Диплом Формирование командного стиля работы в организации

Формирование командного стиля работы в организации на примере МК «Стрела»

Содержание
Введение 6
Глава 1 Теоретические основы формирования командного стиля управления 9
1.1 Понятие команды. Сущность командного стиля управления 9
1.2 Основные принципы эффективной управленческой команды 19
1.3 Процесс формирования команды 24
1.4 Проблемы формирования командного стиля работы на российских предприятиях 29
Глава 2 Анализ процесса формирования командного стиля в МК «Стрела» 37
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 37
2.3 Анализ процедуры и проблем построения командного стиля управления в МК «Стрела» 47
Глава 3 Предложения по повышению эффективности использования командного стиля в управлении предприятием 56
3.1 Повышение эффективности использования командного стиля управления 56
3.2 Применение алгоритма повышения эффективности труда управленческой команды предприятия 59
Заключение 67
Список использованных источников 69
Приложения 72

Введение
В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации, и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информации приобретает глобальный характер.
В связи с этим в общественной практике и в науке значительно возрос интерес к изучению групп, командных стилей работы. Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новых технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества. Кроме того, современная среда российского бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов и использованием временной помощи. В таких условиях команды становится ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха.
Использование эффективной управленческой команды приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только выполнять одну-две конкретные операции.
В связи с возросшим интересом к изучению групп и команд в организации, появилось значительное число исследований в менеджменте о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль командной работы в бизнесе. Однако насущной потребностью в деятельности современных российских практиков-управленцев командная работа, к сожалению, не стала еще на сегодняшний день критическим фактором успеха.
В условиях же динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся среде.
Долгосрочный рост любой современной организации или компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной управленческой команды и «взращивание» преемников становится сегодня одним из ключевых задач для успешных руководителей.
Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальные потребности организационной и управленческой среды обусловили выбор объекта, предмета исследования, его цели и задачи. Объектом исследования является организационно-управленческий процесс формирования и использования командного стиля в управлении предприятием.
Цель исследования. Основная цель данной дипломной работы заключается в комплексном исследовании формирования командного стиля в управленческой деятельности.
Задачи исследования:

  • исследовать теоретические основы командного стиля управления;
  • провести анализ процесса формирования командного стиля управления на предприятии;
  • выявить направления совершенствования использования командного стиля в управлении предприятием.
    Объектом дипломного исследования является мясоперерабатывающая компания «Стрела», осуществляющая деятельность по производству и реализации мясных продуктов и полуфабрикатов.
    Предметом исследования выступают организационно-теоретические проблемы особенностей деятельности эффективных команд в менеджменте.
    Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп.
    Прежде всего, эмпирическую основу дипломной работы составили результаты отечественных и зарубежных социально- управленческих, организационных и психологических исследований в области формирования и функционирования эффективных управленческих команд в современных организациях.

Глава 1 Теоретические основы формирования командного стиля управления
1.1 Понятие команды. Сущность командного стиля управления
В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе – команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа – команда.
В общем команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» – это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.
В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.

  1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса Деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
  2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.
  3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.
    Таким образом, команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
    Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.
    Образование и развитие команд естественно и неизбежно, поскольку:
  • руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться ее членами;
  • люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);
  • люди могут удовлетворить многие свои потребности только в случае принадлежности к какой-либо команде (древний человек мог убить, а, следовательно, и съесть мамонта, только с группой охотников; по темной улице люди предпочитают ходить компанией; в коллективе люди лучше обучаются).
    Таким образом, принадлежность к команде помогает человеку:
  • удовлетворить свои социальные потребности;
  • сформировать себя как личность;
  • получить помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
  • получить возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;
  • получить право участвовать в совместной деятельности, приносящей определенную, не обязательно финансовую, выгоду.
    Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи [14, с. 184].
  1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.
  2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.
  3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.
    Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Формальная команда — это команда, которая является частью формализованной структуры организации. Неформальной является команда, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся:
  • быть небольшими;
  • выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.
    Эффективность команды имеет две составляющие:
  • степень реализации ее целей;
  • удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.
    Для всех без исключения передовых компаний за рубежом характерна современная философия командного, так называемого партисипативного стиля управления (от англ. participation — участие). Компании с таким стилем управления функционируют гораздо эффективнее. Так, пятилетнее обследование деятельности 34 крупных фирм США (занятых в 25 отраслях) с командным стилем управления показало, что прибыльна капитал у них была вдвое выше, чем в тех организациях, где подобный стиль отсутствует [8, с. 31].
    Командными называются системы, основанные на участии рядовых работников в собственности через наделение их акциями и совместном участии руководства организации и рядовых работников в процессах выработки и принятия решений.
    Именно такой стиль управления пропагандирует в своих книгах и реально внедряет в организациях Ицхак Адихес. В соответствии с разработанной им концепцией управленческих ролей, идеальным менеджером (РАПИ) является человек, который может выполнять все четыре управленческие роли, хотя он может быть и не одинаково силен во всех. Но идеальных менеджеров, как и идеальных людей, вообще не существует. Так как ни один человек не может быть РАПИ, концентрация права принятия решений в руках одного человека ведет к управленческим ошибкам. Чтобы компания успешно развивалась, ей нужны команды лидеров с разными стилями управления и квалификацией, что особенно важно на этапе расцвета.
    По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. [15, с. 60]
    Р: Производитель результатов/Одинокий рейнджер
    Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.
    Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним. Он все хочет делать сам, поэтому в то время как он перегружен работой, его подчиненным нередко бывает нечем заняться. Однако несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает. Он не может расстаться даже с частью работы, потому что тогда он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах. Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».
    А: Администратор/Бюрократ
    Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.
    Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.
    П: Предприниматель/Поджигатель
    Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.
    Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он растягивает ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако обычно бывает как раз наоборот: он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.
    И: Интегратор/Суперпоследователь
    Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.
    Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики [15, с. 63].
    Только слаженная управленческая команда способна вести организацию к прогрессу и успеху. Методология «лечения» И. Адизеса, которая помогает компаниям «осознавать свои проблемы прежде, чем они перерастают в уродливые дорогостоящие кризисы», состоит в обучении менеджеров и сотрудников организаций методам командной работы и группового принятия решений[18, с. 115]. В результате обучения создаются синергетические команды РАПИ, в которых взаимодействие между объединенными в систему частями имеет собственную ценность. РАПИ есть больше, чем простая сумма Р+А+П+И. РАПИ есть синергетический процесс, при котором каждый участник учится у других членов команды, совершенствуется. То, чему научился каждый их них, и есть вновь созданная ценность.
    Созданная управленческая команда не только объединяет лидеров, наилучшим образом способных играть разные управленческие роли, но и обладает всеми необходимыми условиями для принятия решений.
    Руководители компаний обладают авторитетом, властью и влиянием или определенной комбинацией этих факторов. Иногда все три фактора объединяются в одном человеке, тогда руководитель может принимать решения, наказывать тех, кто отказывается подчиняться и может убедительно защищать собственные решения. То есть мы имеем дело с авторитарным руководителем. Но часто менеджер, имея правильное решение, не может его реализовать, так как есть сотрудники, которые имеют больше власти и могут саботировать его решения. Для успешного управления в команде должно быть «единство авторитета, власти и влияния».
    Наиболее популярный пример авторитарного управления — империя Генри Форда. В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей.
    Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим. В течение следующего десятилетия, благодаря тому же стилю управления, Форд терял рынок и деньги.
    Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество — скорость принятия и исполнения решений.
    Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона — всесторонняя проработанность решений.
    Некоторые виды организационно-правовых форм практически неизвестны широкому кругу. К таким относятся закрытые акционерные общества работников — народные предприятия (НП). По данным Уральского союза НП, сегодня в России их всего 22. [2]
    Именно в компаниях с собственностью работников существуют (во всяком случае, в идеале должны существовать) наилучшие условия для реализации командного управления, но для этого необходимо изменить всю существующую иерархическую систему управления и отказаться от элитарного управления.
    Один из ярких примеров НП — асбоцементный завод в Сухом Логу Свердловской области. Работают здесь около 500 человек, средняя зар-плата для маленького города неплохая — около 20 тысяч рублей, включая доход по акциям, 25 процентов годовых от их стоимости. Необычное предприятие нашло даже свой, «народный» способ модернизации — исключительно с опорой на соб¬ственные силы. Сами разрабатывают новую «начинку» для технологических линий, повышают энергоэффективность, утепляя здания цехов с использованием собственной же продукции. У завода есть свой здравпункт, физкультурный зал, детский комбинат, общежитие и база отдыха.
    Формы участия рядовых работников в принятии решений разные, и необходимо решить вопрос о пределах их участия в зависимости от характера и уровня принимаемых решений, но именно коллективные методы решения проблем — самая характерная черта партисипативного стиля управления. Создаваемые группы или команды, состоящие из рядовых работников, называются по-разному: группы качества, группы решения проблем. Самыми известными являются «кружки качества», впервые появившиеся в Японии и нашедшие затем самое широкое распространение в различных организациях во всем мире.
    Призывая к командному управлению, И. Адизес пишет: «Весь социальный класс менеджеров на самом деле не способен управлять. Функция Р в кодировке РАПИ, как правило, соответствует тем сотрудникам, которые создают результат, — продавцам, рабочим, бухгалтерам. Чтобы сформировать команду со свойствами РАПИ, необходимы работники, которые могли бы сотрудничать в процессе управления, — менеджеры берут на себя роли А, И, П, а рабочие дополняют команду исполнением роли Р. Одна из причин управленческих ошибок заключается в убеждении, что все руководители — супермены, а рабочие —просто «пустышки»… Функция управления заключается в создании среды, в которой люди могут открыто обмениваться идеями, сотрудничать, но не конкурировать, учиться друг у друга, коллективно отвечать за результат».
    Командные стили управления, как показывает зарубежный опыт, обеспечивают максимально эффективное использование человеческих ресурсов. Так, по данным Нью-йоркской фондовой биржи, уже в первый год участия работников в решении проблем развития производства, производительность их труда возрастала в среднем на 20%.
    И это неслучайно, ведь в основе командных систем лежит предпосылка, что усовершенствования в процессе любой деятельности возможно реализовать, лишь воздействуя на человека, повышая его ответственность за порученное дело, меняя его отношение к труду, систему взаимоотношений в коллективе, а также между руководством и членами трудового коллектива, создавая атмосферу, благоприятную для развития творческой инициативы каждого.
    Для перехода на командную систему необходимо кардинально изменить действующую систему управления, а именно: изменить систему взаимоотношений по вертикали, то есть между руководством и подчиненными, систему взаимоотношений и моделей поведения внутри трудового коллектива, стиль управления, психологический климат, создать действенную систему мотивации к труду.
    Все это возможно лишь в том случае, если произойдет коренная ломка менталитета у руководства компаний и представителей государственных органов власти. Но этого мало, требуется еще и массовое изменение сознания в широких слоях общества.
    1.2 Основные принципы эффективной управленческой команды
    Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, — так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.
    Коррекция управленческой команды в компании происходи регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.
    Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы: определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы; определение ограничительных факторов- времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов; оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела членами команды; самопрезентация новичка- завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду; согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.
    Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников[11, с. 84].
    При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.
    Представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных» менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес- риски.
    HR-директор ООО «Росинтер Ресторантс», г. Москва так описывает процесс построения управленческой команды:
    «Новым управленцам предоставляется «Руководство для менеджера», в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В «Руководстве для менеджера» представлены «золотые качества менеджера», принятые в компании и в бизнесе в целом. Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. В этом же «Руководстве» приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития сотрудников, изложены меры безопасности и принципы работы с конфиденциальной информацией.
    Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.
    При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя: детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании; привлечением членов управленческой команды извне.
    С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без «вливания свежей крови» также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта т технологий.
    Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской и азиатской бизнес- культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области». []
    Сотрудник HR- департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношений факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию «практиков» и «креативщиков» для достижения эффективной командной работы[10, с. 55]. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психологов нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как: атака/защита; блокирование/создание трудностей; отвлечение; стремление переиграть всех по очкам; доминирование сильной личности на всех собраниях команды. В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.
    Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из ярких примеров подобного взаимодействия является проведение Дня общения в сети ресторанов ООО «Росинтер Ресторантс». Идея заключается в том, что людям, работающим над решением общей задачи, но при этом находящимся в разных местах, необходимо время от времени увидеть и услышать друг друга вживую. Для проведения Дня общения сотрудники, работающие в рамках одного бренда, выезжают за пределы города и в неформальной обстановке решают рабочие задачи.
    Сотрудники делятся на две команды, каждая из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений по тем или иным имеющимся проблемам. Согласно существующей традиции в День общения нельзя критиковать, можно только корректировать, и дополнять те или иные решения. Как правило, завершатся мероприятие праздничным ужином. По итогам дня издается стенгазета- таким образом, День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании.
    В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи.
    Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании.
    Критерии лояльности и нелояльности персонала. Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения?
    Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:
  • члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;
  • негативно отзываются о компании и руководстве;
  • сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели – низкие;
  • конфиденциальная информация разглашается; служебные контакты используются для личных целей.
    Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом. Измерение лояльности.
    Лояльность можно прогнозировать с помощью:
  • узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании; анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании
  • анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании;
  • анализа данных, полученных при выходном интервью;
  • исследования эмоционального климата в компании при помощи анкетирования и индивидуальных бесед с сотрудниками, проводимых менеджерами по обучению и развитию персонала;
  • проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;
  • ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет (5, 10). [4, с. 110].
    Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими.
    1.3 Процесс формирования команды
    Как мы уже отметили, формировать команду должен лидер. Лидер команды должен конкретно представлять цель команды, которую ему придется создавать. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития.
    Для того чтобы создать эффективную команду, лидер группы должен проявлять открытость при ее создании, разделять ценности со всеми членами группы, выдавать им обратную связь на каждом этапе формирования команды.
    Существует много методов формирования команды и нельзя сказать, что есть один универсальный. Поэтому нужно знать плюсы и минусы каждого метода и выбирать более подходящий для конкретной ситуации.
    При создании команды управленцев должны соблюдаться следующие правила [10, с. 93]:
  1. все члены группы должны четко представлять цель создания команды и совместной работы,
  2. распределить четко функции между сотрудниками,
  3. всех сотрудников известить о том, какими умениями и навыками обладает тот или иной человек,
  4. начинать решать малые задачи и проблемы, чтобы укрепить командный дух и научиться совместной работе,
  5. получить согласие всех членов команды выполнять условия коллектива,
  6. составить четкий план и график работы,
  7. советоваться с сотрудниками в процессе работы, чтобы укрепить доверие,
  8. поощрять открытость и честность,
  9. не подавать ложные надежды,
  10. максимально информировать сотрудников о работе, задачах и результатах,
  11. делегировать полномочия.
    Определить, что команда сформирована, можно по следующим признакам: все сотрудники представляют цель, организационная структура коллектива соответствует поставленной цели, в группе члены задумываются над методами работы, и стараются их усовершенствовать. Кроме того, дисциплина на высоком уровне, команда самостоятельно регулирует сотрудников, люди обсуждают совместно проблемы и находят пути решения, коллектив поддерживает всех своих членов и создает дружеские взаимоотношения, отношения в группе открытые, и сотрудники готовы встречать трудности и преграды на своем пути.
    Для того чтобы выбрать метод формирования команды, нужно сначала собрать информацию, проанализировать ее и после этого сделать выбор.
    Сбор информации о персонале осуществляется следующими способами: самообследование, интервьюирование, беседа, активное наблюдение в течение всего дня, моментные наблюдения, фотография рабочего дня. Этими способами можно выявить проблемы на предприятии и выявить потребность в персонале и создании команды.
    Среди методов анализа выделяют следующие [7, с. 51]:
  • экономический анализ (экономические расчеты эффективности персонала и потребностей в изменениях),
  • системный (общий анализ по заданным параметрам),
  • сравнительный (сравниваются эффективная и неэффективная группа людей),
  • декомпозиция (расписываются бизнес-процессы предприятия или проекта по уровням),
  • структуризация целей (выстраивается четкая структура целей предприятия, рассчитывается потребность в персонале на выполнение каждой цели и определяются критерии эффективности),
  • нормативный (сравнивается коллектив по заданным параметрам с установленными нормативами),
  • экспертно-аналитический (создается экспертная группа, которая анализирует полученную информацию).
    При формировании команды используют следующие методы:
    Системный подход. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.) [19, с.119].
    Метод аналогий. Экспертная группа находит аналогию для предприятия, прямую либо косвенную. Рассматривает структуру аналогии, ее составляющие и на основании полученной информации создает новую структуру данного предприятия.
    Экспериментально-аналитический. Этот метод предполагает формирование команды экспериментальным путем. То есть команду формируют на протяжении некоторого времени. Разрабатывают изменения, вносят, получают информацию, анализируют, снова вносят изменения. И так до тех пор, пока не получают эффективную структуру.
    Параметрический. Изначально описываются требования к команде, указываются параметры, которым должен соответствовать коллектив и каждый его участник. По заданным параметрам формируют группу участников.
    Блочный. Сначала формируют небольшие группы — «блоки», потом объединяют их в общую эффективную команду.
    Моделирование. Предполагает наличие четкой научно-обоснованной экономической модели, на основе которой формируется команда.
    Структуризация целей. Команда формируется исходя из поставленных целей и задач. Под каждую цель — создается команда, которой создаются условия, эффективные для достижения цели.
    Опытный. По своему значению метод похож на экспериментально-аналитический, только занимает еще больше времени, так как оценивает не группа экспертов, а руководитель, либо сама команда по результатам деятельности.
    Метод творческих совещаний. Суть метода в том, что принятие решений о создании и изменении команды принимают сами работники коллектива. На предприятии проводятся творческие совещания, на которых работники высказывают свои мнения, решают, каким образом улучшить производительность и какие меры предпринять.
    Существует множество других методов формирования команды, однако нельзя утверждать, что какой-то один способ самый правильный и универсальный. В ситуациях формирования команды «с нуля» подойдут одни методы, в ситуации «оптимизации работы предприятия» — другие.
    Руководитель предприятия должен четко представлять, для чего ему нужна команда, и какими ресурсами он обладает для того, чтобы команду сформировать.
    Структура организации или проекта — самый важный этап в формировании команды. Именно структура организации определяет степень включенности людей в проект, типы и принципы формирования управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.
    В зависимости от того, каким образом связаны звенья общей системы, выделяют несколько типов структур [1, с. 104]:
  • линейная: звенья связаны друг с другом последовательно;
  • функциональная: звенья выполняют свои функции и взаимодействуют с другими звеньями с целью качественного выполнения функций;
  • кольцевая: звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является входом» первого;
  • «колесо»: в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
  • звездная: в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
  • многосвязная: в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
  • сотовая: каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);
  • иерархическая: характеризуется наличием иерархии управления;
  • смешанная: в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.
    Для различных предприятий, в зависимости от типа задач, которые нужно решать, та или иная структура оказывается более или менее эффективна.
    Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.
    Таким образом, командную структуру необходимо выстраивать как для всей организации в целом, так и для каких-либо отдельных проектов. Кроме того, стоит иметь в виду, что структуры могут пересекаться между собой. Например, при выполнении какого-либо определенного проекта в организации, возможен вариант, когда сотрудники в обычном режиме организации подчиняются соответственно одной структуре, а в рамках выполнения проекта — другой.
    1.4 Проблемы формирования командного стиля работы на российских предприятиях
    В данном подразделе дипломной работы рассмотрим проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.
    Решение современных экономических задач требует от российских предприятий внедрения более гибких управленческих технологий создания новых управленческих структур, более активного вовлечения топ-менеджеров в групповые, командные формы работы, которые широко применяются в странах с либеральной экономикой. Однако адаптация западных передовых технологий к российским условиям проходит не всегда успешно. Часто препятствием на пути распространения управленческих нововведений выступают особенности национального менталитета и национальной организационной культуры. Как известно, каждое национальное сообщество, имеет свои представления о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления). Эти различия существенны и достаточно часто видно, как инонациональный, казалось бы, перспективный опыт управления не приживается или плохо приживается на российских предприятиях. В этой связи возникает вопрос, каким образом национальные особенности организационной культуры российских предприятий препятствуют плодотворной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных (коллективных) форм управления и как возможна такая ассимиляция?
    В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития предприятия, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура— это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации.
    Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских предприятиях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента.
    Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер, особенно если в качестве критериев такой оценки выступают внешние, не систематизированные признаки.

Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны:

  • наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными,
  • невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных,
  • отсутствие эмоционального контакта между ними[8, с. 33].
    Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным.
    Со своей стороны, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации.
    Руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных, опекать их.
    Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по моему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что, безусловно, оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признаков «индивидуализм» и «коллективизм».
    «Индивидуализм» и «коллективизм» — это две крайние формы отношений, отражающего характер связи индивида и группы. В Организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм» который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.
    При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
    Командные (групповые) формы принятия управленческих решений требуют согласованности ценностно-нормативных установок личности и группы с преобладающей ориентацией на «гибкий коллективизм» и «взаимообусловленный индивидуализм». Развивая идею о существовании двух различных типов коллективистских и индивидуалистических установок, можно полагать, что все множество сплоченных групп, которые отечественные исследователи относят к коллективам, можно разделить на два вида — аддитивные коллективы и синергетические коллективы (команды).
    И аддитивные и синергетические коллективы характеризуются высокой сплоченностью, социально ценным характером межличностных выборов, высокой референтностью членов по отношению друг к другу, общими целями и задачами; высокой ответственностью за результаты совместной деятельности. Однако аддитивные коллективы и команды различаются по структуре и способу внутригруппового взаимодействия. Аддитивный коллектив обладает менее, подвижной структурой взаимоотношений. В такой группе увеличение эффективности деятельности происходит за счет суммирования усилий его членов и минимизаций индивидуальных временных потерь.
    Суммарный эффект обеспечивается благодаря сужению нормативного поля, определяющего поведение членов, коллектива. Конечный результат достигается за счет четких правил и норм совместной деятельности, принятых на основе мнений большинства. Основной принцип, регулирующий взаимодействие в коллективе: «Запрещено то, что не разрешено». Наиболее распространенный тип совместной деятельности в таких коллективах — совместно-индивидуальный или совместно-последовательный. При высоком уровне групповой сплоченности жесткая регламентация отношений ограничивает членов коллективу в проявлении творчества и свободы. В аддитивных коллективах преобладают установки на строгий, жесткий коллективизм.
    Проведенные исследования показали, что большинство управленческих команд на российских предприятиях представляют собой аддитивные коллективы с жесткой моноцентрической структурой власти.
    Какие же условия способствовали утверждению в российской организационной культуре ценностей и норм «строгого коллективизма»? Причины этого заключаются в том, что деловая культура в России формировалась в противоречивых исторических условиях: Традиции бизнеса складывались как под воздействием природных, так и социальных факторов, что обусловливало их изменчивость и разноликость. Суровые природное условия побуждали зачастую «наваливаться всем миром», использовать коллективные формы трудовой деятельности: крестьянскую общину в сельском хозяйстве и артель в ремесленном производстве. При этом почти всегда это делалось на добровольной основе, с учетом интересов всех субъектов хозяйствования.
    В годы социализма в культуре стали доминировать коллективистские установки в их крайних проявлениях. Сплоченность группы ставилась выше самореализации личности. Это привело к тему, что коллективность, соборность как особенности национальной культуры и организации деловой жизни трансформировались в принципы «жестокого коллективизма», которые провозглашались основными регуляторами общественных и экономических отношений. Поддерживаемые тоталитарной системой они привели к нивелированию значимости отдельного человека его потребностей и интересов, увеличению различных форм контроля над личностью со стороны групп и общества, к развитию бюрократического стили управления. Это привело к выработке характеристик, легко узнаваемых в современных российских деловых людях. Это желание уйти от давящего государственного пресса и в то же время постоянная апелляция к государственной поддержке, авторитарность и патернализм руководителей по отношению к подчиненным; огромная сила неформальных отношений, проявляющаяся во всех сферах делового сообщества, и крайние формы бюрократизма, которые проявляются в централизации управленческих функций, стремлении руководства предприятий контролировать все стороны производственного процесса.
    Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «Гибкому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений.
    Чувство коллективизма, формируемое со времен октябрятско-пионерского детства, укрепляемое в комсомольской юности, давало уверенность в профессиональном успехе и требовало «душой болеть за совместное дело», относиться к интересам предприятия как к своим, быть активным в достижении общей цели. Наиболее «продвинутые» руководители понимают, что для эффективного использования человеческих ресурсов, дополнительной мотивации необходимо объединить сотрудников некоей общей идеей, создать корпоративную культуру, сформировать команду единомышленников.
    Модный ныне термин «тимбилдинг» (team-building), т.е. создание команды, пришел к нам из-за океана. В 1970–1980-х гг. в США и странах Западной Европы поняли, что необходимо пересмотреть способы организации бизнеса и методы управления персоналом. Связано это было с так называемым японским чудом, поколебавшим представления американских и западноевропейских корпораций о своей высокой конкурентоспособности. Деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и коллективизм, оказалась более эффективной по сравнению с «грубым индивидуализмом» американцев и европейцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и единоличности. Угроза поражения в конкурентной борьбе, ощущение тревоги и неуверенности помогли руководителям корпораций, менеджерам всех уровней, профессорам известных бизнес-школ осознать, что классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, уже не срабатывает. Поэтому многие стали изучать японский опыт и думать, как адаптировать его к американской и западноевропейской деловой культуре. Так японское чудо стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе, а в итоге появилась концепция team-spirit и team-building.
    В советский период управленческие команды были слабо востребованы в силу господства административного управления, при переходе же к рыночным формам и методам работы, собственники стали многообразными: государство, частные предприниматели, общественные организации, отдельные граждане. Это существенно расширило «стыковочный» спектр управления, потребовало нового подхода к формированию управления командами. И такой подход связан, прежде всего, с анализом задач, решаемых на всех циклах существующего предприятия.

Глава 2 Анализ процесса формирования командного стиля в МК «Стрела»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
Мясоперерабатывающая компания «Стрела» основана в городе Котласе, на юге Архангельской области, в 1998 году.
В течение последующих шести лет предприятие постепенно набирало обороты, но настоящий бум деятельности произошел в 2004 году, когда «Стрелу» возглавил новый генеральный директор – Оксана Тюкавина. Она пригласила в компанию высокопрофессиональных специалистов, имеющих большой опыт работы на знаменитом «Котласском мясокомбинате». Под руководством талантливого руководителя они модернизировали производство.
Компанию «Стрела» отличают и творческие методы работы в сфере продаж. Они направлены на индивидуальный подход к каждому клиенту и увлекательные рекламные кампании, которые вызывают широкий интерес.
На территории фирмы выделена площадь под склады, где хранятся основные виды товаров, продаваемых клиентам, поэтому менеджеры могут контролировать наличие товаров на складе, отгрузку, погрузку и проводить инвентаризацию в непосредственной близости от офиса. Благодаря этому упрощена схема документооборота.
Продукция поступает непосредственно с мясокомбината, перерабатывается и реализуется клиентам, нуждающимся в данном виде товаров. Организация осуществляет производство и транспортировку продукции с производства на базу, ее складирование, хранение и отгрузку клиентам.
Номенклатура реализуемых товаров составляет несколько сотен наименований и постоянно увеличивается. В основном это продукты мясопереработки и мясные полуфабрикаты.
Сегодня на комбинате «Стрела» работают около двухсот человек. Ежегодно специалисты предприятия повышают квалификацию на обучающих семинарах в Москве и Санкт – Петербурге. Чтобы повысить эффективность работы, три года назад в МК «Стрела» провели модернизацию технологического оборудования. Практически полностью был переоборудован колбасный цех, закуплены импортные термокамеры, волчки, мешалки, упаковочное оборудование. На модернизацию в целом было потрачено около 25 миллионов рублей. «Вся продукция мясокомбината вырабатывается на новом отечественном и импортном оборудовании. В плане технического оснащения предприятие среди лучших в Северо – Западном регионе.
Внутренняя организационная структура фирмы представляет собой схему, изображенную на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 — Внутренняя структура организации

Во главе фирмы стоит генеральный директор, который решает в основном управленческие вопросы, а также вопросы стратегического характера. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.
Закупкой товаров занимается отдел снабжения. В его функции также входит поиск новых поставщиков с более выгодными условиями поставки. Этот отдел решает вопросы закупки по всему ассортименту. Закупка производится на основании заявок, оформленных менеджерами.
Отдел бухгалтерии включает в себя три подотдела: это главный бухгалтер, платежи и касса.
Главный бухгалтер ведет бухгалтерский учет, делает баланс, различные встречные сверки, считает все налоги и решает вопросы, возникающие в отделах, находящихся в его подчинении.
Отдел «Платежи» предполагает отправку и получение платежей из банка через специальную банковскую программу. Это оплата по счетам поставщикам, уплата налогов, каждодневные получения денежных средств на расчетный счет фирмы от клиентов и др. платежи.
Кассир занимается распределением наличных средств фирмы (выдача заработной платы, выделение средств на хозяйственные нужды, выдача командировочных и т.д.)
В производственный отдел входят: отдел переработки и отдел контроля качества.
Отдел переработки занимается непосредственно переработкой поступившего сырья в готовые изделия или полуфабрикаты.
Отдел контроля качества контролирует выпуск готовой продукции ГОСТам и санитарным нормам.
В отдел сбыта входят менеджеры, которые занимаются непосредственно клиентами. Каждый менеджер имеет совою базу клиентов, с которыми он работает. Он заключает договора, обговаривает сроки, условия поставки и оплаты товара; осуществляет прием заказов от покупателей. Увеличивает свою базу клиентов за счет поиска новых.
На предприятии действует система менеджмента качества, внедренная в 2001 году. Идея этой системы основана на совокупности организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, участия всех членов в достижении долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
В результате анализа организационной структуры МК «Стрела» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления:
Недостатки:

  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура МК «Стрела» не эффективна);
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре МК «Стрела» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как: для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    В случае ликвидации двойного подчинения данная организационная структура будет иметь следующие преимущества:
  • четкая система взаимных связей функций и подразделений,
  • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих, руках, руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель:
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
  • четкое обеспечение согласованности действии исполнителей.
    Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов организации и всю производственно-хозяйственную деятельность организации.
    Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности МК «Стрела» (табл. 2.1).

Таблица 2.1 — Основные финансово-экономические показатели деятельности МК «Стрела»
Наименование показателя Годы Абсолютное отклонение 2012 от 2010 Темп роста 2012 к 2010, %
2010 2011 2012
Выручка от продаж, тыс.руб 742319 752648 847765 105445 114,20
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб 729490 740025 814507 85016 111,65
Прибыль от продаж, тыс.руб 12828 12623 33258 20429 259,25
Прибыль до налогообложения, тыс.руб 3844 1469 1636 -2208 42,56
Чистая прибыль, тыс.руб 2583 843 848 -1735 32,82
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб 15349 24022 27793 12443 181,06
Фондоотдача, руб 48,4 31,3 30,5 -17,9 63,02
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб 302088 398 403 498059 195970 164,87
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз 2,5 1,9 1,7 -0,8 68,00
Длительность оборота оборотных средств, дней 144 189 212 68 147,22
Среднесписочная численность персонала, чел 257 381 347 90 135,02
Фонд оплаты труда за год, тыс.руб 3853 14924 22681 18827 588,51
Производительность труда, тыс.руб/ч 2888,40 1975,45 2443,13 -445,27 84,58
Среднемесячная заработная плата на 1 чел, руб 1249,66 3264,22 5446,93 4197,27 435,87
Затраты на 1руб реализованной продукции, руб 0,98 0,98 0,96 -0,02 97,96
Рентабельность продукции, % 1,8 1,7 4,1 2,3 Х
Рентабельность продаж, % 1,7 1,7 3,9 2,2 Х

Как видно из таблицы 2.1, выручка от реализации продукции в организации за 2011 г увеличились на 10328 тыс. рублей, то есть на 1,4% по сравнению с 2010 годом. Столь небольшой рост выручки от реализации объясняется снижением на предприятии производительности труда, а увеличение выручки от реализации происходит за счет роста цен на реализуемую продукцию. В 2012г выручка увеличилась на 95117 тыс. рублей за счет повышения производительности труда в 2012г, роста цен на продукцию и роста объема продаж.
Себестоимость реализованной продукции за 2011 составила 740025 тыс. рублей, что на 2294,16 тыс. рублей меньше, чем в 2010 году, т.е. осталась практически на том же уровне. В 2012 г себестоимость увеличилась на 11,65% по сравнению с 2010 г.
Чистая прибыль организации за 2011г составила 843 тыс. рублей, что на 1740,93 тыс. рублей меньше, по сравнению с 2010г. Такое значительное снижение чистой прибыли произошло за счет значительного роста заработной платы сотрудников. Средняя заработная плата в 2011г выросла более чем в 2 раза. В 2012г чистая прибыль составила 848 тыс. рублей, что практически равно чистой прибыли 2011г.
Среднегодовая стоимость основных средств в 2011 году составила 24022,5 тыс.руб., а в 2012г – 27793 тыс. рублей, что на 12443,26 тыс. руб. (81,06%) больше по сравнению с 2010 годом, когда она составляла 15349,74 тыс. руб. Такой рост связан со значительным увеличением арендной платы за помещения, используемые предприятием, а также с затратами на строительство нового здания.
Среднегодовая стоимость оборотных средств организации за 2011 год возросла — на 96314,59 тыс. рублей или на 31,9 % по сравнению с прошлым годом, в 2012г – на 99655,5 тыс. рублей по сравнению с 2011г. Такое увеличение оборотных средств организации связано с возрастанием дебиторской задолженности перед организацией, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты. Время оборота оборотных средств в 2012 году увеличилось на 23 дней по сравнению с 2011г и на 68 дней по сравнению с 2010г, что говорит о снижении эффективности использования оборотных средств. Для эффективного использования оборотных средств необходимо добиваться ускорения оборачиваемости всех их элементов на всех стадиях оборота этих средств.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств также снизился. Если в 2010 году оборотные средства проходили 2,5 оборота за год, то в 2011 году – всего 1,9 оборота за год, а в 2012 году – 1,7 оборота. Необходимо соблюдение своевременных взаиморасчетов, ликвидация неплатежей. Оборотные средства буквально оседают в этих неплатежах, что существенно замедляет оборачиваемость оборотных средств.
За 2010 год фонд оплаты труда составил 3853,94 тыс. рублей, при среднемесячной заработной плате на одного человека 1249,66 рублей. В 2011 году фонд оплаты труда возрос до 14924 тыс. руб., при среднемесячной заработной плате на одного человека 3264,22 руб., возросшей на 2014,56 руб. или на 161,2% по сравнению с 2010г. В 2012г фонд оплаты труда составил 22681 тыс. рублей, т.е. более чем в 2 раза больше, чем в 2011г. Численность персонала в 2011 году составила 381 человек, что на 124 человек (или на 48,2%) больше, чем в 2010г, когда среднесписочная численность персонала составляла 257 чел. В 2012г численность персонала несколько снизилась и составила 347 человек, однако это положительно отразилось на производительности труда – она возросла на 467,68 тыс. рублей (23,7%) по сравнению с 2011г.
Затраты на один рубль реализованной продукции в 2010 году составили 98 копеек, в 2011 году – 98 копеек, в 2012 году – 96 копеек. На снижение затрат на один рубль реализованной продукции повлияло общее увеличение выручки за рассматриваемый период и снижение себестоимости. Необходимо стремиться к снижению затрат на один рубль реализованной продукции. Чем ниже этот показатель, тем ниже себестоимость продукции, больше прибыль от реализации продукции, выше рентабельность продукции.
На предприятии за период с 2010 по 2011г снижается производительность труда. В 2010 году она составила 2888,4 тыс. руб, а в 2011 – 1975,45 тыс. руб, то есть снизилась на 912,95 тыс. руб (31,6%) по сравнению с прошлым годом, при увеличении персонала на 124 человека. Т.е. значительное увеличение кадрового состава отрицательно влияет на производительность труда, соответственно качество труда в 2011г значительно снизилось. Но в 2012г происходит рост производительности труда на 467,68 тыс. рублей.
Рентабельность продукции в 2011г составила 1,7%, что на 0,1% меньше, чем в 2010г, когда она составляла 1,8%. В 2012г рентабельность продукции составила 4,1%. Повышение рентабельности продукции связано со снижением затрат на 1 рубль реализованной продукции.
Рентабельность продаж в 2010 и 2011г.г составила 1,7%, в 2012г данный показатель составил 3,9%, что на 2,2% больше, чем в 2011г.
Таким образом, по итогам работы организации за три рассматриваемых года в соответствии с вышеприведенными показателями и повлиявшими на них обстоятельствами в 2010 году получена прибыль в размере 12828,69 тыс. рублей, в 2011 году прибыль составила 12623 тыс. рублей, в 2012г – 33258 тыс. рублей что на 20635 тыс. рублей больше, чем в 2011 году.
В целом, на основании приведенных показателей, можно сделать вывод о том, что предприятие является рентабельным, перспективным, оно не является убыточным, но для более эффективного функционирования предприятия необходимо проводить мероприятия, направленные на повышение суммы прибыли, улучшение использования основных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств, уменьшение дебиторской и кредиторской задолженности.
2.2 Нормативная база системы управления предприятием
МК «Стрела» руководствуется в своей деятельности правилами, стандартами и другими нормами, установленными государственными органами власти, а также самой Компанией, образующими нормативную базу.
Нормативная база системы управления МК «Стрела» включает:
1) нормативные документы о системе управления компанией;
2) регламент делегирования полномочий Генерального директора должностным лицам;
3) регламенты бизнес-процессов;
4) нормативные документы, регламентирующие выполнение бизнес-процессов (положения, порядки, методики, инструкции);
5) положения о структурных подразделениях;
6) должностные инструкции.
Для целей поддержания в актуальном состоянии и равномерного распределения работ ежегодно формируется план разработки и актуализации нормативно-методических документов. Все указанные документы до направления на согласование проходят экспертизу в отделе организационного развития на предмет соответствия бизнес-процессам
Нормативные документы компании не должны противоречить действующим нормативным актам и законодательству РФ.
Принципы управления, правила, процедуры и нормы выполнения работ в рамках бизнес-процессов формализуются в нормативной документации по бизнес-процессам, состав которой определяется соответствующим владельцем бизнес-процесса.
Деятельность всех структурных подразделений МК «Стрела» определяется положениями о структурных подразделениях, соответствующих по своему содержанию ролям подразделения в бизнес-процессах предприятия.
Деятельность всех работников компании определяется должностными инструкциями, соответствующими распределению ролей, полномочий и ответственности в бизнес-процессах Общества и положениям о структурных подразделениях.
В положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях определяются основные задачи, функции, обязанности, права и ответственность подразделения и работника.
Положения и должностные инструкции разрабатываются и актуализируются при любом изменении организационной структуры или бизнес-процесса, в котором участвует подразделение или работник.
2.3 Анализ процедуры и проблем построения командного стиля управления в МК «Стрела»
Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса, и МК «Стрела» не стала здесь исключением. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как профессиональные навыки и опыт кандидата, так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.
Коррекция управленческой команды в компании происходит регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.
Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

  • определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;
  • определение ограничительных факторов — времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;
  • оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды;
  • самопрезентация новичка — завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;
  • согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.
    Данный механизм отработан в компании «Стрела» технологически. Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.
    При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.
    Руководству МК «Стрела» представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных» менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски.
    Новым управленцам МК «Стрела» предоставляется «Руководство для менеджера», в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В «Руководстве для менеджера» представлены «золотые качества менеджера», принятые в компании и в бизнесе в целом, Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. В этом же «Руководстве» приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития» сотрудников, изложены меры безопасности и принципы работы с конфиденциальной информацией.
    Адаптация к корпоративной культуре и ценностям в компании «Стрела» происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.
    При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании «Стрела» при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя:
  • детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании;
  • привлечением членов управленческой команды извне.
    С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без «вливания свежей крови» также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта и технологий.
    Главной особенностью командообразования в МК «Стрела» является детально проработанная политика карьерного продвижения сотрудников внутри компании — начиная с низовых до топ-позиций.
    Подобный подход дает возможность подготовить и воспитать членов управленческой команды, владеющих глубокими практическими знаниями в данной сфере бизнеса, получивших внутрикорпоративное и бизнес-образование и усвоивших культуру командной работы в компании.
    Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то формат бизнеса компании «Стрела» и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.
    Таким образом, при любой специфике бизнеса наиболее эффективным является сочетание подходов, возможность выбора и их вариативность.
    Сотрудник кадрового подразделения МК «Стрела» занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношение факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию «практиков» и «креативщиков» для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтного или кризисного процесса командной работы он нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как:
  • атака/защита;
  • блокирование/создание трудностей;
  • отвлечение;
  • стремление переиграть всех по очкам;
  • доминирование сильной личности на всех собраниях команды.
    В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды менеджер по персоналу помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.
    Механизм командной работы в МК «Стрела» состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате мозговых штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе производственных помещений. Одним из ярких примеров подобного взаимодействия является проведение Дня общения. Идея заключается в том, что людям, работающим над решением общей задачи, но при этом находящимся в разных местах, необходимо время от времени увидеть и услышать друг друга вживую.
    Для проведения Дня общения сотрудники, работающие в рамках одного бренда, выезжают за пределы города и в неформальной обстановке решают рабочие задачи.
    Сотрудники делятся на две команды, каждая из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений по тем или иным имеющимся проблемам. Согласно существующей традиции в День общения нельзя критиковать, можно только корректировать и дополнять те или иные решения. Как правило, завершается мероприятие праздничным ужином. По итогам дня издается стенгазета — таким образом, День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании.
    В МК «Стрела» принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи.
    Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании.
    Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании.
    К критериям лояльности как расположенности и преданности сотрудника компании можно отнести:
  • следование политике компании;
  • корпоративной культуры и системы ценностей;
  • отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении;
    Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:
  • члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;
  • негативно отзываются о компании и руководстве;
  • сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели -низкие;
  • конфиденциальная информация разглашается;
  • служебные контакты используются для личных целей.
    Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом.
    Лояльность можно прогнозировать с помощью:
  • узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании;
  • анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании. Так, например, в компании «Стрела»установлены дифференцированные предельные показатели текучести для производственных цехов и для офисных работников. Для первых допустимый уровень текучести составляет 80%, а для вторых — 40%.
    В анализе динамики кадровых процессов проводится сравнительный анализ показателей текучести среди работников внутри одной концепции, а также исследуются тенденции в данном сегменте рынка вообще;
  • анализа данных, полученных при выходном интервью;
  • исследования эмоционального климата в компании при помощи анкетирования и индивидуальных бесед с сотрудниками, проводимых менеджерами по персоналу;
  • проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;
  • ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет (5,10).
    Все перечисленные факторы в МК «Стрела» используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими. В качестве примеров в приложении приведены анкеты, используемые МК «Стрела»: анкета сотрудника (Приложение А) и анкета менеджера (приложения Б).
    Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень материальной компенсации) не являются гарантией лояльности персонала. В таком контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение.
    Перечислим инструменты, применяемые в МК «Стрела»:
  • использование материальных (система бонусов, премии, кредитование, медицинское страхование, корпоративное питание, фитнес, корпоративный транспорт) и нематериальных стимулов (вербальное признание, выражение признания и одобрения в письменной форме, чествование сотрудников, проработавших 5, 10 лет в компании, присуждение отличительных знаков, общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нем в информационном бюллетене компании);
  • проведение корпоративных праздников и Дней общения, «специальных» социальных мероприятий — организация культурно-развивающих программ для детей сотрудников (1 сентября, экскурсии);
  • повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, которые являются основным фактором формирования лояльности персонала;
  • активное использование системы наставничества;
  • участие персонала в принятии решений — систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах (в том числе совещаний по брендам): в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники;
  • практическая реализация идей и инициатив сотрудников.
    В компании «Стрела» при выборе мотивирующих факторов ориентируются, прежде всего, на конкретного человека, на его интересы и вкусы. Так, например, человеку, увлеченному спортом, предоставление условий для занятия фитнесом и спортивных мероприятий будет лучшей мотивацией.
    Проанализируем основные проблемы, возникающие в ходе формирование командного стиля управления в МК «Стрела»:
  1. Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики является мотивация. Особенность мотивации это очень важная составляющая часть формирования команды, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.
  2. Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе компании есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.
  3. Проблемой взаимоотношений, присутствующей в МК «Стрела», является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.
  4. Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении В.
    В заключение следует отметить, что технологии формирования управленческой команды зависят от стратегических целей и особенностей бизнеса компании. Эти факторы детерминируют также способы рекрутирования членов управленческой команды. Для того, чтобы управленческая команда успешно решала стоящие перед ней задачи, необходимо выработать эффективные механизмы командного взаимодействия, обращая серьезное внимание на способы повышения лояльности сотрудников к компании. Без этого построить эффективный бизнес невозможно.

Глава 3 Предложения по повышению эффективности использования командного стиля в управлении предприятием
3.1 Повышение эффективности использования командного стиля управления
Конкретные предложения по повышению эффективности управленческих команд можно свести к следующим направлениям деятельности МК «Стрела»:
1) Формирование внешней среды, поддерживающей создание и функционирование команд, предполагает, что руководители организации должны оказывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время и т.п.
Такое внимание заметно облегчает первые шаги в направлении к командной работе, содействует их сотрудничеству.
2) Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Кроме того, командная работа предполагает, что каждый из них должен четко осознавать роли остальных сотрудников.
Только в этом случае команда имеет возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.
3) Руководители организации должны побуждать членов команды стремиться к достижению обшей цели. Перед каждой командой должна стоять так называемая сверхзадача, или ее высшая цель, стремление к которой объединяет усилия всей команды. Однако эта цель может быть достигнута только при взаимных усилиях команды и руководства МК «Стрела».
4) Основные стимулы командной работы — материальное вознаграждение и моральное удовлетворение — должны представлять ценность для всех членов команды и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач. Руководители организации должны стараться поощрять и вознаграждать инициативу каждого сотрудника и стимулировать возрастание его вклада в общий успех команды.
Кроме указанного, важно выполнение в команде следующих условий:

  • неформальная и открытая атмосфера;
  • общая задача понята и принята;
  • члены команды прислушиваются к мнению друг друга;
  • в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены команды;
    -в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение эмоций;
  • конфликты и разногласия между членами команды концентрируются вокруг идей и методов и не направлены против личности;
  • команда действует осознанно, решения основываются на взаимном согласии, а не на мнении большинства.
    При выполнении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
    Становится совершенно очевидно, что команды, в которых отсутствует успешное взаимодействие, с течением времени станут неэффективными и распадутся.
    Эффективность управления командой компании «Стрела» предполагает:
  • единство видения цели;
  • содействие проведению изменений, способствующих достижению цели;
  • ответственность членов команды за свои действия;
  • делегирование полномочий по выполнению заданий;
  • свобода действий команды и обеспечение их в рамках определенных полномочий;
  • совершенствование системы мотивации к труду, укрепление коммуникации.
    Совместное (коллегиальное) определение цели. Руководитель не спускает сверху заранее определенные цели, а определяет их вместе с командой.
    Конкретная формулировка задач. На основе целей формулируются конкретные задачи для каждого, все члены команды должны знать, что им делать.
    Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежит делегированию руководству.
    Коллективное одобрение найденного решения. Вся команда должна установить, окончательное ли решение получено или еще недостает некоторых составляющих.
    Признание и реализация результатов командной работы. Полученные командой результаты должны иметь обязательную силу даже для руководства, и оно не имеет права самовольно менять их.
    Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководитель команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если руководитель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию.
    Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Руководство команды обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.
    Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей.
    Но опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой.
    Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы каждый член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто, скорее, препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.
    Соблюдение правил игры в команде. Договоренности, заключаемые командой относительно своей работы, должны соблюдаться руководством. В противном случае в самое короткое время возникнет скрытая враждебность.
    Таким образом, наличие обшей цели еще не гарантирует успех деятельности команды. Чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов, иначе в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работу команды.
    Правила и принципы успешного управления командой должны распространяться на каждого ее члена и сопровождаться вложением средств в повышение его профессионального уровня.
    3.2 Применение алгоритма повышения эффективности труда управленческой команды предприятия
    Система подготовки руководителей и членов управленческой команды (УК) МК «Стрела» должна обеспечивать подготовку существующего состава УК и восполнить дефицит опытных, обладающих необходимыми современными знаниями, навыками и умениями путем формирования кадрового резерва структур за счет опережающего обучения кадров низшего уровня. Все более широкое распространение получает концепция менеджмента, известная под названием «обучающаяся организация». Основная ее идея заключается в том, что обучение персонала — один из основных и, что особенно важно, постоянных видов деятельности успешного предприятия, осуществляемых посредством современных развивающих образовательных технологий, например, корпоративным менеджент-инкубатором.
    Преимущества обучения посредством технологии корпоративного менеджент-инкубатора (КМИ) как прообраза миникорпоративного университета очевидны:
    1) проект ориентирован на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции;
    2) создание единого учебного плана для всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими задачами развития предприятия;
    3) обеспечение системности и непрерывности процесса обучения;
    4) программа адаптируется под специфические компании и отрасли;
    5) обучение на примерах предприятия;
    6) курсовые и итоговый выпускной проект — готовые к внедрению бизнес-планы;
    7) консультации и практические рекомендации от преподавателей по мере необходимости;
    8) преподавателями являются ведущие специалисты в своих областях и имеют практический успешный совместный опыт реализации проектов корпоративных университетов;
    9) формируются единые корпоративные цели и ценности, повышающие уровень корпоративной культуры;
    10) применяются современные технологии, ведущие к общему росту эффективности;
    11) усиливается способность предприятия быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять конкурентные позиции;
    12) формируется благоприятный имидж и повышение привлекательности предприятия в глазах клиентов, партнеров, спонсоров.
    КМИ предназначен для подготовки в сжатые сроки перспективных менеджеров, а также управленческих команд для эффективной работы. Технология КМИ построена на комбинации учебно-проектной, производственно-учебной, информационно-познавательной, организационно-командной деятельности, что обеспечивает эффект интенсивного профессионального развития стажера: Структура КМИ состоит из учебно-проектных модулей, производственных стажировок, этапов самостоятельной работы и формирования команды, чередующихся между собой. Работа в МИ включает два завершающих этапа: подготовки и защиты выпускного проекта и конкурса на замещение менеджерской должности. Отрыв от основной работы менеджер-резервиста — стажера КМИ необходим только для работы в учебно-проектных модулях и в производственных стажировках (примерно четвертая часть всего периода работы в КМИ). Каждый этап работы продолжительностью от 3 до 20-25 дней завершается заданием для самостоятельной работы, которое менеджер выполняет на своем рабочем месте под руководством консультантов и наставников и стремится здесь же внедрить те или иные новации.
    Наиболее эффективно использование МИ для практической подготовки и профессионального развития молодых управленцев и потенциальных членов управленческой команды. Для этого разрабатываются две базовые модели организации деятельности МИ:
    1) для адаптации и ускоренного развития молодых специалистов после окончания вузов (период работы на предприятии от 0,5 до 2 лет);
    2) интенсивного профессионального развития управленческого потенциала перспективных менеджеров и специалистов с опытом работы на предприятии (2-7 лет).
    Нами определены наиболее эффективные формы развития менеджеров: 1) семинары известных людей или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами менеджеры;
    2) мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами. Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег;
    3) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, менеджеры более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками;
    4) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают менеджерам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач;
    5) коучинг — сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.
    Новая экономика меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Полагаем, что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать последствия любых управленческих решений.
    Подобные организационно-информационные технологии имеют ряд общих характеристик:
    1) направлены на увеличение объема информации по рассматриваемой проблеме;
    2) позволяют получить конкретную информацию, недостающую на данный момент с точки зрения человека, принимающего решение;
    3) порождают альтернативные варианты решений, которые можно сравнить;
    4) позволяют работать в критических ситуациях, становясь своеобразным антикризисным инструментарием.
    В результате руководство МК «Стрела» (команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании. Решения принимаются с учетом мнения высшего руководства компании и представлений первого лица, на основе объективной внутренней и внешней информации, поскольку ситуационный центр синхронизирует подсистему внутреннего управления с подсистемой, отвечающей за взаимодействие с внешней средой. Текущая информация используется на совещании в виде электронных сводок, подготовленных на основе данных бухгалтерской, финансовой, планово-экономической, маркетинговой, инженерной и других служб в виде наглядных объектов. Таким образом, производственные совещания приобретают принципиально новое качество в процессе управления.
    Для формирования эффективной команды в МК «Стрела рекомендуется использовать определенный алгоритм, состоящий из нескольких этапов.
    1 этап. Появление целеполагающего лидера команды, становления которого может проходить по двум направлениям:
    a) лидер — наемный работник — демонстрирует рост управленческой компетентности топ-менеджера (при наличии в «ядре» психотипа сенсорных S — функций). Как правило, его максимальный вклад в общее дело ограничивается 20%;
    б) лидером может быть и собственник, который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью оптимизации управления, или, иначе говоря, поиском первого зама.
    2 этап. Первого зама подбирают согласно механизму «заказных» отношений. Таким образом, формируется прямая связь, которая позволяет выйти за пределы личностных ограничений лидера, которые будут тормозить работу в сфере непосредственного управления.
    3 этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблема поиска «младшего партнера». Происходит формирование базового ядра команды.
    При отборе кандидатов предварительная оценка происходит по резюме, далее директор созванивается с человеком и приглашает на собеседование. После первого собеседования кандидатам предлагается заполнить тест и выполнить задание. На втором собеседовании оговариваются условия работы, и принимается решение.
    4 этап. Бизнес растет, что влечет за собой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воздействия лидера команды на коллектив. Для этого создается «холдинг собственника» и происходит дальнейшее тиражирование отношений «заказа» при сохранении доминирующего положения лидера команды.
    После того, как будут отобраны все кандидаты, и сформирована команда, необходимо провести тренинг на командообразование с привлечением внешних специалистов консалтинговой компании.
    Таким образом, результаты создания эффективного командного стиля управления для МК «Стрела» будут следующими:
  • выход компании на качественно новый уровень развития;
  • повышение работоспособности и дисциплины. Самоорганизация внутри управленческой команды.
  • новые правила формирования общих целей и задач компании.
  • осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей сотрудников.
  • улучшение психологического климата. Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия.
  • усиление лояльности сотрудников.
  • устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.
  • улучшение личных взаимоотношений между членами управленческой команды.
  • проявление и разрешение конфликтных ситуаций.
  • появление новых форм мотивации.
  • повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.
  • повышение инициативы и включенности персонала в дела компании.
  • прорыв в развитии новых направлений деятельности компании.
    В заключении хочется сказать, что команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Заключение
В заключении можно отметить, что цель и задачи, поставленные в дипломной работе решены.
В работе раскрыты понятия и сущность каманды и командного стиля управления. Выявлены основные виды и признаки управленческих команд, дана подробная характеристика и содержание.
Решена задача по описанию организации в которой применен опыт создания команд, в качестве мясоперерабатывающая компания «Стрела» в которой формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.
Что касается рекомендаций, то можно сделать вывод о том, чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов, иначе в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работу команды и тем самым добиваться синергетического эффекта.
Конкретные предложения по повышению эффективности управленческих команд можно свести к следующим направлениям деятельности МК «Стрела»:
1) Формирование внешней среды;
2) Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда.
3) Перед каждой командой должна стоять так называемая сверхзадача, или ее высшая цель, стремление к которой объединяет усилия всей команды.
4) Основные стимулы командной работы — материальное вознаграждение и моральное удовлетворение
Таким образом, результаты создания эффективной команды топ-менеджеров для МК «Стрела» будут следующими:

  • выход компании на качественно новый уровень развития;
  • повышение работоспособности и дисциплины. Самоорганизация внутри управленческой команды.
  • новые правила формирования общих целей и задач компании.
  • осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей сотрудников.
  • улучшение психологического климата. Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия.
  • усиление лояльности сотрудников.
  • устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.
  • улучшение личных взаимоотношений между членами управленческой команды.
  • проявление и разрешение конфликтных ситуаций.
  • появление новых форм мотивации.
  • повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.
  • повышение инициативы и включенности персонала в дела компании.
  • прорыв в развитии новых направлений деятельности компании.

Список использованных источников

  1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
  2. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.
  3. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256с.
  4. Баталова А., Народная акция [Текст] / А. Баталова // «Российская Газета — Спецвыпуск-Урал и Западная Сибирь №5830 (157)
  5. Большакова, А.Н. Социальная психология для менеджеров [Текст] : учеб.пособие / А.Н. Большакова. – Ростов — на — Дону. : «Феникс», 2007. – 243 с.
  6. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. — 2002. — №4. – с. 21.
  7. Бронштейн М. Управление командами для «чайников».: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. – 320 с.
  8. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 224 с.
  9. Генкин, Б.М. Эффективность труда и качество жизни [Текст] : учебник / Б.М. Генкин. — СПб. : «ПРИОР», 2007. — 112с.
  10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М., 2004. – 247с.
  11. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. – М.: ООО «Издательство Астрель»:ООО «Издательство АСТ», 2010. – 282 с.
  12. Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2009. — № 24. – С. 31 – 34.
  13. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 48 с.
  14. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2008. — № 1. – С. 31 – 34.
  15. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2012. – 512 с.
  16. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. – СПб.: Речь, 2008. – 304 с.
  17. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф. Команда на рынке: стратегия и методы (руководство для эффективных команд). – СПб.: Речь, 2007. – 144 с.
  18. Иванов, А. П. Менеджмент: учебник / А. П. Иванов. – СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2009. – 440 с.
  19. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий // Социально –гуманитарные знания. – 2009. — № 6. – С. 184 – 191.
  20. Ицхак Адизес, Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует,. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — 272 с.
  21. Комаров, Е.И. Конкуренция управленческих команд [Текст] / Е.И. Комаров, В.А. Быков // Федеративные отношения и региональная социально – экономическая политика. – 2011. – С. 43 – 48.
  22. Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность. – Пермь, 2009. – 294 с.
  23. Кочергина, Н. // Как привить командный стиль работы? – Электрон. дан. – Режим доступа: Trainings.ru
  24. Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. – Владимир: ВлГУ, 2006. – 300 с.
  25. Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности [Текст] / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. — № 7. – С.119 – 126.
  26. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304с.
  27. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.
  28. Психологический тренинг в группе: игры и упражнения: Учебное пособие / Авт.-сост. Т.Л. Бука, М.Л. Митрофанова. – М.: Изд-во Института психиатрии, 2008. – 128 с.
  29. Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 288 с.
  30. Скобликова Ю. Японская модель управления персоналом: отказ от стереотипов // Персонал Микс. – 2005. — № 2 (27). – с. 20.
  31. Селезнев В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. — 2001. — №9. – с. 31.
  32. Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. – 2006. — № 33. – с. 17.
  33. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2008. — № 3. – С.64 – 75. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2002. – 384 с.
  34. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.
  35. ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] / Архив журналов. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/
  36. Журнал «Кадры предприятия» [Электронный ресурс] / Архив журналов. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.kapr.ru/

Приложения
Приложение А

Анкета сотрудника.

Эта анонимная анкета позволит наметить пути изменения и улучшения работы на предприятии.
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который вы считаете наиболее верным, отметьте его каким-либо знаком. Просим вас ответить на все вопросы анкеты. На вопросы, отмеченные звездочкой (*), технический персонал отвечает по желанию.
Дата_________________________
Отдел ___________________________________________

Приложение Б

Анкета менеджера

Дата_______________________________________
Эта анонимная анкета позволит наметить пути изменения и улучшения работы в нашей Компании. Ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который вы считаете наиболее верным, отметьте его каким-либо знаком.
Я считаю, что основная проблема в компании заключается в:______________
Я был(а) бы более эффективным(ой) на работе, если: ______________________________________________________

Приложение В

Образец составления корпоративных правил МК «Стрела»

Введение.
Раздел 1. Общие положения.
1.1 Назначение и область применения.
1.2 Цели Кодекса корпоративной культуры.
1.3 Видение.
1.4 Миссия.
1.5 Принципы деятельности.
1.6. Ответственность.
Раздел 2. Правила ведения бизнеса.
2.1 Политика безопасности.
2.2 Политика внутреннего контроля.
2.3 Планирование деятельности.
2.4 Финансовая политика.
2.5 Активы.
2.6 Общие вопросы.
Раздел 3. Этические нормы работников.
3.1 Основные положения.
3.2 Работники.
3.3 Ценности работников.
3.4 Работа с персоналом компании.
3.5 Нормы корпоративного поведения работников.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov