предприятий и их конкурентоспособность, но и создает экологические проблемы. Таким образом, возникает необходимость оценки взаимодействия новых технологий с социально-экономической средой, выделение приоритетных направлений ресурсного обеспечения и альтернатив развития промышленности посредством применения методов прогнозирования ее технико-экономического развития.
Под конкурентоспособностью предприятия, на наш взгляд, можно понимать способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише.
Можно сделать вывод, что конкурентоспособность продукции является основным результатом реализации конкурентоспособности пред-приятия. Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия соотносятся как часть и целое.
Возможности предприятия конкурировать на определенном рынке непосредственно зависят от конкурентоспособности товара и совокупности социально — экономических и организационных факторов и методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы. Уровень же качественных свойств продукции зависит от уровня и степени использования составляющих потенциала предприятий. Несмотря на происходящие в экономике России процессы реформирования и реструктуризации, большинство предприятий промышленности осуществляют свою деятельность в рамках отраслевой принадлежности. Поэтому учет отраслевых особенностей зачастую позволяет предприятию создавать и удерживать конкурентные преимущества на рынке.
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение не только его сильных и слабых сторон, но и также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. В экономическом словаре понятие «фактор» трактуется следующим образом: «фактор — один из основных ресурсов производственной деятельности предприятия и экономики в целом; движущая сила экономических, производственных процессов, оказывающих влияние на результат производственной, экономической деятельности».
На наш взгляд, под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате — изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конку¬рентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы — это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Следует оговориться, что наличия самих факторов не достаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. С целью лучшего понимания факторов конкурентоспособности рассмотрим их основные классификации, существующие в современной экономической теории.
Ряд отечественных экономистов (Фатхутдинов Р., Селезнев А., Ермолов М.) к ключевым факторам рыночного успеха относят :

  • финансовое положение предприятия;
  • развитость базы для собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок предприятия и уровень расходов на них;
  • наличие передовой технологии;
  • обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
  • способность к продуктовому и ценовому маневрированию;
  • наличие сбытовой сети;
  • состояние технического обслуживания;
  • возможность кредитования;
  • действенность рекламы и средств стимулирования сбыта;
  • обеспеченность информацией, платежеспособность основных покупателей.
    А. Панов считает, что конкурентоспособность предприятия складывается из трех основных базовых факторов :
    − ресурсный — затраты ресурсов на единицу готовой продукции. По мнению автора, предприятие само способно контролировать, прежде всего, ресурсный фактор роста конкурентоспособности, поэтому повышение производительности труда, капиталоотдачи, общей эффективности производства очень важно и зависит от политики самой организации по проведению научно — исследовательских и опытно-конструкторских разработок, накоплению основного капитала, организации маркетинга, профессиональной подготовке и переподготовке кадров;
    − ценовой — уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию. Данный фактор является менее контролируемый со стороны предприятия, поскольку уровень цен в стране во многом зависит от экономической политики государства;
    − «фактор среды» — в данный фактор, по мнению автора, входят такие составляющие, как: экономическая (налоговая политика, надежность банковской системы, уровень инфляции, банковского кредита, валютного курса, внешнеторговых тарифов банковского) и политическая, обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.
    Таким образом, исходя из данной классификации факторов конкурентоспособности предприятия, предприятие не может контролировать все факторы конкурентоспособности, и поэтому активное вмешательство государства в экономические процессы в качестве действующего гаранта прав и обязанностей приобретает все более важное значение.
    Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятия было проведено в работах М. Портера. Факторы конкурентоспособности понимаются им как «одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирмы, ее структурой и конкурентами, условиями и наличием родственных или смежных предприятий отрасли и конкурирующих на рынке» (рис. 1.1).

Рис. 1.1 — Детерминанты конкурентного преимущества предприятия

Деятельность любого предприятия находится под воздействием факторов, которые возникают при замкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при закрытом взаимодействии предприятия с внешней средой при решении той же задачи. Поэтому, на наш взгляд, всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему, возможно подразделить на:

  • внешние;
  • внутренние.
    Внутренние факторы — это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. Так, по мнению П. Дойля к внутренним факторам можно отнести :
    − потенциал маркетинговых служб;
    − научно-технический потенциал;
    − производственно-технологический потенциал;
    − финансово-экономический потенциал;
    − кадровый потенциал (структура, профессионально — квалифицированный состав);
    − эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;
    − уровень материально-технического обеспечения;
    − условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;
    − уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;
    − подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;
    − эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;
    − уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;
    − уровень сервисного и гарантийного обслуживания.
    Внешние факторы — социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.
    Под внешними факторами следует понимать:
    Во-первых, меры государственного воздействия:
    − экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);
    − административного характера (разработка; совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);
    Во-вторых, основные характеристики самого рынка деятельности того предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
    В-третьих, деятельность общественных и негосударственных институтов;
    В-четвертых, деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.
    Таким образом, конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по отноше¬нию к нему факторов. Укрупненная схема факторов конкурентоспособности предприятия приведена на рис. 1.2.
    Под факторами конкурентоспособности предприятия мы понимаем те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате — уровня конкурентоспособности предпри-ятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее снижения.

Внешние факторы

Внутренние факторы
Рис. 1.2 — Схема факторов конкурентоспособности

Существует множество способов классификации факторов конкурентоспособности предприятия, использование которых зависит от целей исследования, от общей экономической ситуации, в которой они проводятся, а также от характера задач, которые предстоит решать.
Само по себе наличие факторов конкурентоспособности недостаточно для ее обеспечения. Получение конкурентного преимущества зависит от того, насколько эффективно они используются в практической деятельности предприятия.
Прежде чем приступить к рассмотрению вопроса, касающегося критериев конкурентоспособности предприятия, необходимо дать определение понятию «критерий». Итак, в современных экономических словарях под критерием понимают признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо.
Показатель — данные, по которым можно судить о развитии, ходе, состоянии чего-нибудь.
Выделяют три уровня обеспечения конкурентоспособности предприятия :
− оперативный уровень;
− тактический уровень;
− стратегический уровень.
На каждом из этих уровней обеспечения конкурентоспособности предприятия выделяются соответствующие критерии:
1) на оперативном уровне критерием конкурентоспособности предприятия является показатель конкурентоспособности продукции;
2) тактический уровень представлен таким критерием конкурентоспособности предприятия, как комплексный показатель состояния предприятия;
3) критерием конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне является рост стоимости предприятия.
В зависимости от конкретных целей анализа используются различные показатели или их сочетание, которые дают количественную и качественную оценку деятельности предприятия в области обеспечения конкурентоспособности. Оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль. Так по мнению А.П. Градова «оценка конкурентоспособности предприятия должна основываться на таких показателях, как :
– потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции;
– ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость (продуктовая дифференциация);
– набор рынков или их сегментов для каждого продукта (рыночная дифференциация);
– потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;
– перечень мер и приемов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке: создание благоприятного представления о фирме у покупателей, выпуск высококачественной и надежной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок, четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товара и услуг».
Миронов М.Г. предлагает для оценки конкурентоспособности предприятия использовать следующие показатели :
– отношение общей стоимости продаж к стоимости нереализованной продукции;
– отношение прибыли к общей стоимости продаж;
– отношение стоимости реализованной продукции к ее количеству за текущий период;
– отношение суммы продаж к сумме дебиторской задолженности;
– отношение величины сбытовых расходов к общей сумме прибыли
Уменьшение значения первого показателя свидетельствует о падении спроса на продукцию предприятия и затоваривании готовой продукцией, увеличение второго показателя говорит о повышении конкурентоспособности предприятия, третий показатель определяет, за счет какого фактора увеличились продажи — за счет роста цен либо за счет возраста¬ния объемов реализации, четвертый — показывает, какая доля реализованной продукции приобретена покупателями на основе коммерческого кредита и пятый позволяет выявить непроизводительные расходы по всей цепочке товародвижения от производителя до потребителя.
Мы попытались выделить наиболее важные критерии и показатели конкурентоспособности организации.
Первый критерий — это эффективность производственной деятельности фирмы. Оценка конкурентоспособности по данному критерию предполагает рассмотрение таких групп показателей, как:
– эффективность управления производственным процессом;
– экономичность производственных затрат;
– рациональность использований основных фондов;
– совершенство технологии изготовления товара, организацию труда производстве.
Второй критерий конкурентоспособности — финансовое состояние предприятия. Оценка финансового состояния предприятия предполагает рассмотрение показателей, объединенных в следующие группы:
1) показатели имущественного положения;
2) показатели ликвидности и платежеспособности фирмы;
3) показатели финансовой устойчивости;
4) показатели деловой активности;
5) показатели финансовых результатов деятельности предприятия.
Третий критерий конкурентоспособности — эффективность организации сбыта и продвижения товара. Данный критерий характеризуется следующими показателями:
– коэффициент затоваренности готовой продукцией;
– рентабельность продаж;
– коэффициент загрузки производственных мощностей;
– эффективность рекламы.
Четвертый критерий конкурентоспособности — конкурентоспособность продукции. При рассмотрении данного критерия используются следующие показатели:
– качество продукции;
– цена продукции;
– упаковка;
– доля на рынке.
Пятый критерий конкурентоспособности предприятия – это цена. Такой показатель, как цена продукции, во многом зависит от двух внутренних факторов:
– ценовой стратегии предприятия;
– метода ценообразования.
Шестой критерий конкурентоспособности предприятия — деловое сотрудничество с поставщиками сырья и материалов. Данный критерий характеризуется следующими показателями:
– платежеспособность поставщика;
– быстрота реакции на заказы;
– объемы поставки сырья;
– ликвидность поставщика;
– эффективность деятельности поставщика.
Анализ деятельности фирмы по повышению его конкурентоспособности предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационного, научно-технического, производственно — технологического, социального, финансово-экономического), общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности . Следует подчеркнуть, что анализ конкурентоспособности предприятия имеет много общего с анализом его хозяйственной деятельности. Дело в том, что при анализе конкурентоспособности невозможно обойтись без многих показателей, используемых при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Вместе с тем анализ конкурентоспособности имеет свои специфические черты и задачи :
– во-первых, оценка конкурентоспособности, т. е. определение показателей конкурентоспособности предприятия, является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики;
– во-вторых, изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически;
– в-третьих, оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Проблема оценки конкурентоспособности фирмы является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.
В настоящее время методология и методика проведения оценки конкурентоспособности не является достаточно разработанной и к тому же постоянно развивающейся.
В экономической литературе используется большое число методов оценки конкурентоспособности организаций, но для нашего случая можно использовать лишь некоторые:
1) оценка исходя из теории эффективности:
Функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;
2) профиль полярностей — в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. В таблице 1.1 приведен возможный профиль полярностей.

Таблица 1.1 — Возможный профиль полярностей
Позитив Негатив
У нас имеется четкая
организационная структура У них более рациональная организационная структура
У нас продумана система
управления У них система управления позволяет оперативнее решать вопросы и проблемы
У нас хорошо поставлено планирование У них информация о состоянии
рынка поступает оперативнее

3) матричный метод — при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением.
4) SWOT-анализ — данный метод позволяет проанализировать сильные стороны внутренней среды фирмы, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятия. Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности фирмы представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — SWOT-анализ конкурентоспособности фирмы
Внутренняя среда

Внешняя среда Сильные стороны:
узкая специализация; малые транспортные расходы Слабые стороны:
нехватка денежных средств для расширения производства
Возможности: сохранение старых позиций на завоеванном рынке Направленность стратегии: повышение конкурентоспособности предприятия Направленность стратегии: использовать преимущества узкой специализации
Внешние факторы: изготовление продукции поставщиками других областей Направленность стратегии: воздействие внешних факторов возможно нейтрализовать посредством уменьшения затрат на транспортировку Направленность стратегии: быстрая доставка продукции до потребителя

5) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» — данный метод предполагает оценку конкурентоспособности фирмы по восьми факторам:
– концепция товара и услуг, на которой базируется деятельность фирмы;
– качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
– цена товара с возможной наценкой;
– финансы — как собственные, так и заёмные;
– торговля — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
– послепродажное обслуживание;
– внешняя торговля фирмы, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
– предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях фирмы удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей фирмы по этим факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1.3)

Рис. 1.3 Многоугольник конкурентоспособности

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности фирмы предлагается следующий метод. В основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия, включающая следующие этапы:
1) выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;
2) расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;
3) определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любой конкурирующей фирмы или фирмы-лидера на рынке, показатели оцениваемого приятия за прошлые отрезки времени;
4) расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;
5) расчет количественных значений критериев конкурентоспособности фирмы;
6) расчет коэффициента конкурентоспособности фирмы.
Нами было выделено пять критериев для оценки конкурентоспособности, соответственно нами было выделено пять групп показателей, характеризующих тот иной критерий конкурентоспособности.
В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.
Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость фирмы от внешних источников финансирования, способность её расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития в будущем.
В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.
В четвертую группу — показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке и т. д.
В пятую группу входят показатели, характеризующие деловую активность фирмы, быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т.д.
Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле :

Ккф = к1 * Эп + к2 * Фф + к3 * Эс + к4 * Кт + к5 * Кд , (1)

где Ккф — коэффициент конкурентоспособности фирмы,
Эп — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия,
Фп — значение критерия финансового положения фирмы,
Эс — значение критерия эффективности организации сбыта и движения товара на рынке,
Кт — значение критерия конкурентоспособности товара,
Кд — значение критерия деловой активности фирмы,
к1, к2, к3, к4, к5 – коэффициенты весомости критериев.

Расчёт критериев конкурентоспособности производится по формуле :

Крn = ∑ а i * П i , (2)

где Крп – критерий конкурентоспособности фирмы;
ai – коэффициент весомости i – го единичного показателя, раскрывающего n-й критерий конкурентоспособности фирмы;
Пi – значение i – го единичного показателя (в баллах), раскрывающего n-й критерий конкурентоспособности фирмы.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности фирмы является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продук¬ции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности фирмы подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.
1.2 Основные направления повышения конкурентоспособности организации
Прежде чем преступить к рассмотрению резервов конкурентоспособности фирм, необходимо рассмотреть, что же понимается под понятием «резерв». В экономическом словаре под резервом понимается «существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении; источник, из которого черпаются специально сохраненные ресурсы в случае острой необходимости их использования» .
Можно выделить два основных понятия резервов, выделяемых в экономической литературе:
– резервы как запасы, наличие которых необходимо в производстве и обращении, необходимо для непрерывного развития производства на уровне любого субъекта хозяйствования, так и на макроэкономическом уровне;
– резервы как неиспользованные возможности развития субъектов хозяйствования наиболее экономическими методами. Именно эти резервы, обусловленные совершенствованием техники, технологии, живого труда, эффективным использованием сырья, материалов, умением максимально воспользоваться рыночной ситуацией и формальными условиями, представляют особый интерес.
Процесс превращения потенциальных возможностей повышения состояния чего-либо в реальную действительность составляет содержание использования этих резервов.
Резервы конкурентоспособности не следует смешивать с резервами как запасами товарно-материальных ценностей, необходимых для производства конкурентоспособной продукции. Дело в том, что одно и то же предприятие, обладая одним и тем же запасом товарно-материальных ценностей, одного качества и состава, может создавать продукцию абсолютно разной конкурентоспособности. И это будет определяться не только и не столько количеством и качеством запасов сырья, полуфабрикатов и т.п., а тем, насколько эффективно и адекватно рыночной ситуации будет использоваться внутренний потенциал предприятия.
Поэтому, думается, было бы правомерно всю совокупность резервов конкурентоспособности предприятия подразделить на:
– потери, обусловленные нерациональным использованием собственного потенциала и условий внешней рыночной среды;
– новые возможности, порождаемые развитием техники, технологии, передового опыта, способов хозяйствования, изменяющимися рыночными и нерыночными условиями деятельности.
Несомненно, потенциальные возможности повышения конкурентоспособности предприятия прежде всего связаны с устранением нерациональных потерь имеющихся ресурсов и неиспользованных возможностей рыночной ситуации, поскольку данные потери обусловлены нерациональным использованием всего потенциала предприятия в условиях существующей технологии, техники, определенных форм организации труда, производства; условий конкретной среды конкретного рынка; социально-экономической и политической обстановки в мире и стране.
Однако сводить понятие резервов конкурентоспособности только к ограниченному понятию «потерь» неверно. Возможны случаи, когда к моменту анализа многие возможности еще не сложились, не сформировались и поэтому не могли быть учтены. Научно-технический прогресс, связанный с ним рост квалификации кадров и появление новой техники, технологии и продукции — непрерывный процесс. Поэтому в каждый данный момент времени возникает разрыв между учтенными и новыми возможностями производства и рыночной ситуации. Этот разрыв и проявляется в виде наличия резервов конкурентоспособности, т. е. неиспользованных возможностей.
Резервы конкурентоспособности как неиспользованные возможности можно разделить на:
– резервы, связанные с особенностями использования отдельных элементов внутреннего потенциала предприятия;
– резервы, связанные с использованием факторов внешней рыночной среды.
На наш взгляд, резервы конкурентоспособности — это неиспользованные возможности повышения конкурентоспособности предприятия, включенные во всей совокупности факторов и сокращения на этой основе затрат живого и овеществленного труда на единицу создаваемой потребительской стоимости. Как отмечает ученый А. Глушков, «специфический характер резервов конкурентоспособности заключается в том, что они выступают как резервы взаимодействия всех или большинства элементов производственно-хозяйственной системы».
Следует отметить, что состав резервов не является постоянным. Непрерывное появление новых конструкций изделий, новых прогрессивных технологий и самой техники, форм организации производства и управления деятельностью предприятия, новых рыночных ситуаций и форм конкуренции обусловливает возникновение новых видов резервов и необходимость их выявления, учета и использования.
На наш взгляд, наиболее детальная классификация резервов конкурентоспособности приведена в работах А.П. Градова. Им было выделено пять укрупненных групп резервов конкурентоспособности предприятия :
– резервы использования рыночной ситуации;
– резервы использования организационного потенциала предприятия;
– резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия;
– резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия;
– резервы использования кадрового потенциала предприятия.
В группу резервов рыночной ситуации относятся резервы, связанные с тем, насколько предприятие эффективно и полно использует формальные правила деятельности установленные государством. Также очень важно для эффективной работы предприятия определить целевой рынок своей деятельности, на основе анализа соответствующих показателе рынков или их сегментов, где оно может обеспечить себе наиболее высокую рентабельность, и на которые оно будет ориентировать свою производственную программу. При определении резервов целевого рынка обращается особое внимание на стадию жизненного цикла продукта, как на одном рынке или сегменте рынка возможен спрос на товары рыночной и технологической новизны, на другом рынке — на товары традиционные, находящиеся в стадии зрелости и требующие небольших усовершенствований, на третьем может выявиться проблема срочности изъятия товара с рынка в связи с появлением на нем принципиально новых изделий.
В современных условиях, когда отраслевые рынки поделены между участниками, наибольший интерес представляет изучение отделы сегментов и выявление в связи с этим резервов конкурентоспособности за счет четкой целевой ориентации производства на требования конкретных потребителей. Наряду с правильным выбором целевого рынка и сегмента большое значение, на наш взгляд, имеет оценка условий деятельности на этом рынке. Связанные с этим резервы конкурентоспособности могут быть выявлены при составлении объективных прогнозов экономических, политических, технико-технологических условий, позволяющих определять и экстраполировать тенденции спроса, конкуренции и рентабельности.
Также в данную группу резервов использования рыночной ситуации отнесены и резервы, связанные с тем, насколько фирма эффективно использует возможности повышения своей конкурентоспособности за счет максимального использования формальных правил деятельности устанавливаемых государством.
Во вторую группу входят резервы конкурентоспособности, связанные с использованием возможностей организационного потенциала фирмы. При этом, как мы видим, сюда включаются, с одной стороны резервы использования его научно-технического потенциала, позволяющие осуществлять конкуренцию нововведениями, а с другой — резервы других аспектов деятельности предприятия, определяющие его возможности в области неценовой конкуренции.
К этой группе резервов относятся и резервы повышения эффективности рекламы. Мы считаем, рекламу следует рассматривать как составную часть большого органического единства общества и системы предпринимательства. Только поняв условия, в которых возникла и действует сейчас реклама, т.е. ее потенциальные возможности и ограничения, можно выявить ее резервы, реализация которых приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.
Большое значение в последнее время приобретают резервы повышения конкурентоспособности на стадии эксплуатации продукта, поскольку эти резервы связаны с расширением сети постпроизводственного, сервисного и гарантийного обслуживания своей продукции предприятиями-производителями; расширением объема и увеличением сроков гарантийного и сервисного обслуживания и т. д.
Четвертая группа резервов повышения конкурентоспособности фирмы — резервы его финансово-экономического потенциала. Выделяются следующие группы резервов, входящих в данную группу:
– резервы финансовой устойчивости предприятия (резервы использования собственного капитала, резервы привлечения заемного капитала);
– резервы инвестиционной привлекательности предприятия;
– резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности, в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объемов гарантий).
При этом на наш взгляд, весьма важно выявление и использования резервов финансовой устойчивости. Через показатели, рассмотренные нами в предыдущей главе можно оценить, насколько интенсивно фирма использует заемные средства для обновления и расширения производства. Резервы повышения конкурентоспособности в немалой степени зависят от инвестиционной привлекательности и деловой активности организации. Оценка инвестиционной привлекательности базируется на основе анализа основных финансово-экономических показателей деятельности. Общим показателем, отвечающим на вопрос, сколько прибыли предприятие получает в расчете на рубль своего имущества, является показатель рентабельности (доходности) капитала.
Кроме того, в немалой степени инвестиционная привлекательность может быть усилена той деловой активностью, которую проявляет фирма на рынке и которая характеризуется интенсивностью использования основных и оборотных средств. В условиях нынешних рыночных отношений, особенно в нашей стране, не потеряли своей актуальности и резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности. С одной стороны, как нам кажется, необходим анализ применяемых конкурентами таких форм конкуренции, как скидки с цены, сроки и объемы гарантий, а с другой — выработка собственной стратегии: скидки с договорной цены при предоплате, формы досрочного погашения дебиторской задолженности и т.п.
Пятая группа резервов повышения конкурентоспособности фирмы — резервы его кадрового потенциала. Несмотря на важность всех выше перечисленных групп резервов, особую роль на современном этапе развития промышленного производства и продаж следует отвести именно этой группе резервов конкурентоспособности. Этот факт объясняется тем, что технико-экономическое развитие фирмы в современном быстро меняющемся технологическом мире во многом зависит от качества его трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал с целью улучшения этого качества и усиления интереса людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям. Среди основных резервов данной группы можно выделить:
– резервы уменьшения потерь рабочего времени (снижение целодневных потерь рабочего времени; снижение внутрисменных потерь рабочего времени);
– резервы повышения квалификации кадров;
– резервы повышения творческой активности кадров.
Несомненно, что само по себе, выявление резервов конкурентоспособности не является достаточным условием ее повышения. На наш взгляд, необходима разработка конкурентной стратегии на основе выявленных резервов.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.
Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует. Поэтому только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли предпринимательства, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.
Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.
Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента:
– структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова;
– позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.
В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью правилами:
1) угрозой появления новых конкурентов;
2) угрозой появления товаров или услуг — заменителей;
3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т.п. торговаться;
4) способностью покупателей торговаться;
5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Следовательно, каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру.
Однако организации должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции.
Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Важность определения сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что в разных секторах рынка разные запросы. В разных секторах рынка требуются разные страте¬гии и разные способности; соответственно, источники конкурентного преимущества, в разных секторах рынка тоже весьма разные, хотя эти секторы «обслуживаются» одной и той же отраслью.
По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области конкурентоспособности М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке .
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.
Вторая область выработки стратегам связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг, для того чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы или даже предприятия, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Разработка стратегии конкурентоспособности предприятия преследует две основные цели :
1) эффективное распределение и использование ресурсов (внутренняя стратегия). Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется завоевание новых отраслей и выход из нежелательных отраслей;
2) адаптация к условиям внешней среды. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Как правило, фирма выбирает стратегию из двух и более возможных альтернатив. Каждая из альтернатив открывает различные возможности для предприятия. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.
1.3 Основные подходы к планированию стратегии развития предприятия
Рассмотрим основные подходы к планированию стратегии развития предприятия, способствующие повышению его конкурентоспособности. В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.
В экономической теории выделяют несколько видов базовых стратегий:
− ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию);
− рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года;
− сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;
− комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего
крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая в свою очередь имеет множество альтернативных вариантов.
Следующий методический подход к планированию стратегических альтернатив повышения конкурентоспособности предприятия находит свое выражение в представленной матрице «возможностей по товарам и услугам/рынкам» (таблица 1.3).
Она дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы.

Таблица 1.3 — Матрица «возможностей по товарам и услугам/рынкам»
Товар Рынок
Старый Новый
Существующий Проникновение на рынок Развитие рынка
Новый Разработка товара Диверсификация

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:
– проникновение на рынок;
– развитие рынка;
– разработка товара;
– диверсификация.
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.
Как показывает опыт выработки стратегии различных фирм, они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
Следующий методический подход к разработке конкурентной стратегии фирмы основан на рассмотрении матрицы «Бостон консалтинг групп» (табл. 1.4).

Таблица 1.4 — Матрица «Бостон консалтинг групп»
Темпы роста отрасли Доля на рынке
Высокая Низкая
Высокие «Звезды» «Трудные дети»
Низкие «Дойные коровы» «Собаки»

Данный подход позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить:
– какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;
– какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии на масштабах производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Необходимо отметить, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений», которые выделяются комбинациями «продукт-рынок» и отвечают следующим требованиям:
− однородны, т. е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
− могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
− распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Рассмотрим более подробно каждый элемент данной классификации и основные стратегические направления их развития.
«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Ее основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительный объём прибыли, но требует больших затрат ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение предприятия обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Отличительными чертами данной группы подразделений предприятия является относительно стабильный сбыт продукции, отсутствие значительных затрат на маркетинг и разработку.
«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Выбор стратегии во многом зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке и во что обойдется такая поддержка.
«Собака» — это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д.
При реализации предприятием стратегии связанной с захватом дополнительных частей рынка за счет захвата их у других фирм возможно два варианта:
– осуществление атаки на лидера;
– осуществление атаки на более слабого и мелкого конкурента. Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе.
При этом можно выделить пять подходов для осуществления такой атаки:
1) первый подход состоит в том, что предприятие предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует;
2) при втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;
3) третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером;
4) четвертый подход — это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его;
5) пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является «партизанская война». Данный подход характерен для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.
Вышеприведенные подходы в основном реализуются через следующие меры:
− установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию конкурента;
− выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
− улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
− улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
− усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.
Следующий методический подход к разработке конкурентной стратегии фирмы основан на рассмотрении общей стратегической модели Портера. Согласно данной стратегической модели выделяются следую¬щие базовые стратегии:
− преимущество по издержкам;
− дифференциация;
− концентрация.
Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помо¬щи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т, д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер .
В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Т.е. предприятию необязательно быть большим, чтобы иметь хорошие финансовые показатели.
Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:
− более низкие издержки — отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Поэтому, продавая товар по такой же цене, что и кон¬куренты, фирма в этом случае получает большую прибыль;
− дифференциация товаров — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках также приносит большую прибыль.
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с формированием национального дохода. Считается, что любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
Поскольку большинству российских предприятий приходится работать на зрелых рынках, где не наблюдается существенного роста объемов продаж, или рынках, где объем продаж постепенно падает, то их деятельность на таких рынках достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара. Самый сложный период в этом цикле — стадия перехода, когда завершается стадия роста продавца товара. В этот момент самое опасное для предприятия — неверный выбор конкурентной стратегии. Но переход в стадию зрелости или снижения спроса не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продаж, неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии предприятие сможет успешно работать и на таком рынке и более того — теснить конкурентов. Мировой опыт позволяет рекомендовать предприятиям выбирать в таких случаях одну из трех возможных конкурентных стратегий: «аналитика, дифференцированного защитника, низкозатратного защитника».
Но предлагаемые стратегии применимы лишь для тех предприятий, которые обладают большой или, по крайней мере, прибыльной долей в одном из нескольких сегментов рынка, и стоит задача удержать эту рыночную нишу и повысить конкурентоспособность. Стратегия «аналитик» предполагает упор на создание новых модификаций своих товаров, а обе стратегии «защитника» предпочтительны в отраслях с относительно несложной технологией, которая не изменится в ближайшем будущем, — пищевая промышленность. Модели стратегий «аналитик» и «защитник» образуют общую логику поведения предприятий на рынке. В рамках этой логики оно должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии.
Также для зрелых рынков рекомендуется использовать одну из трех возможных стратегий:
− углубленного проникновения;
− расширенного использования;
− расширения рынка.
Выбор между ними должен основываться на анализе условий, в которых действует предприятие; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей предприятия.
Реализация стратегии углубленного проникновения возможна с помощью ряда способов, важнейшими из которых являются:
− повышение экономической ценности товара для покупателей за счет придания ему дополнительных свойств;
− улучшение качества организации сервиса;
− стимулирование дополнительного первичного спроса путем рекламной деятельности, акцентирующей внимание на новых свойствах товара;
− расширения для покупателей возможности купить товар при более эффективной системе продаж.
В ряде случаев возникает ситуация, когда товар проник на рынок достаточно глубоко и им пользуется большая доля общего числа покупателей, но приобретают его нерегулярно и в небольших объемах. В таком случае полезной, на наш взгляд, может быть стратегия расширенного пользования. Самым простым способом здесь является приближение ресурсов товара к местам покупки и облегчение покупателям возможное их приобретения.
Для увеличения товарооборота и повышения конкурентоспособности в рамках стратегии расширенного использования могут использоваться такие методы :
− поощрение разовых закупок в больших объемах;
− изменение свойств товара с целью расширения сферы его использования у потребителей;
− проведение рекламной компании, акцентирующей внимание покупателей на предпочтительность более частых покупок.
Стратегия расширения рынка применима в тех случаях, когда рынок неоднороден и сильно фрагментирован, а степень развития отдельных его сегментов неодинакова. Поэтому для успешной конкурентной борьбы целесообразно расширение сферы продаж за счет новых региональных рынков. Несмотря на то, что в начале это может и не дать того улучшения финансовых результатов, затем больший объем реализации позволит увеличить объем производства, и тогда начнет сказываться эффект масштаба. Именно это при нормальной организации производственного менеджмента принесет снижение затрат, а значит и рост прибыльности, окупающий усилия и затраты по овладению новыми сегментами рынка.
Таким образом, поиск дополнительных ниш рынка — один из эффективных вариантов конкурентной стратегии для российских предприятий.
На наш взгляд, наиболее обширной классификацией стратегий является классификация, основанная на изменении состояния одного или нескольких основных элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Все стратегии, входящие в данную классификацию объединены в четыре группы .
Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта, рынка и не затрагивают три других элемента. В данном случае стратегия предприятия связана с улучшением своего продукта или производством нового, не меняя при этом отрасли. Также предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
− стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
− стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
− стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост по двум путем приобретения собственности; путем расширения изнутри. Однако следует заметить, что при этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1) Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками; создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
3) Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями данного типа являются следующие:
– стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дру-гих сильных сторонах функционирования фирмы;
– стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
– стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
– стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
– стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
– стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
– стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Однако, принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать следующие факторы :
– фактор риска — т.е., какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений;
– знание прошлых стратегий и результатов их применения — учет данного фактора позволит фирме более успешно разрабатывать новые стратегии;
– фактор времени — актуальность данного фактора объясняется тем, что нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
– реакция владельцев предприятия — несмотря на то, что стратегический план разрабатывается менеджерами компании, владельцы часто могут оказывать силовое давление на его изменение.
Поскольку конкурентоспособность предприятия в современных условиях во многом зависит от его инновационной активности, то можно выделить несколько типов инновационных стратегий:
– наступательная — связана с высоким риском, высокой окупаемостью проектов и требует определенной квалификации работников, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах;
– оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Оборонительная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек;
– имитационная — при этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами лидерами;
– стратегия лицензирования (или поглощающая стратегия). Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
В заключении хотелось бы добавить, что ни одна из рассмотренных нами стратегий не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. В основе концепции стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно. Не следует использовать все конкурентные стратегии одновременно, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий.

2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЖАСМИН»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Ателье «Жасмин» успешно работает в г. Великий Устюг с 2003 года. На сегодняшний день ателье предоставляет полный спектр услуг по пошиву, ремонту одежды и текстильному декорированию как частным лицам, так и корпоративным клиентам. В ателье представлены ткани многих ведущих европейских и американских производителей. А также карнизные системы разных стилей, систем, видов и направлений.
Все материалы, аксессуары, фурнитура и др. поставляется исключительно на заказ, для конкретного заказчика (объекта). Сроки поставок колеблятся от 5 до 45 дней. Это зависит от удаленности поставщика, планового производства артикулов тканей на фабриках, наличием или отсутствием на данный момент тканей на складе и т. д.
Главная особенность ателье — это талант дизайнеров и «золотые руки» мастеров. Клиентами ателье становятся люди, которые ищут оригинальные и необычные идеи, часто креативные решения, и конечно, высокое качество исполнения текстильных изделий. Кроме того, ателье принимает участие в конкурсах «Лучшая модель» с 2003 года и в Вологодской области и г.Москва.
Предприятие относится к малым, т.к. количество занятых на данном предприятии человек не превышает 50 (постоянный штат работников).
Ателье «Жасмин» в своей деятельности руководствуется правовыми и нормативными актами, определяющими порядок и правила осуществления деятельности ООО.
Организационная структура предприятия – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления.
Структура ателье является элементом ее внутренней среды. Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
Управление фирмой представляет собой целенаправленное, упорядочивающее воздействие на процесс общественного труда. Оно призвано организовывать, согласовывать, регулировать и контролировать хозяйственную деятельность отдельных работников и производственных единиц в целях достижения заранее намеченных планов. Структура — это совокупность устойчивых связей между элементами какой-либо системы. Представленная структура управления предприятием несложная. В соответствии с масштабами деятельности фирмы и непродолжительностью функционирования на рынке штат сотрудников небольшой, но вполне достаточный для достижения стратегических целей деятельности предприятия: получение прибыли, выход на определенные рынки, выживание в конкурентной борьбе, обеспечение развития и совершенствования организации.
Функциональными основными направлениями деятельности ателье, которыми управляют заместители директора, являются:
1) Сбыт, продвижение продукции — зам. директора по коммерции;
2) Финансы и экономика – зам директора по экономике и финансам;
3) Производство и снабжение – зам. директора по производству;
4) Сертификация, технология новые изделия – главный мастер.
Организационная структура ателье «Жасмин» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 — Организационная структура ателье «Жасмин»

В рамках существующей структуры ателье считает возможным добиться реализации поставленных задач. Однако по каждому функциональному направлению существуют задачи, решение которых позволит устроить процесс реализации планов.
Во главе предприятия стоит директор. Директор, являясь собственником: действует от своего имени, а именно представляет интересы и совершает сделки, выдает доверенности на право представительства, издает приказы и назначения на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, организует финансово хозяйственную деятельность общества. Осуществляет другие полномочия в соответствии с целями и задачами предприятия.
Общество в целях реализации технической, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных), хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу. Все взаимоотношения между обществом и учредителями строятся на договорной основе.
После того, как была создана структура управления и набран штат работников, каждому работнику определили его должность, его функцию, ответственность и полномочия. Была установлена взаимосвязь между работниками. Ответственность – это обязательство выполнять настоящую задачу и отвечать за результаты своей работы. Человек отвечает перед тем, кто передал ему полномочия.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы предприятия (организации, фирмы). Они передаются должностям, а не человеку. Ответственность, полномочия, права и обязанности отражаются в должностных инструкциях. Должностные инструкции призваны способствовать правильному решению вопросов разделения труда между указанными категориями работников, обеспечить единство при определении их должностных обязанностей и предъявляемых к ним квалификационных требований.
В процессе движения товара от изготовителей к потребителям конечным звеном, замыкающим цепь хозяйственных связей, является розничная торговля. При розничной торговле материальные ресурсы переходят из сферы обращения в сферу коллективного, индивидуального, личного потребления, т.е. становятся собственностью потребителей. Это происходит путем купли-продажи, поскольку потребители приобретают нужные ему товары в обмен на свои денежные доходы. Здесь создаются стартовые возможности для нового цикла производства и обращения, так как товар превращается в деньги.
Ателье ООО «Жасмин» создано для осуществления следующих видов деятельности:
– осуществление предпринимательской деятельности;
– торгово-закупочная деятельность;
– организация розничной, оптовой торговли;
– пошив и ремонт одежды для взрослых;
– пошив и ремонт детской одежды;
– пошив и ремонт обуви;
– дизайн штор;
– дизайн помещения;
– оказания посреднических услуг в поиске партнеров, в том числе зарубежных;
Ателье «Жасмин» занимается пошивом и реализацией одежды. В целях удержания покупательской приверженности основного контингента потребителя и завоевания новых предпочтений на рынке непродовольственных товаров в ателье необходимо поддерживать широкий, достаточно разнообразный ассортимент товаров. В этом направлении идет постоянная работа коллектива ателье.
Пошив одежды на заказ — это развивающаяся область рынка услуг нашей страны, которая с каждым годом выходит на всё более высокий уровень. Сегодня существует множество моделей одежды.
Сотрудники ателье помогут подобрать подходящий материал для пошива одежды, а также посоветуют наилучший вариант дизайна и цвета, которые будут отлично смотреться.
Товары поступают в ателье на основании заявок и заказов. Закупкой товаров занимается зам. директора по закупкам, иногда подключаются дизайнеры. Договор с поставщиками о закупке товара заключается непосредственно в ателье с представителем поставщика. Оплата за товар осуществляется по безналичному расчету перечислением по мере реализации продукции, а иногда и в течение 10-15 дней.
У покупателя всегда есть достаточно большой выбор и по наименованиям товара, и с точки зрения цены покупки. Однако, несмотря на постоянный рост цен, происходит снижение товарооборота. В таких условиях фирме нужна четкая система продвижения товаров.
Предварительные обсуждения покупок ведутся посредством телефонных переговоров. Транспортировка товара осуществляется силами предприятий-поставщиков.
Торговая сделка сопровождается оформлением следующих документов:
– коммерческое предложение;
– заявка, заказ;
– накладная товарно-транспортная;
– счет-фактура;
– сертификат;
– качественное удостоверение.
После каждой сделки определяются финансовые результаты, отмечаются недочеты и способы их устранения в дальнейших операциях. Одновременно ателье может проводить несколько торговых сделок. Разгрузка товара осуществляется грузчиком. Приемку по количеству и качеству ведет товаровед. Затем идет сверка документов, их оформление. Товар частично перемещается в торговый зал, частично в складские помещения.
Структура и последовательность операций торгово-технологического процесса в ателье определяется целью торгово-технологического процесса – доведение товара надлежащего качества до покупателей с наименьшими затратами при высокой культуре торгового обслуживания. Выполнение технологических операций в ателье осуществляется в сочетании с изучением спроса, формированием ассортимента, учетом товарно-материальных ценностей, организацией рекламы и информации и других операций, поэтому торгово-технологический процесс в ателье выступает как единое целое.
Торгово-технологические процессы, осуществляемые в ателье, условно подразделяются на основные и вспомогательные. К основным относятся продажа товаров и обслуживание покупателей. К вспомогательным относятся: приемка товаров от поставщиков, доставка их на места хранение, обеспечение необходимых условий хранений товаров, подготовка товаров к продаже, их транспортирование в торговый зал, организация хранения и сдачи тары.
Состав помещений ателье и их размеры определяются его типом и существенно дифференцируются в зависимости от ассортимента реализуемых товаров, методов их продажи и видов дополнительных торговых услуг, оказываемых покупателям. Основу вспомогательных торгово-технологических процессов составляют процессы приемки, хранения и подготовки товаров к продаже.
Приемка товаров является важнейшей составной частью технологического процесса ателье. Она осуществляется материально ответственными лицами в соответствии с «Инструкцией о порядке приемки товаров по количеству и качеству», а также с договорами, заключаемыми с поставщиками товаров, в которых оговорены как количество и качество поставляемых товаров, так и порядок предъявления претензий в случаях невыполнения договорных обязательств одной из сторон.
Правила, установленные этими инструкциями, применяются во всех случаях, когда иной порядок не предусмотрен стандартами, особыми условиями поставки, другими обязательными нормативными документами.
Товары в ателье принимают по количеству и качеству.
В зависимости от способа доставки и упаковки товара определяется технология приемки.
Приемку товаров по количеству при доставке незатаренного товара, товара в открытой таре, а также по весу брутто и количеству мест производят сразу же в момент доставки их на склад.
Если товар доставлен в исправной таре, кроме проверки веса брутто и количества тарных мест, склад вправе потребовать вскрытия тары и проверки веса нетто и количества единиц в каждом месте.
Если товар в поврежденной таре, то проверку веса нетто и количества товарных единиц в каждом месте склад проводит одновременно с приемкой по массе брутто и количеству мест в момент получения товара от поставщика.
Товары, поступившие в исправной таре, по массе брутто и количеству товарных единиц в каждом месте принимают одновременно со вскрытием тары, но не позднее 10 дней с момента их поступления.
Приемку товаров по количеству производят путем сопоставления данных сопроводительных фактов (счетов-фактур, товарно-транспортных накладных, спецификаций, упаковочных ярлыков, описей и др.) с фактическим наличием товаров. Если сопроводительные документы отсутствуют, то товары принимают по фактическому наличию на основе составленного акта, в котором указывают какие документы отсутствуют.
При поступлении товаров, вес которых нельзя проверить необходимо в момент получения принять их по весу брутто, а после продажи товаров проверить вес тары. Результаты проверки оформляют актами. Акт о массе тары должен быть составлен не позднее 10 дней после ее освобождения, а из под влажных товаров — немедленно после ее освобождения. При обнаружении в процессе приемки недостачи склад должен дальнейшую приемку приостановить, поступившую партию товара хранить отдельно от имеющихся в складе материальных ценностей, обеспечить их полную сохранность. О выявлении недостачи составляют акт за подписями лиц, принимавших товар. Склад обязан по скоропортящимся товарам немедленно после обнаружения недостачи, по остальным не позднее 24 ч. направить поставщику по телеграфу или телефону вызов-уведомление. В нем указывают наименование продукции, номер счета-фактуры, характер недостачи, состояние пломб, а также количество недостающей продукции.
Хранение товаров связано с осуществлением следующих технологических процессов: перемещением товаров в помещения кладовых и укладкой их на хранение, текущим наблюдением за состоянием товаров, поддержанием необходимых санитарно-гигиенических условий в помещениях, предназначенных для хранения.
Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия является товарооборот. Товарооборот характеризует процесс движения товаров. В торговом предприятии товарооборот выражается в объеме денежной выручки за проданные товары. Проанализируем товарооборот ателье и предоставление услуг по общему объему. Данные представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Анализ товарооборота по общему объему в действующих ценах
2011 2012 2013 Динамика
Квартал сумма, тыс. руб. удельный вес, % Сумма тыс. руб. удельный вес, % Сумма тыс. руб удельный вес, % темп роста 2013 к 2011 в % Темп прироста, %
I 313 16,8 270 18,5 249 18,1 85 -20,4
II 458 24,6 326 22,5 339 24,9 80 -25,2
II 436 23,4 362 25,0 341 27,1 85 -21,0
IV 654 35,1 492 34,0 408 29,9 67 -37,0
Итого 1864 100,0 1449 100,0 1365 100,0 79 -26,1
в ср.за кв. 466 362 341 79 -26,1

Из данной таблицы видно, что по итогам за год общее снижение товарооборота составило в 2013 г. в сравнении с 2011 г. более 400 тыс. руб. Среднегодовой темп роста составил 79%, а темп прироста — 26,1%.
Не менее важным в анализе экономических показателей является анализ товарных запасов предприятия (табл. 2.2).
Таблица 2.2 — Товарные запасы ателье, тыс. руб.
Кварталы 2011 2012 2013 Отклонения
2012 – 2011 2013 – 2012
I кв. 68 209 134 +61,3 -70,1
II кв. 61 186 105 +41,3 -76,36
III кв. 89 120 126 +34,1 +5,3
IV кв. 182 101 129 -49,3 +26,1
Всего 401 618 494 +87,3 -116

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы: в 2013 г. товарные запасы увеличились по сравнению с 2011 г. и уменьшились на в сравнении с 2012 г. Увеличение произошло за счет инфляционных процессов.
Оборачиваемость товарных запасов в 2013 г. по сравнению с 2011 г. сократилась на 31,2 дня, а по сравнению с 2012 г. – на 40,6 дней, и составила 30,1 дней. За 3 года товарооборот рос быстрее, чем товарные запасы, результатом чего явилось сокращение оборачиваемости.
Следует отметить, что, несмотря на ускорение оборачиваемости товарных запасов, данный показатель у ателье по-прежнему еще высок. На оборачиваемость товарных запасов влияет структура товарных запасов.
2.2 Оценка конкурентной среды деятельности предприятия
Каждая фирма действует на конкретном рынке, на который оказывают влияние различные факторы. Рассмотрим влияние основных факторов макросреды на деятельность ателье «Жасмин».
Анализируя экономические факторы макросреды следует учитывать, что они изменчивы, и при определенных обстоятельствах имеют либо негативное, либо позитивное влияние на эффективность деятельности компании.
Кризисная ситуация затронула достаточно много сфер деятельности. Повышение цен на грузоперевозки и электроэнергию привело к повышению цен, наблюдается тенденция роста показателей выручки, издержек, а также чистой прибыли в 2011 — 2013 гг. и резкий рост издержек с одновременным снижением темпов роста по показателям чистой прибыли, и, как следствие, рентабельности.
Анализ социально-демографических факторов. За последние три года в Вологодской области наблюдается положительная динамика основных демографических показателей. Так, рождаемость выросла по сравнению с 2011 годом на 6,8% и составила за 2013 г. 12,4 на 1 тыс. населения, коэффициент смертности снизился на 1% и составил 14,1 на 1 тыс. населения, младенческая смертность снизилась на 13,4% и составила 10,3 на 1 тыс. родившихся живыми. При общем снижении доходов населения наблюдается рост доли населения приобретающих качественные экологически чистые товары для дома.
Факторы технологические. В настоящее время конкурентными преимуществами на рынке товаров и услуг обладают фирмы, использующие в своей деятельности передовые технологии, например Интернет. Сейчас компьютерная сеть такое же обычное дело как копировальный аппарат, факс, телефон и сам компьютер. Интернет бизнесу может оказать помощь в проведении маркетинговых исследований, поддержке поставщиков и клиентов, обмене коммерческой информацией и создании совместных предприятий. С помощью Интернет фирмы также могут разрабатывать новую продукцию, принимать заказы, получать необходимую корреспонденцию и официальные документы, вести специализированный информационный поиск. Он также открывает выход на новые рынки.
При рассмотрении модели, использующей для рекламы традиционные средства массовой информации, оказывается, что использование Интернет дает возможность потенциальным клиентам не выступать в роли пассивной аудитории, а самостоятельно принимать решение, следует ли им знакомиться с конкретной рекламной информацией. Возможность располагать самой последней информацией о рынке и своих возможностях на нем исключительно важна для бизнеса. Помимо всего прочего Интернет может помочь клиентам и покупателям получать необходимые консультации и поддержку от фирм-производителей и сервисных служб в любое время дня и ночи.
Некоторые компании предоставляют своим клиентам возможность не только разместить заказ непосредственно через Интернет, но и получить через Интернет готовый продукт (если это информационный или программный продукт). В настоящее время существует ряд проектов создания в Интернет самостоятельной системы электронных взаиморасчетов. Наиболее распространено использование сети Интернет в крупных городах.
Действие как макроэкономических, так и микроэкономических факторов, определяющих состояние рынка, очень нестабильно.
Решающая роль принадлежит макроэкономическим факторам: политическая ситуация в стране и регионах, общеэкономическая ситуация, состояние финансового рынка. Налоговое законодательство и вообще законодательство в России настолько не идеально, что организации не могут своевременно реагировать на его частые изменения.
Анализ микросреды
1) Анализ клиентов.
Клиентами ателье «Жасмин» являются физические лица, покупатели.
По результатам исследования выявлено, что количество клиентов в 2012 году уменьшилось и привлечение новых клиентов было затруднительно. Наиболее значительные изменения клиентской базы в начале 2013 года обусловлены прибытием новых клиентов. Положительным здесь является то, что на начало 2013 года клиентская база компании увеличилась на 33%.
Основная масса потребителей находится в следующем возрастном диапазоне: от 20 до 60 лет. По большей части это работающие люди со стабильным ежемесячным доходом.
2) Сравнительный анализ конкурентов.
Основными конкурентами для организации являются фирмы, имеющие большой опыт работы, способные оказывать аналогичные услуги на таком же, или более высоком уровне, занимающие большую долю рынка.
Основными конкурентами ателье «Жасмин» являются следующие компании: ТД «Альбион», ООО «Стиль», ИП Попов А.Ю., ООО «Ткани».
Рассмотрим краткую характеристику основных конкурентов ателье «Жасмин».
ТД «Альбион». Имеет офис и склад по адресу г. Великий Устюг, Советский проспект, 68. Торговый дом предоставляет широкий ассортимент продукции. ТД «Альбион» работает на рынке с 2001 года и считается стабильным и опытным предприятием.
ООО «Стиль» является одним из самых крупных ателье в г. Великий Устюг. С 2004 г. ООО «Стиль» было основным поставщиком товара для ателье «Жасмин», что приводит к ужесточению конкуренции в данном сегменте продукции.
ИП Попов А.Ю. осуществляет свою деятельность с 2000г, располагаются по адресу г. Великий Устюг ул. Красная, 74, имеет одно офисное помещение.
ООО «Ткани». Преимуществом данного предприятия является полный охват продукции в данном в сегменте.
Анализ конкурентов был проведен на основе независимых экспертных оценок. В качестве экспертов выступали клиенты ателье «Жасмин». В качестве основных конкурентов были выбраны: ТД «Альбион», ООО «Стиль», ИП Попов А.Ю., ООО «Ткани».
Выбор основывается на выделении наиболее крупных в рассматриваемой нише рынка организаций (табл. 2.3).

Таблица 2.3 — Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка — 1; максимальная — 5)
Факторы конкурентоспособности Ателье «Жасмин» ТД «Аль-бион» ООО «Стиль» ИП Попов А.Ю. ООО «Ткани»
Средний балл Средний балл Средний балл Средний балл Средний балл
1) Количество видов услуг в сфере пошива и ремонта одежды и штор 5 5 5 3 4
2) Возможность отсрочки платежа 4 5 5 5 5
3) Ассортимент 4 5 5 5 5
4) Цена основных позиций 4 4 4 2 3
5) Разработка четкой стратегии 3 5 5 1 2
6) Скорость обработки заказов 5 5 4 3 2
7) Реклама 2 5 4 2 2
8) Общее количество баллов 27 34 32 21 23
Для более глубокого анализа конкурентоспособности, исследуем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (табл. 2.4).

Таблица 2.4 — SWOT-анализ
S — сильные стороны W — слабые стороны
наличие собственного розничного магазина;
наличие аналитической базы данных прошлых периодов;
наличие клиентской базы;
наличие постоянных связей и источников закупа товаров;
возможность формирования запасов для страхования от изменения спроса на товары;
возможность кредитования клиентов;
высокая квалификация персонала;
выгодное территориальное расположение;
постепенное увеличение ассортимента;
оказание сервисных услуг покупателям (доставка товара). Незначительный срок самостоятельной работы на рынке;
Отсутствие возможности влиять на ритмичность поставок продукции;
Отсутствие эксклюзивных торговых марок.
Наличие сезонности ассортимента;
Недостаточно высокий уровень предоставляемых услуг покупателям;
Нарушение графика платежей по контрактам;
Неполная информация о конкурентах и поставщиках аналогичных товаров;
Отсутствие единого фирменного стиля;
Отсутствие рекламной кампании.
О — рыночные возможности Т — рыночные угрозы (опасности)
Возможность развития новых товарных групп;
Возможность разработки и продвижения собственной торговой марки;
Возможность закупа товаров с учетом предпочтений / пожеланий клиентов;
Возможность проводить закупки товаров из различных источников;
Возможность вовлекать в товарооборот местные товарные ресурсы;
Повышение уровня сервисных услуг покупателям. Сбои в поставках товаров;
Выход на рынок новых конкурентов;
Необходимость выполнения сертификационных требований;
100% -ая предоплата поставок товара

Поле «СИВ» «Сила и возможности»
– Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
– достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
– квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
– четкая стратегия позволит использовать все возможности.
Поле «СЛВ» «Слабость и возможность»
– плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
– неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
– снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
Поле «СИУ» «Сила и угрозы»
– усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
– появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
– известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
– достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Поле «СЛУ» «Слабость и угрозы»
– появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
– непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
– при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
Проведя SWOT анализ можно сделать вывод — положение компании на рынке устойчивое.
Однако по результатам анализа можно выделить некоторые недостатки в конкурентоспособности организации:

  • Ателье «Жасмин» необходимо переориентироваться на рынке, сокращая определенные виды товара. То есть идет подстройка под потребности клиентов — покупателей. Предприятие, конечно, предлагает весь ассортимент продукции, но в связи с текущей экономической ситуацией, спрос на некоторые из них падает.
  • Ателье необходимо пересмотреть схемы работы с клиентами. Выделить определенный бюджет на рекламу: разместить объявления в печатных изданиях, в интернете, развешать баннеры и т.д. Выделить определенного специалиста, который будет вести работу по поиску клиентов.
    Политика ценообразования играет важнейшую роль в успешной деятельности предприятия. Она является центральным моментом маркетинговых исследований и строится в соответствии с целями деятельности предприятия на рынке.
    В ООО «Жасмин» отпускные цены устанавливаются предприятием самостоятельно.
    Цены на производимую продукцию и оказываемые услуги определяются на основе обобщения и обработки информации, получаемой от зам. директора по сбыту, затрат на производство продукции и услуг, прайс-листов предприятий, производящих аналогичную продукцию. Информация о ценах на внутреннем рынке собирается также в ходе непосредственных контактов с потребителями и продавцами продукции.
    На сегодняшний день главной целью ценовой политики, проводимой ателье «Жасмин» является наращивание достигнутых объемов производства всех видов продукции и услуг.
    В ООО «Жасмин» проводится большая работа по разработке и внедрению новых видов услуг. Одни виды новой продукции появляются в результате разработки новых модификаций старых традиционных изделий, другие – на основе совершенно новых разработок. Для завоевания рынка цены на эти изделия устанавливаются временно заниженные.
    В условиях перехода к рыночным отношениям предприятие должно быстро реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка. Поэтому, в первоочередном порядке разрабатывается усовершенствованная ценовая политика предприятия на основе соответствующей системы учета, систем скидок и надбавок.
    По результатам анализа ателье «Жасмин» можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:
  • совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат торгового представителя.
  • расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных дистрибуторов в соседних городах и районах;
  • усиление продвижения за счет изменения рекламной политики.

3 РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЖАСМИН»
3.1 Повышение конкурентоспособности путем открытия дополнительного салона
Для охвата большего числа клиентов будет целесообразным открытие дополнительного салона-магазина в одном из крупных торговых центров. г. Великий Устюг – ТЦ «Прага». На территории салона разместить зал товарных образцов, мебель и оргтехнику. Для обеспечения работоспособности салона-магазина необходим найм двух менеджеров, наличие связи, интернет.
Работа в офисе будет происходить путем представления образцов товара, и по заказам. При заключении договора купли продажи, менеджер отправляет заказ электронной почтой в центральный офис, где заказ изготавливается и отправляется обратно или в адрес покупателя.
Составим план капитальных вложений, необходимых для организации салона-магазина (табл. 3.1).

Таблица 3.1 — План капитальных вложений
Наименование капитальных вложений Стоимость, тыс. руб.
Мебель 24
Компьютер 25
Оргтехника (принтер, факс, телефон) 11
Предметы для дизайна интерьера 7
Итого 67

Планируется, что среднемесячная выручка дополнительного салона-магазина в первый год работы будет на 30% ниже, чем выручка в основном ателье пока не появятся постоянные клиенты (табл. 3.2).

Таблица 3.2 — Среднемесячные издержки
Постоянные издержки Сумма, тыс. руб. Переменные издержки Сумма, тыс. руб.
Аренда помещения (15кв. м. х 500 руб. /кв. м. = 7500 руб.) (уборка помещения и пульт охранной сигнализации входит в стоимость) 7,5 Оплата поставщикам 207
Заработная плата 12
Амортизация (67000 руб. х 25% / 100% / 12 мес) 13,96
Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет) 1
Всего 34,46 207
Итого 241,46
Среднемесячная выручка нового салона-магазина составит 257,6тыс. руб. /мес. При этом себестоимость услуг составит 207,05 тыс. руб. /мес. Составим прогноз ежемесячных постоянных и переменных издержек.
Прогноз поступления прибыли от реализации на планируемый период представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — План поступления прибыли от реализации
Показатель Месяц
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 итого
Сумма выручки от реализации, тыс. руб. 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257 3084
Постоянные издержки, тыс. руб. 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 413,5
Переменные издержки, тыс. руб. 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 2484
Прибыль от реализации, тыс. руб. 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 186,4
Страховые взносы 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 86,4
Чистая прибыль, тыс. руб. 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 100,0

Таким образом, в результате открытия нового салона-магазина ООО «Жасмин» получит дополнительную прибыль 100,08 тыс. руб. /год.
Коэффициент эффективности мероприятия:

Е = 100,08/67 = 1,49.

Следовательно, на каждый вложенный рубль получено 1,49 руб. чистой прибыли.
Рассчитаем окупаемость капитальных вложений в организацию нового офиса:

Сок = 67/100,08= 0,66 года = 8 месяцев

Таким образом, можно с уверенностью говорить, что открытие дополнительного салона-магазина увеличит объем оказываемых услуг чистую прибыль, долю фирмы на существующем рынке.
3.2 Усиление конкурентоспособности за счет изменения рекламной политики
Одним из главных составляющих коммуникационной политики является реклама. Предприятию необходима постоянная популяризация своей деятельности на территории Великого Устюга и района посредством искусства рекламы. Но не нужно забывать, что реклама достаточно дорогостоящее мероприятие, поэтому предприятию необходимо проведение анализа того, насколько будут оправданы расходы на ее проведение. Все это будет зависеть от правильности расчетов экономического эффекта и дальновидности руководства.
Цель рекламной кампании ООО «Жасмин» на 2014 год: повышение конкурентоспособности компании при оптимальном расходовании средств.
В настоящее время можно говорить об использовании на ООО «Жасмин» нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия:
1) стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции;
2) стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок.
В результате анализа выявлены следующие направления развития рекламной деятельности ООО «Жасмин»:
1) Наружная реклама эффективна для рекламы ООО «Жасмин». Однако это средство рекламы очень перегружено информацией подобного рода.
2) Радио приносит определенно высокий доход, и затраты на него оправданы.
3) Телевидение – средство, которое обладает очень высоким коэффициентом воздействия.
5) Газеты – занимает третье место по силе воздействия на потребителя.
6) Интернет – наиболее современное и недорогое средство рекламного воздействия, позволяющее распространять подробную и достоверную информацию о компании и ее продукции 24 часа в сутки.
В ателье ООО «Жасмин» постоянно совершенствуется продукция, создавая лучшие изделия для потребителей. Продукция проходит непрерывный контроль качества, постоянно совершенствуется ассортимент, тщательно изучаются требования клиентов.
Цель рекламной кампании ООО «Жасмин» – увеличить прибыль от реализации на 20%.
Рекламная стратегия создается для последующей разработки конкретных рекламных продуктов. Для разработки рекламной стратегии необходимо:

  • определить целевую аудиторию;
  • выяснить предмет рекламы, разработать концепцию товара.
    Целевая аудитория, являясь одной из важнейших и определяющих категорий процесса медиа-планирования, представляет собой группу людей, на которых направлена рекламная компания. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют.
    Главными потребителями изделий ООО «Жасмин» являются женщины от 30 до 60 лет. Это обусловлено спецификой продукции.
    Производимый товар и оказываемые услуги не являются единственными на рынке. Предприятию так или иначе приходится конкурировать с аналогами или подобными группами продукции других производителей. Поэтому при формировании ценовой политики и построении ценовой стратегии важно оценить и выявить средний уровень цен у производителей-конкурентов, предприятие должно производить продукцию по таким ценам.
    План-график размещения рекламы – это документ, отражающий частность появления рекламных обращений в различных СМИ по месяцам. В таблице 3.4 представлены планируемые период проведения рекламной кампании и рекламные средства в 2013 г.

Таблица 3.4 – Рекламные мероприятия ООО «Жасмин» в 2014 году
Период Наименование мероприятия
Июнь реклама на радио, реклама в газете
Июль реклама на радио, реклама на телевидении, реклама в местной газете
Август реклама на радио, реклама на телевидении, проведение лотереи, реклама в газете

План-график рекламной кампании ООО «Жасмин» на 2014 г. представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – План-график размещения рекламных объявлений ООО «Жасмин» на 2014 год
Рекламное средство Период
Июнь Июль Август
Телеканал «ПРОВИНЦИЯ» — 57 12
Газета «Юг Севера» 4 4 4
Газета «Устюжаночка» 4 4 4
Газета «Деловая Устюжаночка» 4 4 4
Радио «Русское радио» 20 40 24
Радио «Трансмит» 20 40 24

Проанализировав данную таблицу, мы видим, что предприятие планирует все рекламные средства на летний период. Размещение рекламы «ударной волной» должно охватить в этот период большую долю рынка и увеличить объемы продаж, поскольку рекламируемая продукция ООО «Жасмин» пользуется наибольшим спросом в летнее-осенний период.
Затраты на радиорекламу занимают четвертое место по удельному весу среди других затрат на рекламную кампанию. ООО «Жасмин» разместила свои радиоролики на двух радиостанциях: «Русское радио Великий Устюг» и радио «Трансмит». Выбор был сделан на основании наивысших рейтингов среди радиослушателей именно у этих радиостанций.
Реклама на телевидении лучше улавливается и запоминается при просмотре прогноза погоды, новостей и различных телесериалов.
Планы рекламы разрабатываются вместе с планом сбыта, при этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами. Поскольку почти никогда нельзя точно определить прямой эффект рекламы в сбыте продукции, предприятия располагают определенной свободой маневрирования при использовании рекламных средств.
В качестве наружной рекламы фирма планирует заказать изготовление 3-х рекламных щитов, а так же рекламные растяжки на здании ателье.
Затраты на изготовление щитов составят:
Зщ = 3 * 6000 = 18 000 руб.,

где 3 – количество щитов;
6000 – стоимость изготовления одного щита, руб.

Один щит решили расположить на здании ООО «Жасмин», а второй по ул. Красной напротив ТЦ «Престиж», третий – на ул. Виноградова у перекрестка с ул. Кузнецова. В дальнейшем планируется более широкое использование наружной рекламы в связи с тем, что она имеет невысокую стоимость, слабую конкуренцию, гибкость и высокую частоту повторяемости контактов.
Разработка эффективного рекламного бюджета ООО «Жасмин» требует, прежде всего, точного учета специфики ее деятельности, всех его центров прибыли, а также тенденций его развития.
Для формирования бюджета продвижения выбран метод на основе планирования затрат.
План мероприятий по продвижению продукции ООО «Жасмин» на 2013 год приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – План мероприятий по продвижению продукции ООО «Жасмин» на 2014 год, в руб.
Мероприятие Сроки и стоимость Ответственный
Июнь Июль Август
Телеканал ТВ «Провинция»
Газета «Устюжаночка»
Газета «Деловая Устюжаночка»
Газета «Юг Севера»
Радио «Русское радио Великий Устюг»
Радио «Трансмит»
Итого: —
600

600
600

5050
5050
11900 23960
600

600
600

9600
9600
44690 9500
600

600
600

5780
5780
22860 Специалист по маркетингу
Итого средств: 62200 94990 283610 —
Затраты на радиорекламу в 2014 году составят 40860 руб. Расчет провели следующим образом:

Зриюнь = 40 * 20 * 12 + 500 руб. = 10100 руб.,

где Зр – затраты на радиорекламу,
40 – число запусков роликов в течении месяца (Русское радио Великий Устюг и Радио «Трансмит»);
20 сек. – длительность ролика, сек;
12 – средняя цена 1 сек прокрутки рекламы, руб.;
500 руб. – средняя цена изготовления одного ролика.

Зр июль = 802012 = 19200 руб.
Зр август = 482012 = 11560 руб.

Таблица 3.7 – Затраты на радиорекламу ООО «Жасмин» в 2014 г.
Период Всего выпусков рекламного ролика Длительность рекламного ролика, сек. Стоимость сек., руб. Изготовление ролика, руб. Всего сумма, руб.
Июнь 40 20 12 500 10100
Июль 80 20 12 19200
Август 48 20 12 11560
Итого 168 — — — 40860

Таблица 3.8 – Затраты ООО «Жасмин» на ТВ-рекламу в 2014 г.
Период Всего выпусков рекламного ролика Длительность рекламного ролика, сек. Стоимость сек., руб. Изготовление ролика, руб. Всего сумма, руб.
Июль 52 10 38 4200 23960
Авгус 25 10 38 — 9500
Итого 77 — — — 33460

Газетная реклама используется в комплексе стимулирования сбыта фирмы не первый год. Именно реклама в газетах имеет гибкий характер, хорошо охватывает местность, имеет широкое признание и принятие, к тому же такая реклама всегда своевременна. Для размещения своей рекламы ООО «Жасмин» планирует использовать газеты «Устюжаночка», «Устюжаночка Деловая» и «Юг Севера». Как считает дирекция, газетная реклама фирмы именно в этих издании может воздействовать на потенциальных покупателей. Разрабатываются рекламные объявления силами работников фирмы, а затем после проверки размещаются в газете.
Газета «Устюжаночка» выходит в четверг, «Устюжаночка Деловая» и «Юг Севера» — в пятницу, таким образом рекламные объявления размещаются 12 раз в месяц.

Таблица 3.9 – Затраты на рекламу в газетах
Период Всего выпусков рекламных объявлений Стоимость 1 см2, руб. Количество см2, занятых под объявлением Всего сумма, руб.
октябрь 12 10 15 1800
ноябрь 12 10 15 1800
декабрь 12 10 15 1800
Итого 36 — — 5400

Также ООО «Жасмин» необходимо проводить активную кампанию в интернете. Реклама в Интернете появилась относительно недавно и поэтому еще не успела в полной мере доказать свою эффективность. Потенциальных выгод у онлайновой рекламы не счесть:
1) интернет набирает популярность как средство информации и развлечения, переманивая потребителей традиционных средств информации, таких как журналы и телевидение;
2) реклама в Интернете недорога по сравнению с традиционными печатными и эфирными средствами информации;
3) реклама в Интернете измерима. Количество щелчков по рекламному объявлению и попаданий на сайт при использовании того или иного баннера определяется очень легко;
4) онлайновая реклама предоставляет возможность непосредственно взаимодействовать с потребителями и получать отклик с их стороны, что невозможно при рекламе в традиционных средствах информации;
5) сильная сторона Сети состоит в том, что она способна предоставлять детальную информацию о товарах;
6) через Сеть можно рассылать сообщения строго определенным целевым группам;
7) реклама в Интернете не зависит от времени. Обращаться к web-сайту можно 24 часа в сутки;
8) интернет подходит для рекламы товаров и услуг, которая предназначена как для локальных, так и для глобальных аудиторий;
9) конкуренты могут уже использовать Интернет для рекламы своих товаров и услуг. Отставание в этой области может послужить плохим сигналом для потребителей.
Посчитаем экономическую эффективность предложенной рекламной кампании. Как было сказано, цель рекламной кампании ООО «Жасмин» – увеличение прибыли от реализации продукции на 20%.
Прибыль в 2013 году составила 872 тыс. руб., поэтому планируемый прирост прибыли от рекламной кампании составит:
П = 872 * 20% = 174,4 тыс. руб.
Посчитаем расходы на рекламную кампанию в таблице 3.10.

Таблица 3.10 – Расходы на рекламную кампанию ООО «Жасмин»
Средство продвижения Затраты на продвижение, тыс. руб.
Телевидение 33,46
Газеты 5,4
Радио 40,86
Щиты 18
Итого 97,72

Экономическая эффективность рекламной кампании по продвижению продукции ООО «Жасмин» определяется по формуле:

Эр= ,
где Эр – эффективность рекламы;
П – прибыль;
Зр – затраты на рекламу.

Эр = (174,4 – 97,72) / 174,4 * 100% = 44,3 %

Коэффициент эффективности мероприятия:

Е = 174,4 / 97,72 = 1,78.

Следовательно, на каждый вложенный рубль получено 1,78 руб. чистой прибыли.
Таким образом, эффект от предложенной программы очевиден. Инвестиции, затраченные на рекламу, окупятся уже в ближайшее время.
Главный эффект от реализации данных мероприятий будет состоять в создании прочных предпосылок повышения конкурентоспособности предприятия. Реализация предложенных мероприятий станет одним из факторов повышения конкурентоспособности и прибыли ООО «Жасмин».
Представим сводную таблицу по всем мероприятиям (табл. 3.11).

Таблица 3.11 — Расчетная оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Мероприятие Затраты, тыс. руб. /год. Эффект, тыс. руб. /год. Эффективность,
доли
Аренда дополнительного салона в ТЦ «Прага» 67,00 100,08 1,49
Усиление продвижения 97,72 174,4 1,78
Всего 164,72 274,48 1,67

Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит:
Эсов. = 274,48 тыс. руб. /год.
Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий ателье ООО «Жасмин» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.
Целью данной выпускной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ателье ООО «Жасмин». Данная цель была достигнута за счет решения ряда задач:
1) Были изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки, повышения конкурентоспособности организации, которые показали, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.
2) Был проведен анализ конкурентоспособности на примере выбранной организации, в рамках которого были проанализированы: финансовое состояние, расположение конкурентных сил на рынке, проведен сравнительный анализ конкурентов; SWOT-анализ предприятия.
По расположению конкурентных сил на рынке было выяснено, что основными конкурентами ООО «Жасмин» являются следующие компании: ТД «Альбион», ООО «Стиль», ИП Попов А.Ю., ООО «Ткани» и мелкие фирмы, занимающие остальную часть рынка.
Лидером рынка является ТД «Альбион». ООО «Жасмин» отстает от непосредственного лидера на 7 баллов. Главными критериями, по которым ателье уступает лидеру, являются слабая рекламная поддержка, отсутствие четкой стратегии продвижения. Тем не менее, ООО «Жасмин» обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент предлагаемых услуг высокое качество товаров.
3) Были выявлены основные проблемы:

  • отсутствие маркетинговых исследований рынка;
  • высокие цены на товар;
  • недостаточно знаний о конкурентах;
  • высокий уровень издержек;
  • один салон продаж.
    По итогам исследования с целью улучшения финансового состояния организации и повышения конкурентоспособности были предложены следующие мероприятия:
    1) Расширение, открытие дополнительного салона-магазина в ТЦ «Прага». В результате проведения мероприятия ООО «Жасмин» получит прибыль 100,08тыс. руб. в год.
    2) Разработка рекламной стратегии и проведение рекламной кампании. Планируемый прирост прибыли от её проведения составит 174,4 тыс. руб.
    Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит 274,48 тыс. руб. в год.
    При дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий ателье ООО «Жасмин» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело и сервис, 2012. — 256с.
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / И. Ансофф — СПб.: Питер Ком, 2009. — 420с.
  3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. / И. Ансофф — М.: Экономика, 2009. — 486с.
  4. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. — М.: Инфра-М, 2010. — 576с.
  5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. — 4-ое изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 347с.
  6. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс.- К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2011. — 448с.
  7. Виханский О.С. Стратегическое управление.О.С. Виханский — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 630с.
  8. Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. /С.И. Градов — М.: МСХЛ, 2010. — 290с.
  9. Гучер Ф.Ж. Преобразование организации. /Ф.Ж. Гучер Ф, Д.Н. Келли — М.: Дело, 2009. — 620с.
  10. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. / П. Дойль, — СПб.: Питер, 2010. — 364с.
  11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Издательство «Финпресс», 2010.- 305с.
  12. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. / П.В. Забелин [и др.] — М.: Инфра-М, 2009. — 530с.
  13. Карлофф, Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Б. Карлофф, — М.: Экономика, 2010. — 360с.
  14. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.У. Кинг, Д. Клипланд / — М.: Прогресс, 2010. — 339с.
  15. Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Конно, Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2010. — 478с.
  16. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2009. — 340с.
  17. Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. / М.И. Круглое, — М.: РДЛ, 2010. — 364с.
  18. Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. / А.И. Курицын — М.: Наука, 2009. — 338с.
  19. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. / В.Л. Лунев — М.: Финпресс, 2010. — 330с.
  20. Лысакова Н. Управление каналами сбыта товаров промышленного назначения // Маркетинг. 2010. № 2. -С. 42 — 46
  21. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / А.Н. Люкшинов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 420с.
  22. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятийи компаний: М.:ЗАО «Издательство Экономика», 2011. — 456 с.
  23. Маккей X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. / Х. Маккей, Б. Карлоф — Уфа, Москва, 2009. — 620с.
  24. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. / Д. Мерсер — М.: Прогресс, 2009. — 340с.
  25. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон [и др.] — М.: Дело, 2010. — 370с.
  26. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2009. — 160с.
  27. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. / А.И. Панов, — Н. Новгород, 2010. — 590с.
  28. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / А.И. Панов, И.О. Коробейников — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 420с.
  29. Портер М. Конкуренция. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2009. — 420с.
  30. Рейзенберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2012. -416с.
  31. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. / Дж. Р Росситер, Л. Перси — СПб., 2010. — 360с.
  32. Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы – один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.2010. № 1. — С 54-56
  33. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2010. — 368с.
  34. Стратегическое планирование: Учебник. — М.: Юнити, 2010. — 420с.
  35. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд / — М.: ЮНИТИ, 2009. — 390с.
  36. Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. — М.: Инфра-М, 2010. — 430с.
  37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов — М.: Инфра-М, 2009. — 420с.
  38. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов. – М.:Изд-во Эксмо, 2009 −544с.
  39. Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, 2013. – 256 с.
  40. Шебалин М.Д. Четыре удара по сезонности, Секрет фирмы. №14, 2013. — с.45-49.
  41. Шеин В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. / В.Н. Шеин [и др.] — М.: Новости, 2009. — 320с.
  42. Шеремет. А.Д., Сайфулин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. 2011. — 368с.
  43. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2010. — 751с.
  44. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф.А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 2010. — 360с.
  45. Экономика и статистика фирм. /Под ред. Ильенковой С.Д. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 354с.
  46. Бедненко, Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / Т.Е. Бедненко. Режим доступа: http://marketing.perm.ru/articles/?id=4138
  47. Богомолова, И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/2011/1/3551.html.
  48. Чекун, И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml
  49. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. Режим доступа: http://www.dis.ru/market/arhiv/2011/12/8.html

Выпускная квалификационная работа выполнена мною самостоятельно под руководством научного руководителя. На все использованные в работе материалы из неопубликованных и опубликованных документальных и аналитических источников даны ссылки.

_____________ ____
(ФИО) (подпись)

«_» ______________20г.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov