Диплом Мотивация персонала

       СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

  1. Теоретические основы мотивации персонала
    1.1. Понятие и сущность мотивации персонала
    1.2. Теории мотивации и их эволюция
    1.3. Система мотивации персонала в организации
  2. Организационно – экономическая характеристика ООО «Студия рекламы «Пилот»
    2.1. Организационно – правовая характеристика предприятия
    2.2. Экономическая характеристика предприятия
    2.3. Анализ финансового состояния и финансовые результаты деятельности
  3. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Студия рекламы «Пилот»
    3.1. Анализ существующей системы мотивации персонала
    3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала
    3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
    ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Девяностые годы XX века — период перехода от плановой экономики к рыночной и время глубокого экономического кризиса в Российской Федерации – ознаменовались почти полным затишьем в теоретических и практических исследованиях в сфере трудовой мотивации. И лишь сейчас, вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации, в экономике России обозначилось существенное повышение интереса к этому вопросу. Государственные и частные, крупные и мелкие предприятия осознали, что эффективная работа организации и развитие конкурентных преимуществ невозможны без усиления трудовой мотивации персонала и использования новых форм стимулирования труда. Это подталкивает руководство многих компаний к поиску и апробированию новых форм и методов мотивации персонала.
Актуальность обращения к проблематике трудовой мотивации определяется все более возрастающим значением психологических факторов в современном производстве, среди которых мотивация играет определяющую роль. И это касается не только сферы производства, но и всей жизнедеятельности человека. Еще И. Гете писал, что «в человеческих делах, как и в природе, внимание должно быть обращено на мотивы» [14, с.3].
В современных условиях наиболее важными факторами конкурентоспособности организации являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники – главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для повышения эффективности деятельности организации.
Эффективность работы трудового коллектива зависит от прогрессивных мер мотивации и стимулирования. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Отношение к труду в существенной мере определяет успех или неуспех общества в его продвижении по пути экономического и социального прогресса.
Целью данного исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Студия рекламы «Пилот».
Задачи исследования:
1) изучить теоретических основы мотивации персонала;
2) проанализировать систему мотивации персонала ООО «Студия рекламы «Пилот»;
3) разработать рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Студия рекламы «Пилот».
Объектом исследования является ООО «Студия рекламы «Пилот».
Предметом — система мотивации персонала в ООО «Студия рекламы «Пилот».
В работе использовались следующие методы исследования: аналитический, логический, графический, методы обобщения, опроса и наблюдения.
При написании данной работы были использованы учебники и методические пособия по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Теория организации», «Мотивация трудовой деятельности персонала», статьи и аналитические материалы в профессиональных журналах, ресурсы информационно-телекоммуникационной сети Internet.
Исходя из поставленной цели и задач исследования, выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

  1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Вопрос мотивации персонала всегда актуален и для работников и для работодателей. Как известно, мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного развития компании для реализации ее стратегии, упрочнения положения в своей сфере деятельности.
Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса.
Рассмотрим ряд определений мотивации персонала.
В словаре — справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.
В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение: мотивация — это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.
Также мотивацию трактуют как одну из важнейших функций менеджмента, подразумевающую собой систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.
Наряду с этим Шапиро С.А. рассматривает мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников [28, с. 3].
Мотивация характерна двумя составляющими элементами — целевой направленностью и деятельностью. При этом она всегда связана с определенной ситуацией, в которой мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение, к какому – либо действию.
Из выше приведенных определений я могу сделать вывод, что мотивация персонала — это динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека.
Проанализировав определения мотивации разных авторов, можно выделить несколько понятий, являющихся ключевыми в процессе мотивации: потребность, мотив, стимул.
О сущности потребности как мотивационного феномена высказываются разные точки зрения.
Потребность понимается как нужда, как предмет удовлетворения нужды, как ценность, как необходимость, как состояние [24, стр.18].
С психологической же точки зрения потребность индивида — это осознание отсутствия чего — либо, вызывающего у человека побуждение к действию [28, с. 7].
А применительно к трудовой деятельности потребность — это такое физиологическое или психологическое состояние человека, ощущаемое как недостаток в чем-либо, которое создает побуждение к деятельности и нацеливает индивида на получение вознаграждения, т.е. получение желаемого блага [7, с.65].
Из вышесказанного можно сделать вывод, что потребность – это ощущение человеком недостатка чего-либо, побуждающее его к определенным действиям.
Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Многие авторы, выделяют основные физиологические или первичные потребности, и психологические или вторичные потребности [1, с. 296-301; 3, с.288; 11, стр.9].
Первичные потребности в рамках организации — это материализованные запросы членов коллектива. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и его индивидуальных характеристик. Например, ребенок нуждается в значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.
Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Если принято завтракать, обедать и ужинать, человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся, несмотря на то, что ему достаточно двух приемов пищи. Если установлен утренний перерыв на кофе, сотрудник приобретает привычку взбодриться чашечкой напитка, которая является в то же время социальной потребностью.
Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида — самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности.
Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия индивида в заданное время являлись результатом «отдельно взятой» потребности, однако такое случается крайне редко. Потребности всех типов влияют друг на друга.
Рассмотрим еще один ключевой момент процесса мотивации – мотив. Это одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: «Мотив — это опредмеченная потребность». Одновременно с этим мотив рассматривается как побуждение к активной деятельности личности или социальной группы, связанное со стремлением их удовлетворить свои потребности [25, с.244]. А мотив труда как побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредствам получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими материальными и моральными издержками [7, с. 62].
Обобщив определения авторов, можно сказать, что мотив — побуждение к активности и деятельности личности, социальной группы, общности людей, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.
Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно различными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их.
Так как мотив является состоянием предрасположенности, готовности можно рассматривать мотив как средство, которое помогает личности, находясь в определенной ситуации, объяснять или обосновывать свое поведение, другими словами отражает свое отношение к определенной ситуации, а также различным объектам внешней среды.
Анализируя понятие «мотива», нельзя не остановиться на анализе и такого понятия как «мотивирование», под которым понимается процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
В зависимости от того что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
И последний элемент процесса мотивации это — стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.
В учебнике И. Б. Дураковой «Управление персоналом» стимул определяется как внешнее побуждение к деятельности, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д. [3, с. 290].
Стимулы — это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий [30, с. 290].
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что стимул — внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. А главная задача менеджера — создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, то есть внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы.
Стимул может и не перерасти в мотив, если он требует от человека невозможных действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией, и если у них нет ни техники, ни чего-то другого, что требуется для строительства. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, которое при определенных условиях соединяет стимул и потребности. Для возникновения этой связи необходимо, чтобы стимул был более или менее осознан и принят работником.
С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой – обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т. е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью [3, с.290]. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.
Необходимо отметить, что стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Кроме того, мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.
Таким образом, при всем значении стимулов и стимулирования с психологической точки зрения именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека.
Проанализировав ключевые понятия в процессе мотивации, обратим внимание на сам процесс мотивации.
Процесс мотивации можно разбить на несколько этапов:

  • возникновение потребностей: потребность проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность для ее устранения;
  • поиск путей устранения потребности: если потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать;
  • определение целей (направления) действий: индивидуум фиксирует, что он должен делать и какие средства использовать, чтобы устранить потребность.
  • осуществление действий: на этой стадии человек стремится осуществить действия, которые должны помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей;
  • получение вознаграждения за осуществление действия: выполнив определенную работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, привело ли выполнение действий к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;
  • реализация потребности: в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
    Некоторые факторы усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации:
  • неочевидность мотивов: можно предполагать, догадываться, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» практически невозможно;
  • изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от потребностей, которые его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия;
  • разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, а у других — относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного из них этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами, а у другого этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях, и данный человек будет вести себя по — другому.
    Естественно, что такое рассмотрение процесса мотивации носит достаточно условный характер, так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации.
    Для раскрытия сущности мотивации необходимо более подробно остановиться и на ее видах. Проанализировав классификации на виды мотивации различных авторов, несложно выделить несколько основных.
    В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.
    Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.
    Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.
    Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.
    По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.
    Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.
    Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
    Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
    Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.
    По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.
    Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.
    На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.
    При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.
    Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.
    По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.
    К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация — это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны. Процесс мотивации сложен и неоднозначен, поэтому существует большое количество различных теорий мотивации, рассмотрим основные из них. 1.2. Теории мотивации и их эволюция.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошла в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.
Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 году, рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник».
Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления. Взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 году мосле выхода книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.
В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

  1. создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;
  2. отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение;
  3. сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда;
  4. равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.
    Тейлор рекомендовал также использовать в трудовом процессе психологическую основу в разных формах. Он первый ввел понятие «человеческий фактор» в психологическом плане в научный оборот.
    Заслуга школы научного управления заключается в утверждении принципов научного управления, не потерявших актуальности и сегодня [28, с.24 — 26].
    Особая заслуга в теории и практике человеческих отношений принадлежит психологу Энтону Мэйо. Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов [28, с.26 — 28].
    Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в сороковых годах XX века и развиваются в настоящее время.
    Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте.
    Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
    Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации.
    К сторонникам такого подхода можно отнести американских ученых Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.
    Согласно теории Абрахама Маслоу, человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются пять основных уровней:
  • физиологические потребности — необходимые для выживания;
  • потребности в безопасности и уверенности в будущем;
  • социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
  • потребности в уважении, признании;
  • потребности самовыражения.
    По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуре, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.
    Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью) [2, с. 241-242].
    Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
    Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.
    Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
    Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно [15, с.99 — 100]. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
    Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
    Еще одна модель мотивации, основанная на потребностях, была разработана во второй половине 50-х годов Фредериком Герцбергом. Во главе с Герцбергом группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивирующими». (Таблица 1.)

Таблица 1 — Модель мотивации Ф. Герцберга
Гигиенические факторы Мотивации
Политика фирмы и администрации Успех

Условия работы Продвижение по службе

Заработок Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [15, с.93].
Из вышесказанного можно сделать вывод, что содержательные теории трудовой мотивации концентрируются на выявлении человеческих потребностей и объяснении их «вклада» в трудовую активность работников. Принятие в качестве мотивов потребностей дает возможность получить ответ на вопрос о том, почему человек проявляет активность. Однако подход к рассмотрению мотивации через потребности не дает ответов на вопросы, чем определяется направленность этой активности, на основании чего человек выбирает тот или иной способ действий для удовлетворения потребности, как и благодаря чему, эта активность поддерживается. Поэтому, несмотря на несомненную методологическую ценность, содержательный подход к исследованию трудовой мотивации является подходом однонаправленного характера и не позволяет создать целостную ее картину.
Вторая категория современных теорий мотивации — это процессуальные теории. Ими являются теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера — Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и др. Эти теории посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.
Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона.
В модели В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Д. Аткинсон в модели выбора риска ввел еще одну переменную — достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им все равно какая валентность больше: заработной платы или продвижения по службе [11, c.21].
Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие — вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.
Модель Портера — Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно — следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника [2, с. 250-253].
Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители — это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.
В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.
Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

  • Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
  • У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
  • Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
    Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т. п.
    Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:
  • Труд для человека — естественный процесс;
  • В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
  • Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.
    Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
    Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
    Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Но в рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения для достижения целей.
    Каждая из теорий имеет что — то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими.

1.3. Система мотивации персонала в организации

Система — это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.
Эффективная система мотивации персонала играет значительную роль в деятельности всей организации, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и качественному изменению персонала организации. Кроме того, результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов.
Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.
Система мотивации трудовой деятельности персонала организации включает в себя следующие элементы: цели и задачи системы, стратегию и политику организации в области мотивации, принципы и функции мотивации, структуру системы мотивации и технологию ее формирования. Главной целью формирования и функционирования системы мотивации труда персонала является обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации и признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации. Стратегия мотивации персонала должна строиться в соответствии со стратегией развития всей организации [7, с. 319].
Кроме того, систему мотивации персонала определяют как систему организационных мероприятий и стандартов, направленных на управление активностью членов организации в достижении корпоративных целей. Система мотивации должна способствовать развитию у сотрудников стремления работать именно в этой организации и достигать высоких результатов [3, с.302-303].
Проанализировав данные определения, можно сказать, что система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.
В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например, чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата — это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.
К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит: плату за работу и производительность; продолжение выплат при нетрудоспособности; отсроченный доход; охрану здоровья от несчастного случая; плату за нерабочее время; продолжение выплат при утрате работы; продолжение выплат на супруга (семью).
К измерениям некомпенсационной системы относятся:

  1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
  2. Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.
  3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
  4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
  5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
  6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
  7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.
    Одновременно в системе мотивации можно выделить четыре основные составляющие:
  • материальная составляющая;
  • карьерный и профессиональный рост;
  • признание достижений;
  • оптимизация корпоративной культуры.
    Рассмотрим более подробно основные составляющие в системе мотивации. В материальной составляющей выделяют постоянные и переменные составляющие. Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат.
    Размер базового оклада должен зависеть от двух основных факторов: уровня позиции и конъюнктуры рынка труда. Понятие уровня позиции можно охарактеризовать как отражение:
  • совокупности знаний, навыков и определенных свойств, необходимых для качественного выполнения работы на данной позиции;
  • особенностей стоящих перед работником задач (их новизна, сложность, значимость);
  • степени ответственности работника;
  • его уровня в системе принятия решений (цена ошибки, степень влияния на конечный результат, уровень риска).
    Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет (медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.). Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных, но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и, часто, от сформировавшейся практики ближайших конкурентов. Составляющие социального пакета могут варьироваться — от частичного покрытия каких-то расходов до предоставления определенных моделей служебных автомобилей, компьютеров, кабинета, обстановки и практикуемой некоторыми компаниями в отношении высшего менеджмента оплаты жилья, большинства (или всех) расходов на проживание, отпуск и т. д.
    Не менее важной является переменная часть материального блока. Здесь можно выделить бонус и дополнительные премиальные выплаты. Бонус (или премия) — это денежное вознаграждение, которое сотрудник получает за исполнение конкретных задач, установленных для его позиции на определенный период времени и вытекающих из стратегических целей компании. Размер и схема бонуса зависят, прежде всего, от качества выполнения работы по показателям эффективности и результативности.
    Вторым параметром переменной части материального вознаграждения являются дополнительные премиальные выплаты, которые сотрудник может получать помимо бонуса. К ним относятся:
  • премии за успешное выполнение проектов (например, внедрение нового программного продукта, переход на новую систему отчетности и т. д.) за счет дополнительной активности сотрудников, выходящей за рамки их служебных обязанностей и согласованных KPI;
  • премии за участие в различных целевых программах (наставничество, инновации, рационализация и т. д.);
  • премии по итогам работы подразделения (например, за особо выдающиеся результаты работы за год);
  • премии за индивидуальные достижения (чаще всего инициируемые непосредственным руководителем за какие-то индивидуальные достижения, как правило, не связанные с рабочими обязанностями (инициативы в разработке каких-то программ и проектов и т. д.). Формы дополнительной оценки могут быть различны — от дополнительных выплат до льготного распределения акций компаний (подобная практика достаточно широко применяется иностранными компаниями для среднего и высшего менеджмента) и определяются бюджетом конкретных программ или проектов, но прежде всего, мотивационной политикой компании.
    Следующей важной составляющей системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.
    Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и согласования руководителя и сотрудника карьерных ожиданий. Руководителю важно понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2–3 года), в какой области он видит для себя перспективы. Он должен дать сотруднику ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию.
    Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников.
    Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Работа над этим блоком должна предусматривать:
  • разработку номинаций и критериев достижений сотрудников;
  • отработку каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;
  • разные формы награждения (от общепринятых — Доски почета, Почетной грамоты, переходящего титула, кубка, ценных призов до оригинальных, но не менее эффективных — оплаты путевки в дома отдыха, абонемента в фитнесс-центры, билетов на концерт, посещения ресторана с семьей).
    Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации — внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Принципиальное значение имеет не столько сама культура, формирующая всеобъемлющий контекст внутренней жизни организации, сколько совпадение внутренних ценностей, установок и ожиданий индивидуума с корпоративной культурой организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д.
    Механизмы воздействия на корпоративную культуру весьма сложны, ее изменения медленны и проблематичны, но в ее формировании можно выделить несколько ключевых общих этапов, которые необходимо иметь в виду при работе над системами мотивации:
  • определение миссии и базовых ценностей организации. Именно внимание к миссии, донесение ее до каждого сотрудника организации, понимание целей организации, отдела, индивидуума позволяет повысить мотивацию сотрудников.
  • формулирование стандартов поведения членов организации. Разработка, своего рода, правил игры, построение ожидаемой модели поведения, следование которой поощряется;
  • формирование традиций организации и ее символики. Следует отметить, что внешняя атрибутика корпоративной культуры еще не определяет ее тип, а лишь развивает и укрепляет лежащие в ее основе ценности, разделение которых членами организации мотивирует их.
    Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:
  1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;
  2. Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;
  3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;
    4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.
    Следовательно, правильно разработанная система мотивации просто необходима для развития и функционирования организации.
    Таким образом, мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Умелая мотивация значительно повышает инициативу и качество труда работника, дает ему возможность подходить к труду творчески.
  4. Организационно – экономическая характеристика ООО «Студия рекламы «Пилот»

2.1. Организационно – правовая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Студия рекламы «Пилот» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 2007 году.
Учредителями являются граждане Российской Федерации.
Полное наименование общества на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью «Студия рекламы «Пилот». Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке – ООО «Студия рекламы «Пилот».
Место нахождения общества: Вологодская область, г. Великий Устюг, ул. Павла Покровского, д.42. Почтовый адрес: 162390, Вологодская область, г. Великий Устюг, ул. Павла Покровского, д.42.
Общество является хозяйственным обществом, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.
Общество создано как юридическое лицо с момента его государственной регистрации, имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.
Основной целью деятельности студии рекламы является извлечение прибыли.
В соответствии с Уставом основными видами деятельности общества являются:

  • издательская деятельность;
  • полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области;
  • рекламная деятельность;
  • курьерская деятельность;
  • оптовая торговля писчебумажными и канцелярскими товарами;
  • консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.
    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
    Организационная структура управления ООО «Студия рекламы «Пилот» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления
ООО «Студия рекламы «Пилот»
Из рисунка видно, что возглавляет предприятие директор. В соответствии с законодательством он издает приказы, осуществляет прием и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетные счета и распоряжается денежными средствами фирмы.
Данная структура управления является линейной организационной структурой.
Линейная организационная структура относится к простейшему виду структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки. Остановимся на них поподробнее.
Среди достоинств можно выделить:

  • оперативность принятия и реализации управленческих решений;
  • относительная простота реализации функций управления;
  • четко выраженная ответственность.
    Основные недостатки:
  • разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
  • множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
  • при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
  • увеличение количества уровней управления при росте организации;
  • жесткость структуры.
    Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Студия рекламы «Пилот»

По состоянию на 1 января 2013 года в ООО «Студия рекламы «Пилот» работают 7 человек.
Количественный и качественный состав работников за 2010 – 2012 гг. представлены в Приложениях А, Б и В.
Подробнее рассмотрим изменения, произошедшие в количественном составе работников ООО «Студия рекламы «Пилот» за 2010 – 2012 гг. (рисунок 3)

Рисунок 3 – Количественный состав работников
ООО «Студия рекламы «Пилот» за 2010 – 2012 гг., чел.
Можно сделать вывод, что на протяжении рассматриваемого периода количественный состав работников ООО «Студия рекламы «Пилот» практически не менялся. За исключением того, что в конце 2010 года была сокращена должность водителя. По причине сокращения в 2011 году должности дизайнера (он стал работать способом фри – ланс) и введения должности печатника, количественный состав за последние два года не изменился.
Далее рассмотрим, как изменился возрастной состав работников организации за 2010 – 2012 гг.

Рисунок 4 – Возрастной состав работников
ООО «Студия рекламы «Пилот» за 2010 – 2012 гг.
Из рисунка 4 можно сделать вывод, что в рекламном агентстве преимущественно молодой коллектив. Это положительно сказывается на работе предприятия, так как молодые специалисты являются более творческими, активными, обладают большим новаторским потенциалом, идут в ногу с современностью, это позволяет более точно и в короткие промежутки времени решать важные задачи и быстрее добиваться поставленных целей.
Далее рассмотрим, как изменился состав работников ООО «Студия рекламы «Пилот» по полу за 2010 – 2012 годы (таблица 2).

Таблица 2 – Состав работников ООО «Студия рекламы «Пилот»
по полу за 2010 – 2012 годы, чел.
Год Количество женщин Количество мужчин
2010 7 1
2011 7 —
2012 6 1

Из таблицы видно, что в ООО «Студия рекламы «Пилот» преимущественно работают женщины. Это связано с тем, что, во-первых, мужчина является, прежде всего «кормильцем». Чтобы содержать свою семью, ему необходима достойная заработная плата. А в рекламном агентстве, по причине того, что предприятие относится к малому бизнесу, зарплата небольшая. Во-вторых, большое значение имеет территориально — экономический фактор. Как правило, где мужчина учится, там он и остается жить, его не тянет на родину, так как в маленьком городке трудно построить свою карьеру. В-третьих, специфика работы рекламного агентства напрямую связана с людьми, а женщина, как известно, более эмоциональна и является лучшим психологом. В-четвертых, это связано с творческой направленностью работы.
Рассмотрим изменения, произошедшие в уровне образования сотрудников ООО «Студия рекламы «Пилот» за 2010 – 2012 гг., рисунок 5.

Рисунок 5 – Уровень образования работников
ООО «Студия рекламы «Пилот» за 2010 – 2012 гг., чел.
Проанализировав данные рисунка 5, можно сказать, что уровень образования работников рекламного агентства практически не меняется. Высшее образование имеют руководители (директор и заместитель директора). Остальной персонал предприятия — специалисты, имеют среднее профессиональное образование. В настоящее время получают высшее образование 3 человека.
В таблице 3 представлены данные о численности и доле руководителей, специалистов и рабочих.

Таблица 3 – Структура персонала по категориям, чел.
Категория Численность в 2010 году, чел. Численность в 2011 году, в чел. Численность в 2012 году, в чел.
Руководители 2 2 2
Специалисты 6 5 5
Проанализировав структуру персонала предприятия по категориям, можно сказать, что на протяжении трех лет структура и численность практически не менялись. Это можно объяснить тем, что предприятие относится к малому бизнесу и на нем уже сложилась определенная организационная структура.
Из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В рекламном агентстве преобладает персонал женского пола в основном до 30 лет со средним профессиональным и высшим образованием. Таким образом, в компании преобладает молодой состав работников, но в то же время имеются служащие от 30 до 40 лет. Данная тенденция сглаживает факторы, которые могут наблюдаться у молодого персонала, в частности – неопытность работников, нехватка некоторых знаний. Так как они выступают в роли наставников. Поскольку работа в компании ООО «Студия рекламы «Пилот» требует профессионального владения специальными знаниями, то именно наставники помогают их освоению, закреплению и развитию.
Проведем анализ движения работников в ООО «Студия рекламы «Пилот» за 2010 – 2012 гг., таблица 4.

Таблица 4 — Анализ движения работников
ООО «Студия рекламы «Пилот» за 2010 – 2012 гг., чел.
Показатели 2010 2011 2012
1.Среднесписочная численность работников, чел. 8 7 7
2.Количество уволенных, всего

-В т.ч. по собственному желанию

  • за нарушение трудовой дисциплины

-по другим причинам 3

3 1

1 1

1
3.Количество принятых работников, чел. 2 1 1

  1. Число работников, проработавших весь год, чел 5 6 6
    5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1), % 0,375 0,143
    0,143
  2. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1),% 0,25 0,143 0,143
  3. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1),% 0,625 0,857 0,857

Из таблицы 4 видно, что на предприятии небольшая текучесть кадров, что говорит о стабильности кадровой политики в рекламном агентстве.

2.2. Экономическая характеристика предприятия
Проведем анализ экономического состояния предприятия по данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.
Основные показатели выручки предприятия приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Объем и структура денежной выручки предприятия
Виды продукции 2010 год 2011 год 2012 год
Тыс. руб % Тыс. руб % Тыс. руб %
Баннеры 9199 64.28 8667 51.22 8275 59.23
Визитные карточки 3033 21.19 3741 22.11 2184 15.63
Аренда рекламных мест 1926 13.46 2856 16.88 2727 19.52
Прочее 154 1.07 1657 9.79 785 5.62
Выручка от реализации 14312 100 16921 100 13971 100

Как видно из таблицы 1 основные выручка предприятия с 2010 по 2012 годы снижается, что является отрицательной тенденцией для предприятия.
Представим динамику объемов производства основных видов продукции и услуг в таблице 6.

Таблица 6 – Динамика объемов производства основных видов
продукции и услуг
Виды продукции 2010 г. 2011 г. 2012 г.
Баннеры, м2 30664 28890 27583
Визитные карточки, тыс. шт 3033 3741 2184
Аренда рекламных мест, м2 3851 5713 5454
По результатам таблицы 6 можно сделать вывод о том, что объемы производства предприятия снижаются, что является негативной тенденцией.
Проведем анализ производительности труда в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ производительности труда
ООО «Студия рекламы «Пилот »
Показатели 2010 г 2011 г 2012 г Отклонения
2010 к 2011 2011 к 2012
Выручка от реализации, тыс. руб. 14312 16921 13971 2609 -2950
Среднегодовая численность работников, чел 8 7 7 -1 0
Среднегодовая оплата труда 1 работника, руб. 12111 13520 13866 -1409 346
Производительность труда, тыс. руб. 1789 2417 1996 628 -421

Из таблицы видно, что производительность труда не имеет четкой тенденции, в 2011 году она была максимальной, а в 2012 снизилась на 421 тыс. руб.
Проведем анализ состава и структуры основных производственных фондов предприятия в таблице 8.

Таблица 8 – Размер и структура основных фондов предприятия
Виды фондов 2010 год 2011 год 2012 год
Тыс. руб % Тыс. руб % Тыс. руб %
Здания — — — — — —
Сооружения — — — — — —
Машины 9407.0 66 8141.6 52 10227.8 64
Оборудование 4561.0 32 6419.4 41 5593.4 35
Прочие 285.1 2 1096.0 7 159.8 1
Всего производственных фондов 14253.0 100 15657.0 100 15981.0 100

Из таблицы видно, что объем производственных фондов предприятия увеличивается в период с 2010 по 2012 года. В структуре фондов предприятия преобладают машины, их доля в 2012 году составляет 64%.
Для расчета показателей эффективности использования производственных ресурсов составим таблицу 9.

Таблица 9 – Показатели эффективности использования основных
видов производственных ресурсов.
Показатели 2010 г. 2011 г. 2012 г.
Фондоотдача 0.96 1.25 0.79
Фондоемкость 1.05 0.80 1.27
Оборачиваемость оборотных активов, оборотов 2.0 1.9 2.4
Период 1 оборота, дни 178.6 192.1 153.1
Окупаемость затрат, руб. 1.26 1.11 1.05

Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса.
Показатели эффективности ООО «Студия рекламы «Пилот » за 2010-2012 можно охарактеризовать как нестабильные, т.к. нет четкой тенденции. Фондоотдача предприятия снижается в 2012 году относительно 2010 г., это говорит о неэффективном использовании ОПФ, руководству предприятия необходимо обратить на это внимание.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия и
финансовые результаты деятельности

Ликвидность баланса предприятия можно определить как характеристику, показывающую теоретическую учётную возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои обязательства, а так же степень покрытия обязательств активами на различных платёжных горизонтах.
Анализ ликвидности баланса состоит в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке ее убывания, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по сроку погашения и расположенными в порядке возрастания этих сроков. В качестве исходных данных используется бухгалтерский баланс (форма №1).
Ликвидность организации — это способность предприятия своевременно и в полном объёме рассчитаться по всем его обязательствам, имеющимися денежными средствами, вложенными в совокупные активы.
Ликвидность баланса определяется, как степень покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.
В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяют на группы: А1 — Наиболее ликвидные активы:
А1 = Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения;
А2 — Быстрореализуемые активы:
А2 = Краткосрочная дебиторская задолженность;
A3 — Медленно реализуемые активы:
A3 = Запасы + Долгосрочная дебиторская задолженность + НДС + Прочие оборотные активы;
А4 — Трудно реализуемые активы: А4 = Внеоборотные активы.
Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты. П1 Наиболее срочные обязательства:
П1 = Кредиторская задолженность;
П2 Краткосрочные пассивы:
П2 = Краткосрочные заёмные средства + задолженность участникам по выплате доходов + прочие краткосрочные обязательства;
ПЗ Долгосрочные пассивы:
ПЗ = Долгосрочные обязательства + доходы будущих периодов + резервы предстоящих расходов и платежей;
П4 Постоянные пассивы или устойчивые:
П4 = Капитал и резервы
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведённых групп по активу и пассиву; Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:
А1>П1; А2>П2; АЗ>ПЗ; А4<П4.
Приведем показатели ликвидности баланса в таблице 10.
Таблица 10 — Анализ ликвидности баланса предприятия
АКТИВ На 2010г. На 2011г. На 2012 г. ПАССИВ На 2010 г. На 2011 г. На 2012 г. Платежный излишек (+) или недостаток (-)
на конец 2010 года на конец 2011 года на конец 2012 года

А1 501 778 149 П1 410 472 891 -91 -306 742
А2 466 1273 576 П2 2320 1497 1870 1854 224 1294
А3 5625 6853 5136 П3 6924 8982 6478 1299 2129 1342
А4 17740 22011 24457 П4 11641 14773 16968 -6099 -7238 -7489

Результаты расчётов таблицы 10 показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид: А1>П1; А2<П2; АЗ<ПЗ; А4>П4, эти неравенства не менялись за весь анализируемый период. Соответствие всего одного неравенства, говорит о том, что баланс предприятия является неликвидным
Из полученных данных видно, что в 2010, 2011 и 2012 годах баланс предприятия по трем соотношениям актива и пассива не отвечает требованиям, только по одному он абсолютно ликвидный. Это говорит о том, что предприятие является временно не платежеспособным из-за недостаточной обеспеченности долгосрочными и краткосрочными активами.
При этом, исходя из данных аналитического баланса, можно заключить, что причиной снижения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность увеличилась более быстрым темпом, чем денежные средства.
Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость предприятия понимается как характеристика риска несостоятельности предприятия, его способности не ухудшать своё состояние в процессе деятельности.
В процессе производственной деятельности идёт постоянное пополнение запасов и товароматериальные ценности, для этого используются заёмные и собственные оборотные средства. Анализируя излишек или недостаток средств для формирования запасов определяют абсолютные показатели финансовой устойчивости. С этой целью используют следующую систему показателей:

  • наличие собственных оборотных средств:
    СОС = СК — ВА
    где СОС — собственные оборотные средства
    СК- собственный капитал
    ВА — внеоборотные активы
  • наличие собственных и долгосрочных источников для формирования запасов:
    СДИ = СОС + ДКЗ
    где СДИ — собственные и долгосрочные источники ДКЗ — долгосрочные кредиты и займы
  • общая величина основных источников формирования запасов:
    ОИЗ = СОС + ДКЗ + ККЗ где ОИЗ — основные источники запасов
    ККЗ — краткосрочные кредиты и займы
    На основании этих показателей определяют обеспеченность запасов источниками финансирования:
    1) излишек или недостаток собственных оборотных средств:
    ± СОС = СОС — 3
    2) излишек или недостаток собственных и долгосрочных источников:
    ±сди=сди-з
    3) излишек или недостаток общей величины источников запасов:
    ± ОИЗ = ОИЗ — 3
    Недостаток источников покрытия обозначается «О», а излишек «1» исходя из значения трехкомпонентного показателя выделяют четыре основных типа финансовой устойчивости предприятия.
  • Абсолютная финансовая устойчивость — величина собственных оборотных средств превышает производственные запасы, предприятие не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация не может рассматриваться как идеальная, поскольку означает нежелание или неумение менеджеров использовать внешние источники средств для финансирования основной деятельности.
    ± СОС > О
    ±СДИ>0 S=(l;l;l)
    ± ОИЗ > О
  • Нормальная финансовая устойчивость — для покрытия запасов используются различные нормальные источники средств — собственные и привлечённые. Предприятие оптимально использует собственные ресурсы, текущие активы превышают кредиторскую задолженность.
    ± СОС < О ±СДИ>0 S=(0;l;l)
    ± ОИЗ > О
  • Неустойчивое финансовое состояние — предприятие для финансирования части запасов вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся нормальными, обоснованными. Наблюдается уменьшение доходности производства, тем не менее, имеется возможность для улучшения ситуации.
    ± СОС < О ±СДИ<0 S=(0;0;l) ± ОИЗ > О
  • Кризисное финансовое состояние — в условиях неустойчивого финансового состояния предприятие имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность. Данная ситуация означает, что предприятие не может вовремя расплатиться со своими кредиторами. В условиях рыночной экономики при хроническом повторении ситуации предприятие должно быть объявлено банкротом.
    ±СОС < О
    ± СДИ < О S= (0; 0; 0)
    ± ОИЗ < О
    Проведем анализ показателей абсолютной финансовой устойчивости, на основании данных бухгалтерской отчетности. Определим обеспеченность запасов и затрат основными источниками их формирования, к которым относятся собственные оборотные источники, долгосрочные и краткосрочные заемные средства (табл. 11).
    Таблица 11 — Показатели абсолютной финансовой устойчивости
    Показатели На 2010 г. На 2011 г. На 2012 г.
    Наличие собственных оборотных средств (СОС) -6099 -7238 -7489
    Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников (КФ) 1063 1905 -925
    Общая величина источников средств для формирования запасов (ВИ) 7002 8904 5861
    Общая сумма запасов (ЗЗ) 6035 6853 5136
    Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фсос) -12134 -14091 -12625
    Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств долгосрочных заемных источников (Фпк) -4972 -4948 -6061
    Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фви) 967 2051 725
    Тип финансовой устойчивости 3 3 3
    Из таблицы видно, что предприятие характеризуется неустойчивым финансовым состоянием, сопряженным с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторов и ускорение оборачиваемости запасов.
    Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово — хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.
    Экономический смысл показателей рентабельности заключается в подсчёте прибыли, приходящейся на рубль выручки от продаж, расходов, активов, капитала. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность предприятия.
    Рост рентабельности является положительной тенденцией в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При этом следует помнить, что показатели рентабельности не всегда учитывают особенности деятельности предприятия:
  • долгосрочные инвестиции могут снижать показатели рентабельности;
  • предприятие может быть высокорентабельным за счёт осуществления рискованных проектов, что в итоге может привести к потере финансовой устойчивости;
  • расчёт рентабельности капитала основывается на учётных, а не рыночных оценках стоимости активов и собственного капитала, следовательно даёт неточный результат.
    Показатели рентабельности не имеют рекомендованных значений. Чем выше их величина, тем эффективнее работает предприятие.
    Рассчитаем показатели рентабельности (убыточности) анализируемого предприятия за три года (табл. 12).

Таблица 12 — Показатели рентабельности
ООО «Студия рекламы «Пилот » за 2010-2012 гг.
показатели Формула расчета Сумма,тыс. руб. Изменение,(+;-)

    2010г   2011г   2012г   2011г к 2010г   2012г к 2010    2012г к 2011г

Запасы на производство и сбыт продукции С.020+С.ОЗО+ +с.040(ф.2) 15804 17980 36191 20387 2176 18211
Выручка от продажи с.010(ф.2) 18690 26129 57947 7439 39257 31818
Средняя стоимость имущества (ф.1) с.300(н.г + к.г) 21025 24415 36713 3389 15688 12298
2
Чистая прибыль (ф.2) с.190(н.г + к.г) 2541 5333,5 14937 2792,5 12396 9603,5
2
Средняя величина собственного капитала (ф.1) с.490(н.г + к.г} 17712 21319 32016 3606 14304 10697
2
Рентабельность основной деятельности, % с. 190(ф.2) 18,17 43,35 61,01 25,18 42,84 17,66
020 + 030 + 040
Рентабельность продаж, % с. 190(ф.2) 15,36 29,83 38,10 14,47 22,74 8,27
с.010(ф.2)
Рентабельность совокупного капитала,% с.190(ф.2) 13,66 31,93 60,14 18,27 46,48 28,21
с.300(н.г + к.г)/2
Рентабельность внеоборотных активов, % с. 190(ф.2) 113,02 146,15 147,81 33,13 34,79 1,66
с.190(н.г + к.г)/2(ф.1)
Рентабельность собственного капитала, % с. 190(ф.2) 16,21 36,56 68,96 20,35 52,75 32,4
с.490(н.г + к.г)/2(ф.1)
Период окупаемости собственного капитала, дн. с.490(н.г + к.г)/2(ф.1) 6,17 2,73 1,45 -3,44 -4,72 -1,28
с. 190(ф.2)
По данным таблицы 12 видно, что на предприятии ООО «Студия рекламы «Пилот» показатели рентабельности имеют тенденцию к увеличению, что характеризует предприятие с положительной стороны.
Рентабельность основной деятельности увеличилась в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 42,84%, а по сравнению с 2011 годом на 17,66% это значит, что предприятие наращивает обороты своей основной деятельности.
Рентабельность продаж увеличилась за анализируемый период на 22,74%, это свидетельствует о том, что предприятие эффективно реализует свою продукцию.
Увеличение рентабельности активов предприятия, свидетельствует о более полном и эффективном использовании имущества предприятия в процессе производства и реализации.
Увеличение рентабельности собственного капитала демонстрирует, что предприятие эффективно использует свой капитал в финансово-хозяйственной деятельности.
Снижение показателя, период окупаемости собственного капитала с 2010 года по 2012 год на 4,72% говорит о том, что окупаемость капитала стала происходить быстрее.
Увеличение показателей рентабельности свидетельствует о том, что предприятие работает эффективно.
Анализируя финансовое состояние предприятия ООО «Студия рекламы «Пилот», можно обобщить выводы и сказать, что данное анализируемое предприятие, в силах погасит планируемые текущие краткосрочные обязательства как за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений. Финансовая устойчивость предприятия стабильная, так как по расчетным данным анализа предприятие относиться к первому классу абсолютного финансового состояния. Деловая активность данного предприятия подтверждает, что в организации в отчетном 2012 году по равнению с 2010 годом, быстрее совершается цикл производства и обращения, приносящий прибыль. При этом на каждый рубль инвестированных собственных средств приходиться 0.76 тысячных рублей выручки от продажи.
Данная рейтинговая экспресс оценка даст возможность контролировать изменения в финансовом состоянии предприятия всеми участниками экономического процесса, это позволяет руководству предприятия быть более востребованным и конкурентно способным, по всем экономическим показателям деятельности предприятия в современных рыночных условиях.
Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия за анализируемый период ухудшилось. Об этом свидетельствует уменьшение чистой прибыли предприятия.
В течение всего анализируемого периода сумма доходов превышала сумму расходов, предприятие работало эффективно. Однако темпы роста доходов предприятия снижаются, тогда как расходы с каждым годом возрастают. Это говорит о возможном снижении финансовой устойчивости предприятия в ближайший период.

  1. Анализ системы мотивации ООО «Студия рекламы «Пилот» 3.1. Анализ существующей системы мотивации персонала

Руководством ООО «Студия рекламы «Пилот» используются различные формы мотивации персонала. Среди них можно выделить материальное (денежное) и нематериальное стимулирование.
К денежному стимулированию относится заработная плата и ее постоянная индексация (ежегодно на 10%). Труд работников студии рекламы «Пилот» оплачивается по повременно — премиальной системе. Заработная плата состоит из оклада и премиальных, которые выплачиваются по результатам деятельности. Каждому конкретному работнику в соответствии со штатным расписанием определен размер оклада, который не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Студия рекламы «Пилот».
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Также все работники премируются по итогам работы за год. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей; совершение дисциплинарного проступка или нанесение вреда деловой репутации ООО «Студия рекламы «Пилот». Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула; появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения; распитие спиртных напитков на рабочем месте; совершения хищения имущества.
В ходе опроса работников ООО «Студия рекламы «Пилот» выяснилось, что многие из них не понимают, от чего зависит размер получаемой ими премии. Причина этого, по моему мнению, в отсутствии четко определенных критериев оценки персонала. Размер премии по итогам месяца устанавливается директором, исходя, из субъективной оценки. При этом работники четко понимают, за какие действия данная премия может быть снижена (прогулы, опоздания и т.п.). Таким образом, премия по итогам месяца стимулирует работников, в основном, к соблюдению правил поведения, внутреннего распорядка, а не к более эффективной работе и максимальной отдаче.
К нематериальному стимулированию персонала ООО «Студия рекламы «Пилот» относится организационная и моральная мотивация.
Рассмотрим организационную форму мотивации. В ООО «Студия рекламы «Пилот» работники обеспечены комфортным рабочим местом, современной офисной мебелью, оргтехникой и компьютерами. Кроме того офис студии рекламы «Пилот» находится в центре города, что является привлекательным фактором при поступлении на работу. Минусом ООО «Студия рекламы «Пилот» является отсутствие комнаты для приема пищи и комнаты для отдыха.
Моральная мотивация в фирме осуществляется через вручение почетных грамот, благодарностей и благодарственных писем. Грамоты и благодарности вручаются работникам по итогам работы за квартал или за год. Также в ООО «Студия рекламы «Пилот» существует корпоративный знак отличия «Звезда месяца». По итогам работы за месяц директор студии рекламы определяет самого отличившегося работника, которому вручается корпоративный знак отличия.
Для исследования мотивации персонала ООО «Студия рекламы «Пилот» проведено анкетирование. Анкета была разработана на предприятии и содержит 18 вопросов (Приложение Г). Вопросы можно разделить на 6 общих категорий: удовлетворенность работой, возможность повышения квалификации, конфликты в коллективе между сотрудниками, возможность продвижения по службе, удовлетворенность условиями работы, материальное удовлетворение. В ходе исследования было опрошено 6 человек, это все работники кроме директора. Результаты анкетирования сведены в таблицах.

Таблица 13 — Результаты анкетирования по категории
«удовлетворенность работой», %
Категория вопросов Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1.1. Вам интересна выполняемая работа? 100 — —
1.2. Хотели бы Вы сменить работу 16,7 83,3 —
1.3. Считаете ли Вы свою работу престижной и творческой? 66,7 33,3 —

Проанализировав результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой» можно сделать следующие выводы. Всем работникам студии рекламы интересна выполняемая работа, что говорит о хорошем подборе и расстановке кадров на предприятии. Вместе с тем, 16,75 сотрудников хотели бы сменить место работы, а 33,3% считают свою деятельность не престижной.

Таблица 14 — Результаты анкетирования по категории
«возможность повышения квалификации», %
Категория вопросов Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций? 50,0 50,0 —
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию? 83,3 16,7 —
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки? 100 — —
Как свидетельствуют данные опроса, все сотрудники уверены, что работа, которую они выполняют, соответствует их уровню подготовки. Но, вместе с тем 50% считают, что имеющихся знаний не достаточно для выполнения возложенных функций. И большинство работников, а именно 83,3% хотели бы повысить свою квалификацию.
Далее рассмотрим уровень конфликтов в организации.

Таблица 15 — Результаты анкетирования по категории
«конфликты в коллективе между сотрудниками», %
Категория вопросов Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3.1. Вы оцениваете социально–психологический климат в коллективе как благоприятный? 100 — —
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе? 100 — —
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе? 33,3 66,7 —
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив? 16,7 83,3 —

Исходя из проанализированных данных, можно сказать, что все работники студии рекламы оценивают социально – психологический климат в организации благоприятным, что, несомненно, является большим плюсом. Так как в организации с устойчивым и благоприятным социально — психологическим климатом людям комфортно работать, а это ведет к увеличению производительности труда. Также из анализа видно, что 33,3% работников отмечают существование конфликтов в коллективе. Это достаточно низкий показатель и руководству не стоит волноваться. Тем более, что предприятие занимается достаточно творческой деятельностью и без конфликтов здесь никак, ведь «в споре рождается истина».

Таблица 16 — Результаты анкетирования по категории
«возможность продвижения по службе», %
Категория вопросов Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения? 33,3 66,7 —
4.2. Играет ли роль руководитель в продвижении по карьерной лестнице? 100 — —
Как свидетельствуют данные таблицы 16, сотрудники практически не видят возможности продвижения по карьерной лестнице в ООО «Студия рекламы «Пилот».
Следующей рассматриваемой категорией является удовлетворенность условиями работы.

Таблица 17 — Результаты анкетирования по категории
«удовлетворенность условиями работы», %
Категория вопросов Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5.1Вы считаете свою работу сложной и тяжёлой? 83,3 16,7 —
5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы? 100 — —
5.3. Рабочий график удобен для Вас? 66,7 33,3 —
Из таблицы 17 можно сделать общий вывод, что все сотрудники удовлетворены условиями работы.
Рассмотрим последнюю категорию «материальное удовлетворение».

Таблица 18 — Результаты анкетирования по категории
«материальное удовлетворение», %
Категория вопросов Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы? 16,7 83,3 —
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда? 50,0 50,0 —
6.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь? 16,7 83,3 18,2
Как видно из таблицы 18 сотрудники не знают, из расчета чего они получают премию. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.
Подводя итоги анализа можно выделить следующие плюсы:

  • коллектив практически на 100% удовлетворен своей работой;
  • высокий социально – психологический климат в организации;
  • отсутствие конфликтов;
  • удовлетворенность условиями труда.
    Минусами является следующее:
  • отсутствие программы обучения и повышения квалификации работников;
  • низкая материальная мотивация труда.
    Проведенное анкетирование не показывает удовлетворение, каких потребностей может положительно сказываться на мотивации персонала. Для того, чтобы найти ответы на эти вопросы была проведена анкета по теории мотивации А. Маслоу [21, с. 17-19], представленная в приложении Д. Анкета позволяет выявить представления респондента относительно использования методов мотивации в управлении. Результаты анкетирования округлены до целых чисел и приведены в таблице 19.

Таблица 19 – Результаты анкетирования по теории мотивации Маслоу
Категория потребности Среднее количество баллов

  1. Потребность в самоактуализации 5
  2. Потребность в уважении 7
  3. Потребность в принадлежности 4
  4. Потребность в безопасности 8
  5. Физиологические потребности 10
    Затем, следуя методике, составим, представленный в таблице график.

Таблица 20 – График потребностей
Физиологические потребности (1,4,16,20) Потребности в безопасности (2,3,9,19) Потребности в принадлежности (5,7,12,15) Потребность в уважении (6,8,14,17) Потребность в самоактуализации (10,11,13,18)
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
+2

+4
                +6

            +8
                +10
                +12

Полученный график показывает, что для опрошенных работников важнейшими потребностями являются физиологические потребности, потребности в безопасности и потребности в уважении. А наименее значимой потребностью является потребность в принадлежности. Все это говорит о том, что в студии рекламы работают люди, нацеленные на индивидуальную работу и не очень заинтересованные в работе в коллективе. Результаты, проведенного анкетирования вновь показали, что уровень материальной мотивации в организации низок. Кроме того необходимо обратить внимание на сплочении коллектива, что, по закону синергии, приведет к росту производительности труда.
Таким образом, анализ системы мотивации труда работников ООО «Студия рекламы «Пилот» показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей и квалифицированного персонала, руководству необходимо принять меры по совершенствованию системы мотивации персонала.

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию
системы мотивации персонала

Проведя анализ системы мотивации персонала ООО «Студия рекламы «Пилот» были выявлены некоторые недостатки, которые необходимо устранить.
Одним из эффективных инструментов нематериальной мотивации персонала, который можно внедрить в ООО «Студия рекламы «Пилот» является гибкий рабочий график. При гибком графике рабочий день делится на две части: обязательные часы присутствия и гибкие. Это означает, что все работники должны находиться на своих рабочих местах в определенное рабочее время, но они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. При использовании такого режима сотрудники должны в течение учетного периода (рабочего дня, недели, месяца и др.) полностью отработать установленное законом суммарное количество рабочих часов. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.
В рассматриваемой организации гибкий график работы можно предложить для следующих сотрудников: менеджеры по продажам, печатник, работник по изготовлению наружной рекламы. Для ООО «Студия рекламы «Пилот» предлагается выбрать учетный период, равный одной рабочей неделе, то есть сотрудники обязаны отработать за рабочую неделю в сумме 40 часов рабочего времени. Фиксированным рабочим временем будут часы работы с 12.00 до 16.00, при обеденном перерыве с 13.00 до 14.00.
Для изменения режима рабочего времени на гибкий график нужно:

  • заключить дополнительное соглашение к трудовому договору и указать в нем все существенные условия, касающиеся гибкого графика, пример которого представлен в приложении Е.
  • издать приказ об установлении гибкого рабочего времени для конкретного подразделения или сотрудника, приказ которого представлен в приложении Ж.
  • ознакомить сотрудников с приказом под роспись.
    Плюсами внедрения гибкого графика рабочего времени являются:
  • повышение производительности труда, так как руководству важен не процесс, а результат работы;
  • сокращение расходов на организацию и содержание рабочего места сотрудника;
  • благодаря такому графику работы предприятие станет более привлекательным на рынке труда для соискателей;
  • возможность самостоятельно управлять своим временем, а это дополнительная мотивация для работников;
  • у сотрудников, работающих в таком режиме, появиться больше свободного времени на семью, друзей, хобби, что, несомненно, положительно скажется на мотивации труда
    Несомненно, в гибком графике рабочего времени есть и свои минусы. В первую очередь такой график требует от сотрудника большой собранности, ответственности и самоконтроля. В таком случае, необходимо самостоятельно составлять программу своих действий согласно заданию руководства компании, распределять работу по времени и успевать сдать ее к сроку. Если сотрудник не сумеет самостоятельно координировать свою работу — гибкий график работы ему не подойдет. Руководству организации придется разработать систему контроля сотрудников компании. Кроме того такая работа создает некоторую изоляцию людей, поскольку рабочие взаимоотношения играют важную роль в социальных отношениях в коллективе, может возникнуть некоторая напряженность в социально — психологическом климате.
    В ходе исследования системы мотивации персонала ООО «Студия рекламы «Пилот» было выявлено, что система премирования в организации далека от совершенной. Сотрудники не знают, за какие показатели они премируются, отсутствуют нормы, показатели и условия премирования. Создание положения о премировании позволит устранить, выявленные недостатки, сэкономить фонд оплаты труда и снизить издержки. Но получить выгоду от премий работодатель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства: трудового, налогового, об административных нарушениях. Кроме того положение о премировании не должно стать формальным документом, оно должно отражать реальную практику ООО «Студия рекламы «Пилот» по назначению, расчету и выплате каждой премии и быть полезным инструментом управления и отчетности.
    Положение о премировании можно оформить: самостоятельным нормативным актом; в виде раздела коллективного договора; в виде раздела положения об оплате труда. Так как в данной организации коллективного договора не существует, положение об оплате труда разработано в соответствии с требованиями, предлагается положение о премировании оформить как самостоятельный нормативный акт. В положение о премирование должно содержать следующие элементы:
  • показатели премирования;
  • условия премирования;
  • круг премируемых работников;
  • размеры премиальных выплат;
  • порядок расчета премии;
  • периодичность премирования;
  • источники премирования;
  • перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается;
  • перечень выплат, на которые премия начисляется и на которые не начисляется.
    Положение о премировании будет иметь следующую структуру:
  1. Общие положения.
  2. Показатели премирования (виды премий).
  3. Порядок расчета и утверждения размера премии.
  4. Порядок назначения и выплаты премии.
  5. Заключительные положения.
    Общие положения о премировании включают, прежде всего, характеристику статуса данного документа и цели его принятия.
    Из текста раздела, посвященного показателям премирования, должно быть понятно, за что назначается премия. Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников. При этом важно помнить, что премия является компенсацией не просто за выполнение своих ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию труда, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов.
    В разделе, посвященном порядку расчета премии, отражаются обязательные условия премирования, базовый размер премии, который устанавливается при условии выполнения конкретного показателя премирования. В этом же разделе указывают условия премирования и перечень показателей, за которые премия не назначается или снижается. Также в этом разделе прописывают механизм принятия решения о назначении или не назначении премии: кто принимает решение о премировании работников и определяет итоговый размер премии, если предусмотрен диапазон значений, и как это решение доводится до бухгалтерии.
    Момент вступления положения о премировании работников в силу может быть определен в заключительных положениях документа или в приказе руководителя организации.
    Проект положения о премировании ООО «Студия рекламы «Пилот» представлен в приложении К.
    Все сотрудники организации должны быть ознакомлены с положением о премировании под роспись.
    Четко прописанные в положении о премировании критерии и условия начисления премий повысят мотивацию персонала ООО «Студия рекламы «Пилот» так как работники будут знать, за какие показатели они премируются. После принятия положения о премировании «отлично» работающие сотрудники за свой труд смогут получить больше, чем ранее, это будет справедливее со стороны работодателя, а кто работает «плохо» – получит соответствующий результат, при этом месячный фонд заработной платы останется примерно таким же, просто произойдет более честное перераспределение денежных сумм.
    Оцениваемые работники будут заинтересованы в реализации всех поставленных перед ними целей и задач в срок и на качественном уровне, так как от этого будет зависеть размер их денежного поощрения и премирования, а также дальнейший профессиональный и личностный рост.
    Таким образом, общая цель положения о премировании – это заставить руководителей, работников, и, соответственно, само предприятие ориентироваться на результат, а так же создать базу для развития каждого сотрудника студии рекламы лично и профессионально.
    Эффективность и качество труда работников увеличится вдвое, так как работники будут заинтересованы в получении высоких результатах своей деятельности.
    Одним из минусов, выявленных при анализе системы мотивации персонала ООО «Студия рекламы «Пилот» является отсутствие программы обучения и повышения квалификации работников.
    Обучение персонала организации – это инвестиции в саму организацию. Давно доказано, что главная ценность любой организации заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают значимость самой организации.
    Один из основных вопросов, который встает при принятии решения об обучении персонала – какой экономический эффект даст это обучение. Всем понятно: что если инвестиция не приносит дополнительной прибыли – то это не выгодная инвестиция. А деньги, вложенные в обучение, являются ничем иным, как инвестициями [26].
    Обучение напрямую связано с мотивацией.
    С одной стороны, само по себе обучение и профессиональное развитие являются мотивирующими факторами, ведь обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. С другой стороны, на обучение и развитие сотрудников тоже необходимо мотивировать.
    Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, предусмотрено в ст. 197 ТК РФ [17, с. 144].
    В ООО «Студия рекламы «Пилот» нормативная база по данному направлению не разработана, графики, и планы повышения квалификации сотрудников не разрабатываются, так как денежные средства на данную статью расходов не предусмотрены.
    Таким образом, для того, чтобы повысить эффективность деятельности работников ООО «Студия рекламы «Пилот» и организации в целом, необходимо построить эффективную систему обучения. В первую очередь нужно выбрать метод обучения. Методы обучения делятся на две группы: методы обучения персонала на рабочем месте и методы обучения персонала вне рабочего места (с отрывом от работы). Менее затратными являются методы обучения на рабочем месте. В последнее время все большую популярность в системе обучения персонала различных организаций приобретают вебинары.
    Вебинары – это мероприятия, проходящие в режиме онлайн. Они похожи на обычные семинары – последовательные доклады, показ демонстраций, вопросы и ответы, однако все это происходит в режиме реального времени через Интернет. Несмотря на то, что все участники физически находятся далеко друг от друга, образуется виртуальная «аудитория», объединяющая всех [18].
    Таким образом, вебинар (от англ. webinar, сокр. от web-based seminar) – это онлайн-семинар (лекция, курс, презентация), организованный при помощи web-технологий в режиме прямой трансляции. Каждый участник находится у своего компьютера, вне зависимости от географии и месторасположения [17, с. 136-145.].
    Преимущества такой формы обучения заключаются в том, что сотрудникам не нужно тратить время и деньги на проезд, чтобы попасть на семинар, а также не надо вырываться из рабочего процесса на полдня или на несколько дней.
    Кроме того, для участия сотрудников в вебинаре работодателю не придется устанавливать какое-либо дополнительное программное обеспечение: все работает в окне обычного браузера (Internet Explorer, Firefox, Opera, Safari). Сотрудникам понадобится только подключение в Интернет, колонки или наушники, а также (при желании и возможности) – микрофон, чтобы задавать вопросы лекторам.
    Однако стоит отметить некоторые недостатки вебинаров:
  • отсутствие общения в реальности и то, ведущий вебинара не может увидеть участников;
    • участники могут отвлечься от онлайн-вещания и переключиться на другое срочное дело [18].
      Затраты на внедрение такого вида обучения как вебинары будут включать только расходы на оборудование аудитории специальной техникой такой как звукоусилительная аппаратура и микрофон, стоимостью всего 3 000 руб. Остальная техника видеопроектор, экран, ноутбук, подключение к сети Интернет и свободное помещение для проведения вебинаров имеются.
      Таким образом, использование вебинаров в системе обучения персонала ООО «Студия рекламы «Пилот» будет наиболее выгодно, как с точки экономической эффективности, так и социальной. Сократятся временные затраты, многим сотрудникам будет удобнее и проще включить компьютер и подключиться к виртуальной лекции, не выходя из здания. Также не будет затрат на проезд на семинар, командировочные, оплату проживания и питания в месте проведения семинара. Потребность работников в обучении будет удовлетворена, а повышение их квалификации положительно скажется на повышении производительности труда.

3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности компании. Учитывая резервы производственных мощностей и емкости рынка, обеспечение высокой мотивации сотрудников в повышении корпоративной эффективности является основным и необходимым условием достижения поставленной цели — повышение объема реализации услуг и увеличение прибыли на 20 % по отношению к уровню соответствующих показателей в 2011 году.
При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.
Исходные данные для расчета экономической эффективности:
Прибыль от продаж в 2012 г — 4971 тыс.руб.
Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж — 20 %
Затраты на совершенствование мотивации — 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.
Прогнозируемый экономический эффект в 2012 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):
Э = П — З = 497120% — 497115%= 284,55 тыс. руб.
Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.
Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности фирмы благодаря:

  • развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого кадрового резерва;
  • повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;
  • повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.
    Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников (учредителей), но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.
    В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Студия рекламы «Пилот» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник/ Д.А.Аширов.– М.: Проспект. — 2006. – 360 с.
  2. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. – 2 изд. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 352 с.
  3. Дуракова И.Б. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва; 2009. – 546 с.
  4. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 320 с. – (Высшее образование).
  5. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 5.
  6. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 6.
  7. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / По ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М. – 524 с. _ (Высшее образование).
  8. Кляхин В.Н. Организационное поведение. Конспект лекций. – СПб: НП «Стратегия будущего», 2010. – 115 с.
  9. Кузьмин, С.А. Менеджмент/ С.А. Кузьмин. — М.: Наука, 2007. — 367с.
  10. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Управление персоналом № 13-14 (167-168), июль 2007.
  11. Мотивационный менеджмент: учебное пособие [электронный ресурс] / Н.А. Лукьянова – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с.
  12. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.
  13. Мотивация к работе/ Ф.Херцберг, Б.Моснер, Б.Блох Снидерман; пер. с англ. [Д.А.Куликов]. – Москва : Вершина, 2007 – 240 с.
  14. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студ. Учреждений высш. проф. образования / Н.С.Пряжников. – 2 изд., стер. – М: Издательский центр «Академия», 2012. – 368 с.
  15. Носкова О.Г. Психология труда: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / под ред. Е.А.Климова.- 3 изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. 348 с.
  16. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н. Мерко А.И. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640с.
  17. Орлова, Е.В. Мотивация персонала: денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) / Е.В. Орлова // Библиотечка «Российской газеты». – 2012. – № 7. – 176 с.
  18. О плюсах и минусах он-лайн обучения через вебинары [Электронный ресурс]: Образование для успешной карьеры Begin Group. – Режим доступа: http://www.begin.ru/blogs/topic?t=47.
  19. Петрова Н.И. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: СУЩНОСТЬ, ВИДЫ, МЕТОДЫ: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011 г., – 40 с.
  20. Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2009. – № 23.
  21. Психология персонала. Методика и тесты. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента. В 2 т.Т.II. Самара. Издательский дом «Бахрах-М», 2007. – 560 с.
  22. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2007.
  23. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2008. – № 1.
  24. Технологии мотивирования персонала в организации: Учебно-методический комплекс. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007. – 139 с.
  25. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : КНОРУС, 2011. – 536 с.
  26. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Психология. – Режим доступа: http://psychologiya.com.ua/upravlenie-personalom.html.
  27. Устав ООО «Студия рекламы «Пилот»
  28. Шапиро С.А.. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2008. – 224 с.
  29. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 182 с.
  30. Экономика персонала : Учебник / Р. П. Колосова [и др.] ; под ред. Р. П. Колосовой. — М. : ИНФРА-М, 2009. – 896 с.
  31. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.
  32. Яськов Е.Ф. Теория организации. – М.: Юнити-Дана, 2010 – 271 с.
  33. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 1.

Приложение А — Количественный и качественный состав работников ООО «Студия рекламы «Пилот» по состоянию на 31.12.2012 года

Должность Количество штатных единиц Возраст, лет Образование
До 30 31-40 41-50 51-60 Свыше 60 Высшее профес. Среднее профес.
Директор 1 1 1
Заместитель директора 1 1 1
Менеджер по продажам 2 2 2
Печатник 1 1 1
Работник по наружной рекламе 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1
ИТОГО: 7 6 1 2 5

Приложение Б — Количественный и качественный состав работников ООО «Студия рекламы «Пилот» по состоянию на 31.12.2011 года
Должность Количество штатных единиц Возраст, лет Образование
До 30 31-40 41-50 51-60 Свыше 60 Высшее профес. Среднее профес.
Директор 1 1 1
Заместитель директора 1 1 1
Менеджер по продажам 2 2 2
Дизайнер 1 1 1
Работник по наружной рекламе 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1
ИТОГО: 7 5 2 3 4

Приложение В — Количественный и качественный состав работников ООО «Студия рекламы «Пилот» по состоянию на 31.12.2010 года

Должность Количество штатных единиц Возраст, лет Образование
До 30 31-40 41-50 51-60 Свыше 60 Высшее профес. Среднее профес.
Директор 1 1 1
Заместитель директора 1 1 1
Менеджер по продажам 2 2 2
Дизайнер 1 1 1
Работник по наружной рекламе 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1
Водитель 1 1 1
ИТОГО: 8 7 1 3 5

Приложение Г — Анкета по оценки мотивации работников

  1. Удовлетворенность работой.
    1.1 Вам интересна выполняемая работа?
    1.2 Хотели бы Вы сменить работу?
    1.3 Считаете ли Вы свою работу престижной, творческой?
  2. Возможность повышения квалификации.
    2.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?
    2.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?
    2.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?
  3. Конфликты в коллективе между сотрудниками.
    3.1 Вы оцениваете социально–психологический климат в коллективе как благоприятный?
    3.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?
    3.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?
    3.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?
  4. Возможность продвижения по службе.
    4.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?
    4.2 Играет ли роль руководитель в продвижении по карьерной лестнице?
  5. Удовлетворенность условиями работы.
    5.1 Вы считаете свою работу сложной и тяжелой?
    5.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?
    5.3 Рабочий график удобен для Вас?
  6. Материальное удовлетворение.
    6.1 Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?
    6.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?
    6.3 Знаете ли Вы за какие показатели Вы премируетесь?

Приложение Д – Тест «Иерархия потребностей личности по А.Маслоу»

Предлагаемые в тексте утверждения имеют семь вариантов ответов (см. таблицу 1).
При рассмотрении вопросов необходимо выбрать один из наиболее подходящих вариантов ответов, характеризующих Ваше поведение или Ваше отношение к событию, и записать его на листке бумаги в соответствии с номером вопроса.
Таблица 1
Полностью согласен Согласен Частично согласен Не знаю Частично не согласен Не согласен Совершенно не согласен
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Вопросы:

  1. Заработная плата обычно повышается тому, кто хорошо выполняет работу.
  2. Более детальное описание выполняемой работы является полезным, так как работник точно знает, что от него ожидают.
  3. Работникам необходимо периодически напоминать, что от них зависит конкурентоспособность организации.
  4. Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников.
  5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди подчиненных.
  6. Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.
  7. Обезличенная ответственность часто приводит к притуплению ее восприятия работником.
  8. Работники хотят верить, что их профессионализм и знания пригодятся в работе.
  9. Для закрепления работников на предприятии важным фактором являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.
  10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.
  11. Многие работники не готовы признать превосходство другого в том, что они делают.
  12. Руководитель может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.
  13. Гордость за работу – существенное вознаграждение для исполнителя.
  14. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой работы.
  15. Взаимоотношения в неформальных группах – необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.
  16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.
  17. Возможность общаться с высшим руководством значима для работника.
  18. Работники заинтересованы в минимальном контроле при составлении программы работы и ее реализации.
  19. Безопасность работы важна для работника.
  20. По мнению работников, наличие хорошего оборудования – необходимое условие успешной работы.
    Ключ к тесту.
  21. Определите алгебраическую сумму набранных Вами баллов в соответствии с таблицей 2 по видам потребностей.
  22. В таблице 2 нанесите точки в соответствии с полученными результатами подсчетов.
  23. Соединив токи отрезками прямой линии, получите график потребностей, характерный для Вас.
    Таблица 2.
    Физиологические потребности (1,4,16,20) Потребности в безопасности (2,3,9,19) Потребности в принадлежности (5,7,12,15) Потребность в уважении (6,8,14,17) Потребность в самоактуализации (10,11,13,18)
    -12
    -10
    -8
    -6
    -4
    -2
    0
    +2 +4
    +6 +8 +10 +12

Приложение Е – Дополнительное соглашение к трудовому договору

ООО «Студия рекламы «Пилот», именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице директора Кужим Ларисы Сергеевны, действующй на основании Устава, с одной стороны, и менеджер по продажам (ФИО работника), именуемая в дальнейшем «Работник», с другой стороны, заключили настоящее соглашение о нижеследующем.

  1. Работник и Работодатель, являющиеся сторонами по трудовому договору от 10.12.2011 № 2, пришли к взаимному согласию об изменении режима рабочего времени.
  2. На период с 01.06.2013 по 31.12.2013 включительно работнику устанавливается гибкий режим рабочего времени по следующему графику:
    День недели Время начала работы Время окончания работы Время обязательного присутствия на рабочем месте Время обеденного перерыва
    Понедельник 8.30 21.00 12.00 – 16.00 13.00 – 14.00
    Вторник 8.30 21.00 12.00 – 16.00 13.00 – 14.00
    Среда 8.30 21.00 12.00 – 16.00 13.00 – 14.00
    Четверг 8.30 21.00 12.00 – 16.00 13.00 – 14.00
    Пятница 8.30 21.00 12.00 – 16.00 13.00 – 14.00
    Учетный период — одна неделя
  3. Внесение изменений в данное соглашение возможно лишь по взаимному согласию Работника и Работодателя.
  4. Настоящее соглашение составлено в двух экземплярах, имеющих равную юридическую силу, – по одному для каждой стороны.

Работодатель Работник

Приложение Ж – Приказ об установлении режима рабочего времени

ПРИКАЗ
30.04.2013 № 12

Великий Устюг

Об установлении режима рабочего времени

ПРИКАЗЫВАЮ:

  1. Установить с 01.06.2013 по 31.12.2013 менеджер по продажам (ФИО работника) режим гибкого рабочего времени с полной рабочей неделей, продолжительностью 40 часов.
    1.1. Фиксированное время (обязательное присутствие на рабочем месте) — с 12.00 до 16.00.
    1.3. Перерыв для отдыха и питания: с 13.00 до 14.00.
  2. Установить учетный период: один месяц.

Основание: дополнительное соглашение к трудовому договору от от 10.12.2011 № 2
Директор Кужим Л.С. Кужим

С приказом ознакомлена:
Менеджер по продажам Подпись Расшифровка

Приложение К – Проект положения о премировании
ООО «Студия рекламы «Пилот»

  1. Общее положение.

1.1. Положение о премировании работников предприятия (далее «Положение»), является локальным нормативным актом, регламентирующим:

  • принципы формирования системы премирования работников;
  • условия премирования работников;
  • размер и порядок назначения премий;
  • иные вопросы, касающиеся премирования работников.
    1.2. Настоящее Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников, создания условий для улучшения эффективности работы и проявления творческой инициативы работников.
    1.3. Настоящее Положение о премировании устанавливает систему премирования работников предприятия согласно штатному расписанию.
    1.4. В настоящем Положении, под премированием, следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера денежной платы.
    1.5. Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией предприятия труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения предприятием уставных задач и договорных обязательств, достижения предприятием устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово – хозяйственной деятельности.
    1.6. Премирование работников по результатам их труда — есть право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от количества и качества труда работников, финансового состояния предприятия и прочих факторов, оказывающих влияние на сам факт и размер премии.
  1. Виды премий и источники их выплаты.

2.1. Настоящее Положение предусматривает текущее и одноразовое премирование. Премии назначаются и выплачиваются по приказу руководителя предприятия. Выплата производится по премиальной ведомости в день выдачи заработной платы.
2.2. Текущее премирование осуществляется в случае достижения работником высоких производственных показателей, при одновременном безупречном выполнении трудовых обязанностей, должностной инструкции, а так же распоряжений непосредственного руководителя.

  1. Система начисления премии:

3.1. Премирование за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, выплачивается в размере 30% от суммы заработной платы замещаемого работника в период его отсутствия, с условием, что замещающий не выполняет аналогичные обязанности. Премия начисляется при условии замены отсутствующего работника не менее чем на один полный рабочий день, а так же отсутствия нареканий на работу замещающего работника.
3.2. Премия за увеличение роста прибыли по итогам прошедшего года (период), при условии, что прибыль за отчётный период превышает предыдущий, с учётом индекса инфляции за год. Выплата производится в размере 10% от суммы составляющей разницу между прибылью за предыдущим и настоящим отчётным периодом.
3.3 Премия за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых поручений руководства, выплачивается в размере, не превышающем одну минимальную заработную плату на текущий период.
3.4. Премия за перевыполнение плана по прибыли, по итогам прошедшего квартала (период), при условии, что фактически полученная прибыль превышает плановый показатель с учётом индекса инфляции за квартал. Выплачивается в размере 15% от суммы составляющей разницу между плановой и фактической прибылью за отчётный период.
3.5. Премия за привлечение новых клиентов, выплачивается в размере 1% от фактически полученного дохода по первой сделке. Размер данной премии не должен превышать сумму равную сумме одной минимальной заработной платы на текущий период, а так же не должен предусматривать дополнительных бонусов и выплат.
3.6. Премия за активное участие и большой вклад в реализацию проектов компании; получения грантов, выплачивается в размере, не превышающем трех минимальных заработных плат на текущий период.
3.7. Премии не выплачиваются в период отпусков, временной нетрудоспособности и учёбы.
3.8. Работникам, отработавшим неполный календарный период, в связи с переводом на другую работу, уходом на пенсию, увольнением или по другим уважительным причинам, предусмотренным трудовым законодательством, выплата премий может осуществляться за фактически отработанное время.
3.9. Работники, уволившиеся по собственному желанию или по инициативе администрации, на которых были наложены административные взыскания и которые не обеспечили своевременное и качественное выполнение работы, премированию не подлежат.
3.10. Премирование работников предприятия производится на основании приказа (приказов) директора. Установление размеров текущих премий производится ежегодно. В случае, если приказ об установлении размеров премии на текущий год не принят, размер премий исчисляется в соответствии с приказом (приказами) за предыдущий год.

  1. Лишение премии.

4.1. Руководителю предприятия предоставляется право лишать полностью или частично премии и вознаграждения, в случае нарушения трудовой, производственной дисциплины и внутреннего распорядка.
4.2. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка: систематическое опоздание на работу, оставление рабочего места без уважительных причин до трёх нарушений в месяц — лишение премии до 30%, более трёх нарушений в месяц – до 100%. Невыполнение заданий руководителей подразделений, разовое — лишение премии до 50%; повторное – до 100%. Появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии — лишение премии до 100%; прогул, отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 3 часов — лишение премии до 100%.
4.3. Невыполнение должностных, производственных или технологических инструкций:
разовое (первичное) нарушение – устное предупреждение либо лишение премии до 25%.
Повторное в течение трех месяцев от вынесения предупреждения не приведшее к финансовым потерям (изготовлению брака, срыва сроков работ и т. п.) — лишение премии до 50%. Приведшее к финансовым потерям (изготовлению брака, срыва сроков работ и т. п.) — лишение премии до 100%.

  1. Заключительные положения
    4.1. Премирование работников организации осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности организации.
    4.4. Контроль за исполнением настоящего Положения возлагается на директора организации.

Директор _____________ ____________

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov