Диплом Анализ маркетинговой деятельности ООО

Содержание
Введение…………………………………………………………………….5

  1. Теоретические вопросы организации и управления маркетинговой деятельностью на предприятии………………………………………….……….7
    1.1 Концепции управления маркетингом………………………….…..7
    1.2 Стратегическое планирование маркетинга ………………………13
    1.3 Процесс управления маркетингом ……………………………….27
  2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Аптека на Красной»….41
    2.1 Краткая характеристика ООО «Аптека на Красной»……………41
    2.2 Организация управления маркетингом на предприятии………..51
  3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью ООО «Аптека на Красной»………………………….56
    3.1 План мероприятий по развитию системы управления маркетингом на предприятии………………………………………………………..…….56
    3.2 Расчет бюджета и оценка эффективности мероприятий…….…..59
    Заключение………………………………………………………………..75
    Список информационных источников…………………………………..78
    Приложения…………………………………………………………….…81

Введение
Для российских организаций в сложных условиях современного бизнеса маркетинг имеет особенно важное значение, поскольку изменение ситуации в стране вынуждает все большее число предпринимателей и менеджеров осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей.
Современное состояние экономики России характеризуется завершением первичного становления рыночных отношений. Одним из результатов этого процесса стало формирование товарных рынков и обострение внутри — и межотраслевой конкуренции, как фирм-производителей, так и торговых компаний.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях возросла роль маркетинга в управлении предприятием, которая в целом определяет жизнеспособность и стабильность работы предприятия, финансовую устойчивость, кадровую политику, величину доходов, прибыль, рентабельность предприятия, то есть основу существования и развития предприятия. Также выполнение маркетинговых целей и задач приводит к созданию устойчивой базы лояльных потребителей в долгосрочном плане.
Организация системы маркетинга в управлении предприятием играет весьма важную роль и в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей.
Проблема управления маркетингом на торговых предприятиях часто «решается» путем увеличения объемов продаж. Между тем не всегда увеличение объемов продаж способствует повышению прибыльности предприятия. Поверхностный анализ торговой деятельности в виде ориентаций на объем продаж и наценку зачастую скрывает глубинные процессы, оказывающие влияние на эффективность работы предприятия. Управление же любым процессом предполагает регулярный комплексный анализ, знание механизмов и методов, использование инструментов влияния на те или иные процессы и тенденции, происходящие на предприятии. Для этого необходимо четко понимать содержание сбытовой деятельности.
Целью данной работы является показать, на сколько значим маркетинг в управлении ООО «Аптека на Красной».
Для выполнения поставленных в дипломном проекте целей необходимо решить следующие задачи:
1) изучить теоретические вопросы организации и управления маркетинговой деятельностью на предприятии;
2) провести анализ маркетинговой деятельности ООО «Аптека на Красной»;
3) разработать рекомендаций по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью ООО «Аптека на Красной».
Объектом исследования данной работы является ООО «Аптека на Красной». Предмет исследования — выбор наиболее эффективных методов по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью ООО «Аптека на Красной».
Разработке методов по совершенствованию управления маркетинговой деятельности предшествует анализ оценки эффективности существующей маркетинговой системы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой маркетинговой политики конкретным рыночным условиям. Анализ данной системы предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности маркетингового аппарата.
В настоящее время очень многие вопросы, касающиеся управления маркетинга в управлении, широко раскрываются маркетологами. В современной литературе можно найти большой объем информации о теоретических и методических аспектах управления. Маркетинговый подход к выработке основных направлений по совершенствованию управления маркетингом на предприятии постоянно расширяется в связи с появлением инновационных инструментов продвижения товаров.

  1. Теоретические вопросы организации и управления маркетинговой деятельностью на предприятии.
    1.1 Концепции управления маркетингом
    В настоящее время термин «управление маркетингом» определяется как анализ, планирование, реализация и контроль за исполнением программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевыми покупателями для достижения целей организации. Таким образом, управление маркетингом связано с регулированием спроса, которое, в свою очередь, связано с регулированием отношений с потребителями [4, с. 127].
    Большинство людей полагает, что управление маркетингом – это поиск количества потребителей, достаточного для данного уровня производства компании. Но это слишком упрощенный взгляд. Например, управление маркетингом в компании, которая имеет желаемый уровень спроса, также необходим, как и в компании, имеющий недостаточный его уровень. Ведь в любой момент спрос может измениться: например, исчезнуть или стать недостаточным, нерегулярным или чрезмерным. Управление маркетингом обеспечивает соответствующие методы работы с этими различными состояниями спроса.
    Управление спросом означает управление потребителями. Спрос на продукцию компании исходит от двух групп: новых клиентов и постоянных клиентов. Теория и практика традиционного маркетинга сосредоточены на привлечении новых клиентов и продаже им товаров и услуг. Сегодня, однако, акценты сместились. Помимо использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранить уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. На изменение устоявшихся взглядов наталкивают данные статистики. Привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента.
    Мы охарактеризовали управление маркетингом как выполнение ряда задач для достижения желаемых уровней сбыта на разных рынках. Но тут возникают вопросы. Какая концепция должна направлять эти маркетинговые усилия? Каково сравнительное значение интересов организации, клиентов и общества? Ведь зачастую эти интересы вступают в противоречие друг с другом. Совершенно очевидно, что вся деятельность в сфере маркетинга должна осуществляться в рамках какой-то единой концепции.
    Существует пять основных подходов, на основе которых коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность: концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификации коммерческих усилий, концепция маркетинга и концепция социально-этичного маркетинга. Эти концепции олицетворяют собой различные периоды в истории американской экономики и основные социальные, экономические и политические перемены за последние 50 лет. Общая тенденция развития — перенос акцента с производства и товара на коммерческие усилия, на потребителя и все большая ориентация на проблемы потребителя и социальной этичности [11, с.97].
    Концепция совершенствования производства.
    Это один из самых старых подходов, которым руководствуются продавцы.
    Концепция совершенствования производства утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цепе, а следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения. Применение концепции совершенствования производства подходит в двух ситуациях. Первая — когда спрос на товар превышает предложение. В этом случае руководству следует сосредоточиться на изыскании способов увеличить производство. Вторая — когда себестоимость товара слишком высока и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности.
    Концепции совершенствования производства придерживаются и некоторые организации обслуживания. Многие медицинские и стоматологические учреждения организованы по принципу конвейера, равно как и некоторые государственные организации типа бирж труда и бюро, но выдаче водительских удостоверений. Несмотря на то, что все они ежечасно обслуживают большое число посетителей, в, их адрес высказывают претензии в обезличке и равнодушии к потребителям.
    Концепция совершенствования товара.
    Это еще один основополагающий подход, которым руководствуются продавцы.
    Концепция совершенствования товара утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, а следовательно, организация должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершенствовании товара.
    Концепция совершенствования товара приводит к «маркетинговой близорукости». Продавец так влюбляется в собственный товар, что упускает из виду нужды клиентов. Руководство железных дорог полагало, что потребителям нужны поезда, а не средство транспорта, и не заметило растущей угрозы со стороны авиалиний, автобусов, грузовых и легковых автомобилей. Изготовители логарифмических линеек считали, что инженерам нужны линейки, а не возможность производить расчеты, и упустили из виду угрозу со стороны карманных калькуляторов.
    Концепция интенсификации коммерческих усилий.
    Этого подхода придерживаются многие производители.
    Концепции интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары организации в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.
    Особенно агрессивно используют концепцию интенсификации коммерческих усилий применительно к товарам пассивного „спроса, т.е. товарам, о приобретении которых покупатель обычно не думает, например страховкам, энциклопедическим словарям, могильным участкам. В этих отраслях деятельности разработаны и доведены до совершенства различные приемы выявления потенциальных покупателей и «жесткой продажи» им товара.
    Практикуют «жесткую продажу» и в отношении таких ходовых товаров, как автомобили.
    Едва клиент входит в демонстрационный зал, продавец мгновенно начинает «психологическую обработку». Если клиенту понравилась выставленная модель, ему могут сказать, что ее собирается купить другой, а поэтому решать надо не откладывая. Если покупателя не устраивает цена, продавец предлагает переговорить с управляющим и добиться особой скидки. Покупатель ждет минут десять, после чего продавец возвращается с сообщением, что «боссу это не нравится, но я уговорил его согласиться». Цель всего этого — «завести клиента» и заставить его совершить покупку на месте.
    Применяют концепцию интенсификации коммерческих усилий и в сфере некоммерческой деятельности. Политическая партия усиленно навязывает избирателям своего кандидата как блестяще подходящего именно на эту выборную должность. А сам кандидат с раннего утра до позднего вечера мотается по избирательным участкам, пожимает руки, целует младенцев, встречается с пожертвователями, произносит наспех сымпровизированные зажигательные речи. Несчетное количество долларов тратится на телевизионную и радиорекламу, плакаты, рассылку материалов по почте. Любые изъяны кандидата от публики скрывают, ибо главное — запродать его, а не терзаться по поводу будущей удовлетворенности избирателей своим приобретением [16, с. 281].
    Концепция маркетинга.
    Это сравнительно новый подход в предпринимательской деятельности.
    Концепция маркетинга утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Суть концепции маркетинга определяют «Отыщите потребности и удовлетворите их», «Производите то, что можете продать, вместо того чтобы пытаться продать то, что можете произвести», «Любите клиента, а не товар», «Пусть будет по-вашему» (закусочные «Бергер кипг»), «Вы — наш босс» (авиакомпания «Юнайтед эйрлайнс»). Суммирует подобный подход девиз магазинов фирмы «Дж. К. Пенин»: «Делать все, что в наших силах, чтобы максимально возместить каждый затраченный клиентом доллар ценностной значимостью, качеством и удовлетворенностью».
    Концепции интенсификации коммерческих усилий и маркетинга часто путают друг с другом. Т. Левитт разграничивает их следующим образом:
    Коммерческие усилия по сбыту — это сосредоточенность на нуждах продавца, а маркетинг-это сосредоточенность на нуждах покупателя. Коммерческие усилия по сбыту — это забота о нуждах продавца по превращению его товара в наличные деньги, а маркетинг-забота об удовлетворении нужд клиента посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и, наконец, потреблением этого товара.
    Сравнение этих двух подходов дается на рис. 1. Объект основного внимания в концепции интенсификации коммерческих усилий — существующий товар фирмы, а обеспечение прибыльного сбыта требует напряжения коммерческих усилий и мер стимулирования. В концепции маркетинга таким объектом являются целевые клиенты фирмы с их нуждами и потребностями. Фирма интегрирует и координирует всю свою деятельность с расчетом на обеспечение удовлетворенности клиентов, получая прибыль именно благодаря созданию и поддержанию потребительской удовлетворенности. По сути своей концепция маркетинга — это ориентация на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга, нацеленными на создание потребительской удовлетворенности в качестве основы для достижения целей организации.
    Концепция маркетинга отражает приверженность фирмы теории суверенитета потребителя. Компания производит то, что необходимо потребителю, и получает прибыль за счет максимального удовлетворения его нужд.
    Основной объект Средства
    внимании достижения цели Конечная цепь
    Товары Коммерческие усилия и меры стимулирования Получение прибыли \ за счет роста \ o6v3Ma продаж /
    Концепция интенсификации коммерческих усилий
    Нужды потребителей Комплексные усилия маркетинга Получение прибыли \ за счет обеспечении \ удовлетворенности / потребителей /
    Концепция маркетинга
    Рис. 1. Сопоставление концепции интенсификации коммерческих усилий и концепции маркетинга
    Концепцию маркетинга взяли на вооружение многие фирмы. Известно, что среди ее верных последователей-корпорации «Проктер энд Гэмбл», «ИБМ», «Эйвон» и «Макдональдс». Известно также, что эту концепцию чаще используют в своей практике фирмы товаров широкого потребления, чем производители товаров промышленного назначения, чаще используют крупные, нежели мелкие компании и. Многие фирмы заявляют, что исповедуют эту концепцию, но на практике ее не применяют. Они ограничиваются формальными элементами маркетинга, такими, как введение должностей вице-президента по маркетингу, управляющих по товарам, разработка планов маркетинга, проведение маркетинговых исследований, но обходят его суть. Для превращения фирмы, ориентирующейся на сбыт, в компанию, ориентирующуюся на удовлетворение потребностей рынка, требуется не один год напряженного труда [29, с.103].
    Концепция социально-этичного маркетинга.
    Социально-этичный маркетинг — явление самого последнего времени.
    Концепция социально-этичного маркетинга утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Концепция социально-этичного маркетинга порождена сомнениями относительно соответствия концепции чистого маркетинга нашему времени с его ухудшением качества окружающей среды, нехваткой природных ресурсов, стремительным приростом населения, всемирной инфляцией и запущенным состоянием сферы социальных услуг. Всегда ли фирма, чувствующая, обслуживающая и удовлетворяющая потребности покупателей, действует с учетом долговременного блага потребителей и общества? Концепция чистого маркетинга обходит стороной проблемы возможных конфликтов между потребностями покупателя и его долговременным благополучием.
    Затем предприятия стали осознавать стратегическую значимость удовлетворения покупательских потребностей, в результате чего и появилась концепция маркетинга. Ныне при принятии решений они начинают думать и об интересах общества. Концепция социально-этичного маркетинга требует сбалансирования всех трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей и интересов общества. Благодаря принятию данной концепции некоторые компании уже добились значительного роста продаж и доходов [20, с. 621].

1.2 Стратегическое планирование маркетинга
Стратегия маркетинга на предприятии разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.
Стратегические решения направлены на то, чтобы обеспечить компании долгосрочную благоприятную стратегическую позицию. Если говорить о маркетинге, то стратегия – это решения о товарах, которые компания предлагает на рынке, и о потребителях, для которых эти товары создаются. Другими словами, у компании есть стратегия, если она знает, что и кому будет продавать в ближайшие несколько лет [6, с.273].
Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара, диверсификация.
В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы.
Маркетинговые программы могут быть ориентированы:
1) на максимум эффекта независимо от риска;
2) на минимум риска без ожидания большого эффекта;
3) на различные комбинации этих двух подходов.
Тактика маркетинга — формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:
1) Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.
2) Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.
3) Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.
4) Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
5) Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.
Тактические решения – это решения, направленные на координацию деятельности подразделений компаний в среднесрочной перспективе (обычно от квартала до года). Фактически, тактика – это решения о том, кто, что и в рамках какого бюджета должен делать в ближайшее время. На многих предприятиях тактические решения принимаются каждым подразделением самостоятельно без всякой связи со стратегией. У каждого подразделения есть свои цели, которые они пытаются достичь без оглядки на остальных. В результате наблюдается следующая картина. При отсутствии системного подхода возникает конфликт интересов (Рисунок 2).

Рис. 2 Конфликт интересов
Чтобы избежать подобной ситуации, тактические и стратегические решения надо принимать в рамках единого цикла управления. Например, чтобы создать план по рекламе, необходимо сначала определить целевые сегменты компании, понять, как компания собирается работать на этих сегментах (как будет организовано производство, логистика, продажи и т.д.) и какую финансовую отдачу это сулит и только потом разрабатывать конкретные направления и объемы расходования средств на рекламу.
Отметим, что стратегия должна пересматриваться каждый раз, когда происходит очередной цикл принятия тактических решений.
В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия.
Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.
Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия [28, с.348].
Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:
1) процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);
2) процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);
3) процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).
Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия.
Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими [1, с.259].
Тактика и стратегия маркетинга предусматривает формирование планов.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.
Планирование включает в себя определение:
1) конечных и промежуточных целей;
2) задач, решение которых необходимо для достижения целей;
3) средств и способов их решения;
4) требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
При этом разрабатываются также новые возможности предприятия путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.
Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации [14, с. 64].
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

  • стратегическое планирование;
  • тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).
    Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
    Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рисунок 4).

Рис. 3 Этапы стратегического планирования
1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы: Что представляет собой наше предприятие? Кто является нашими клиентами? Что ценно для этих клиентов? Каким будет предприятие? Каким оно должно быть?
На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.
2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.
3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели: размеры и емкость рынка; темпы роста рынка; размеры получаемой на нем прибыли; интенсивность конкуренции; цикличность и сезонность деловой активности; возможность снижения себестоимости.
Главный планируемый показатель на этом этапе — это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель — сумма этих товаров).
4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях: интенсивном, диверсификационным, интеграционным.
Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплексными и создаваемыми руководством.
Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно на 1 год), средне срочными (от 2 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет). Многие фирмы опираются на сочетание этих планов. Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации [10, с. 48].
Различаются также охват маркетинговых планов. Так, могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов фирмы, один интегрированный маркетинговый план, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы; единый интегральный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг; общий хозяйственный план обычно используется изготовителями продукции производственного назначения.
Кроме того, планы маркетинга могут разрабатываться или снизу вверх или сверху вниз. В первом случае, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы и др. служб маркетинга. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, хорошо влияют на психологический климат. Однако при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегральный план и увязке различных предложений относительно одной и той же проблемы.
Таких трудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и др. внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее, уменьшается вовлеченность в процесс планирования руководителей более низких уровней и может ухудшаться психологический климат. Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами и т.п., разрабатывают планы реализации поставленных задач.
В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро принять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.
В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.
Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.
Опасность — осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или событием, которое может привести к подрыву живучести товара или его гибели.
Возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на которых фирма может добиться конкурентных преимуществ.
Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которые фирма стремится достичь за период действия плана.
В следующем разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач [24, с.5].
Стратегия маркетинга — рациональное, логическое построение, руководствуясь которыми организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Фирма должна сконцентрировать свои усилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения.
Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении этих элементов комплекса маркетинга. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы.
Одновременно управляющий должен указать размеры бюджета маркетинга.
Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: что будет сделано, когда это будет сделано, кто это будет делать, сколько это будет стоить?
План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибыли и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц. Которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.
В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.

Рис. 4 Задачи аудита маркетинга
Информационное обеспечение маркетинга. Аудит маркетинга
Эффективное согласование стратегии и тактики возможно только при наличии качественной информационно-аналитической поддержки, которая обеспечит менеджеров всех уровней адекватной информацией о положении компании, ее внешнем и внутреннем окружении и о соответствии показателей работы компании стратегическим и тактическим задачам.
Особенно важен процесс информационно-аналитического обеспечения при проведении аудита маркетинга. Смысл аудита маркетинга близок к финансовому аудиту. В обоих случаях сначала производится проверка и анализ текущего положения предприятия (финансового или рыночного), а затем вырабатываются рекомендации о том, как это положение можно улучшить. Основное отличие в том, что аудит маркетинга, как правило, проводится специалистами предприятия (иначе на рынке работали бы сотни и тысячи ничем не отличающихся компаний).
Перечень задач аудита маркетинга приведен на следующем рисунке 4.
Для принятия тактических решений ключевой задачей аудита маркетинга является оценка деятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики: ассортименту, цене, продвижению и формированию сбытовой сети [33, с.446].
Для принятия стратегических решений ключевыми задачами аудита являются следующие:
1) Сегментация (или макросегментация) – процесс выделения товарных групп и групп потребителей, для которых эти товары предназначены (например, сегмент «Парфюмерия для женщин», сегмент «Средства гигиены для мужчин» и т.д.)
2) Анализ привлекательности сегментов. Каждый сегмент необходимо оценить с точки зрения его рыночного потенциала. Типовыми показателями привлекательности являются объем сегмента (совокупные продажи всех конкурентов), потенциал сегмента (предполагаемые продажи всех конкурентов при максимальных вложениях в его продвижение), количество конкурентов на сегменте, динамика этих показателей.
3) Конкурентоспособность предприятия на сегменте – оценка его рыночной позиции на сегменте. Основными показателями конкурентоспособности являются доля рынка и ее динамика. Кроме того, в качестве косвенных показателей можно использовать оценку качества маркетинговой и производственной деятельности конкурентов (используемые технологии, рекламный бюджет, цены и т.д.).
4) Анализ доходности и прибыльности сегмента – определение вклада сегмента в доходы компании и в покрытие общих издержек.
5) Портфельный анализ. Ключевое требование к информационно-аналитической поддержки стратегических решений – качественное представление информации. Чем больше усилий у топ — менеджера уйдет на попытку разобраться в предоставляемых ему отчетах, тем меньше сил останется на выработку решений. Поэтому все результаты аудита должны быть представлены в максимально наглядных, простых и, желательно, типовых формах. Данные должны быть представлены не только в виде таблиц и графиков, но и с использованием других средств отображения, таких как географические карты и портфельные матрицы [].
Технологии аудита маркетинга.
Как уже говорилось, ключевой проблемой при проведении аудита маркетинга является отсутствие отлаженного процесса. В лучшем случае существует технология предоставления аналитической отчетности по продажам компании. Однако, это не закрывает и половины всех задач аудита. Подробная информация о клиентах компании, конечных потребителях ее продукции и конкурентах обычно собирается только в рамках единичных исследований. При этом данные собираются для одного периода времени и потому содержат только статические показатели, в то время, как решение стратегических задач требует от управленца понимания динамики происходящих процессов, предвидения дальнейшего развития этих процессов. Кроме того, данные, как правило, содержатся в разрозненных файлах (например, формата Excel или Word) и их очень сложно объединить для проведения совместного анализа. Например, если данные мониторинга продаж, ценовых предложений и рекламной политики конкурентов собираются в разных форматах, то объединить их, чтобы посмотреть, как влияет размер рекламного бюджета на объем продаж, практически невозможно.
Как правило, самые большие проблемы начинаются на этапе портфельного анализа, требующего получения всевозможных форм представления сводных показателей. А без портфельного анализа все результаты процесса аудита превращаются в груду цифр в больших, пылящихся на полке и в памяти компьютера отчетах.
Отлаженная технология информационно-аналитической поддержки содержит два основных элемента: (1) технология сбора данных и (2) технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам.
1) Технология сбора исходных данных. Технология сбора исходных данных предполагает наличие постоянных источников, информация из которых поступает в фактически неизменном виде. Например, прайс-листы конкурентов имеют, как правило, неизменную структуру. Безусловно, формат может незначительно меняться, отдельные моменты (например, величина максимальной скидки) могут требовать уточнения, и в этом смысле предварительная обработка прайс-листа должна выполняться вручную. Приведенные к единому формату прайс-листы уже автоматически передаются в базу данных с заранее настроенной структурой.
Типовыми источниками маркетинговой информации являются.
– Данные о продажах. Обычно данные о продажах поступают из единой учетной системы. Но для крупных предприятий или холдингов, содержащих в своей структуре несколько бизнес-единиц, сведение информации по продажам требует определенных усилий.
– Данные мониторинга конкурентов, в которых обычно включают сбор прайс-листов, мониторинг розничных точек продажи, где представлена продукция конкурентов, мониторинг рекламы в печатных изданиях и т.д. Мониторинг может осуществляться как собственными силами, так и силами внешних информационных агентств.
– Данные мониторинга потребителей, которые включают проведение регулярных опросов о качестве продукции компании, об оценке мероприятий компании по продвижению, о сравнительной оценки компании по отношению к конкурентам и т.д.
– Данные мониторинга каналов сбыта. Компании все больше используют каналы сбыта не только как агентов по распространению своей продукции, но и как ценный источник информации. Действительно, они ближе всего стоят к потребителю, поэтому поступающая от них информация исключительно ценна при разработке стратегии и тактики. Эта информация может иметь любую форму – формальных отчетов о региональных рынках, предложений по развитию деятельности компании на этих рынках, даже разрозненных сведений, получаемых от клиентов и деловых партнеров.
– Статистическая информация и публикации в прессе. Как правило, во всех компаниях менеджеры и аналитики регулярно просматривают статьи, касающиеся рынка, на котором они работают. Но далеко не всегда они используют эти материалы в своей работе. Причина в отсутствии процесса накопления и систематизации информации. Если же помещать статьи в базу данных и связывать с объектами, о которых в этих статьях идет речь (товарными направлениями, клиентами, конкурентами и т.д.), то вся необходимая информация будет доступна по запросу любого сотрудника. И проблемы, такие как «где-то я читал о стратегии этого конкурента на ближайшие три года», отпадут сами собой.
2) Технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам. Результаты аудита маркетинга можно рассматривать как продукт, который аналитический отдел предоставляет различным отделам компании. Конечные пользователи получают этот продукт в виде справок и отчетов. Если содержание этих отчетов будет неудовлетворительным, то независимо от качества исходных данных, оценка работы аналитического отдела будет очень низкой.
Вывод: в данном разделе представлены основные теоретические аспекты данной темы курсовой работы. Освещена сущность тактических и стратегических решений маркетинга, тактического и стратегического планирования. Его цели и этапы. Представлены виды планов маркетинга. Освещено информационное обеспечение маркетинга. Его аудит. Также в разделе были представлены основные задачи аудита маркетинга [17, с.12].

1.3 Процесс управления маркетингом
Информационное обеспечение маркетинговой деятельности предприятия.
Каждая фирма, предприятие или компания заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.
В условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и специалистов и прошлый опыт, а необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. На характер принимаемых решений оказывает влияние большое количество факторов. И главное даже не в количестве, а скорее в трудно предсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени [9, с.138].
Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать, надежной, в достаточных объемах и своевременной информацией.
Под маркетинговой информацией понимается информация, получаемая в ходе исследования процесса обмена результатами общественно полезной деятельности и взаимодействия по поводу такого обмена всех субъектов рыночной системы, используемую во всех сферах (уровнях) предпринимательства, включая маркетинговую деятельность.
Для выполнения задач анализа, планирования, исполнения планов и контроля менеджеры по маркетингу нуждаются в информации об изменениях в рыночной среде. Роль МИС заключается в определении потребностей в информации для управления, ее получении и своевременном предоставлении соответствующим менеджерам. Необходимые сведения получают из внутренней отчетности фирмы, маркетинговых наблюдений, исследований и анализа данных.
Компании могут проводить самостоятельные маркетинговые исследования или поручить их проведение специализированным агентствам. Основные направления маркетинговых исследований следующие: исследования рынка сбыта; исследование инструментариев маркетинга; исследование внешней среды; исследования внутренней среды; исследование рынка производительных сил; исследование мотивов; маркетинговая разведка; бенчмаркинг.
Одна из основных целей маркетингового исследования – определение рыночных возможностей компании. Необходимо правильно оценить и предсказать размер рынка, потенциал его роста и возможную прибыль. Прогнозы продаж будут использованы финансовым отделом для привлечения оборотных средств или инвестиций, производственным отделом – для определения мощностей и планируемой производительности, отделом поставок – для выполнения закупок в соответствии с потребностями, а отделом кадров – для найма необходимой рабочей силы. Ведь если прогноз оказывается далеким от реальности, компания затратит денежные средства на формирование избыточных запасов и производственных мощностей либо, не сумев удовлетворить потребности рынка, упустит прибыль.
Одно из условий разработки грамотного маркетингового плана – изучение потребительских рынков и поведение потребителей.
У каждого покупателя процесс принятия решения о покупке протекает по-своему. В ответ на побудительные приемы маркетинга у потребителя возникает наблюдаемая реакция, которая выражается в выборе товара, марки, посредника, времени и объема покупки. Наряду с этим, любая компания, стремящаяся к завоеванию рынка должна осознавать, что она не в силах обслужить всех без исключения клиентов. Потребителей слишком много, а их желания и потребности подчас диаметрально противоположны. Не стоит даже пытаться завоевать сразу весь рынок, разумнее выделить только ту его часть, которую именно эта компания именно в это время и в этом месте способна эффективно обслужить. Для идентификации целевых рынков и завоевания доверия потребителей, компании обращаются к целевому маркетингу: сегментированию рынка, отбору и оценке его сегментов и позиционированию товаров [30, с.78].
Сегментация рынка является одной из функций в системе маркетинговой деятельности и связана с осуществлением работы по классификации покупателей или потребителей товаров, находящихся на рынке или выводимых на него. После разделения рынка на группы потребителей и выявления возможностей каждой из них, компания должна оценить их привлекательность и выбрать один или несколько сегментов для освоения. При оценке сегментов рынка необходимо учитывать два фактора: общую привлекательность сегмента, а также цели и ресурсы компании. При выборе целевых сегментов руководители компании решают, сконцентрирует ли она усилия на одном сегменте или на нескольких, на конкретном товаре или конкретном рынке или на всем рынке сразу. Предложение одного товара одному сегменту – концентрированную сегментацию – чаще используют небольшие фирмы, которые стремятся добиться преимуществ над конкурентами. Расширение сегментов рынка, т.е. предложение одного товара нескольким сегментам, позволяет фирме расширить рынок для товара. Предлагая несколько товаров одному сегменту, т.е. прибегая к ассортиментной сегментации, обычно используют родственные товары. При дифференцированной сегментации несколько разных товаров предлагается нескольким сегментам.
Для того чтобы получить конкурентное преимущество, каждая компания должна найти свои собственные способы дифференцирования продукции.
Дифференцирование – процесс разработки ряда существенных особенностей продукта, призванных отличить его от товаров – конкурентов.
Рыночное предложение может быть дифференцировано по пяти направлениям: продукт, услуги, персонал, каналы распределения, имидж.
После определения целевого сегмента рынка предприятие должно изучить свойства и образ продуктов конкурентов и оценить положение своего товара на рынке. Изучив позиции конкурентов, предприятие принимает решение о позиционировании своего товара. Позиционирование товара – это способ, в соответствии с которым потребители идентифицируют тот или иной товар по важнейшим характеристикам.
На практике позиции продукта определяют с помощью карт позиционирования, которые представляют собой двухмерную матрицу различных пар характеристик.
Для того чтобы сформировать и закрепить в сознании потребителей определенные восприятия, используется ряд стратегий позиционирования, например, позиционирование на базе определенных преимуществ товара, позиционирование по конкуренту, позиционирование по категории продукта и т.д.
В основе позиционирования лежат ассоциативные связи между товаром и характеристиками товара или другими позиционирующими факторами. Преуспевающе компании, как правило, придерживаются четко выраженных отличительных преимуществ и избегают резкой смены своей рыночной позиции.
Естественно, позиционирование не может быть связано с обманом и дезинформацией потребителя; это может сойти один раз, после чего производителя ждут неудачи и потери.
Правильно организованное позиционирование рынка является предпосылкой эффективной разработки комплекса маркетинга.
Разработка комплекса маркетинга.
Комплекс маркетинга является связующим звеном между производителями и потребителями, образующими рыночные сегменты и включает: товар, цена, средства продвижения товара на рынок и каналы распределения. По существу, любой продукт — это заключенная в упаковку услуга для решения какой-то проблемы. Задача деятеля рынка — выявить скрытые за любым товаром нужды и продавать не свойства этого товара, а выгоды от него. Разумеется, характеристики продукта — его размер, цвет, упаковка также очень важны. Но решающее значение имеют другие факторы. Следовательно, конечной целью производителей является не выпуск конкретных изделий, а предоставление с их помощью возможности качественно выполнять определенные функции [2, с.40].
Цена, как и продукт, является элементом комплекса маркетинга. Компания, проводящая определенную политику в области ценообразования, активно воздействует как на объем продаж на рынке, так и на величину получаемой прибыли. От того, насколько правильно и продуманно построена ценовая политика, зависят коммерческие результаты, степень эффективности всей производственно-сбытовой деятельности фирмы, предприятия.
Стратегия предприятия в области цен является деятельностью, которая связана с непрерывным процессом корректирования. Стратегию ценообразования необходимо пересматривать:
1) Когда создаются новая продукция.
2) Когда продукция совершенствуется.
3) Когда меняется конкурентная среда на рынке.
4) Когда товар проходит разные стадии жизненного цикла.
5) Когда меняются издержки производства.
Наиболее типичными задачами, решаемыми с помощью проведения продуманной ценовой политики, являются:
1) Выход на новый рынок
2) Последовательный проход по сегментам рынка.
3) Введение нового товара (политика «снятия сливок»).
4) Стимулирование комплексных продаж.
5) Ценовая дискриминация.
6) Следование за лидером.
Ведение ценовой политики требует отличного знания обстановки на рынке, высокой квалификации лиц, принимающих решение, умения предвидеть возможные изменения ситуации на рынке. Устанавливая цены, следует не только знать их нижний и верхний пределы, за границами которых их применение экономически не оправдано, или вызывает карательные санкции, но и гибко маневрировать ценами в этих пределах так, чтобы в определенный момент времени эти цели были бы оптимальными как для продавца, так и для покупателя [22, с.43].
Средства продвижения товара на рынок, цель которых – стимулирование спроса, являются одним из главнейших составляющих комплекса маркетинга. Основными из них являются: реклама, паблик рилейшнз, организация выставок, ярмарок, предоставление скидок, торговля в кредит и т.д.
Реклама — это сообщение, предназначенное для некоторой заранее определенной группы людей, оплаченное конкретным заказчиком и имеющее целью побудить эту группу к конкретным желательным для заказчика действиям.
Паблик Рилейшнз определяется как «содействие установлению взаимопонимания доброжелательности между личностью, организацией и другим людьми, группами людей или обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена и оценки общественной реакции». В задачу ПР – менеджера входит подготовка и проведение пресс – конференций, брифингов, пресс – коктейлей, презентаций, встреч с руководителями компаний, пресс – релизов, фотографий и других материалов для печати, на основании которых затем будут писаться статьи, очерки и репортажи.
Хорошим способом представить компанию широкой аудитории, а также завязать новые полезные связи и поддержать старые является участие в выставках и отраслевых конференциях.
Для того чтобы деньги, потраченные на эти цели, не пропали даром, участие в мероприятиях должно быть тщательно подготовлено. Прежде всего, необходимо отобрать десяток выставок, представляющий для фирмы интерес, и две – три выставки, участие в которых в дальнейшем будет обязательным и постоянным. Затем надо подготовить саму экспозицию: стенды, плакаты, демонстрационные и раздаточные материалы: буклеты, плакаты, проспекты, прайс-листы, аксессуары, газеты, значки, календарики. И, наконец, необходимо подготовить сотрудников, которые будут непосредственно участвовать в выставке.
Таким образом, с помощью рекламы и ПР устанавливается своеобразный контакт с уже имеющимися или потенциальными покупателями, цель которого — создать благоприятное представление о предоставляемых товарах и услуг и сформировать имидж компании.
Стимулирование сбыта, под которым понимают совокупность приемов, способствующих увеличению объема продаж на протяжении всего жизненного цикла товара, в последнее время приобрело особо важное значение.
Различные компании по – разному решают вопрос сбыта. Большинсво производителей стараются сами организовать канал распределения – число взаимозависимых организаций, вовлеченных в процесс продвижения товаров или услуг к конечному потребителю или предприятию для дальнейшего использования или потребления. Принятие решений о структуре каналов распределения начинается с выяснения вопроса о видах обслуживания необходимых потребителю, а также с постановки целей и определения ораничений канала распределения. Затем фирма разрабатывает основные варианты построения канала с учетом типов посредников, колчества промежуточных уровней и обязанностей участников канала рспределения. Партнерские отношения между участниками канала распределения могут принимать форму межфирменных команд, совместных проектов и систем совместного использованя информации. В результате установления подобнх партнерских отношений многие фирмы отказались от систем распределения, основанных на предупреждении событий, и стали применять системы распределения, реагирующие на события. Наиболее важным здесь является то, что все участники цепочки снабжения должны приспосабливать свои товары и услуги к желаниям целевых потребителей и стремиться эффективно действовать в усложняющейся конкурентной международной среде.
Продвижению продукта способствует также и использование других элементов комплекса маркетинга, например, внешний вид, качество и т.д. Наряду с вышесказанным важно помнить, что сила воздействия различных средств продвижения будет максимальной в том случае, когда их стиль, содержание, оформление и время проведения планируются, централизовано и проходят в одном ключе [15, с. 208].
Планирование маркетинговой деятельности.
Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.
Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы организации и с точки зрения формальной структуры обычно состоит из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегия маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.
Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план.
Текущая маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем.
Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасные возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели.
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом.
Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Программа действий, иногда называемая просто программой, детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые заказы, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:
1) программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга;
2) программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров;
3) программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности.
На взгляд отечественных маркетологов, наибольший интерес для руководителей предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.
Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
В практике используются различные методы определения бюджета маркетинга; рассмотрим наиболее распространенные:
1) «Финансирование от возможностей». Этот метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг.
2) Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике.
3) Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость – в пренебрежении способами оптимизации расходов.
4) Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.
Раздел – контроль — характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.
Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами в РФ, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случаев. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует [26, с.84].
Организация маркетинговой деятельности предприятия.
Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний.
I этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Относительно важную роль играет отдел продаж.
II этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям.
III этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Руководитель маркетинга принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта.
IV этап – заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.
В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:
1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.
2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов, передаются обычно на верхние этажи управления.
3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая–либо отдельная группа клиентов или часть рынка. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой.
4) Организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару.
5) Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур [18, с.431].
Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области маркетинга.
Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.
Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля – контроль результатов и маркетинг – аудит.
1) Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг – микс в целом или на отдельные инструменты. При контроле используют данные системы учета и данные исследования рынка.
2) Маркетинг аудит – это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ.
Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.
С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица – службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа.
Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля — это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде [27, с. 163].

  1. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Аптека на Красной»
    2.1 Краткая характеристика ООО «Аптека на Красной»
    Организационно-правовая форма данного предприятия — общество с ограниченной ответственностью. В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации и ее субъектов, а также уставом. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.
    Общество с ограниченной ответственностью «Аптека на Красной» представляет собой фармацевтическую фирму.
    Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО «Аптека на Красной» он является единоличным в лице генерального директора.
    Отрасль деятельности торговля фармацевтической продукцией.
    Потребителями продукции ООО «Аптека на Красной» являются в основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).
    ООО «Аптека на Красной» создана в 2003 году Карпенко Артемом Владимировичем.
    Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателя, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.
    Источниками формирования имущества ООО «Аптека на Красной» являются:
    1) денежные и имущественные взносы основателя;
    2) доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации фармацевтической продукции;
    3) кредиты банков и других кредитных организаций;
    4) другие источники, не запрещенные действующим законодательством.
    Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством. Основные показатели деятельности ООО «Аптека на Красной » в 2007-2009 году приведены в таблице 1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия (Приложение 1), другие показатели рассчитаны на их основе.
    Таблица 1
    Основные экономические показатели деятельности ООО «Аптека на Красной» 2007-2009 гг.
    Показатель 2007 г. 2008 г. 2009 г. динамика
    Среднегодовая стоимость основных фондов т. р. 1423,5 2844 7385 5961,5
    Среднегодовая стоимость оборотных средств т. р. 7764 8262 8590,5 826,5
    Оборачиваемость оборотных средств 6,4 6,8 4,5 -1,9
    Расходы на оплату труда тыс. руб. 777,8 1139,4 1248,2 470,4
    Среднесписочная численность, чел. 23 26 29 6
    Среднегодовая заработная плата тыс. руб. 33,8 43,8 43,0 9,2
    Производительность труда руб/чел. 219,5 214,4 153,9 -65,5
    Издержки обращения тыс. руб. 37937 48345 33598 -4339
    Фондоотдача 34,998 19,675 5,192 -29,806
    Выручка тыс. руб. 49821 55958 38344 -11477
    Валовая прибыль тыс. руб. 11884 7613 4746 -7138
    Чистая прибыль тыс. руб. 1397 2534 478 -919
    Собственный капитал тыс. руб. 6970,5 8936 10442 3471,5
    Как видно в ООО «Аптека на Красной » наблюдается нестабильность показателей финансово-хозяйственной деятельности: после резкого подъема в 2007 году, в 2008-2009 годы наблюдается снижение показателей.
    Поэтому необходимо проанализировать финансовое состояние аптеки и его финансовую устойчивость. Расчеты представим в табл. 2. Финансовое состояние ООО «Аптека на Красной », его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия (соотношения основных и оборотных средств), а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку.
    Таблица 2
    Расчет показателей финансовой устойчивости ООО «Аптека на Красной » на основе соотношения собственного и заемного капитала
    Показатель Критерий 2007 г 2008 г 2009 г 2008/2007 2009/2008
    К-т концентрации СК 0,5
    0,8021 0,8065 0,8964 0,0044 0,0899
    К-т фин. напряженности
    0,1979 0,1935 0,1036 -0,0044 -0,0899
    К-т фин. рычага 1
    0,2467 0,2399 0,1155 -0,0068 -0,1244
    К-т маневренности СК 0,2-0,5 0,7253 0,6490 0,6439 -0,0763 -0,0051
    К-т финансирования 0,7;=1,5
    4,0534 4,1679 8,6556 0,1145 4,4877
    Доля ДЗ
    0,0574 0,0951 0,6262 0,0377 0,5311
    К-т обеспеченности СОС 0,5
    0,7462 0,7301 0,8479 -0,0161 0,1178
    К-т обеспеченности МПЗ 0,5-0,8
    0,8545 0,8990 12,0017 0,0445 11,1027

1) Коэффициент концентрации собственного капитала (финансовой автономии, независимости) — удельный вес собственного капитала в общей валюте нетто-баланса КСК = СК/ВБ. В случае ООО «Аптека на Красной » данное соотношение выше нормативного 0,5. Что еще раз подтверждает вывод об избытке собственных источников финансирования.
2) Коэффициент концентрации привлеченных средств (финансовой напряженности) – отношение заемных средств предприятия к общей сумме средств авансированных в него: КФН = ЗК/ВБ. У данного показателя не наблюдается тенденции к снижению, т.е. у аптеки нет зависимости от внешних инвесторов.
3) Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) определяется как сумма обязательств к собственным средствам КФР = (ДО+КО)/СК. Показывает сколько заемного капитала приходится на 1 руб. собственных средств. Данный коэффициент считается одним из основных индикаторов финансовой устойчивости. Чем выше его значение, тем выше риск вложения капитала в данное предприятие. В случае ООО «Аптека на Красной » его значение достаточно маленькое, что может привлечь потенциальных инвесторов, т.к. наблюдается и незначительная тенденция к его снижению.
4) Коэффициент маневренности собственного капитала определяется как отношение собственных оборотных средств к собственным средствам предприятия КМСК = (СК+Дбп+Рпр+ДО-ВОА)/(СК+Дбп+Рпр).
Данный коэффициент показывает какая часть СК аптеки капитализирована, а какая вложена в оборотные активы. Снижение данного показателя в динамике в случае ООО «Аптека на Красной » свидетельствует об ухудшении структуры баланса к 2009 г. и снижению уровня финансовой устойчивости аптеки.
5) Коэффициент финансирования (структуры капитала) – это отношение собственных к заемным средствам. КФ = СК/ЗК. Показывает какая часть деятельности организации финансируется за счет собственных средств. В случае ООО «Аптека на Красной » его значение намного выше нормативного и наблюдается рост показателя.
6) Доля дебиторской задолженности КДЗ = ДЗ/ВБ. В случае ООО «Аптека на Красной » наблюдается снижение показателя, но рост величины дебиторской задолженности в абсолютном выражении, что говорит об отвлечении средств из оборота предприятия, т.е. является негативной тенденцией.
7) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами КСОС = (СК+Дбп+Рпр+ДО-ВОА)/ОА. Характеризует степень обеспеченности хозяйственной деятельности СОС. В случае ООО «Аптека на Красной » его значение выше нормативного 0,5 и говорит о избытке собственных средств.
8) Коэффициент обеспеченности запасов СОС — КОЗ = СОС/(МПЗ+НДС). В случае ООО «Аптека на Красной » динамика данного показателя положительная и значения за весь период были выше нормативного, что оказывает положительное влияние на уровень финансовой устойчивости.
Дополнительно проведем экспресс анализ финансовой устойчивости ООО «Аптека на Красной » для этого рассчитаем и сведем во вспомогательную табл. 3:
1) Излишек/недостача СОС = СОС-З = СК-ВОА-МПЗ-НДС;
2) Излишек/недостача собственных и долгосрочных источников СД = СД-З = СК+ДО-ВОА-МПЗ-НДС;
3) Излишек/недостача общих источников ОИ = ОИ-З = СД+КО.
Таблица 3
Расчет показателей источников собственных средств
Показатель 2007 г 2008 г 2009 г 2008/2007 2009/2008
СОС
-947 -744 6304 203 7048
СД
-947 -744 6304 203 7048
ОИ
945 1704 7538 759 5834
Определим тип финансовой ситуации предприятия по следующей вспомогательной таблице 4 (если значение отрицательное, то ставим 0; если значение положительное то 1).
На протяжении всего исследуемого периода у ООО «Аптека на Красной » было неустойчивое финансовое состояние, только к 2009 г. оно улучшилось до нормального. Поэтому необходимо более подробно рассмотреть организацию маркетинговой деятельности предприятия, его ассортимент и возможность совершенствования системы маркетинга – расширение сбыта, рост прибыли и пр.
Таблица 4
Определение типа финансовой устойчивости
Период СОС
СД
ОИ
Тип фин. устойчивости Характеристика
2007 г 0 0 1 Неустойчивое финансовое состояние Нарушение нормальной платежеспособности, хотя возможно ее восстановление, необходимо привлечение дополнительного финансирования.
2008 г 0 0 1
2009 г 1 1 1 Устойчивое

Вся продукция реализуется конечному покупателю полностью, таким образом ООО «Аптека на Красной » практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.
Как и в большинстве молодых организаций, всей маркетинговой деятельности на начальных этапах руководил владелец, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста ООО «Аптека на Красной », директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления аптекой, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.
ООО «Аптека на Красной» осуществляет реализацию различных лекарственных средств, преимущественно отечественного производства, а также лекарственных сборов, биологически активных добавок, лечебной косметики как российских, так и зарубежных производителей.
ООО «Аптека на Красной» имеет в своем распоряжении к продаже современную медицинскую технику производства японской фирмы OMRON, пользующейся традиционно высоким спросом для последующей ее реализации.
Таблица 5
Виды медицинских приборов, предполагаемых к продаже
№ Медицинский прибор Назначение, характеристики
1 Измеритель артериального давления и частоты пульса автоматический (на запястье). Модель OMRON RX-3 (НЕМ-640-Е) Данный измеритель измеряет артериальное давление на запястье без использования груши и стетоскопа. Результаты измерения автоматически сохраняются в памяти прибора
2 Ингаляторы OMRON для ингаляционного лечения Одним из эффективных способов лечения бронхиальной астмы и аллергии является ингаляторная терапия. Использование данного прибора сводит к минимуму неблагоприятные побочные явления лекарства. Это происходит за счет попадания препарата непосредственно к органам дыхания, минуя кровь
3 Определитель жировых отложений OMRON BF 306 Позволяет узнать точное количество и процентное содержание жира в организме
4 Компактные шагомеры OMRON Показывают, сколько было сделано шагов и истрачено калорий при беге или пеших прогулок в течение дня
5 Медицинские массажеры OMRON Применяются для миотерапии при: мышечной боли; мышечной усталости; напряжении в мышцах
6 Электронные термометры OMRON Применяются для измерения температуры у детей, безопасны для ребенка, не содержат вредных веществ и не бьются
1) Следует отметить, что медицинская техника зарегистрирована в установленном законодательство РФ порядке:
2) Министерство здравоохранения РФ: Регистрационное удостоверение – МЗ РФ №2004/669 от 25.06.04 г.
3) Госстандарт РФ: Орган по сертификации средств информатизации, приборостроения, медицинской техники и электрооборудования (ОС «Сертинформ ВНИИНМАШ»). Сертификат соответствия №РОСС JP. МЕ20А02282 от 11.03.05. Соответствует требованиям ГОСТ Р 28703, ГОСТ Р 50267, ГОСТ Р 50444.
4) Государственный комитет РФ по стандартизации, метрологии и сертификации: зарегистрирован в Государственном реестре средств измерения под №27766–04.
Общая численность работников ООО «Аптека на Красной » — 11 человек.
Возглавляет ООО «Аптека на Красной » директор в его подчинении находится заведующий аптекой и главный бухгалтер, 2 старших фармацевта и 4 фармацевта, тех служащая, грузчик. Все сотрудники выполняет свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией (Приложение 2). Организационная структура представлена на рисунке 5.

Рис. 5 Организационная структура ООО «Аптека на Красной »
ООО «Аптека на Красной » придерживается формата розницы, предполагающей уникальную для России открытую форму торговли, где не рецептурные лекарственные средства выставлены в открытой продаже. Для покупателя это удобнее, чем традиционная форма торговли медикаментами, закрепившаяся в нашей стране, долгое время стоявшая вне мировых тенденций. Покупатель не только имеет прямой доступ к товарам, информации о продукции, ее назначении и качестве, но и в любой момент может обратиться за профессиональным советом провизора. Кроме того, строгий контроль за качеством поставляемой продукции позволяет уберечь покупателя от подделок в ООО «Аптека на Красной ».
Основу стратегии ООО «Аптека на Красной », направленной на прибыльный и эффективный рост, составляют следующие элементы:
1) повышение операционной эффективности;
2) расширение услуг и возможностей.
Наиболее эффективными условиями достижения ценовой конкурентоспособности на ООО «Аптека на Красной», можно считать следующие:
1) управление затратами — ориентация сотрудников аптеки на экономию и сокращение затрат;
2) бюджетирование, контроллинг – использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов;
3) специализация – возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного оборудования (которого пока, к сожалению, нет);
4) современные методы ценообразования.
Проведем анализ рынка фармацевтических услуг и продажи медикаментов. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель пяти сил Портера, которая включает следующие факторы:
1) Производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).
2) Сила влияния поставщика.
3) Конкурентная сила покупателей продукта.
4) Сила потенциальных производителей аналогичной продукции.
5) Сила производителей товаров-заменителей.
Для обобщения результатов анализа составим таблицу 5, где: 3 — хороший показатель; 2 — средний показатель; 1 — удовлетворительный.
Главный конкурент ООО «Аптека на Красной», — аптека в магазине «Олимп» продает фармацевтические средства не такого широкого ассортимента как ООО «Аптека на Красной», но за счет постоянной клиентуры, налаженной системы сбыта и более долгого осуществления деятельности в этой сфере занимает достаточно большую долю рынка.
Таблица 5
Характеристика ООО «Аптека на Красной», и его конкурентов
Показатели ООО «Аптека на Красной», Аптека в «Олимп» Аптечный пункт на Октябрьском
Ассортимент товаров 3 2 2
Качество 3 2 2
Цена 3 2 2
Объем реализации 2 3 1
Менеджмент аптеки 2 2 1
Устойчивость финансовых отношений 2 2 2
Клиентура 2 2 2
Сырьевая база 2 2 2
Организация сбыта 2 2 2
Организация стимулирования продаж 1 1 1
Итого: 22 20 17
Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 6.
Таблица 6
Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ООО «Аптека на Красной»
Факторы Влияние на организа-цию Направлен-ность влияния Сила воздей-ствия
Y Z S=Y+Z
Продавцы аналогичной продукции/услуг 12 1 13

  1. количество аптек 3 -1 2
  2. темп развития рынка 3 1 4
  3. степень дифференцированности товара/услуг 3 1 4
  4. сложность выхода из бизнеса 1 1 2
    Сила влияния поставщика 9 5 14
  5. соотношение спроса и предложения 2 1 3
  6. количество фирм-поставщиков и уровень конкуренции между ними 3 1 4
  7. доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок 2 1 3
  8. степень уникальности сырья 1 1 2
  9. наличие товаров заменителей 1 1 2
    Конкурентная сила покупателей: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него 2 1 3
    Сила потенциальных производителей аналогичной продукции 5 2 7
  10. возможность переключить покупателя на свою продукцию/услуги 3 1 4
  11. высота входного барьера в отрасль 2 1 3
    Сила производителей товаров/услуг-заменителей 4 0 4
  12. вероятность переключения потребителя на заменитель товара/услуги 2 -1 1
  13. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса 2 1 3
    ИТОГО 32 9 41

Основные конкуренты ООО «Аптека на Красной» – Аптека в «Олимп» Аптечный пункт на Октябрьском. Цены на продукцию и услуги в этих аптеках незначительно отличаются от цен исследуемой аптеки, не все из них оказывают услуги и реализуют продукцию такого широкого ассортимента как ООО «Аптека на Красной», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, постоянная клиентура.
Потребители – население, сотрудники организаций:
1) физические лица (в основном жители квартирных домов);
2) организации-покупатели.
В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15;45), т.е. оказывает благоприятное влияние.

2.2 Организация управления маркетингом на предприятии
Аптека – точка розничной продажи, обладающая абсолютной спецификой. И, как любая точка розничной продажи, она направлена на определенную категорию людей, т. е. на конкретную целевую аудиторию. Не только от месторасположения аптеки, но и от того, как она себя позиционирует, какие рекламные материалы использует, какие лекарственные препараты и парафармацевтические средства предлагает, зависит круг тех покупателей, которые будут приходить в данную аптеку. Классическая фраза “Спрос определяет предложение” верна наполовину, потому что точно так же, как спрос определяет предложение, предложение формирует спрос. Позиционирование аптечного предприятия становится главенствующим фактором в условиях набирающей темпы конкурентной борьбы [32, с.29].
Организация маркетинга в ООО «Аптека на Красной » состоит из нескольких этапов и направлений:
1) Определение целевой аудитории: ООО «Аптека на Красной » находится в самом центре города, поэтому охват потенциальных покупателей достаточно широк. Помимо жителей этого района, в целевую аудиторию входят те люди, которые работают вблизи аптеки, а также население, которое просто оказалось по каким – либо причинам рядом с этой аптекой. Таким образом, можно смело судить об ассортименте ООО «Аптека на Красной ». Он будет рассчитан на разные слои населения с различной платежеспособностью.
2) Позиционирование аптеки с учетом имеющихся ресурсов и конкурентного окружения. Для ООО «Аптека на Красной » позиционирование — это, прежде всего, точное понимание, кто является целевой аудиторией (она определена в вышестоящем пункте) и что нужно донести до покупателей, чтобы они стали ее лояльными и постоянными клиентами. Даже при хороших ценах, но неправильном позиционировании клиент может уйти к конкурентам, а удачное позиционирование, как правило, резко увеличивает продажи. ООО «Аптека на Красной » выделяет себя среди общей массы аптек тем, что на 2 этаже находится офис ООО «Конкор». Это единственная в г. Великий Устюг аптека, которая оказывает медицинские услуги подобного характера. Затем аккуратные внешний вид ООО «Аптека на Красной » вызывает доверие покупателей. Выкладка препаратов на прилавке является одним из важнейших элементов позиционирования. Так как аптеку посещают те, кто живет, работает неподалеку, проходит, или проезжает мимо, то продукция вылажена таким образом, что легко сориентироваться, где и что находится.
3) Использование инструментов мерчандайзинга для привлечения клиентов, повышения объема продаж в данной аптеке и формирования круга постоянных покупателей.
4) Правильное формирование ассортимента с учетом потребностей рынка, имеющихся ресурсов (в том силе и финансовых) и маркетинговых целей аптеки. Является залогом успешных продаж в нашей аптеке.
5) Управление товарными запасами — основной инструмент увеличения оборотных средств аптеки и улучшения ее финансового состояния, в частности, уровня ликвидности. При правильной организации процесса управления товарными запасами аптека получает возможность управлять оборотными средствами, повышать свою рентабельность.
6) Управление спросом посредством проведения взвешенной ценовой политики. Необходим мониторинг конкурентов и их цен, а также уровня цен, сложившегося на рынке. Является инструментом увеличения и объемов продаж, и прибыли. Так как рядом находятся еще 2 аптечных пункта, то ценовая политика проводится периодически.
7) Совершенствование навыков личных продаж сотрудниками аптеки, так как большая часть покупок в аптеке совершается под влиянием «первостольника» как авторитетного советчика и специалиста. Конечно же, непосредственно влияет на продажи в аптеке.
8) Формирование имиджа аптеки, создание и внедрение программ лояльности клиентов с целью увеличения числа постоянных клиентов в нашей аптеке, что является залогом нашего будущего.
Анализ макро- и микросреды ООО «Аптека на Красной» позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа компании ООО «Аптека на Красной»
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
1) Большой опыт в организации персональных продаж
2) Высокий уровень организации управленческого учета
3) Наличие высококвалифицированного персонала
4) Налаженная система поставок медикаментов, материалов и оборудования 1) Недостаточный уровень клиентского сервиса
2) Недостаточный уровень развития каналов товародвижения
3) Средняя позиция в доле рынка
4) Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании
5) Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О) SO-стратегия WO-стратегия
1) Расширение рынка за счет знаний старшего поколения
2) Увеличение покупательной способности населения
3) Увеличение количества предпринимательских структур 1) Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей фармацевтической продукции
1) Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности ООО «Аптека на Красной »
2) Создание единой службы маркетинга на предприятии
3) Увеличение рыночной доли за счет продажи новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т) ST-стратегия WT-стратегия
1) Замедление темпов экономического развития
2) Увеличение налогового пресса
1) Создание системы учета и снижения затрат
2) Создание системы электронных продаж Расширение каналов товародвижения
Создание системы обратной связи с клиентами компании

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. В ООО «Аптека на Красной » отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в ООО «Аптека на Красной » достаточно типична для российских предприятий на данном этапе рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
1) отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции аптеки;
2) ориентацию владельца на устаревшую маркетинговую концепцию «интенсификации коммерческих усилий»;
3) отсутствие ясных стратегических целей и планов аптеки и линейных подразделений;
4) недостаточная деятельность аптеки в области рекламы и стимулирования сбыта;
5) отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями медикаментов и услуг аптеки;
6) отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг аптеки, а также представляющих их торговых марок.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование владельца роли и места маркетинга и маркетинг — менеджмента в аптеки. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей хотя бы из 1 специалиста – маркетолога достаточно высокой квалификации.
При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков нового сотрудника. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри аптеки, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

  1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью ООО «Аптека на Красной»
    3.1 План мероприятий по развитию системы управления маркетингом на предприятии
    Как говорилось ранее первым делом необходимо взять на работу 1 специалиста – маркетолога, так как содержать целую службу маркетинга не целесообразно. При подборе специалиста следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри аптеки, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
    Наверняка, у большинства сотрудников ООО «Аптека на Красной » доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности аптеки к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых маркетолога, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.
    Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит ООО «Аптека на Красной » существенно увеличить собственный валовой доход, а специалисту – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное содержание.
    Не смотря на то, что в ООО «Аптека на Красной » отсутствует маркетолог, маркетинговые функции выполняются разными сотрудниками, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для существования аптеки. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.
    Основные принципы, которые предлагается заложить при приеме на работу маркетолога, следующие:
    1) специалист осуществляет свою деятельность самостоятельно, подчиняясь директору и принимая во внимание пожелания заведующей аптеки.
    2) Специалист организует и контролирует выполнение определенных маркетинговых функций аптеки
    Специалист является первым заместителем директора и в его отсутствие выполняет его функции.
    Специалист – маркетолог также отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности аптеки. Он осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций.
    Периодически специалист должен проводить планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалист может привлекать внешние ресурсы аптеки к проведению маркетинговых исследований.
    Маркетолог вместе с заведующей аптеки определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы аптеки.
    Так же маркетолог предназначен для планирования, организации и контроля рекламной деятельности аптеки, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На него возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.
    Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции сотрудников аптеки.
    Большое влияние на организацию процесса продаж медикаментов оказывает наличие определенного уровня технологических и экономических знаний у фармацевтов.
    Знания на уровне прайс-листа аптеки достаточны для ее клиента, но недостаточны для фармацевта. В процессе ротации фармацевтов возникает проблема быстрой подготовки новых сотрудников и сокращение испытательного срока. В настоящий момент из-за отсутствия упорядоченного набора информации, необходимой для быстрого вхождения в должность новых фармацевтов, испытательный срок в аптеке составляет три месяца. А срок начала самостоятельных продаж составляет от четырех до шести недель. Подытоживая вышесказанное, считаю целесообразным разработать и изготовить «портфель фармацевта».
    Мероприятия по развитию системы управления маркетингом на ООО «Аптека на Красной »:
    1) Аптеке необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков. Такими клиентами могут стать другие аптеки или больницы города.
    2) Подготовка и обучение персонала аптеки продажам.
    3) Приобретение более полных знаний по рынку, на котором работает аптека.
    4) Изучение и анализ потенциальных рынков.
    5) Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений. Необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.
    6) Отсутствие информации о ООО «Аптека на Красной » в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых видов лекарств необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.
    7) При затаривании медикаментов провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ (на пример, к дню матери и т.д.).
    8) Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.
    Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность в аптеке я предлагаю разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса на фармацевтическую продукцию ООО «Аптека на Красной ». Это позволит аптеке с более полной точностью отслеживать изменения на рынке медикаментов и реагировать на изменения происходящие на рынке. В силу того, что расчет происходит с помощью обычного кассового аппарата, то предлагаю в эту программу включить возможность продажи считыванием штрих – кода. Таким образом, не только уменьшится вероятность того, что фармацевт может ошибиться в цене, но и останутся данные о потребительских предпочтениях.

3.2 Расчет бюджета и оценка эффективности мероприятий
Аптеки охотно берут на себя роль посредника, доводящего эффективную новинку до потребителя потому, что это приносит им прямую выгоду. Молва о «пошедшем» лекарстве распространяется по всей аптечной сети с быстротой молнии и вскоре его уже можно встретить на каждом прилавке.
Основная функция аптек – удовлетворять запросы потребителей в здоровье и, на этой основе, строится вся политика аптеки, как в отношении внешней политики, так и в отношении политики внутри нее.
На сегодняшний день рынок лекарственных препаратов постоянно обновляется и расширяется, поэтому, как одной из обязательных задач, стоящей перед руководством и персоналом аптеки, является стимулирование сбыта.
С точки зрения практической деятельности аптеки, маркетинг можно рассматривать как систему, состоящую из трех наиболее важных элементов. Все элементы данной схемы должны, в оптимальном варианте, находиться в логической взаимосвязи и быть направлены на достижение экономических и социальных задач, стоящих перед аптекой [8, с.13].
Немаловажную роль в системе маркетинговой деятельности в ООО «Аптека на Красной» играет умение использовать систему формирования спроса и стимулирования сбыта. Стимулирование сбыта — это разнообразные побудительные средства (главным образом краткосрочные), призванные ускорить и (или) увеличить продажи отдельных товаров и услуг. Стимулирование сбыта всегда должно быть направлено на достижение определенных целей. Можно выделить три группы целей:
1) Стратегические:
 увеличение числа потребителей аптечных товаров;
 увеличение числа покупок, совершаемых каждым посетителем аптеки;
 увеличение товарооборота и т.д.
2) Специфические:
 ускорение продаж товаров, приносящих аптеке наибольший доход;
 ускорение продаж товаров, составляющих маркетинговый потенциал ассортимента аптеки;
 регулирование сбыта сезонных товаров;
 оказание противодействия конкурентам и т.д.
3) Разовые:
 извлечение выгоды из ежегодных событий (День города,начало учебного года и т.д.);
 извлечение выгоды из истории развития предприятия (открытие аптеки и др.) [34, с.126].
Субъектами могут выступать: потребители, работники, осуществляющие отпуск аптечных товаров, деловые партнеры аптеки и т. д.
Планируя мероприятия по стимулированию сбыта, необходимо определить цель стимулирования, выбрать необходимые средства, разработать соответствующую программу, апробировать ее, претворить в жизнь, обеспечить контроль за ее исполнением, оценить эффективность мероприятий по стимулированию.
Наряду с такими стимулами, как реклама и стиль управления, одно из приоритетных мест занимает стимулирование человека в форме различных средств вознаграждения и поощрения. Для каждой целевой группы можно подобрать наиболее оптимальную комбинацию маркетинг — микс (комплекс инструментов и мероприятий практического маркетинга, разработанный для достижения определенной цели с учетом реальных условий).
Традиционно используемые средства поощрения потребителей к покупке можно сгруппировать следующим образом.
Кроме поощрения покупателей, существуют средства поощрения торгового персонала. Например, коммерческие конкурсы — это конкурсы, проводимые для персонала аптеки с целью поощрения их усилий в продажах. Сотрудники, добившиеся высоких результатов, получают призы, а победители — денежное вознаграждение или подарок.
При разработке программы по продвижению товара все шире используют сочетание нескольких средств стимулирования.
Перед стимулированием сбыта товаров аптечного ассортимента в аптеке проводятся следующие организационные мероприятия:
1) определение цели стимулирования сбыта;
2) определение перечня или количества аптечных товаров, подлежащих стимулированию;
3) подготовка необходимой информации по товарам аптечного ассортимента;
4) соответствующее оформление торгового пространства с использованием принципов мерчендайзинга;
5) определение желаемого уровня интенсивности стимулирования и установление определенного его минимума: более сильный стимул обеспечивает и более высокий уровень продаж, но только на время;
6) формулировка условий участия потребителей в программе стимулирования сбыта;
7) определение сроков мероприятий по стимулированию;
8) выбор способа распространения сведений о программе стимулирования (с помощью средств рекламы, по почте и т.д.);
9) разработка общего бюджета программы стимулирования.
Исследования в области стимулирования сбыта показали, что:
1) По сравнению с рекламой стимулирование сбыта вызывает более устойчивую и поддающуюся измерению реакцию объема продаж;
2) Стимулирование сбыта на стабильном рынке привлекает чувствительных к изменению цены на товары покупателей, которые изменяют свои предпочтения, как только появляется возможность приобрести другой товар по более низкой цене;
3) Стимулирование в форме снижения цены на товар имеет лишь краткосрочный эффект;
4) Постоянные покупатели обычно не реагируют на ответные действия со стороны конкурентов и устойчивы в своих предпочтениях при правильно организованной программе стимулирующих мероприятий в конкретной аптеке;
5) Эффективность стимулирования сбыта повышается при координации его мероприятий с рекламной кампанией. Как показывают исследования, ценовое стимулирование, проведенное одной из фирм, увеличило объем продаж лишь на 15%;
6) В сочетании с рекламой показатель вырос на 19%, а в комплексе с рекламой и демонстрацией товара на месте продажи — на 24%;
7) Необходимо учитывать, что результаты по стимулированию сбыта могут быть как положительными, так и отрицательными.
Например, если сбыт товара переживает спад, то стимулирование продаж может дать такому товару лишь мимолетный шанс на выживание, временно подстегнув продажи, что иногда только ускоряет окончательные падения.Наиболее распространенными в аптеке методами стимулирования продаж товаров аптечного ассортимента являются: предложения цены (ценовое стимулирование), предложение в натуральной форме (премии, подарки, призы), реже — активное предложение (конкурсы, лотереи, презентации, демонстрации, дегустации и прочее) [3, с.177].
Стимулирование в ООО «Аптека на Красной» проводилось с учетом сезонного спроса на данные препараты в ноябре 2010 г.
В результате наблюдения за продажами этих препаратов установлен круг лиц, на которых предполагалось направить соответствующие мероприятия:
1) покупатели препарата ИРС-19 — молодые и среднего возраста мужчины и женщины, покупатели, имеющие детей и предпочитающие профилактику заболевания его лечению;
2) покупатели Трависила — женщины и мужчины, имеющие детей дошкольного и школьного возраста, студенты;
3) покупатели Отипакса — женщины, имеющие маленьких детей или внуков, молодые мужчины и женщины, предпочитающие обращаться за помощью в первую очередь в аптеку.
Продолжительность мероприятий составила 7 дней.
При выборе методов стимулирования был проведен опрос посетителей ООО «Аптека на Красной» о предпочтительности для них тех или иных стимулов. Были получены следующие результаты.
По препарату ИРС-19:
1) 43% опрошенных высказались за получение при покупке препарата карточки постоянного клиента, дающей право на последующие покупки препаратов в аптеке со скидкой,
2) 35% опрошенных высказались за получение скидки размером 3% на препарат при покупке,
3) 22% опрошенных высказались — за получение приза при покупке ИРС-19.
По препарату Трависил:
1) 57% — за получение скидки на другой препарат при покупке Трависила,
2) 28% — за получение приза,
3) 15% — за получение скидки в размере 3% на упаковку Трависила.
4) По препарату Отипакс:
5) 53% — за получение скидки при покупке препарата,
6) 47% — за получение приза при покупке.
В этой связи были выбраны следующие методы стимулирования:
1) ИРС-19 — вручение карточки постоянного клиента;
2) Трависил — вручение приза (упаковки разовых носовых платков);
3) Отипакс — предоставление скидки на препарат в размере 3% от стоимости.
Предварительно наблюдалось число продаж данных препаратов в течение недели до проведения мероприятий по стимулированию сбыта.
Перед проведением мероприятий по стимулированию сбыта была проведена следующая работа:
1) оформлена тематическая витрина с учетом увеличения сезонных заболеваний в осенне-зимний период (грипп, ОРЗ, простуда, бронхит, отит и т.д.). На витрину были помещены препараты, предлагаемые к стимулированию. Витрина оформлялась как дополнительная, дублируя уже выставленный в отделе товар с ценниками;
2) на прилавках, в местах выкладки ИРС-19, Трависила и Отипакса, были выставлены рекламные объявления;
3) ежедневно регистрировалось число продаж по каждому препарату.
За период акции было реализовано 124 упаковки данных препаратов на сумму более 7 тыс. руб., тогда как за неделю до акции было продано 30 упаковок на сумму чуть более 1,7 тыс. руб.
Увеличилось также количество продаж и других препаратов, размещенных в тематической витрине, о чем свидетельствуют показатели выручки.
Выручка за неделю со времени оформления тематической витрины и проведения стимулирующих мероприятий увеличилась примерно на 14%, что составило более 11,5 тыс. руб.
Далее была проведена оценка экономической эффективности мероприятий, то есть экономического результата стимулирования, который выражается в улучшении показателей хозяйственной деятельности ООО «Аптека на Красной», увеличении прибыли, товарооборота и прочих параметрах. Экономическую эффективность стимулирования продаж чаще всего определяют путем измерения его влияния на изменение товарооборота. Была произведена оценка экономической эффективности методов стимулирования сбыта (в количественном и суммовом выражении) на основе анализа изменения коэффициентов отношения суммы реализации товаров к затратам на проведение мероприятий.
В первом случае эффективность мероприятий определяется по разнице между числом проданных упаковок до и после стимулирования.
Расчет производится по формулам:
Э1 = Ч2 — Ч1 (1)
Кэф1 = Ч2/Ч1, (2)
где Э1 — эффективность мероприятий;
Ч2 — число проданных упаковок во время мероприятий по стимулированию;
Ч1- число проданных упаковок до проведения мероприятий;
Кэф1 — коэффициент эффективности мероприятий по стимулированию, который показывает, во сколько раз увеличилось число проданных препаратов в период исследования, а также показывает преимущества использования стимулирующих методов.
1 — предложение карточки постоянного клиента;
2 — предложение приза;
3 — предложение скидки.
Предложение скидки на Отипакс оказало наиболее сильное влияние на увеличение количества продаваемого препарата, а предложение приза при покупке Трависила дало наименьший эффект.
В нашем случае, эффективность сбыта ИРС-19, Трависила и Отипакса:
Э1 = 124 упаковки – 30упаковок = 94 упаковки.
А коэффициент эффективности мероприятий по стимулированию составит:
Кэф1 = 124/30 = 4,133. В 4 раза увеличилось число проданных препаратов.
Еще один способ определения экономической эффективности — оценка изменения объема реализации до и после проведения стимулирующих мероприятий.
Здесь эффективность определяется как разность суммы реализации до и после стимулирования по формулам:
Э2 = Р2 — Р1 (3)
Кэф2 = Р2/Р1, (4)
где Э2 — эффективность в абсолютных показателях (в руб.);
Р2 — сумма реализации в результате стимулирования;
Р1 — сумма реализации до стимулирования;
Кэф.2 — коэффициент эффективности, который показывает, во сколько раз возрос товарооборот в период стимулирования
На увеличение товарооборота наилучшим образом повлияло предоставление скидки покупателям Отипакса, неплохие результаты принесла выдача покупателям ИРС-19 карточки постоянного клиента, менее удачным оказалось стимулирование товарооборота Трависила с помощью предложения приза.
В нашем случае, эффективность сбыта ИРС-19, Трависила и Отипакса ь в абсолютных показателях составит:
Э1 = 7000руб.-1700руб. = 5300руб.
А коэффициент эффективности составит:
Кэф1 = 7000руб./1700руб. = 4,118. В 4 раза возрос товарооборот.
Изучение эффективности применения наиболее распространенных методов стимулирования продаж позволяет сделать следующие выводы. Натуральное предложение (вручение призов) при стимулировании новых препаратов не всегда эффективно. Первоначально следует проводить не стимулирующие мероприятия, а мероприятия по формированию спроса путем целенаправленной информации медицинских работников и населения о потребительских свойствах этих препаратов. Использование метода ценового предложения (предоставление скидок) при продажах более дорогих по сравнению с аналогичными препаратов экономически оправдано при предварительном расчете размера положительного эффекта от применения данного метода. Активные методы предложения (презентации, демонстрации, конкурсы, лотереи и прочее) для дорогостоящих товаров аптечного ассортимента являются более предпочтительными.
Применение такого средства ценового стимулирования, как карточка постоянного клиента, дающая право на покупку товаров аптечного ассортимента со скидкой, вовлекает в орбиту стимулирования не только тот препарат, который предназначался для продвижения, но и другие; создает предпосылки для создания круга постоянных посетителей аптеки. При этом важнейшее значение приобретает оценка эффективности данного средства стимулирования с учетом сопутствующих затрат.
ООО «Аптека на Красной» необходимо принять новое отраслевое решение, предназначенное для автоматизации своей розничной аптеки. Свой выбор директор остановил на программном обеспечении «БЭСТ-5. Аптека». Дело в том, что это готовое, проработанное, отраслевое решение, в концепции которого учтен более чем десятилетний опыт эксплуатации программного обеспечения многими аптеками и фармацевтическими предприятиями. Отраслевое решение разработано Авторизованным партнером Компании БЭСТ – ООО «Виктория-ЮГ» (Краснодар). Программный продукт «БЭСТ-5. Аптека» позволяет обеспечить эффективное управление закупками, запасами и продажей медикаментов оптом и в розницу, а также эта программа дает анализ в исследовании продаж (что пользуется большим спросом).
В отраслевом решении «БЭСТ-5. Аптека» реализованы практически все ключевые особенности работы аптек и фармацевтических фирм. Это закупка, по-серийное хранение, ценообразование, продажа медикаментов и лекарственных средств, с учетом жестких требований законодательства; многообразие продаваемых лекарственных средств и сопутствующих товаров парафармацевтики, исчисляемое тысячами позиций; различные формы выпуска для одного и того же медикамента (таблетки, капсулы, мази и пр. под одним и тем же названием); множество дозировок; наличие широкого спектра аналогов и заменителей, строгий партионный учет, контроль сроков годности препаратов и многое другое.
Решение поставляется с преднастроенным справочником медикаментов более чем на 70 000 позиций, открытым для редактирования и пополнения. Учет товарных запасов базируется на технологиях штрихового кодирования: имеется возможность работы, как по заводским, так и по синтезируемым штрих — кодам. Для торгового зала обеспечивается предметно-количественный учет номенклатуры. В системе реализована функция импорта электронных накладных поставщиков, что существенно упрощает процесс оприходования лекарств и сопутствующих аптечных товаров на склад.
Решение обеспечивает максимально высокую степень защиты аптечного склада от фальсификатов и брака, позволяя импортировать данные о сериях забракованных и фальсифицированных препаратов из внешних систем и проверять каждое новое поступление по сформированной базе фальсификатов.
Для эффективного управления закупками ведется регулярная статистика продаж в различных разрезах и обеспечивается автоматический расчет потребности на медикаменты и товары. Это кардинально сокращает объемы неликвидных позиций на аптечных складах. В итоге будут заказываться только медикаменты, необходимые на следующий месяц, неделю, день. Контроль расчетов в режиме «он-лайн» позволяет рационально распоряжаться финансами и выстроить эффективную схему взаимодействия с поставщиками и покупателями.
В распоряжение ООО «Аптека на Красной» будут предоставлены развитые средства для управления продажами. В их числе – поддержка множества прайс-листов, гибкая схема управления отпускными ценами, скидками и надбавками, а также поддержка различных методов стимулирования лояльности покупателей. Встроенный аналитический блок позволяет анализировать изменения объема продаж медикаментов в стоимостном (рубли) и натуральном (упаковки) выражении за период, анализировать объемы продаж в динамике с группировкой по годам, кварталам, месяцам, декадам и дням.
Приобретая решение «БЭСТ-5. Аптека», ООО «Аптека на Красной» может расширить его возможности за счет других компонентов системы «БЭСТ-5»: подсистем бюджетирования, учета имущества и финансов, управления персоналом, ведения бухгалтерского, управленческого и налогового учета (прайс-лист в приложении 3).
Работа современного предприятия невозможна без надежной и эффективной информационной поддержки своей деятельности. Объем накапливаемых данных непрерывно растет, а их обработка усложняется. Быстрота сбора и анализа информации для принятия адекватных управленческих решений становится решающим фактором бизнеса. В этих условиях даже небольшие компании не могут обойтись без использования информационных управленческих систем. К таким программным комплексам относится система «БЭСТ-5».
Система управления предприятием БЭСТ-5 разрабатывается c 2001 года большим коллективом специалистов по информационным технологиям, управлению, бухгалтерскому и налоговому учету. Система динамично развивается, адаптируется к законодательству, впитывает новые идеи и опыт применения на множестве предприятий. Она является надежным помощником в бизнесе в решении самых насущих задач, стоящих перед предприятием.
В программе имеют средства для ведения учета и выработки управленческих решений по всем аспектам деятельности современного торгового, производственного или бюджетного предприятия. Для этих целей в программе имеется ряд базовых функциональных блоков: ФИНАНСЫ, ТОРГОВЛЯ, ПРОИЗВОДСТВО, ПЕРСОНАЛ. Кроме того, имеется постоянно расширяемый набор отраслевых и специализированных решений, которые развивают и дополняют основную программу.
Система предоставляет развитые и гибкие средства регистрации фактов хозяйственной жизни в оперативном режиме с одновременным их отражением в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете. Автоматизировано большинство бизнес-процессов предприятия с адекватным документарным представлением. Имеются возможности для прямой регистрации данных в учете соответствующего вида. Дана возможность организации специального учета по собственным планам счетов.
Управленческие функции программы базируются на подсистеме бюджетирования деятельности предприятия и контроля исполнения планов (план-факт анализ). Пользователь программы может самостоятельно разработать набор операционных, дополнительных, финансовых и специальных бюджетов и рассчитывать бюджеты по периодам, вариантам плана, центрам финансовой ответственности и в других аналитических разрезах. Имеются средства для настройки специальных форм план-фактного анализа и расчета финансовых коэффициентов для контроля исполнения бюджетов и выработки управленческих решений.
Концепция системы ориентирована на быструю параметрическую настройку программного комплекса без привлечения специалистов по программированию. В подавляющем большинстве случаев этого оказывается достаточно. Вместе с тем, в программе имеются средства программных доработок. На первом уровне пользователю предоставляется возможность разработки небольших программ (PlugIn) с сохранением базовой функциональности. На втором уровне система предлагает полноценную встроенную среду разработки, вплоть до создания новых приложений.
В системе БЭСТ-5 имеется встроенная интегрированная среда разработки (IDE), которая используется при создании самой программы и предоставляется всем пользователям для создания собственных функциональных элементов. Программирование может осуществляться на высокоуровневом языке Harbour или с использованием языка программирования Си с использованием отладчиков и других средств ускоренной разработки. Среда разработки поставляется бесплатно.
Программный комплекс ориентирован на использование малыми и средними предприятиями. Учитывая это обстоятельство, разработчики системы БЭСТ-5 поставили целью создания программного комплекса с минимальной стоимостью владения. Это как раз немаловажный момент в принятии решения о приобретении этой программы для ООО «Аптека на Красной».
Программный комплекс имеет невысокую продажную цену, которая приемлема практически любому предприятию. Гибкая ценовая политика допускает приобретение системы в разных вариантах комплектации и с необходимым количеством рабочих мест. Используются продажи со скидками.
При использовании системы не требуется приобретение других, зачастую дорогостоящих программных компонентов, например, серверов базы данных, генераторов отчетов и т.д. Система интегрирована с офисным пакетом MS Office, но также работает с бесплатно распространяемым пакетом Open Office.
Программа предъявляет весьма «щадящие» требования к рабочим компьютерам, серверам, сетевому оборудованию. Система оптимизирована под использование в терминальном режиме, при котором затраты на клиентские рабочие места минимальны.
Развертывание системы у пользователя не требует дополнительных затрат. В большинстве случае пользователи делают это самостоятельно без привлечения дорогостоящих специалистов со стороны.
Сопровождение программы в процессе эксплуатации, как правило, выполняется пользователями программы и не вызывает трудностей. Компания своевременно реагирует на изменения законодательства и учитывает их в программе.
Система управления предприятием состоит из набора функциональных элементов — приложений. Каждый такой элемент автоматизирует определенное направление деятельности предприятия. Приложения объединены по функциональные блоки, так что система имеет двухуровневое строение.
Система БЭСТ-5 — современное 32-разрядное приложением среды Windows. Она может эксплуатироваться на любых компьютерах, работающих под управлением этой среды, начиная с версии MS Windows 2000 и выше. Возможна работа на одном компьютере или в локальной сети. Ограничения на сетевую операционную систему отсутствуют. В программе применяется распределенная модель обработки данных с использованием сервера приложений. Для работы сервера приложений требуется компьютер, работающий под управлением Windows.
Описание работы автоматизированной аптеки.
Товаровед-фармацевт оприходует товары (медикаменты) в программе. Определяет розничные (отпускные) цены. Распечатывает ценники, этикетки.
Информация о номенклатурных позициях загружается на кассы (POS-системы). На POS-системах установлена программа «Штрих-Кассир» (автоматизированное рабочее место кассира).
Фармацевт-кассир формирует чек (используется либо сканер штрих-кодов, либо подбор номенклатуры из списка).
На фискальном аппарате регистрируется продажа (пробивается чек).
На табло покупателя выводится текстовая информация о совершаемой покупки (для покупателя).
В конце дня информация о продажах выгружается в программу товароведа, где можно проанализировать результаты продаж.

Рис.6 Схема автоматизации аптеки
Введение и установление данной программы автоматизации в ООО «Аптека на Красной» будет вполне оправданным приобретением. Дело в том, что фармацевты вполне могут ошибиться в стоимости препаратов при отпуске покупателю, возможны ошибки при учете в аптеке. В данном случае совершать продажи, вести учет, а так же проводить анализ продаж будет гораздо легче, практичнее.
Не стоит забывать еще и о том, что г. Великий Устюг – Родина Деда Мороза. И в наплывы туристов аптека просто не справлялась. Ведь в новый приход лекарственных препаратов цену прописывали в ручную, на это уходило много времени, тем более количество фармацевтов на смене ограничено. Одним словом, неудобств было достаточно. С введением этой программы, сотрудники смогут вздохнуть спокойно.
Вполне понятно, что введение в эксплуатацию этого мероприятия придется выложить вполне круглую сумму, и эффективность сразу не высчитать. Ведь оправдает она себя не сразу, должен пройти определенный момент времени, например, год, чтобы можно было сравнить эффективность работы сотрудников с применением программы в наступившем году в сравнении с прошлым.

Заключение
Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:
1) концепция совершенствования производства;
2) концепция совершенствования товара;
3) концепция интенсификации коммерческих усилий;
4) концепция маркетингового подхода;
5) концепция социально-этичного маркетинга.
Приведенные концепции управления маркетингом – это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.
Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на украинских предприятиях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.
Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:
1) маркетинговый анализ и аудит;
2) стратегическое и текущее планирование;
3) организация процесса управления маркетингом;
4) контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.
Маркетинговый анализ и аудит – важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.
Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности предприятия, используется на этапе формального планирования. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.
Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.
После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.
Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых мероприятий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Это специалист ведет постоянный процесс сопоставления полученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.
В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.
На основании методик экспертного опроса и метода Делфи выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия, результаты которого представлены в таблицах. Примененная методика позволила определить готовность аптеки к реализации маркетинговой стратегии и как «умеренную».
Проведенный анализ позволяет рекомендовать ООО «Аптека на Красной» взять на работу специалиста – маркетолога и провести первые маркетинговые мероприятия: изготовление и распространение бесплатных образцов рекламно-информационного характера, оформить тематические витрины.
Выручка за неделю после проведения стимулирующих мероприятий увеличилась примерно на 14%.
Наиболее существенным результатом внедрения указанных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособности аптеки, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности.
Так же для привлечения новых клиентов планируется разработать и применять гибкую систему ценообразования (система скидок).

Список информационных источников
1) Анализ материального и финансового состояния аптечных предприятий на основе бухгалтерской отчетности (финансовый менеджмент): Учеб. пособие / В.В. Гацан, Е.Н. Антонова, В.К. Долгих, В.ГГ. Осыченко. — Пятигорск, 2008.
2) Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика 2009
3) Афанасьев М.П., Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: Экономика, 2008.
4) Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: учебник. — М.: Экономика, 2009.
5) Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004.
6) Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2005
7) Белякин В.М. Основы маркетинга. — Кореновск, 2003.
8) Бизнес-план аптечного предприятия. Экономический раздел: Учеб. пособие / В.В. Гацан, В.К. Долгих. — Пятигорск, 2008
9) Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. — М.: Экономика, 2005.
10) Владимирова В.И. Экономический анализ финансового состояния предприятий. — М.: ФАРМИМЕКС, 2003.
11) Васильев Ю.Н. Прогнозирование и перспективное планирование Л.: Лениздат 2007.
12) Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 19%.
13) Герчикова И.Н. Маркетинг: организация и технология. — М.: Экономика, 2005.
14) Гилберт А. Черчель. Маркетинговые исследования. — СПб: Питер, 2004.
15) Градов А.В. Экономическая стратегия фирмы. — СПб.: Питер, 2005.
16) Гроу Э. С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. — М.: Филинъ, 2006
17) Костин А. По поводу некоторых понятий и теорий рынка. // Человек и труд. — 2008.- 12.
18) Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2008.
19) Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии// ООО «Издательство АСТ», 2008.
20) Круглов М.И. Стратегические управления компанией-М.: РДЛ,2008.-767с.
21) Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента», — М., 2009 г.
22) «Новые стратегии управления» (по материалам журнала » Бизнес Уик» (США)). -Ж., «Журнал для акционеров», 4, 2007, стр. 43-47.
23) Руденко А.И. стратегическое планирование на предприятии Уч. пос. для ВУЗов Симферополь 2007.
24) Смирнов А. В. Эномист.// Экономика. — 2009.- 5-12.
25) Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 2009.
26) Сурков Г. «Эволюция систем стратегического планирования». — Ж., «Финансист», 9, 2007, стр. 84-87.
27) Телор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент», — М., 2007 г.
28) Титова В.А. Теории и модели в маркетинге: Учебное пособие. — Новосибирск: Изд-во НГТУ. — 2006.
29) Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия Уч. пос. К.: МАУП — 2004.
30) Финансовое планирование деятельности малых предприятий в США. М., Крокус-Интернэшнл, 2003, стр. 57-68, 78-81.
31) Шершнева З.Е. Оборская С.В. стратегическое управление К. КНЭУ 2009 г.
32) Экономика здравоохранения :Учебное пособие.-М.:МЦФЭР,2004.-656
33) Экономика предприятия/Под ред. Сафронова Н.А.- М.: ЮРИСТЪ, 2006.-605 с.
34) Эриашвили Н.Д. Маркетинг: принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе. — М.: Банки и биржи, 2008.

Приложения

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov