Диплом Мотивация персонала ООО

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 10
1.1 Понятие и сущность мотивации 10
1.2 Мотивационные теории управления персоналом 13
1.3 Современные системы мотивации персонала 18
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДИАЛ-НОРД» 26
2.1 Общая характеристика предприятия 26
2.2 Состав и структура кадров, характеристика уровня дисциплины труда 34
2.3 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Диал-Норд» 39
3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДИАЛ-НОРД» 45
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации 45
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 57
Приложение 1 59

ВВЕДЕНИЕ
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация сотрудников организации к труду и профессиональному росту. Современная коммерциализация работы с персоналом подразумевает, что в новых условиях именно от кадровой службы компании требуются грамотные предложения и решения по оплате труда и стимулированию труда работников. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях, что является настоящей катастрофой для организаций с высоким уровнем специализации. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи носит несистематический характер и основывается на неясных субъективных критериях. России помимо перестройки экономики, реформирования предприятий различных отраслей, ломки политических стереотипов и норм, идет перестройка психологии людей. Люди остро нуждаются в умении ладить друг с другом; компании нуждаются в людях, умеющих предлагать новые идеи, брать на себя руководство другими людьми, нести за них ответственность и вызывать в них энтузиазм и энергию. При решении этих проблем большого внимания требуют вопросы психологического обеспечения эффективной деятельности компании, а главное — ее персонала, искусство же общаться с людьми, руководить ими — это результат не только просто найма и профессиональной подготовки кадров, но и тяжелый, кропотливый труд по развитию, обучению, поддержке руководителем своих сотрудников, хотя многие руководители необходимость этого труда для себя отвергают. Для них сотрудники — это ресурс, который надо максимально выжать в целях удовлетворения потребностей компании или, что еще хуже, в личных интересах и который по мере его изношенности можно заменить другим. Но в настоящее время уже уходит в прошлое распространенное мнение о том, что незаменимых людей нет — для таких руководителей рабочая сила — не ресурс, а основная, самая важная, составляющая бизнеса, высшая ценность любой организации.
Руководители отчетливо начинают понимать простую и очевидную, правда, еще, к сожалению, не для всех, истину: набрать персонал компании и создать из этого персонала единую, сплоченную, эффективную, профессиональную команду — хорошо отлаженную, надежную систему, способную успешно решать стоящие перед ней задачи, — это не одно и то же. Это задачи совершенно разного уровня и требуют от руководителей приложения собственных усилий — и материальных, и морально-психологических, и физических в работе со своими подчиненными. Это и есть одна из важнейших составляющих разницы понятий терминов руководство и управление. Руководство не имеет отношения к личности, исполнение служебных обязанностей не связано с моделированием и осуществляется в соответствии со строго разработанными правилами, стратегическое мышление не имеет никакого значения. Термин «управление», может быть, тоже не совсем корректно использовать, так как нередко управление понимается людьми как просто управление бизнесом, подразумевающим скоординированную работу компании. В первую очередь важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей работающего сотрудника — она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника.
Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.
Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.
На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии.
Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские предприятия без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.С. Выготского, В.А. Леванкова, В.К. Потемкина, А. Г. Здравомыслова, М. И. Воейкова, Л. И. Анцыферовой, С. В.Шекшни, О.С. Виханского, В.Н. Чернышева, А.П. Двинина, А. Маслоу, В. Врума, Р. Лайкерта, JI. Хъелла, Д. Зиглера, и других авторов.
Вопросы организации оплаты и стимулирования труда нашли отражение в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.П. Градова, Н.А. Волгина, Николаева С.А., Ю.П. Алексеева, В.В. Глухова, Б.М. Генкина, Ю.А. Соколова, В.Р. Окорокова и других авторов.
Теории мотивации делятся на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей (содержательные теории).
Содержательные теории мотивации в первую очередь строятся на исследовании потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При создании основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Мотивационный процесс рассматривается как комплекс системных и непрерывных действий организации по выработке основных решающих элементов побуждения и стимулирования персонала, направленный на повышение эффективности деятельности организации.
Данный процесс неразрывно связан с организационным и управленческим процессами в организации трудовой деятельности и оказывает существенное влияние на всю систему управления.
Несмотря на определенные достижения в области разработки теоретических моделей, результаты исследования специфики трудовой мотивации персонала российских предприятий, пока не полностью отвечают современным требованиям.
Наиболее часто мотивирующими факторами признаются сохранение рабочего места и повышение размера вознаграждения. В то же время, изучение других мотивирующих факторов, таких как стиль управления, условия работы, специфика выполняемых трудовых функций, продвижение по службе, психологический климат исследованы недостаточно.
Применяемые на многих предприятиях системы материального стимулирования во многом не соответствуют теоретическим и практическим представлениям о рыночной экономике, не учитывают интересы субъектов труда, носят упрощенный управленческий характер и не способствуют полной реализации профессиональных качеств работника, росту результативности, а следовательно, и повышению эффективности работы предприятия.
Путь к эффективному управлению каждым работником лежит через понимание мотивов, которые им движут, побуждают его к деятельности.
Поэтому, безусловно, серьезного внимания заслуживают вопросы создания на предприятиях и в организациях современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.
В связи с этим, актуальность, научная и практическая значимость проблем мотивации управления персоналом в современных рыночных условиях предопределили выбор темы дипломной работы.
Целью данной работы является исследование вопросов мотивации в системе менеджмента, а также рассмотрение системы мотивации персонала на примере конкретного предприятия.
Задачи дипломного исследования:

  • изучить теоретические аспекты, способы и методы мотивации в менеджменте;
  • провести анализ мотивационной политики на предприятии;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации труда на предприятии.
    Как следствие, предметом исследования и анализа является мотивационная политика организации, объектом исследования выступает ООО «Диал-Норд».
    Теоретической и методологической базой исследования служат фундаментальные положения трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда (Виханского О.С., Егоршина А.П., Ковалева В.И., Спивака В.А.), социально-экономических отношений и социального партнерства, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей (Мескона М.Х., А. Маслоу, Ф. Котлера и др.), материалы научно-практических конференций. В работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, рекомендации научных организаций РФ, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, а также Законы и Постановления правительства Российской Федерации.
    При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа. К гим относятся диагностические методы: очного опроса — в виде стандартизированного интервью, заочного опроса — в виде анкетирования; методика изучения мотивационного профиля персонала; методика оценочной биополяризации; методика оценки производственного климата в коллективе; методы экспертной оценки эффективности деятельности.
    Практическая значимость работы. В дипломной исследовании представлены материалы имеющие непосредственный интерес менеджеров и руководителей предприятий малого и среднего бизнеса, бюджетных организаций.
    Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
    Во введении обосновывается актуальность работы, описываются ее цель и задачи, указывается предмет и объект исследования, а также информационная база исследования.
    В первой главе проводится исследование теоретических основ мотивации персонала предприятия.
    Во второй главе исследуется деятельность ООО «Диал-Норд», приводятся основные технико-экономические показатели, а также анализ системы мотивации персонала в организации.
    В третьей главе разрабатываются направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия, рассчитывается эффективность предложенных мероприятий.
    В заключении делаются выводы по результатам работы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие и сущность мотивации
В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности.
Для обеспечения такого результата одной из важнейших проблем для организации является правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление.
Каждая организация всегда стремится привлекать таких сотрудников, которые смогут достичь всех целей организации, наиболее эффективно используя умственные и физические возможности. При нынешней конкуренции, помимо привлечения таких профессионалов, для организации важнейшей проблемой становится и их удержание в рядах своего предприятия.
Сотрудники являются основой любой компании, особенно в эпоху возрастающей роли человеческого капитала. Исходя из вышесказанного, представляется необходимым изучить процессы управления персоналом, в частности, необходимость мотивирования персонала, методы и способы мотивации, разработки и внедрения новых механизмов и путей.
Для достижения этой цели, в данных условиях рыночной экономики и конкурентной среды организации внедряют как общеизвестные и традиционные, так и инновационные модели мотивации работников.
Мотивация, как и любой другой экономический термин, интерпретируется по-разному в различных научных изданиях.
Определение мотивации необходимо начать с разъяснения коренного слова – «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий.
В Оксфордском словаре это слово определяется как причина или причины по которым действуешь или ведешь себя определенным образом.
В бизнес-словаре мотивация определяется как внутренние и внешние факторы, которые стимулируют у людей желание и энергию, постоянную заинтересованность и готовность к работе, роли или теме, заставляющие приложить усилие, чтобы достичь цели [21, с. 169].
Мотивация проявляется от взаимодействия сознательных и бессознательных факторов, таких как интенсивность желания или степень необходимости, ценность вознаграждения или поощрения при достижении цели, ожидания личности. Эти факторы являются теми основными причинами, из-за которых сотрудник выбирает для себя определенный путь.
Экономическое понимание и определение термина мотивация позволит менеджерам более конструктивно подойти к управленческому процессу.
Человек становится мотивированным для достижения не только своей собственной личной цели, но и для выполнения организационных задач. Чем больше мотивирован персонал, тем больше шансов, на сформирование т.н. «корпоративной приверженности» и тем более он будет идентифицировать себя с организацией.
Профессоры Университета Рочестера Ричард Райан и Эдвард Деси согласны, что мотивированным означает, что человек намерен совершить конкретное действие. Авторы описывают мотивацию, как «основополагающие установки и цели, которые приводят к действию».
На данном этапе экономического развития и повышенной конкурентной среды, традиционные методы мотивирования персонала уже не соответствуют требованиям рынка. Современные экономисты предлагают использовать мотивацию персонала как основное средство для эффективного управления материальными, кадровыми и денежными ресурсами.
Основной задачей для компании, использующей этот инструмент, является получение оптимальной отдачи от персонала, максимальное повышение прибыльности и эффективности предприятия. Исследования и практический опыт показывают, что традиционные подходы к мотивации устарели, и существует объективная необходимость в разработке и реализации новых подходов.
Ограниченность или отсутствие эффективных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся стран. Общеприняты два вида привлечения человека к выполнению определенной работы — принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм.
Сегодня все больше и больше компании стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.
В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут реализовать для обеспечения мотивированности сотрудников внутри компании. Самые популярные и обсуждаемые теории включают:

  • иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также различные виды мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов [30, с. 75].
    Существует два конкретных типа мотивации: финансовые и нефинансовые. В рыночных условиях компании не всегда могут предоставить достаточное количество денежных средств для организации эффективной системы мотивирования ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать оба метода параллельно для достижения наилучших результатов.
    Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Процесс подготовки мотивационной системы персонала

На первом этапе, компания устанавливает четкую цель, список задач, которые необходимо решить. Далее идет переподготовка управленческого персонала, которая, исходя из поставленной цели, в следующем этапе разрабатывает план социального развития, который будет включать в себя разные мероприятия (культурно-массовые, корпоративные и т. д.). В определенных условиях необходимо создать предпосылки — инфраструктуры, для обеспечения бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.
Для повышения эффективности деятельности компании, принципиально важно чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если высшая цель компании — увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов составления мотивационной системы персонала — баланс интересов.
Учитывая вышеизложенное, приходим к заключению, что уровень развития конкурентной среды на рынке и ее динамичный рост должны быть одним из основных факторов для осуществления правильной стратегии эффективной деятельности предприятия, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В этом значении организация постоянно должна вырабатывать новые модели мотивации сотрудников. Учитывая тот факт, что для каждой коммерческой организации главной целью является достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
1.2 Мотивационные теории управления персоналом
Исследование проблем понятия мотивации возникли очень давно. Предпосылки к исследованию управления трудом можно косвенно рассмотреть около 4000 лет до н. э., возможно первыми управленцами столкнувшимися с понятием мотивации стали египтяне. Далее проблему управления трудом можно увидеть в истории Китая около 1100 лет до н. э. Научному же изучению причин активности человека положили великие мыслители древности, такие как Гераклит, Сократ, Аристотель и другие философы. За весь период исследования данной проблемы процесс трансформации понятия «мотивация» прошел большие изменения.
Существуют два основных подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.
1) Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Абрахам Маслоу — известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии, создал «Теорию иерархии потребностей»
А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу базовых, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
Потребности самовыражения (самоактуализации). Это высший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности [15, с. 79].
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.2, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1.2 — Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.
2) Двухфакторная теория мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы [21, с. 142]:
• мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) — это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.
• «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) — это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
К факторам гигиены Герцберг отнес отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; выплачиваемое вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.
Мотиваторы же — нематериальные методы воздействия на работника: предоставление возможности достижения целей, признание заслуг, создание нового рабочего места, обеспечение профессионально-должностного роста и возможностей самореализации. Отсутствие или низкое качество гигиенических факторов приводит к формированию или нарастанию у сотрудников неудовлетворенности трудом, а мотиваторы могут компенсировать или смягчать негативное воздействие гигиенических факторов.
Руководитель должен использовать имеющиеся методы мотивации и не стимулировать гигиенические факторы, если базовые потребности удовлетворены и, напротив, не использовать мотиваторы, пока сотрудники не вполне удовлетворены гигиеническими факторами.
3) Теория мотивационных потребностей
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Мак Клелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. [21, с. 196]
Процессуальные теории мотивации. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, С. Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
1) Теория ожиданий.
Теория ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. [22, с. 93]
В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
Ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда и результатов (ЗР).
Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов и вознаграждения (РВ).
2) Теория справедливости.
Теория справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных теорий мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты [22, .с 128]:
Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Мотивация работника по теории справедливости высчитывается по формуле:

где ВС и ВД — свое вознаграждение и вознаграждение другого работника,
УС и УД — свои усилия и усилия другого работника.

С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние несправедливости:
• при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;
• человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
• человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;
• человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
• человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;
• человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.
3) Теория постановки целей
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т.п.
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.
4) Модель Портера-Лоулера
Теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:
• Затраченные усилия;
• Личностные качества человека;
• Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Теории ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
1.3 Современные системы мотивации персонала
Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:
1) Снизить затраты на управление:
-мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя;

  • требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ;
  • оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками;
  • меньше затрат на внутреннюю безопасность.
    2) Быстрее достигнуть цели компании:
  • мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры;
  • требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании — это их цели;
  • сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений.
    Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:
    1) Соответствие корпоративной культуре
    2) Реалистичность
    3) Прозрачность
    4) Логичность и сбалансированность
    5) Динамичность и гибкость
    6) Системность построения
    7) Соответствие ожиданиям сотрудников
    8) Нацеленность на определенный результат
    9) Внедрение только с профессиональных позиций
    Рассмотрим их поподробнее.
    Реалистичность — надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима компании на данном этапе развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для её реализации.
    Прозрачность — система должна быть понятной и справедливой.
    Логичность — система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для различных должностей.
    Динамичность — система мотивации должна иметь возможность относить корректировки в личные схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру системы.
    Системность построения — система должна охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех.
    Соответствие ожиданиям сотрудников — при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры персонала, сформулировать необходимые ожидания.
    Нацеленность на определенный результат — система должна поддерживать стратегию и цели компании.
    Внедрение только с профессиональных позиций — отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и важной.
    Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном — в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. [9, с. 45]
    Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [6, с. 144]
    Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. [6, с. 150]
    В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
    Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
    В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [11, с. 110]
    Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. [20, с. 24]
    В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
    Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
    Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
    Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.
    Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.
    Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.
    Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.
    Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.
    Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
    К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.
    Мотивация работников в материальной форме становится не эффективной. Добившись высокой материальной оплаты, человек перестает быть заинтересованным, снижается производительность труда. Поощрение персонала каким-нибудь оригинальным способом наряду с общепринятыми методами мотивации — деньгами, повышением по службе или просто похвалой — это актуальная задача на сегодняшний день. Поэтому нужно разрабатывать новые мотивационные программы. При проведении опроса в аудиторской фирме, я выявила, что сотрудникам материальная сторона играет не главную роль, хотя и не последнюю. Основной мотив работника — это профессиональный рост, затем идет приятная и уютная обстановка в коллективе.
    Весьма интересным стоит вопрос разработки нестандартной мотивации, то есть делать акцент на спорте, например, на творчестве, на развитии талантов. Нельзя чтобы офисный работник все время думал о документах, о цифрах, при этом сидя перед компьютером и даже дома. При таких обстоятельствах сотруднику просто надоест в ближайшее время ходить на работу, или это все будет делаться на автомате. Заинтересовать работника по-настоящему очень сложно, но возможно, при правильном подходе.
    Очень хорошим элементом для работодателя является то, если компания сотрудничает с такими компаниями, деятельность которых направлена на творчество, путешествия. Хорошей идеей является проведение конкурсов танцевальных, песенных. Все эти новые методы мотивации нужны, чтобы предприятия могли удержать хороших специалистов, или же конкурентная борьба за них. В данный момент большой дефицит кадров. Некоторые работодатели считают, что система мотивации должна быть направлена не на привлечение новых кадров, а для ветеранов фирмы, это способ удержать их надолго. Руководители уже стали разрабатывать специальные программы поощрения долгожителей, например пожизненная стипендия. Но я не соглашусь с этим мнением. Я думаю, что нужно мотивировать и заинтересовывать новых, молодых сотрудников, а затем пытаться удержать их у себя.
    Еще одним хорошим мотиватором является уплата премии за то, что сотрудник привел в компанию нового сотрудника или же «работа над ошибками».
    Результативным является мотивирование тогда, когда работники действительно ощущают признание своего вклада. Неожиданное, непредсказуемое поощрение, когда сотрудник даже не догадывается о том, что его собираются как то отметить, отблагодарить — это очень эффективный метод. Следует отметить то, что стимулировать работника нужно не тогда, когда видны результаты его работы, когда есть завершенное производство, а в процессе, это его подбодрит и простимулирует. Важно дать сотруднику почувствовать себя уверенно, так как внутренняя самоуверенность это очень хороший мотиватор.
    Для привлечения высококвалифицированных рабочих необходимо внедрять нестандартные, новые методы стимулирования и мотивации, но нельзя забывать, что подходит к этому нужно с большой ответственностью. По данным некоторых исследований большое количество работников покидают свое рабочее место из-за плохой атмосферы в коллективе, пропадает интерес, постоянные переработки. И покидают те сотрудники, чьи работодатели пренебрегают внедрением нестандартных видов мотивации.
    Для внедрения обычных методов (материальное стимулирование) необходимо успешное развитие предприятия, устойчивое финансовое положение. Но к сожаление этого не могут достичь российские предприниматели. Главной причиной, препятствующей развитию российского малого предпринимательства, является неудовлетворительный бизнес-климат региона: низкая доступность финансовых средств, дороговизна арендуемых помещений, конкуренция со стороны более крупных компаний, необоснованные частые визиты контролирующих органов и т. д.
    Что касается нестандартной мотивации, то она является действенным методом, она воздействует на эмоции человека, на психологию. Ведь все воздействия на работников не только внешние, она проходят через внутреннюю призму человека. Особенно актуальной для привлечения и удержания высококвалифицированной рабочей силой является для тех компаний, которые не могут себе позволить увеличить зарплату сотрудникам.
    Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
    Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
    Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
    Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
    Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
    Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДИАЛ-НОРД»
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Диал-Норд» создано на основании протокола собрания учредителей от 1 августа 2003г. № 1 и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства. Общество в своей деятельности обязано:

  • выполнять обязательства, вытекающие из действующего законодательства и заключенных сделок;
  • своевременно предоставлять необходимую отчетную документацию о доходах Общества и уплачивать налоги в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ.
    Общество является коммерческой организацией в форме хозяйственного общества. Диал-Норд является юридическим лицом и считается созданным с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. ООО «Диал-Норд» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
    Участниками Общества являются:
  • Общество с ограниченной ответственностью «Диал-Север»;
  • Корнилов Николай Васильевич.
    Имущество Общества образуется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников. Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал Общества составляет 10000 рублей. Он распределяется между участниками Общества в следующих размерах: ООО «Диал-Север» — 50%, номинальная стоимость доли 5000 рублей; Корнилов Николай Васильевич – 50%, номинальная стоимость доли 5000 рублей.
    Управление Обществом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Высшим органом управления Обществом является общее собрание его участников. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Очередное годовое собрание созывается директором Общества по собственной инициативе, по требованию ревизора (аудитора) Общества, а также по требованию участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем десятью процентами голосов от общего числа голосов участников Общества. Требование о созыве внеочередного общего собрания должно быть выражено в письменной форме. Внеочередное общее собрание должно быть созвано директором не позднее 45 дней с момента получения требований о его проведении. Информирование о созыве общего собрания осуществляется лицами, осуществившими созыв общего собрания, не менее чем за 30 дней до даты его проведения путем направления каждому из участников уведомлений заказным письмом по адресу, указанному и списке участников или вручения им данных уведомлений под расписку. Каждый участник вправе в течении 15 дней до даты проведения общего собрания вносить дополнительные вопросы в повестку дня. Общие собрания проводятся, как правило, в очной форме.
    Участники Общества могут участвовать в общем собрании лично или через своих представителей. Полномочия представителей удостоверяются доверенностью, заверенной в соответствии с действующим законодательством. Для участия в Общем собрании участники или их представители должны зарегистрироваться.
    Руководство текущей деятельностью осуществляет директор Общества, являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Директор подотчетен и подконтролен общему собранию участников Общества. Директор избирается общим собранием участников Общества. Директор Общества может быть избран также и не из числа его участников. Директор избирается сроком на один год на основе трудового договора.
    Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли от уставной деятельности.
    Основными видами деятельности Общества являются:
    • Закупка, хранение, поставка алкогольной продукции, обеспечение ее сохранности, подготовка к продаже и транспортировке, в том числе маркировка региональными специальными марками, упаковка, сортировка, погрузка, выгрузка;
    • Учреждение акцизного склада;
    • Внешнее управление;
    • Выполнение посреднических операций;
    • Оказание услуг связи;
    • Осуществление купли-продажи, обмена и сдачи в аренду объектов недвижимости, осуществление лизинговых операций;
    • Внешнеэкономическая деятельность;
    • Выполнение посреднических, торгово — закупочных операций, бартерных сделок, создание своей торговой сети, предприятий общественного питания, магазинов и т. д., оптовая и розничная торговля;
    • Разработка и оснащение оргтехникой, программно – вычислительными комплексами заказчиков;
    • Разработка и поставка программного обеспечения, сервисное обслуживание ЭВМ;
    • Рекламная деятельность;
    • Инвестиционная деятельность;
    • Прокат и лизинг различного оборудования;
    • Автосервисные услуги, ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств и механизмов;
    • Ремонтно – строительная, строительно – монтажная, проектно – конструкторская деятельность;
    • Аудиторская деятельность;
    • Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
    Основная сфера деятельности ООО «ДиАл-Норд» — торговля алкогольными напитками.
    Общество вправе учреждать другие хозяйственные общества, создавать филиалы, и открывать представительства, другие обособленные подразделения, как в стране, так и за рубежом, быть участником коммерческих и иных объединений.
    Рассматривая основные показатели деятельности ООО «Диал-Норд» мы видим, что предприятие динамично развивается (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 — Динамика объемов реализации товаров, работ, услуг ООО «Диал-Норд»

Так рисунок наглядно показывает нам, что за последние 8 лет реализация предприятия выросла в 11 раз. Постоянно растущий уровень инфляции в России искажает финансовые показатели за длительный период времени, поэтому сравним результаты последних трех лет. В 20139 году объем реализации составил 623318 тыс.руб., рост объемов реализации за 3 года составил 134%.
На рисунке 2.2 отражена динамика расходов предприятия.

Рисунок 2.2 — Динамика расходов ООО «Диал-Норд»

За последние 8 лет расходы ООО «Диал-Норд» выросли в 18 раз, а за период с 2011 (с 53999 тыс.руб.) по 2013 годы (79523 тыс.руб.) на 147%.
Таким образом, видим, что рост расходов опережает динамику роста объемов реализации.
Высшим органом общества является общее Собрание участников общества, которое проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с момента окончания финансового года по инициативе исполнительного органа общества (директора).
Помимо очередного общего собрания, могут проводиться внеочередные собрания участников общества, если эго требуют интересы общества и его участников. Внеочередные собрания созываются по инициативе директора, ревизионной комиссии (ревизора) общества, аудитора, а также участников, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов участников общества.
К исключительной компетенции общего собрания участников Общества относится:
1) определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
2) изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества (принимаются большинством, не менее 2/3 голосов участников общества);
3) внесение изменений в учредительный договор (единогласно);
4) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее — управляющий) утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
5) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;
6) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
7) принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;
8) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);
9) принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных бумаг;
10) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты услуг,
11) принятие решения о реорганизации или ликвидации общества (единогласно);
12) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
13) открытие филиалов и создание представительств (большинством в 2/3 голосов);
14) предоставление, прекращение, ограничение дополнительных прав участнику (единогласно).
15) принятие решения по вопросу о необходимости кредитования;
16) принятие решения по вопросу пользования и распоряжения основными средствами;
17) решение иных вопросов, предусмотренных Уставом.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания не могут быть переданы на решение исполнительных органов общества.
Решения общего собрания принимаются большинством голосов открытым голосованием по принципу: «одна доля — один голос».
Директор общества является единоличным исполнительным органом общества и избирается общим собранием сроком на три года. С Директором заключается договор (контракт), который подписывает лицо, уполномоченное на то общим собранием участников или председательствующий на этом собрании участник.
Директор может быть избран также не из числа участников общества.
Директор общества:
1) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
2) выдает доверенности на право представительства от имени общества;
3) издает приказы о назначении на должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества.
Директор отвечает за организацию и осуществление мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации, в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.
Непосредственно директору предприятия подчиняются все остальные службы: служба маркетинга, бухгалтерия, складская служба, автотранспортная служба.
Общая схема организационной структуры ООО «Диал-Норд» показана на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Общая схема организационной структуры ООО «Диал-Норд»

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в организационной структуре ООО «Диал-Норд» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на многих предприятиях. При таком построении управленческой структуры специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
Служба главного бухгалтера управляет такими ресурсами как деньги, служба коммерческого директора — материальным снабжением производства и продвижением продукции на рынке, служба технического директора занимается непосредственно вопросами обслуживания торгово – закупочного процесса (автотранспорт, подсобные работы, необходимое оборудование и инвентарь).
Основными преимуществами такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные барьеры между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей цели организации. Создается замкнутость в рамках отделов, возникают конфликты между функциональными участниками, что поднимает решение возникающих на различных участках проблем до ее главного руководителя.
Рассмотрим стиль руководства предприятием. Предприятие состоит из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.
Структура предприятия согласовывается с уровнями управления и функциональными областями, что позволяет эффективно достигать целей организации.
Что касается объема управления, то здесь имеет место вертикальное разделение труда – отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, что необходимо для успешной групповой работы.
В нашем случае, так как предприятие частное и принадлежит, по сути, индивидуальному предпринимателю, то сфера контроля руководителя – это лица, ему подчиненные. Сфера контроля – важный аспект организационной структуры. Одному руководителю подчиняется большое количество людей, это имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Но при небольшой численности работников (89 человек в 2013 году), такая структура вполне имеет место, и мы можем оценить ее в целом, как достаточно оптимальную, для данного предприятия.
Стиль руководства в управлении – это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.
В рассматриваемом предприятии при поведенческом подходе к стилям лидерства видим, что больше выявляется автократичный стиль управления, при котором лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и навязывает ее, поэтому как можно больше централизуются полномочия, структурируется работа подчиненных. Но вместо того, чтобы подавлять и угрожать подчиненных, руководитель использует вознаграждение, в литературе по этому случаю имеет место определение «благосклонный автократ».
Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Если анализировать стиль руководства ООО «Диал-Норд», то получаем следующее соответствие: при хороших отношениях руководителя и подчиненных, четко структурированным задачам предприятия (что было отмечено выше) при сильных полномочиях руководителя – наиболее эффективный стиль руководства – это ориентация на задачу.
Но нельзя однозначно сказать, что стиль руководства данным предприятием неизменен, он адаптивен и изменяется с изменением ситуации в соответствии с внешней и внутренней средой предприятия.
Эффективность (или недостаточная эффективность) управленческого ресурса – одна из важнейших сильных (или слабых) сторон любого предприятия. Однако именно оценка эффективности управления представляет едва ли не самую большую трудность.
Анализируя организационную структуру ООО «Диал-Норд», можно сделать вывод, что она состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя предприятия. Поэтому необходимо давать больше самостоятельности промежуточным звеньям ООО «Диал-Норд» с целью развития горизонтально построенных взаимосвязей, что позволит добиться самостоятельности и повышения уровня осознания возложенной ответственности подразделений за общее дело предприятия.
Предприятие заключает договоры снабжения на поставку продуктов питания и алкогольной продукции различными поставщиками. Предпочтение отдается тем поставщикам, которые предлагают качественную и недорогую продукцию и расположены в близлежащих районах. Служба маркетинга заключает и договоры сбыта. Маркетинговый отдел дает заявки, в соответствии с которыми, плановым отделом составляются недельные, месячные планы. Есть группа реализации договоров – это технические работники, составляющие в системе товарно-транспортные накладные. Затем производится отпуск со склада покупателям.
В настоящее время основными конкурентами ООО «Диал-Норд» являются два крупных супермаркета города, имеющие более современное торговое оборудование, и иногородних оптовых поставщиков продукции розничной торговой сети.
На рисунке 2.4 приведены статистические данные по объемам валовой выручки по группам конкурентов ООО «Диал-Норд» в сравнении с выручкой по магазинам его торговой сети.

Рисунок 2.4 — Распределение долей участия в общем объеме розничной торговой среднемесячной выручки по Великоустюгскому району

Таким образом, ООО «Диал-Норд» занимает среднее положение в экономике района по своему розничному товарообороту. Особенно серьезные конкурентные отношения складываются с крупными супермаркетами города. Но преимущество ООО «Диал-Норд» в том, что они закупают товары самостоятельно у производителей, гибко варьируя системы ценовых скидок в собственной оптовой и розничной торговой сети, тогда как супермаркетам обеспечивается централизованная поставка товара из соседнего региона.
2.2 Состав и структура кадров, характеристика уровня дисциплины труда
Кадровая составляющая для предприятия — это объект постоянной заботы управляющих компанией. Роль труда значительно увеличивается в современных рыночных отношениях.
Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач руководства компании. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и осуществлять планы управления компанией. Только это является ключом к успеху в бизнесе, процветанию и самовыражению предприятия.
Трудовые отношения — едва ли не самый трудный аспект деятельности предприятия. Гораздо проще иметь дело с техническими и технологическими неисправностями, чем разрешать конфликты, возникающие в коллективе, где вы должны учитывать индивидуальные склонности, установки, психологические предпочтения.
Независимо от сферы применения труда весь персонал компании подразделяется на категории. На данный момент принято решение выделить следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители.
К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение – аналитический показатель работы предприятия. В ООО «Диал-Норд» к основным обслуживающим рабочим отнесем грузчиков и водителей, остальными работниками в общей численности будут: продавцы, менеджеры по продажам, бухгалтера, руководители подразделений.
Коэффициент численности основных рабочих определяется по формуле:

К о.р. = 1 – Тв.р. / Тр., (2.1)

где Т в.р. – среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии, в цехах, на участке, чел;
Т р. – среднесписочная численность всех рабочих на предприятии, в цехе, на участке, чел.

Специалисты и руководители организуют производственный процесс и направляют его (директора, мастера и старшие специалисты и т.д.).
Квалификационные работы определяются уровнем знаний и практических навыков и характеризуют степень сложности их конкретного вида работ. Соответствие способностей, физических и психических качеств профессии означает профессиональную пригодность работника.
Трудовой коллектив по уровню квалификации и по численности не является постоянным, он все время меняется: на место уволенных работников приходят другие. Такого рода изменения характеризуются оборотом кадров.
Состояние персонала ООО «ДиАл-норд» может быть определено, используя следующие коэффициенты.
Коэффициент выбытия кадров, Кв.к. (%), определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Т ув., к среднесписочной численности работников за тот же период Т:

Кв.к. = Т ув. / Т. (2.2)

Коэффициент приема кадров, Кп.к. (%), определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Тn, к среднесписочной численности работников за тот же период Т:

Кп.к. – (Тn / Т) * 100 (2.3)

Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

К с.к. = 1-Тув. / Т + Тn, (2.4)

где Т´ув. – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;
Т – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
Тn — численность вновь принятых за отчетный период, чел.

Коэффициент текучести кадров Кт.к. определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Тув., на среднесписочную численность за тот же период Т (%):

К т.к. = (Т ув. / Т) * 100. (2.5)

Списочная и явочная численность считаются основными категориями числа рабочих и служащих. В списочную численность работающих включают всех сотрудников компании. Число явочное включает работников, которые появились на работе, либо находящихся в командировках или занимающихся другими работам для организации. Количество фактически работающих может быть выше явочной из-за неявки работников по независящим от них причинам.
Проведем анализ структуры кадров ООО «Диал-Норд». Определяем коэффициент численности основных рабочих:

К о.р. 2011= 1 – 13 / 94 = 0,86;
К о.р. 2012 = 1 – 11 / 93 = 0,88;
К о.р. 2013 = 1 – 10 / 89 = 0,89.

Видим, что за период с 2011 по 2013 годы доля основных рабочих в общей численности работников работающих увеличилась с 86 до 89%%.
Определяем коэффициент выбытия кадров:

К в.к. 2011 = 3 / 94 = 0,03;
К в.к. 2012 = 5 / 93 = 0,05;
К в.к. 2013 = 1 / 89 = 0,01.

Увеличение выбытия кадров в 2012 году по сравнению с 2011 годом переросло в уменьшение по сравнению с этим же периодом в 2013 году.
Найдем коэффициент приема кадров:

К п.к. 2011 = 2 / 94 = 0,02
К п.к. 2012 = 1 / 93 = 0,01
К п.к. 2013 = 2 / 89 = 0,02

В целом, за три года данный показатель не изменился.
Коэффициент стабильности кадров:

К с.к. 2011 = 1 – 3 : 94 + 2 = 103,2
К с.к. 2012 = 1 – 5 : 93 + 1 = 0,05
К с.к. 2013 = 1 – 1 : 89 + 2 = 101,1

Мы видим, что самым нестабильным периодом в части кадровой политики оказался 2012 год.
Также находим коэффициент текучести кадров:

К т.к.2011 = 3 : 94 х 100 % = 3 %
К т.к. 2012 = 5 : 93 х 100 % = 5 %
К т.к.2013 = 1 : 89 х 100 % = 1 %

Наибольшая текучесть кадров наблюдалась за 2012 год.

Как видно из анализа коэффициентов, на предприятии наблюдается стабильная ситуация с текучестью кадров, направленная в сторону снижения. Показатели выбытия и приема в пределах нормы, что говорит о продуманной кадровой работе на предприятии.

Трудовая дисциплина на предприятии это отношения взаимной ответственности работников, на основе информированного и добровольного дальнейшего претворению в жизнь законов и правил Трудового кодекса в соответствии с их должностными обязанностями и ответственностью.
Уровень и состояние трудовой дисциплины зависят от таких факторов, как:

  • организация труда и производства;
  • система материальных и моральных стимулов,
  • степень механизации и автоматизации производственных процессов;
  • уровень воспитательной работы, трудового коллективного сознания.
    Правила внутреннего распорядка, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рационального использования рабочего времени, достижение высокой производительности и квалификации сотрудников, ответственных за результаты предприятия [3].
    Правила внутреннего трудового распорядка в ООО «Диал-Норд» являются обязательными для каждого работника предприятия и содержат следующие основные положения в соответствии с действующим законодательством (приведены кратко):
  • порядок приема на работу (при приеме на работу оформляются все необходимые документы, и работник знакомится под роспись с коллективным договором и с нормативными актами предприятия, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью: должностной инструкцией, нормами гигиены и санитарии труда; правилами техники безопасности и противопожарной безопасности; Положением об оплате труда; Положением о коммерческой тайне);
  • основные права работника (заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами; предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором; рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором предприятия; своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, количеством и качеством выполненной работы; отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков; профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами; обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами);
  • основные права работодателя (заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами; вести коллективные переговоры и заключать коллективные соглашения; поощрять работников за добросовестный эффективный труд; требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации; привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; принимать внутрифирменные нормативные акты);
  • основные обязанности работодателя (разработка стратегических целей развития предприятия; проведение своевременной профессиональной подготовки и переподготовки кадров; проведение индивидуальной работы с сотрудниками, развитие карьеры персонала; своевременное разрешение обоснованных жалоб и предложений работников; предоставление льгот и гарантий работникам в соответствии с действующим законодательством);
  • основные обязанности работника (добросовестное выполнение своих трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка; бережное отношение к имуществу и документации предприятия; неразглашение сведений, относящихся к коммерческой тайне; соблюдать требования гигиены и безопасности труда, а также противопожарной безопасности);
  • поощрения за успехи в работе (за добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение высоких результатов в работе предприятия работники поощряются объявлением благодарности и награждением ценным подарком на основании приказов руководства).
  • ответственность за упущения в работе и нарушения трудовой дисциплины (за нарушения трудовой дисциплины применяется (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор, увольнение).
  • изменение (расторжение) трудового договора (по письменному соглашению сторон в соответствии с действующим законодательством).
    За период с 2011 по 2013 годы грубых нарушений трудовой дисциплины в ООО «Диал-Норд» не зарегистрировано.
    Сотрудникам, увольняющимся из ООО «Диал-Норд» были предложены небольшие анкеты для заполнения, в которых указывались причины увольнения. Основной ответ, который был указан в анкете: «Не устраивает характер работы и нет ощущения, что я нужен предприятию», т.е. человек не ощущает себя важным звеном в деятельности предприятия.
    В целом организационная культура ООО «Диал-Норд» была охарактеризована следующими результатами:
  • основные ценности в работе: умение работать в команде и выполнять свои обязанности на высоком профессиональном уровне;
  • гордость за: хорошие условия труда, корпоративные традиции;
  • оценка микроклимата: официально – деловой.
    Основным отрицательным моментом было отмечено отсутствие возможности принятия самостоятельных решений внутри подразделений предприятия.
    2.3 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Диал-Норд»
    Разработка и внедрение эффективной системы мотивации, необходимо осуществить в несколько этапов: диагностика мотивационной среды, чтобы определить степень удовлетворенности работой, выполняемой сотрудниками, развивать сегментированную систему стимулов, которые применяют моральные средства мотивации, а также регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.
    Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Диал-Норд». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
    Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
  1. Экономические методы. Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 2.1.
    Таблица 2.1 — Состав и структура фонда заработной платы
    Элемент фонда заработной платы 2011 г. 2012 г. 2013 г.
    Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3016,4 98,94 3173 99,2 4743,1 98,3
в том числе:
начислено повременно 1158,2 37,99 1189,8 37,2 1854,2 38,4
начислено сдельно по наряду 1414,3 46,39 1520,5 47,5 2339,3 48,4
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 41,3 1,35 40,5 1,27 62,3 1,29
выслуга лет 102,3 3,36 115,6 3,62 125,3 2,60
отпускные 271,2 8,90 265,3 8,30 325,1 6,74
доплата за работу в праздничные и выходные 7,2 0,24 15,3 0,48 12,7 0,26
бригадирские 2,2 0,07 2,6 0,08 3 0,06
компенсация за неиспользованный отпуск 18,3 0,60 22,5 0,70 19,1 0,40
доплата за классность 1,4 0,05 0,9 0,03 2,1 0,04
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 32,3 1,06 24,4 0,76 81 1,68
Общий фонд заработной платы 3048,7 100,00 3197,4 100 4824,1 100

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Диал-Норд» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
В ООО «Диал-Норд» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы и проработавших на данном предприятии полный календарный год. Это показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии происходят выплаты на основе ежегодной работы. Размеры устанавливаются руководством в зависимости от наличия средств на эти цели. Отпускные работникам выплачиваются один раз в год.
В дополнение к этому, работникам производится оплаты всех сверхурочных работ и выходных по двойному тарифу.
Сотрудники компании получают материальную помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2013 году финансовая помощь выплачивалась работникам и составила 14 тысяч рублей.
Что касается экономических мер мотивации, то выявлены следующие недостатки: рост заработной платы не связан с увеличением эффективности, нынешняя система не является достаточно гибкой.

  1. Социальные (нематериальные) методы мотивации
    На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ООО «Диал-Норд», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений.
    Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Диал-Норд» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Почетные грамоты, призы, информирование о лучших работниках предприятия на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Диал-Норд» в настоящее время. Например, Доска почета в центральном офисе периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники.
    В ООО «Диал-Норд» практикуется возложение независимых проектов развития бизнеса на отдельных сотрудников. Например, многие сотрудники выполняют индивидуальные задания для продвижения и реализации продукции на конкретном сегменте рынка. В этом случае, будучи «менеджером региона», они уполномочены принимать свои собственные решения и нести полную ответственность за продажи в конкретном районе.
    К социальной мотивации в ООО «Диал-Норд» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
    • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
  2. Административные методы мотивации персонала. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов мотивации в ООО «Диал-Норд» входят:
  • организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.);
  • методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда);
  • распорядительные методы (приказы, распоряжения);
  • дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).
    Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов главного инженера, мастера участка и т.д.
    В процессе исследования системы мотивации персонала ООО «Диал-Норд» перед нами встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение А)
    В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
    Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 20-ти сотрудников различных подразделений. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
    Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность»

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников ООО «Диал-Норд» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости мотивационных факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 – Распределение мотивационных факторов по уровню значимости для сотрудников

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Диал-Норд» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Диал-Норд»:
1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДИАЛ-НОРД»
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации
Проведенный анализ существующей в ООО «Диал-Норд» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда.
ООО «Диал-Норд» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ООО «Диал-Норд» – обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития.
Анализ системы управления персоналом ООО «Диал-Норд» показал, что совершенствование мотивации персонала необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия.
Именно поэтому предлагается радикальное изменение и внедрение нетарифной системы оплаты труда (вместо заработной платы), которая была применена на многих предприятиях в условиях перехода к рынку, в новых экономических условиях. Зарплата всех сотрудников включая директора, будет рассчитана как доля работника в фонде оплаты труда (ФОТ) предприятия. В этих условиях, фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от нескольких факторов: уровень квалификации работника; коэффициент трудового участия (КТУ); время действительной работы.
Механизм расчета фактической заработной платы будет осуществляться в несколько этапов:
Первый шаг заключается в расчете квалификационного уровня сотрудников. Он устанавливается для всех работников и определяется как частное от деления оклада фактического работника за прошедший период на существующую минимальную заработную плату предприятия за тот же период.
Далее мы предлагаем распределить всех работников в десяти отборочных группах в зависимости от уровня квалификации работников и квалификационных требований для работников различных профессий.
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных категорий, в которых работник, имеющий пятую или шестую категорию не имеет дальнейшего карьерного роста и, следовательно, роста заработной платы.
Образовательно-квалификационный уровень работник может увеличить на протяжении всей своей работы. Включение в соответствующую квалификационную группу решает директор компании, вместе с кадровой службой с учетом индивидуальных особенностей работника.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Квалификационный уровень работников ООО «Диал-Норд»
Квалификационная группа Квалификационный балл
Руководитель предприятия
Коммерческий директор
Финансовый директор
Руководители подразделений
Ведущие менеджеры
Специалисты высших квалификаций
Специалисты второй категории
Специалисты третьей категории
Неквалифицированные специалисты
Неквалифицированные рабочие 4,5
4,0
3,6
3,25
2,65
2,5
2,1
1,7
1,3
1,0

На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора. Периодичность определения КТУ — раз в месяц.
Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Критерии расчета КТУ
Критерий Достигнутый уровень Балл Коэффициент значимости критерия, %
Объем продаж (работ) Перевыполнение плана
Выполнение плана
Невыполнение плана 2,00
1,00
0,00 50,00
Сроки выполнения заданий Соблюдение сроков выполнения
Нарушение по вине работника 2,00
0,00 25,00
Наличие дисциплинарных взысканий Отсутствие замечаний
Одно замечание
Свыше одного замечания 2,00
1,00
0,00 25,00

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:
1) Количество баллов, заработанных каждым работником — Mi:

Мi = К * N * КТУ, (3.1)

где К — квалификационный уровень;
N — количество отработанных человеко-часов;
Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M =  Mi, (3.2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d = ФОТ / М, (3.3)

Заработная плата работников отдельных подразделений, определяется путем умножения доли заработной платы на количество баллов каждого сотрудника.
Эта система изменяет пропорциональное распределение заработной платы при том же уровне квалификации, разряде. Заработная плата некоторых профессиональных специалистов может увеличиться, а других — снизиться. В результате образуется социальная справедливость в распределении доходов между работниками, которые не могут быть достигнуты с тарифной системой.
Как показал анализ ситуации в ООО «Диал-Норд» побуждение работников для реализации своих целей и задач является объективной необходимостью. Но нельзя ограничиваться финансовыми стимулами в области управления персоналом.
Система мотивации персонала в организации должна быть улучшена из-за новых подходов и тенденций в области управления персоналом. Как отмечалось выше, сотрудники ООО «Диал-Норд» недовольны рядом факторов. Недовольство проявляется низкой производительности труда, выразившейся в снижении динамику товарооборота, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.
Карьера — это субъективно сознаваемые рабочим собственные суждения о их будущей занятости, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это устойчивый прогресс по карьерной лестнице, изменение навыков, способности, квалифицированных возможностей и вознаграждения, связанные с деятельностью работника.
Основными функциями процесса управления карьерой ООО «Диал-Норд» в соответствии с целью совершенствования системы мотивации будут:
• изучение проблем, связанных с выявления потребностей управленческого персонала, с их развитием и продвижением; прогнозирование движения на ключевых постах для принятия решений;
• планирование профессионального развития (обучение, стажировки и т.д.), процедуры оценки и официальный продвижение;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, проведение конкурсов для заполнения вакансий специалистов;
• увеличение карьерных устремлений лидеров, создавая благоприятные условия для самостоятельного карьеры: самомаркетинг (самопрезентация, самореклама), самоуправление;
• регулирование процессов карьеры, профилактика и предупреждение кризисных тенденций, отклонений от нормы, в том числе проявлений карьеризма;
• координация и согласование различных компонентов системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка процесса управления карьеры на основе конкретной системы показателей.
Эффективность внедрения системы управления развитием карьеры в ООО «Диал-Норд» может быть достигнута путем интеграции, объединения различных технологий, среди них, наряду с универсальными технологиями управления персоналом, такими как управление по целям, обучение, управление и адаптация, профессиональная ориентация должны применяться конкретные по управлению карьерой: ротация рабочих с учетом навыков, индивидуальное консультирование по карьере.
Управление по целям как технология предполагает систему регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления ООО «Диал-Норд» о своей работе. Среди других преимуществ (эффективная мотивация, результаты мониторинга, своевременная корректировка целей), этот метод также помогает создать атмосферу диалога между руководителями и преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более соответствующих решений в области карьеры.
Решение проблемы структуры и процесса управления персоналом карьеры должно включать два основных момента.
Во-первых, сами субъекты управления должны быть созидателями своей карьеры — менеджеры и их руководители (супервайзеры, наставники). Таким образом, главными действующими лицами являются руководители среднего звена на всех уровнях ООО «Диал-Норд»: каждый из них также является предметом управления их карьерой, и карьерой сотрудников.
Во-вторых, структура управления карьерой должна быть неотъемлемой частью системы управления персоналом в качестве развития подсистемы продвижения персонала, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с участием психологов и социологов. Достижение цели, задач и функции управления производительностью процесса карьеры в организации равномерно ложится на руководителей среднего звена и специалистов по кадрам. Задача руководства заключается в координации, обеспечения консультаций процесса управления карьерой, уменьшая степень субъективности у руководителей, принимающих решения и других достижений.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Диал-Норд» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Этапы процесса планирования карьеры

1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты. Работник должен не только получить новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Поэтому нам нужны инструменты для мониторинга этого процесса.
Однако повышение в должности является сильным стимулом и должно быть хорошо продумано. Если работник не готов к большей ответственности, увеличение может привести к его последующей неудаче. С другой стороны, слишком медленный прогресс продвижения иногда вызывает уход сотрудника туда, где он может быстро получить признание.
Показатели оценки специалистов приведены в таблице 3.3.
Планирование бизнес-карьеры в ООО «Диал-норд» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Планирование и контроль деловой карьеры должны начаться с принятия работника в организацию и оканчиваться моментом предполагаемого увольнения с работы, организовать систематический горизонтальный и вертикальный анализ своих позиций продвижения или смены рабочих мест. Сотрудник должен не только знать свои перспективы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, но и то, какие показатели он должен сделать, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек не работает в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где он можете выждать некоторое время, прежде чем перейти к новой, более сложной работе.

Таблица 3.3 — Показатели оценки специалистов ООО «Диал-Норд»
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Проявление интереса к работе, стремление к обучению
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность, корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
Таким образом, для ООО «Диал-Норд» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
1) Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:

  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста;
    2) Изменение системы оплаты труда путем внедрения коэффициента трудового участия.
    3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
    Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
    Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации проявляется в том, что предлагаемые меры направлены на повышение удовлетворенности работой сотрудников, рост сплоченности и приверженности к достижению высокой производительности компании. С учетом положений предприятия и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж услуг и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2013 году.
    При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.
    Исходные данные для расчета экономической эффективности:
    Объем реализации в 2013 году — 1241992 тыс. руб.
    Прибыль от продаж в 2013 г — 96218 тыс.руб.
    Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж — 20 %
    Затраты на совершенствование мотивации — 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2014 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

Э = П — З = 9621820% — 9621815%= 19243,6 -14432,7 = 4810,9 тыс. руб.

Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника компании.
Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности компании за счет:

  • развитие кадрового состава предприятия, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к компании, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие компании, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Диал-Норд» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломной работе проведено исследование теоретических основ мотивации, а также изучена система мотивации торгового предприятия ООО «Диал-Норд». По результатам исследования можно сделать некоторые выводы.
Мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Общество с ограниченной ответственностью «Диал-Норд» создано на основании протокола собрания учредителей от 1 августа 2003г. № 1 и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства.
За последние 8 лет реализация предприятия выросла в 11 раз. Постоянно растущий уровень инфляции в России искажает финансовые показатели за длительный период времени, поэтому сравним результаты последних трех лет. В 2013 году объем реализации составил 623318 тыс.руб., рост объемов реализации за 3 года составил 134%.
С 2006 по 2013 годы расходы ООО «Диал-Норд» выросли в 18 раз, а за период с 2011 (с 53999 тыс.руб.) по 2013 годы (79523 тыс.руб.) на 147%.
Таким образом, видим, что рост расходов опережает динамику роста объемов реализации, хотя руководство предприятия постоянно усиливает денежную мотивацию персонала.
Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Диал-Норд» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
К социальной мотивации в ООО «Диал-Норд» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
• оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
В систему административных методов мотивации в ООО «Диал-Норд» входят:

  • Организационно-стабилизирующие методы;
  • Методы организационного воздействия;
  • Распорядительные методы;
  • Дисциплинарные методы.
    В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Диал-Норд»:
    1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
    2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
    3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
    4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
    В результате проведенного выборочного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
    ООО «Диал-Норд» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
    Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ООО «Диал-Норд» – обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития. Реализация главной цели осуществляется путем обеспечения оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда в тех регионах, где расположены отделения предприятия.
    Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Диал-Норд» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом предприятия соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:
    • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
    • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов ООО «Диал-Норд», а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
    • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
    • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
    • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
    • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
    • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
    Обобщая проведенное исследование можно выделить следующие мероприятия, которые предложены к использованию в ООО «Диал-Норд»:
    1) Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста;
    2) Изменение системы оплаты труда путем внедрения коэффициента трудового участия.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2014 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации составит 4811 тыс. руб.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2012. – № 5. – с. 12-23
  2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2013. – № 2. – с. 37-45
  3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  4. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 524 с.
  5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2012. – 394 с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 320 с.
  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 428 с.
  8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2012. –213с
  9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 631 с.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2011. – 581 с.
  11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2012. – 255 с.
  12. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2013. – 367 с.
  13. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2013. – 451 с.
  14. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2012. – № 1. – с. 30-36
  15. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 459 с.
  16. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М/: Дело, 2012 – 633 с.
  17. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2012. – 471 с.
  18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2013. – 558 с.
  19. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2013. – 580 с.
  20. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2013. – № 2. — с. 24 — 31
  21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 369 с.
  22. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  23. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 414 с.
  24. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  25. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 784 с.
  26. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2013. – 448 с.
  27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
  28. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2012. – 513 с.
  29. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Ру¬мянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. – 296 с.
  30. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.
  31. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2012. – № 3(10). – с. 15-27
  32. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2011. – № 6. – с. 30-38
  33. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2012. – 433 с.

Приложение 1
Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому мы просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность 1
Самостоятельность 10
Ответственность 2
Перспектива 9
Вызывает уважение 8
Соответствие способностям 3
Соответствие образованию 7
Соответствие квалификации 6
Видимый результат 4
Возможность осуществить собственные идеи 5

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство 6
Чистота 5
Спокойствие 7
Тишина 4
Комфорт 8
Хорошее техническое оснащение 3
Не вызывают усталость 2
Не вредят здоровью 1

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика предприятия)

Сильная организация и руководство 1
Интерес руководства к мнению сотрудников 6
Обеспечение информацией 5
Прогрессивность 7
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации 2
Хорошая атмосфера 4
Ощущение собственного комфорта 8
Хорошее планирование деятельности «наверху» 3

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь 1
Дружелюбие 2
Сплоченность 3
Профессионализм 5
Готовность делиться информацией 4
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества 6

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость 2
Активность 4
Внимание 5
Порядочность 6
Хорошо информирует сотрудников 7
Выслушивает мнение 8
Строгость 9
Профессионализм 1
Забота о подчиненных 3

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче 3
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда 1
Адекватна ответственности 2
Это средняя зарплата, выплачиваемая в компании 5
Соответствует зарплате, выплачиваемой в компании сотрудникам со сходной должностью и обязанностями 4

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Выпускная квалификационная работа выполнена мною самостоятельно под руководством научного руководителя. На все использованные в работе материалы из неопубликованных и опубликованных документальных и аналитических источников даны ссылки.

_____________ ____
(ФИО) (подпись)

«_» ______________20г.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov