Диплом Направления повышения трудовой мотивации муниципальных служащих администрации

Направления повышения трудовой мотивации муниципальных служащих администрации Великоустюгского муниципального района

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 8
1.1 Понятие и сущность трудовой мотивации 8
1.2 Теории мотивации и практика их использования в руководстве персоналом 16
1.3 Основы политики организации по мотивации персонала 23
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В АДМИНИСТРАЦИИ ВЕЛИКОУСТЮГСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА 28
2.1 Краткая характеристика Администрации Великоустюгского муниципального района и кадрового состава Администрации 28
2.2 Специфика трудовой мотивации у муниципальных служащих 36
2.3 Анализ практики управления мотивацией муниципальных служащих в Администрации Великоустюгского муниципального района 41
ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА В АДМИНИСТРАЦИИ ВЕЛИКОУСТЮГСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА 56
3.1 Основные направления совершенствования системы трудовой мотивации в администрации района 56
3.2 Мероприятия и механизмы, направленные на совершенствование системы мотивации в Администрации района 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 75
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 78
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 79

ВВЕДЕНИЕ
Задачи увеличения производительности как персональной, так и групповой трудовой работы считаются проявлением одной из более важных теоретических и фактических трудностей, решение которой составляет базу развития организации.
Раскрытие ресурсов качественного руководства выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. В отсутствии основательного исследования таковых явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другое, нельзя заявлять о научности подходов к решению задач руководства, развитию прогрессивной организации в условиях нарастающей конкурентной борьбы.
Макроэкономическая обстановка, образовавшаяся в России в начале 90-х годов минувшего века, поставила задачу формирования принципиально другой управленческой культуры в области трудовых взаимоотношений. Закономерности персонального и массового поведения, изученные и описанные в западной литературе, специфически трансформировались в русской практике. На основе кардинального изменения взаимоотношений собственности значимым образом поменялся характер организационно-экономических моментов и их структура.
Навык отечественных управляющих, разумный и соотнесенный с мировой финансовой практикой приобретает в данных критериях особенное значение.
Раскрытие закономерностей формирования успешной системы мотивации персонала считается серьезной задачей не только для теоретиков, но и веским финансовым ресурсом для практиков, поскольку создание систем нормирования и мотивировки труда с учетом установленных взаимосвязей даст возможность увеличить эффективность работы организаций.
В современном менеджменте все наибольшее значение получают мотивационные нюансы. Мотивация персонала считается ключевым средством обеспечения рационального применения ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Главная задача процесса мотивации — это получение наибольшей эффективности от применения имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет увеличить совместную результативность и доходность работы фирмы.
Спецификой руководства персоналом при переходе к рынку считается вырастающая роль личности сотрудника. В соответствии с этим и изменяется соответствие стимулов и потребностей, на которые сможет опереться система стимулирования. Для мотивировки сотрудников фирмы. На сегодняшний день применяют как денежные, так и нефинансовые способы вознаграждения.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Исключительно понимая то, что двигает человеком, что вдохновляет его к деятельности, какие темы служат прототипом его деяний, возможно, предпринять попытку создать успешную систему форм и методик руководства человеком. Чтобы достичь желаемого результата следует знать, как появляются, либо вызываются те или иные мотивы, как и какими методами, мотивы могут быть приведены в действие, как исполняется мотивирование людей.
Эволюция внедрения всевозможных способов мотивации продемонстрировала как позитивные, так и негативные нюансы их внедрения, и это натуральный процесс, так как в теории и практике руководства нет совершенной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Имеющиеся модели мотивации различны по собственной направленности и эффективности.
В России присутствует большое количество трудностей, связанных с мотивационной политикой: неувязка отношений с начальством неудовлетворенность объемом заработной платы, условиями труда на предприятии. Основным препятствием на пути решения данных вопросов – нежелание управленческого персонала думать об условиях жизни и труда людей, непосредственно делающих прибыль. В рыночных условиях надлежит уделять специальное внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для сотрудника.
Актуальность трудностей мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от конкретной разработки успешной системы мотивировки находится в зависимости не только увеличение общественной и творческой активности конкретного сотрудника (менеджера, рабочего), но и окончательные итоги работы фирм разных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении сотрудников на российские предприятия без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.С. Выготского, В.А. Леванкова, В.К. Потемкина, А. Г. Здравомыслова, М. И. Воейкова, Л. И. Анцыферовой, С. В.
Шекшни, О.С. Виханского, В.Н. Чернышева, А.П. Двинина, А. Маслоу, В. Врума, Р. Лайкерта, JI. Хъелла, Д. Зиглера, и других авторов.
Вопросы организации оплаты и стимулирования труда нашли отражение в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.П. Градова, Н.А. Волгина, Николаева С.А., Ю.П. Алексеева, В.В. Глухова, Б.М. Генкина, Ю.А. Соколова, В.Р. Окорокова и других авторов.
В связи с этим, актуальность, научная и практическая значимость проблем мотивации персонала в современных рыночных условиях предопределили выбор темы дипломной работы.
Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию системы мотивации муниципальных служащих в Администрации Великоустюгского муниципального района.
Задачи дипломного исследования:

  1. Изучить понятие, сущность, основные теории мотивации, а также основы политики организации по управлению мотивацией;
  2. Дать организационно-кадровую характеристику объекта исследования;
  3. Изучить специфику трудовой мотивации у муниципальных служащих;
  4. Провести анализ практики управления мотивацией муниципальных служащих в Администрации Великоустюгского муниципального района;
  5. Исследовать факторы и условия совершенствования системы мотивации к труду у муниципальных служащих;
  6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в Администрации района;
    Как следствие, объектом исследования выступает Администрация Великоустюгского муниципального района.
    Предметом исследования является система мероприятий в администрации Великоустюгского муниципального района по мотивации муниципальных служащих к труду.
    Теоретической и методологической базой исследования служат фундаментальные положения трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда (Виханского О.С., Егоршина А.П., Ковалева В.И., Спивака В.А.), социально-экономических отношений и социального партнерства, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей (Мескона М.Х., А. Маслоу, Ф. Котлера и др.), материалы научно-практических конференций. В работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, рекомендации научных организаций РФ, касающиеся отдельных проблем руководства персоналом, а также Законы и Постановления правительства Российской Федерации.
    При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа.
    Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
    Во введении обосновывается актуальность работы, описываются ее цель и задачи, указывается предмет и объект исследования, а также информационная база исследования.
    В первой главе проводится исследование теоретических основ мотивации персонала.
    Во второй главе исследуется деятельность Администрации Великоустюгского муниципального района, проводится анализ системы мотивации персонала в учреждении.
    В третьей главе разрабатываются направления совершенствования системы мотивации персонала, рассчитывается эффективность предложенных мероприятий.
    В заключении делаются выводы по результатам работы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и сущность трудовой мотивации
Для того чтобы дать определение понятию мотивации, сначала разберемся, что такое мотив.
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов [30, с. 74].
Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Изучить эту структуру — это задача менеджера.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу руководства человеком. Эффективность руководства в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
Виды мотивов к труду[21, с. 170]:

  1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля руководства персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.
  2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для работников высокой квалификации.
  3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
  4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
  5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д. т) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
  6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения сотрудников ведет к демотивации.
  7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
    Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, к примеру, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.
    Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.
    Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.
    Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:
  • Притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;
  • Ожидания — оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;
  • Установки — психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;
  • Оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;
  • Стимулы — блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.
    Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
    Теперь мы можем понять, что же такое мотивация в системе менеджмента организации.
    Мотивация — готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации и в результате иметь возможность удовлетворить индивидуальные потребности [30, с. 75].
    Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких сотрудников — задача мотивационного менеджмента.
    Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.
    В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес — форма проявления потребности — глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.
    Важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.
    Сильным мотивирующим элементом является ожидание — в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.
    Можно сказать, что с точки зрения руководства мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.
    Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
    Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие [19, с. 25]:
    а) нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
    б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
    в) стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).
    Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.
    Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности сотрудников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
    В менеджменте используются следующие мотивационные методы:
    • Использование денег как вознаграждения и стимула;
    • Наложение взысканий;
    • Развитие сопричастности;
    • Мотивирование через саму работу;
    • Вознаграждение и признание достижений;
    • Упражнение в руководстве;
    • Поощрение и вознаграждение групповой работы;
    • Обучение и развитие сотрудников
    • Ограничение, лимитирование отрицательных факторов. [21, с. 169]
    Таким образом, мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
    Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. — Схема протекания мотивационного процесса [33, с. 58]

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция руководства реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Исследование коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
На сегодняшний день организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

  • Высокая текучесть кадров;
  • Высокая конфликтность;
  • Низкий уровень исполнительской дисциплины;
  • Некачественный труд (брак);
  • Нерациональность мотивов поведения исполнителей;
  • Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
  • Халатное отношение к труду;
  • Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
  • Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы;
  • Низкая эффективность воздействия руководителей на сотрудников;
  • Низкий уровень межличностных коммуникаций;
  • Сбои в производственном процессе;
  • Проблемы при создании согласованной команды;
  • Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
  • Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
  • Низкая эффективность методик нормативного описания труда;
  • Неудовлетворенность работой сотрудников;
  • Низкий профессиональный уровень персонала;
  • Безынициативность сотрудников;
  • Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
  • Неудовлетворительный морально психологический климат;
  • Недостаточное оснащение рабочих мест;
  • Организационная неразбериха;
  • Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
  • Неразвитость соцкультбыта предприятия;
  • Нежелание работников повышать свою квалификацию;
  • Неналаженность системы стимулирования труда;
  • Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
  • Низкий моральный дух в коллективе;
    Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.
    Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых на сегодняшний день систем стимулирования.
    1.2 Теории мотивации и практика их использования в руководстве персоналом
    Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
    Первый подход называется содержательной теорией мотивации. Такая теория базируется на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда, рассмотрим подробнее эти подходы.
    1) Система иерархии потребностей А. Маслоу
    Абрахам Маслоу — известный американский психиатр и психолог, основатель гуманистической психологии, создал «Систему иерархии потребностей»
    А. Маслоу рассуждал, что люди имеют множество потребностей, а основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
    Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, сексе, жилище, отдыхе.
    Требования безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу основных, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
    Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
    Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
    Потребности самовыражения (самореализации). Это наивысший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте [15, с. 79].
    Первые два типа потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно системы Маслоу, все эти потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.2, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1.2 — Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.
Рекомендации по применению на практике:
а) руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
б) необходимо использовать систему мотивации в соответствии с изменениями в потребностях.
2) Двухфакторная система мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная система мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы [21, с. 142]:
• мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) — это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.
• «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) — это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно системы Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать сотрудников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.
Для того чтобы добиться мотивации сотрудников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.
Рекомендации по применению на практике:
а) необходимо обеспечить наличие в организации 2х групп факторов одновременно,
б) мотиваторы не следует использовать пока не удовлетворятся гигиенические потребности.
3) Система мотивационных потребностей
Ощутимый взнос в исследование трудности мотивировки поведения вносит система мотивационных необходимостей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость прошлых систем и их выводов о значимости био и прочих «базовых» необходимостей в мотивировки поведения служащих, Мак Клелланд предпринял попытку обнаружить более актуальные между «вторичных необходимостей», которые актуализируются если соблюдать условие необходимой материальной обеспеченности. Он заявляет, собственно каждая организация дает работнику полномочия воплотить три необходимости высочайшего значения: во власти, триумфе и принадлежности. На их базе встает и четвертая необходимость, а именно необходимость в том, дабы игнорировать проблем, то есть преград, либо противодействий в реализации трех названных необходимостей, к примеру, обстановок, не дозволяющих достигнуть удачи, способных лишить человека власти, либо массового признания. Все работники в некой мере претерпевают необходимости в триумфе, власти и приспособления. В прочем у различных людей данные необходимости выражены разнообразно или же присутствуют в явных комбинациях. То, как они смешиваются, зависит, помимо прирожденных свойств, от собственного навыка, ситуации и культуры человека. [21, с. 196]
Рекомендации по применению данной теории на практике:
а) работникам с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;
б) работников с потребностью во власти необходимо готовить на руководящие должности не ниже среднего звена;
в) сотрудникам с потребностью к причастности необходимо создавать условия для неформальной коммуникации.
Процессуальные теории мотивации. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, С. Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
1) Теория ожиданий.
Теория ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, а также в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. [22, с. 93]
В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, а также сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку, а также свои возможности, а также оказывает значительное влияние на активность людей, а также его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
Ожидания людей, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда, а также результатов (ЗР).
Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов, а также вознаграждения (РВ).
Для применения этой теории на практике существуют следующие рекомендации:
а) руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие,
б) устанавливать твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу.
2) Система справедливости.
Система справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных систем мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты [22, .с 128]:
Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю, а также что получаю).
Неэквивалентность вклада, а также отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Мотивация сотрудника по системы справедливости высчитывается по формуле:

где ВС, а также ВД — свое вознаграждение, а также вознаграждение другого сотрудника, а УС, а также УД — свои усилия, а также усилия другого сотрудника.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций людей на состояние несправедливости:
• при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность, а также качество труда;
• человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
• человек может разувериться в своих способностях, а также возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;
• человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
• человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей, а также, личностных качеств;
• человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.
3) Система постановки целей
К процессному подходу относится также система постановки целей Э. Лока. Система исходит из того, что люди субъективно воспринимают поставленную цель организации как свою собственную, а также стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. В то же время ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность, и т.п.
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек при их достижении; в противном случае цели перестают быть средствами мотивации. К высоким результатам ведет ясность, а также определенность целей, четкость, а также конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому, соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность, а также иные препятствия.
4) Теория Портера-Лоулера
Система Портера-Лоулера построена на сочетании элементов системы ожиданий и системы справедливости.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три показателя, которые влияют на размер вознаграждения:
• Затраченные усилия;
• Личностные качества человека;
• Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Элементы системы ожидания в этой теории проявляются в том, что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и надеется на то, что это вознаграждение будет сопоставимо затраченным им усилиям. Элементы системы справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда получается вывод о том, что именно результаты человеческого труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Вышеперечисленные системы объясняют то, как следует воздействовать на людей для того, чтобы побуждать их к результативной работе; дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
1.3 Основы политики организации по мотивации персонала

Анализ научной литературы позволил выявить следующие правила мотивации персонала, соблюдение которых дает возможность увеличить эффективность политики мотивации [12, с. 143]. А именно:

  1. Любые действия должны быть осмысленными и целенаправленными.
  2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности. Для них очень важно понимать, какой степени от их труда зависит конечный результат.
  3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.
  4. Каждый стремится выразить себя в труде.
  5. У каждого есть своя точка зрения на улучшение работы, и он хочет реализовать ее. В этой ситуации руководителю очень важно разобраться, насколько она соответствует специфике деятельности предприятия и т.п.
  6. Человек хочет ощущать важность своего труда.
  7. Каждый стремится к успеху. И руководителю важно
    учесть, что сильно развитой установки на успех еще недостаточно. Он не преуспеет, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.
  8. Успех без признания ведет к разочарованию.
  9. Каждый хочет получать всю информацию с оценкой его деятельности.
  10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома. Прежде всего, необходимо поставить сотрудника в известность.
  11. Каждому требуется информация о качестве его труда.
  12. Контроль со стороны неприятен для всех.
  13. Каждый стремится к новым знаниям.
  14. Опережающие по отношению к оплате труда нагрузки ведут к уничтожению инициативы.
  15. В цепочке «затраты — результат» каждый хочет быть себе шефом.
    Работая с коллективом, руководителю необходимо использовать различные формы морального поощрения.
    Приводим типичные формы морального поощрения, условно размещенные в порядке усиления мотивации:
    • проведение доверительных бесед с подчиненными;
    • поддержка инициативы и активности, внимательное отношение к индивидуальным предложениям;
    • личная неформальная похвала руководителя нижестоящего уровня в процессе деловых контактов: устное поощрение, моральная поддержка, поздравления со знаменательными датами и т.п.;
    • личная похвала деятельности нижестоящего руководителя в присутствии коллег на совещаниях, во время деловых встреч и на конференциях;
    • раскрытие перед работником перспективы развития данной организации и в связи с этим перспективы его служебного роста;
    • официальное поручение руководителю нижестоящего уровня временно решать отдельные вопросы от своего имени. Это поднимает работника в собственных глазах, способствует усилению своего авторитета, развитию инициативы. В действие входит важный стимул — оправдать доверие;
    • постоянная, фиксированная передача части полномочий одному подчиненному руководителем с расчетом на развитие инициативы;
    • поручение работнику участвовать в работе на вышестоящем уровне или за пределами данной организации в различных комиссиях, совещаниях, конференциях;
    • поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос;
    • поручение руководителя доложить самостоятельно (без присутствия непосредственного начальника) вопрос вышестоящему руководителю;
    • рекомендация для выступления руководителя с рассказом о состоянии и перспективах работы представляемого им коллектива в печати, по радио и телевидению;
    • поручения, выходящие за рамки обычных обязанностей, отдельные ответственные задания, связанные с проявлением личной инициативы, компетенции и управленческого искусства;
    • выдвижение в резерв на вышестоящую должность;
    • вынесение благодарностей, вручение грамот, присвоение почетных званий с вручением различных наград; ходатайство о награждении правительственными медалями и орденами;
    В менеджменте известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности [16, с. 135]:
  16. Материальный метод, представляющий собой систему стимулирования сотрудников, основанный на теории подкрепления;
  17. Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения работников с помощью постановки целей, или управление по целям (MBO);
  18. Метод обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы;
  19. Метод партисипативности, предусматривающий вовлечение сотрудников в управление.
    С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы политики мотивации. В основе этих методик лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой.
    Практика показывает, что информирование людей о результатах труда почти вдвое повышает их производительность. В этих условиях укрепляются взаимоотношения сотрудников и руководителя, поскольку последнему нет необходимости напоминать работникам об их обязанностях. Таким образом, проблема переходит в плоскость горизонтальных отношений, где не требуется особого вмешательства руководства. Методы организационной коммуникации: убеждение, принуждение, информирование, мотивационное воздействие, организационное воздействие, поощрение и стимулирование.
    Таким образом, осуществление управленческой деятельности предполагает использование различных мотивов производственного труда работников: участие в принятии решений, самореализацию, рост деловых качеств, важность самой работы, профессиональную гордость, этику.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В АДМИНИСТРАЦИИ ВЕЛИКОУСТЮГСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА

2.1 Краткая характеристика Администрации Великоустюгского муниципального района и кадрового состава Администрации

Великоустюгский муниципальный район — муниципальное образование в составе Вологодской области Российской Федерации. Административный центр — город Великий Устюг.
Муниципальное образование «Великоустюгский муниципальный район» является муниципальным районом. Данный статус установлен законом Вологодской области от 06.12.2004 № 1109-ОЗ «Об установлении границ Великоустюгского муниципального района, границах и статусе муниципальных образований, входящих в его состав».
Официальное наименование муниципального образования — Великоустюгский муниципальный район.
Административным центром Великоустюгского муниципального района является город Великий Устюг.
Территория муниципального образования установлена на основании Устава Великоустюгского муниципального района и закона Вологодской области от 6 декабря 2004 года №1109- ОЗ «Об установлении границ Великоустюгского муниципального района, границах и статусе муниципальных образований, входящих в его состав» (с последующими изменениями и дополнениями) и входит в состав Вологодской области.
Муниципальные образования наделены статусом:
1) городского поселения: город Великий Устюг, город Красавино, поселок Кузино.
2) сельского поселения: Верхневарженское, Верхнешарденгское, Красавинское, Ломоватское, Марденгское, Нижнеерогодское, Нижнешарденгское, Опокское, Орловское, Парфеновское, Покровское, Самотовинское, Стреленское, Сусоловское, Теплогорское, Трегубовское, Усть-Алексеевское, Шемогодское, Юдинское.
Великоустюгский муниципальный район имеет свои официальные символы, зарегистрированные в порядке, установленном федеральным законодательством:

  • герб Великоустюгского муниципального района;
  • гимн города Великий Устюг, одновременно являющийся гимном Великоустюгского муниципального района;
  • флаг Великоустюгского муниципального района.
    Описание и порядок использования официальных символов Великоустюгского муниципального района устанавливаются нормативным правовым актом Великоустюгской Думы.
    Структуру органов местного саморуководства Великоустюгского муниципального района составляют:
  • Великоустюгская Дума Великоустюгского муниципального района — представительный орган Великоустюгского муниципального района;
  • Глава Великоустюгского муниципального района — высшее выборное должностное лицо Великоустюгского муниципального района;
  • администрация Великоустюгского муниципального района — исполнительно-распорядительный орган Великоустюгского муниципального района;
  • Контрольно-счетная палата Великоустюгского муниципального района – контрольно-счетный орган Великоустюгского муниципального района.
    Порядок формирования, полномочия, срок полномочий, подотчетность, подконтрольность органов местного саморуководства, а также иные вопросы организации и деятельности указанных органов определяются Уставом.
    Администрация Великоустюгского района является территориальным органом местного саморуководства, обладающим собственными полномочиями по решению вопросов местного значения и осуществляющим исполнительно-распорядительные функции на соответствующей территории.
    Администрация района является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки установленного образца со своим наименованием, расчетные счета в банковских учреждениях, лицевые счета в органах Федерального казначейства.
    Администрация района может своими действиями приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности, выступать в суде в рамках своей компетенции, установленной муниципальными нормативными правовыми актами.
    Место нахождения администрации района: г. Великий Устюг, Советский пр., 103; тел.: (81738) 2-13-34, факс: (81738) 2-21-01
    Организационная структура руководства администрации Великоустюгского муниципального района является линейно-функциональной (рис. 2.1). Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней руководства. Результаты работы любой службы аппарата руководства оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Рис. 2.1 – Структура руководства Администрации Великоустюгского муниципального района

Администрация района осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами Вологодской области, Уставом и иными муниципальными нормативными правовыми актами.
Органы администрации района могут наделяться правами юридического лица.
Деятельностью администрации на принципах единоначалия руководит глава администрации. В случае временного отсутствия главы администрации его обязанности исполняет первый заместитель главы администрации по социальным вопросам.
Для анализа численности работающих в Администрации Великоустюгского муниципального района используем информацию за 2010-2012 гг. Проведем анализ численности персонала Администрации Великоустюгского муниципального района в таблице 2.1.

Таблица 2.1
Численность персонала Администрации Великоустюгского муниципального района в 2010-2012 гг.
Наименование показателей Ед. изм. 2010 2011 В % к 2010 2012 В % к 2011
Списочная численность Чел. 90 85 95,1 89 103,4
Среднесписочная численность Чел. 85 80 93,9 84 104,8
Источник: Текущий архив администрации Великоустюгского муниципального района Вологодской области. Отчет о деятельности администрации за 2012 г. Л. 6.

В 2010 г. в администрации работало всего 90 человек, среднесписочная численность работающих составила 85 человек, поскольку 3 человека работало по совместительству, а 2 человека направлены на обучение с отрывом от непосредственной деятельности.
В 2011 г. среднесписочная численность работающих составила 80 человек, что на пять человек меньше чем в 2010 г. В 2011 году 4 человека работали по совместительству, а 1 человек направлен на обучение с отрывом от производства.
В 2012 г. списочная численность составила 89 человек, что на 4 человека больше, чем в 2011 г. Среднесписочная численность персонала составила 84 человека.
Анализ персонала Администрации Великоустюгского муниципального района по категориям в 2010 – 2012 гг. представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ персонала по категориям в 2010 – 2012 гг.
Категории персонала Ед. изм. 2010 2011 2012
Списочная численность, в т.ч.: Чел. 90 85 89

  • руководители Чел. 35 33 34
  • специалисты Чел. 55 52 55

Источник: Текущий архив администрации Великоустюгского муниципального района Вологодской области. Отчет о деятельности администрации за 2012 г. Л. 7.
В 2011 г. по сравнению с 2010 г. численность уменьшилась, но к 2012 г. происходит увеличение численности. Эти колебания связаны со сменой руководства в 2012 году. Новое руководство проводит набор на конкурсной основе новых квалифицированных специалистов.
Анализ персонала по категориям представлен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 – Персонал Администрации Великоустюгского муниципального района по категориям в 2010 – 2012 гг.
Анализ социальной структуры персонала Администрации Великоустюгского муниципального района проведем в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Анализ социальной структуры персонала Администрации Великоустюгского муниципального района
Классификация 2010 г, чел. 2011 г., чел 2012 г., чел
По образованию

  • высшее 90 85 89
  • ср. специальное 0 0 0
    По полу
    женщины 58 55 58
    мужчины 32 30 31
    По возрасту:
    до 30 лет 10 10 12
    От 30 лет до 55 лет 50 45 37
    От 55 лет 30 30 32
    По стажу
    До 3лет 7 8 10
    От 4 лет до 10 лет 49 40 45
    От 11 лет до 45 лет 34 38 34
    Источник: Текущий архив администрации Великоустюгского муниципального района Вологодской области. Отчет о деятельности администрации за 2012 г. Л. 7.

Как видно из таблицы, администрация привлекает к работе людей, необходимых для повышения качества выполнения обязанностей — молодых специалистов.
Из числа работающих в 2010 году 10 человек молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 50 человек имеет возраст от 30 до 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 17 мужчин и 13 женщин. Из числа пенсионеров 10 руководителей, 19 специалистов – все это специалисты с большим опытом работ, с высокой квалификацией. Все работающие в организации имеют высшее образование.
Из числа работающих в 2011 году 10 человек – молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 45 человек имеют возраст от 30 до 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 16 мужчин и 14 женщин. Все они специалисты с большим опытом работы, с высокой квалификацией и с большим послужным списком. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и свидетельствует о высокой квалификации работников.
Из числа работающих в 2012 году 12 человек – молодежь, имеющая возраст до 30 лет, 47 человек имеют возраст от 30 до 55 лет. В организации работают 32 пенсионера, из них 17 мужчин и 15 женщин. Все они имеют большой стаж и хорошие навыки в данной области. Все муниципальные служащие имеют высшее образование, что и свидетельствует о высоких знаниях и профессиональных навыках.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в Администрации Великоустюгского муниципального района включают в себя:

  • поддержание оптимальной численности персонала;
  • обеспечение Администрации квалифицированным персоналом;
  • стимулирование персонала на достижение целей деятельности учреждения.
    Набор новых работников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
    В Администрации Великоустюгского муниципального района разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
    Экономически обоснованная система руководства кадровыми составляющими, в которой предусмотрено обеспечить права, льготы и гарантии сотрудников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления сотрудников по вопросам, входящим в компетенцию отдела руководства персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования сотрудников администрации и т.д. обусловлена большим штатом сотрудников.
    В Администрации Великоустюгского муниципального района проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, поскольку охватывает не только технические аспекты деятельности, но и финансово-экономические, юридические, вопросы руководства персоналом.
    Набор персонала в Администрации Великоустюгского муниципального района начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри учреждения, так и за его пределами. Наиболее распространенными источниками являются:
  1. Центр занятости Великоустюгского муниципального района. Администрация составляет список вакансий в службу занятости. Со службы занятости работник уже приходит с направлением на работу.
    2.Использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается связь со спецификой предлагаемой работы.
  2. Объявления в газетах. Подается объявление в газету «Устюжаночка» и «Юг Севера» об имеющихся вакансиях.
    Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
    В Администрации Великоустюгского муниципального района предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
    Заработная плата в Администрации Великоустюгского муниципального района начисляется на основании штатного расписания.
    2.2 Специфика трудовой мотивации у муниципальных служащих

Управление персоналом в системе государственной и муниципальной службы иногда отождествляют с управлением «человеческими ресурсами», с «кадровым менеджментом». Вряд ли это оправданно, так как эти термины отражают различные аспекты работы с кадрами.
Термин «кадровый менеджмент», отражающий систему работы с персоналом, как экономическое явление появился в производственно-предпринимательской деятельности. Он базируется на использовании в товарно-рыночных отношениях критериев оценки труда сотрудников как товара. Здесь человек рассматривается как средство получения прибыли, а трудовые отношения регулируются нормами частного права, особенно трудового, гражданского, налогового и др. [4, с. 121]
Возможности использования кадрового менеджмента, прежде всего таких технологий, как кадровый маркетинг, кадровый контроллинг и др., в системе государственного руководства крайне ограниченны. Их применение возможно лишь в сфере оказания государством социальных услуг населению, а также в целях сравнительной оценки труда муниципального служащего на рынке труда.
Муниципальный служащий действует в системе «человек — власть — человек». Он работает среди людей, воздействует на людей и трудится во имя улучшения условий и качества жизни людей. Необходим дифференцированный подход к кадровому обеспечению государственного руководства в зависимости от уровня (федерального, регионального, муниципального), типа и вида государственной службы, типологии должностей.
Постоянное мотивирование деятельности муниципальных служащих на основе баланса их интересов и потребностей организации основывается на исследовании мотивов и потребностей современного кадрового корпуса муниципальных служащих.
В основе мотивов как внутренних побуждений лежат потребности и ценностные ориентации. Опросы служащих свидетельствуют о том, что в последние годы преобладающей потребностью при выборе муниципальной службы как места работы является гарантия постоянной занятости (41% ответов). На втором и третьем местах оказались потребности в более полной реализации своих профессиональных качеств (40%) и желание приносить больше пользы обществу и государству (30%). Указали на престижность как мотив поступления на муниципальную службу только 12% респондентов [20].
Среди причин такого выбора муниципальной службы как сферы деятельности следует назвать низкую оплату труда, которая является источником удовлетворения основных потребностей и служит, по Герцбергу, поддерживающим фактором.
Существующая система оплаты труда (денежного содержания) не позволяет материально обеспечить и защитить служащего и, как следствие, заинтересовать и привлечь на муниципальную службу высококвалифицированные кадры. Другой немаловажной причиной невысокого престижа государственных должностей является низкий авторитет государственных органов в обществе. Недоверие к власти объясняется просчетами и «пробуксовками» в проведении различных реформ, которые связываются в сознании граждан с работой чиновников.
Выделение в качестве ведущего мотива гарантии постоянной работы, по теории мотивации Ф. Герцберга, является одним из требований любой работы. Оно должно быть удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать[4, с. 155]. Иными словами, стабильность положения предшествует формированию у служащего преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов принять на себя ответственность за результаты не только своего труда, но и коллег. Это считается одним из значимых качеств профессионального управленца, которым и призван стать муниципальный служащий.
Очевидно, что часть муниципальных служащих, выбравших мотивом стабильность положения, нуждается в действенной системе мотивации для того, чтобы не просто исполнять свои профессиональные обязанности, а стать в дальнейшем высококлассными специалистами-управленцами и успешно решать задачи муниципальной службы. Те, кто руководствовались профессиональной самореализацией и общественными интересами, в меньшей степени нуждаются в подобной мотивации. Однако возникает необходимость в поддержании интереса за счет расширения объема функций, полномочий, прав и др.
Примерно 2/3 муниципальных служащих вполне удовлетворены своей работой, что позволяет, с одной стороны, предположить широкие возможности, предоставляемые работодателями для наиболее полного удовлетворения различных потребностей[4, с. 205].
С другой стороны, возникает опасение, что служащие уже в основном реализовали свои стремления и не хотят повышать свой профессиональный уровень. Это может привести к некоторому «застою», когда муниципальная служба из-за низкого профессионализма служащих не сможет эффективно выполнять свои функции.
Среди причин неудовлетворенности работой муниципальные служащие назвали отсутствие четких критериев результатов деятельности (23%) и ощутимых результатов работы (19%). Можно предположить, что это является следствием структурных перестроек, которые сопровождали работу государственных и муниципальных органов власти на протяжении последних десяти лет[20].
Деятельность государственных и муниципальных органов власти в 2009-2011 годах характеризовалась некоторым дублированием функций и задач. Сокращение кадров перемежалось созданием новых подразделений и приходом на муниципальную службу «случайных» людей, а опытные управленцы находили применение своим знаниям и умениям в коммерческих организациях.
Это породило размытость в определении прав и обязанностей муниципальных служащих, пассивность и равнодушие, отношение к работе как к «временному пристанищу», не подразумевающему ответственности за результаты принимаемых решений.
Подтверждением неудовлетворенности работой может служить тот факт, что 33% муниципальных служащих затруднились назвать положительные изменения в их организации в последнее время. Это свидетельствует о том, что «поле» и механизм реализации мотивационных установок еще не разработаны в должной мере, а лишь продекларированы[20].
Примечательно, что в качестве одной из мер повышения эффективности труда муниципальных служащих было выделено совершенствование нормативной правовой базы государственной и муниципальной службы. На нее указали почти 50 % опрошенных служащих. Очевидно, что четкость в разграничении полномочий может послужить действенным стимулом для повышения эффективности труда.
Тем не менее, основными стимулами выступают увеличение зарплаты (59%) и усиление социальной и правовой защищенности муниципальных служащих (44%). Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение — основные движущие стимулы качественного выполнения работы. Помимо того, достойное и дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом профессионального роста. Повышение квалификации, профессиональное развитие происходят быстрее и полноценнее, когда труд отвечает интересам работника, когда вознаграждение адекватно вкладу[20].
Усиление внешнего контроля со стороны средств массовой информации, граждан, общественных организаций не воспринимается муниципальными служащими как действенный стимул для повышения эффективности своего труда. Такую позицию выбрали соответственно 4 и 6 % служащих. Это свидетельствует о предпочтительном отношении служащих к муниципальной службе как к закрытой организации, гарантирующей им защищенность и устойчивость социального положения, о стремлении к неподотчетности гражданам и институтам гражданского общества. Объяснением может служить отрицательный образ муниципального служащего, сложившийся у граждан под влиянием негативных материалов о работе работников органов государственной власти.
Таким образом, для современного муниципального служащего характерно переплетение различных мотивов, что является свидетельством влияния на институт государственной службы в целом и на каждого государственного служащего в отдельности целого «веера» социальных, экономических, культурных и других изменений, происходящих в российском социуме.

2.3 Анализ практики управления мотивацией муниципальных служащих в Администрации Великоустюгского муниципального района

Стоит отметить, что основополагающие принципы формирования и руководства мотивацией в учреждении зависит от типа отношений между руководством и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель – сотрудник», сложившийся в Администрации Великоустюгского муниципального района.
Согласно концепции жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара существуют разные типы взаимоотношений руководителя с подчиненными[31, с. 37]. При первом виде взаимоотношений руководители возводят собственные дела с персоналом на базе сомнения и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой нюанс принятия решений. Фактически все решения и постановка целей исполняются начальством, откуда это все доводится до персонала при помощи цепочки команд. Персонал побуждается к труду, предпочтительно при помощи страха, угроз. Персонал в таковой системе нацелен на ублажение как правило лишь физиологических необходимостей и потребностей в защищенности. Взаимодействия между руководителями и подчиненными помимо того ориентируются страхом и сомнением.
При втором виде взаимоотношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот базы доверия и почтения. Не взирая, что главная доля решений принимается управлением, установлением доли побочных целей делегировано нижестоящим работникам, при всем этом в точно установленном порядке. Работники мотивированы возможной опасностью санкции и вознаграждением. Взаимодействие между начальством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны управляющего, страха и осмотрительности – со стороны сотрудников.
Третий вид взаимоотношений характеризуется значимым, хотя не полным почтением и доверием к управляющему звену со стороны персонала. Главные решения, как и прежде считаются сферой ответственности высочайшего звена руководства, впрочем нижестоящим работникам допустимо принимать серьезные решения на личных уровнях. Коммуникация следует сверху — вниз, и обратно – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие санкции некая причастность составляют базу мотивировки. При всем при этом взаимодействия между управляющим звеном и персоналом характеризуются солидной интенсивностью и особым уровнем доверия и почтения. Актуальные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням. Четвертый вид характеризуется полным почтением и доверием к подчиненным. Принятие решений случается на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Работники мотивируются включенностью в заслуги организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружелюбные отношения между управлением и персоналом. Присутствует широкая ответственность за процесс контролирования, в который включено, в том числе и самое маленькое подразделение.
На основании собственных наблюдений, можно сделать вывод, что в Администрации сформировался смешанный вид взаимоотношений между управляющим звеном и подчиненными (между первой и второй моделями взаимоотношений).
Одним из доказательств этого считается детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Администрации Великоустюгского муниципального района. К примеру, сотрудник Администрации обязан показывать профессиональную компетентность, желание непрерывно увеличивать ее.
Следовательно, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», независимо от сложившейся ситуации, настоящих необходимостей и мотивации работника.
Из числа иных норм[28, с. 188]:

  • личностные интересы и ориентации, негативно сказывающиеся на работе, не допускаются,
  • отношения с сотрудниками строятся в основном на базе совместной работы и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и прочих нормативных актов, собственных должностных прямых обязанностей предъявляется высочайшая требовательность к себе и иным,
  • нормой делового общения с сотрудниками, руководителями считается воспитанное общение «Вы», по фамилии, отчеству,
  • в разговоре с гражданами сотрудник действует в пределах собственной зоны ответственности и должностных обязанностей точно согласно с законами и инструментами, при всем при этом в решении, в том числе и самых трудоемких задач показывает выдержку и такт,
  • не допускаются возмутительные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к сослуживцам, посетителям, гостям,
  • любой руководитель считает собственным долгом быть образцом соблюдения «Общепризнанных норм служебной этики»,
  • сотрудник Администрации выделяется высочайшей культурой поведения, опрятным внешним видом,
  • считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные отличительные черты одежды и макияжа, особенное внимание уделяет собственной стрижке,
  • сотрудник стремится ограничить курение в рабочее время,
  • сотрудник удерживается от всех поступков, подрывающих авторитет организации,
  • категорически удерживается от роли в преступном либо безнравственном деле и делает все возможное, чтоб не разрешить его и т. д.
    Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» сотрудников.
    Эта система общепризнанных норм одобряет совместную направленность управляющего звена на бюрократическую систему ценностей (таблица 2.4), на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Таблица 2.4
Факторы и принципы бюрократической системы ценностей
Субъекты бюрократической системы ценностей Принципы бюрократизации Факторы бюрократической системы ценностей
Управляющая подсистема организации Целеполагание организации важнее ценности человеческих отношений;
Необходимо детально регламентировать поведение;
Примат контроля и санкций Наличие опыта и традиций;
Санкционирование общественным и индивидуальным мнением, инструментарий
Источник: Борисов В.П. Управление персоналом в государственном учреждении: Учебник для ВУЗов – М.: Экзамен, 2009. – с. 119

Таким образом, принципы бюрократической системы ценностей:

  • Наиболее важные человеческие отношения формируются и реализуются в достижении целей организации;
  • Повышение эффективности взаимодействия, детальное регулирование,
  • Человеческие отношения более эффективно мотивированы, четко определены руководством и контролем, а также соответствующими санкциями.
    Для реализации этой системы ценностей является наиболее подходящим использование простейших форм мотиваций, потому что она направлена на:
  • Упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («заказ — исполнение», «Правило — связь», «уважение — поощрение » (санкции ) )
  • Традиционные формы мотивации (гигиенические факторы, снижение мотивов)
  • Предписывающих и стандартизированных процедур передачи.
    Каждому из сотрудников может быть выплачена премия в определенном количестве в зависимости от ситуации награждения сотрудников. Основой для распределения вознаграждений является:
  • Юбилеи, праздники, даты;
  • Безупречная с разных точек зрения работа (без выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).
    Формы поощрения сотрудников включают в себя:
  • Финансовые стимулы;
  • Почетная грамота, награда;
  • Выражение признательности;
  • Награждение государственными наградами Российской Федерации;
  • Выдача премии.
    Финансовая мотивация предназначена для удовлетворения таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «приличной» заработной платы и т.д. Мотивы получения заработной платы и других форм продвижения в соответствии с теорией мотивации Ф. Герцберга относятся к гигиеническим факторам.
    Среди других гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить:
  • выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),
  • выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,
  • дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.
    В качестве стимулирования сотрудников Администрации Великоустюгского муниципального района используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами (Приложение А).
    Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.
    Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность сотрудников в экономической деятельности организации.
    Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.
    Система мотивации, задействованная в Администрации Великоустюгского муниципального района включает помимо гигиенических, также и мотивационные факторы:
  • перспективы по повышению квалификации (включая конкретные меры);
  • перспективы возрастания ответственности посредством продвижения по службе.
    Рассмотрим подробнее данные факторы.
    Повышение квалификации является важным элементом формирования и руководства системы мотивации в организации, поскольку повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.
    К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку (если она используется) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Помимо того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.
    Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности муниципальных служащих.
    Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих осуществляются:
  • при необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность муниципальной службы иной специальности), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности,
  • для поддержания уровня квалификации муниципальных служащих, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий,
  • при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,
  • для лиц зачисленных в резерв муниципальной службы,
  • для лиц принимаемых на муниципальную службу, если они не имеют базового профессионального образования или ранее не состояли на муниципальной службе.
    Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.
    Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Помимо того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе интерактивные, обмен опытом и др.
    Естественно, что прохождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации как:
  • один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),
  • получение дополнительного и необходимого знания,
  • «быть на хорошем счету у руководителя»,
  • получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.
    Местом проведения обучения в основном является г. Вологда. Длительность повышения квалификации составляет 10 – 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3 – 4 человек.
    При прохождении курсов повышения квалификации важное значение для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. При принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом.
    За муниципальными служащими сохраняется средний заработок по занимаемой должности на период подготовки и повышения квалификации.
    В стаж муниципальной службы также зачитывается период повышения квалификации и переподготовки.
    Для улучшения качества работы администрации по решению стоящих перед ней задач и повышения эффективности исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей муниципальный служащий обязан использовать результаты обучения.
    Перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе в организации также выступают мотиваторами. Формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность являются методами продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации.
    Проанализируем карьерограмму (рис. 2.3) одного из муниципальных служащих Администрации Великоустюгского муниципального района.

Рис. 2.3 – Примерная карьерограмма одного из муниципальных служащих

Карьера данного муниципального служащего строилась в течении восьми лет. Муниципальный служащий начинал работать в Администрации секретарем-машинистом в 2004 г. После переподготовки и получения Высшего образования. Глава Администрации назначил на вышестоящую должность данного работника. На протяжении трех лет данный работник приобрел навыки и знания, проявил себя с лучшей стороны.
После прохождения курсов повышения квалификации и успешной сдачи экзамена по пройденным дисциплинам данного работника за успешное выполнение работы и сдачи экзамена Глава Администрации повысил в должности до главного специалиста общего отдела.
Для определения типологии мотивации трудовой деятельности необходимо провести исследование сотрудников организации и выявить ценностную ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации, направления совершенствования работы по стимулированию работников.
Для решения поставленных задач необходимо:

  1. Проанализировать возраст вновь принятых в 2010-2012 годах сотрудников (рис. 2.4).

Рис. 2.4 – Возрастная структура вновь принятых в 2010-2012 годах сотрудников
Источник: Текущий архив администрации Великоустюгского муниципального района Вологодской области. Отчет о деятельности администрации за 2012 г. Л. 7.

Из выше приведенной гистограммы видно, что организация привлекает к работе молодых специалистов, необходимых для повышения качества выполняемых обязанностей.
В 2010 году организация приняла на работу молодежь в возрасте 21-22 года, но на практике они показали, что не владеют достаточными знаниями, поэтому в 2012 году стали принимать молодежь более старшего возраста, у которых более высокие знания, которыми они могут воспользоваться в данной организации.
Построим гистограмму уровня образования вновь принятых в 2010-2012 годах сотрудников на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 — Гистограмма уровня образования вновь принятых в 2010-2012 годах сотрудников
Источник: Текущий архив администрации Великоустюгского муниципального района Вологодской области. Отчет о деятельности администрации за 2012 г. Л. 8.

Из приведенной гистограммы видно, что уровень образования вновь принятых в 2010-2012 годах сотрудников высок, все они имеют высшее образование.
За последние три года происходит небольшая текучесть кадров, некоторые муниципальные служащие переводятся в другую организацию, где им предлагают более высокую оплату труда и возможный карьерный рост по должностной лестнице, а также увольняются по собственному желанию муниципальные служащие в связи с переездом в другой город.

  1. Выявляем отношение к труду.
    Для выяснения отношения к труду представляет интерес степень удовлетворенности работой.
    Для выяснения этого, каждому работнику организации необходимо было ответить на вопросы, приведенные в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение Б).
    Из анализа таблиц, можно сделать вывод, что 50% муниципальных служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом при этом реализуют свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальные не совсем довольны своей работой, поэтому ищут лучший вариант.
    Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.
    После проведенного социологического анализа руководство решило в меру своих возможностей удовлетворить потребности своих сотрудников, тем самым уменьшить текучесть кадров.
    Больше денег стало выделяться на переподготовку и повышение квалификации сотрудников, с дальнейшими перспективами роста по служебной лестнице. Так же руководство решает вопрос о финансировании, в получении второго высшего образования. В то же время, чтобы сократить текучесть кадров руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
  2. Определение типа, силы и направленности мотивации сотрудников организации.
    Используя вопросы приведенной анкеты (Приложение Б таблица Б.7, Б.8, Б.9, Б.10) определим тип, силу и направленность мотивации сотрудников Администрации Великоустюгского муниципального района. Для этого данная анкета была заполнена муниципальными служащими.
    После проведенного анкетирования выявлено, что сила мотивации служащих высокая. Коллектив в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. Муниципальные служащие добросовестно относятся к своей работе, исполняют ее качественно. В коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную работу, позволяющая раскрыть свои способности.
  3. Выявление направления работы по мотивации труда.
    На основании исследования проведем сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива (Таблица 2.5).
    Таблица 2.5
    Выявление направления работы по мотивации труда
    Требования Важность этих требований Возможность удовлетворения Откло-нение
    Средний балл Ранг Средний балл Ранг
  4. Хороший заработок 3 1 1 10 9
  5. Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь 1 6 1 12 6
  6. Интересная работа, доставляющая удовольствие 3 1 1 9 8
  7. Возможность продвинуться по службе 3 2 1 11 10
  8. Возможность приносить пользу людям 3 1 1 10 9
  9. Возможность получить жилье, устроить ребенка в детсад, получить путевку 3 1 2 10 9
  10. Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо 3 1 1 10 9
  11. Возможность повышать квалификацию, пополнять знания 3 1 1 9 8
  12. Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом — — — — —
  13. Возможность заслуживать уважение окружающих 3 10 1 10 9
  14. Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что захочется 3 1 2 9 8
  15. Возможность общения с людьми 3 1 1 10 9
  16. Возможность применить свои знания и способности 3 1 1 10 9
  17. Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать 3 1 1 10 9

Источник: собственные исследования
По данным анализа таблицы мы убедились в том, что служащими движет высокая мотивация. Они выполняют сложную, но в то же время интересную работу, которая позволяет полностью раскрыть свои возможности, добиваясь высоких результатов.
Таким образом, исследуя системы мотивации в Администрации Великоустюгского муниципального района можно сделать вывод, что в учреждении представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста).
Основное внимание Глава Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, поскольку реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, поскольку оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.
Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.
Необходимо отметить, что для эффективного руководства мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Администрации такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.
Точные сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Помимо того, удовлетворение одной и той же потребности у двух сотрудников может требовать совершенно разных действий.
К примеру, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого – предоставлением свободного режима работы.
В Администрации не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы – данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.
Проблемой руководства мотивацией в Администрации является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА В АДМИНИСТРАЦИИ ВЕЛИКОУСТЮГСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА
3.1 Основные направления совершенствования системы трудовой мотивации в администрации района
На основании проведенного анализа мотивации труда в Администрации Великоустюгского муниципального района могут быть выявлены основные направления по совершенствованию мотивации труда.

  1. Улучшение условий труда.
    Изучение условий труда играет важную роль в повышении престижа организации. Финансовый интерес не всегда выдвинут на передний план, сотрудник испытывает дискомфорт на рабочем месте, ищет возможность перейти на другую работу.
    Важную роль играет отношение руководителей к предложениям по совершенствованию рабочего места. Условия, помимо престижа организации, как следствие, оказывают огромное влияние на отношение персонала к выполнению обязанностей. Здесь и производительность и качество выполняемых работ.
  2. Эффективное использование рабочего времени, использование достижений научно-технического прогресса, решение ряда вопросов с минимальными затратами позволит увеличить количество выполняемых работ.
    Улучшение технологического оборудования имеет значение только тогда, когда имеются соответствующие организационные условия работы сотрудников, объединенных в систему.
    До недавнего времени мало внимания было уделено социально-экономическим факторам, которые также вызывают рациональное использование рабочего времени.
  3. Введение дифференцированной системы оплаты труда.
    Осуществляется в целях поощрения работников, с учетом количества и качества выполненной работы и служит стимулом для дальнейшего роста.
    Введение дифференцированной системы оплаты труда, повышает заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как это будет зависеть от размера заработной платы, следовательно, глава администрации после введения дифференцированной системы оплаты труда своевременно без задержек получает отчеты о проделанной работе.
  4. Создание условий для социальной активности в организации.
    Для решения задач организации, а также повседневных проблем, требуется участие отдельных групп, так и всей команды. Достижение более высоких результатов возможно лишь с помощью хорошо сплоченной команды. Некоторые особо проблемные моменты в работе могут быть решены лишь совместно. Если работник будет чувствовать себя членом одной группы, если есть взаимная поддержка, то возложенные на них обязанности будут осуществляться с высокой эффективностью.
  5. Профессиональное развитие муниципального служащего.
    Предоставление возможностей улучшить свои профессиональные навыки дает работнику уверенность в сохранении им этой должности. Параллельно с повышением квалификации у служащего также возрастает заработная плата, тем самым сотрудник мотивирован обучаться дальше и открывать для себя новые перспективы карьерного роста. Это создает рвение и добросовестное отношение к труду.
  6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.
    Для того чтобы улучшить результат нужно ввести систему стимулов и поощрений. Вознаграждение — это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому, наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы.
    Таким образом, администрация должна учитывать все эти факторы и возможности для удовлетворения потребностей сотрудников, при рассмотрении и анализе необходимость поощрения и вознаграждения для каждого работника. Награждением и поощрением муниципальных служащих можно добиться повышения производительности труда и заинтересованностью выполняемой работы.
  7. Привлечение сотрудников к формированию целей и разработке решений.
    Для повышения эффективности организации можно привлечь сотрудников к разработке решений. Поскольку сотрудник знает все нюансы и тонкости работы его советы могут быть очень полезны.
    Решения, разработанные с участием работника, будут запускаться с большей точностью, это улучшит отношения с персоналом и повысит эффективность руководства. Перечень мер по повышению трудовой мотивации представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1
Мероприятия по совершенствованию мотивации труда
Наименование мероприятий Ожидаемый результат

  1. Внедрение дифференцированной системы оплаты труда. Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.
  2. Эффективное использование рабочего времени. Повышение производительности труда.
  3. Условия труда. Служащий чувствует себя комфортно и уютно, растет производительность труда
  4. Повышение квалификации муниципального служащего. Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
  5. Создание условий для социальной активности. Создание на рабочих местах духа единой команды.
  6. Оценка и поощрения достигнутых результатов. С целью повышения результата.
  7. Привлечение сотрудников к формированию целей и разработке решений. С целью повышения эффективности организации.
    Источник: собственные исследования
    Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.
    Среди них:
  • наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;
  • деятельность органов руководства, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;
  • задействование устоявшихся методик руководства персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (сотрудник персонал), но и в отношении себя;
  • существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности сотрудников в работе (преобладание гигиенических факторов);
  • наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;
  • существование устойчивых традиций и опыта руководства персоналом в данной организации;
  • реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.
    Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива работников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.
    В случае же, когда в организации имеется высокая текучесть кадров, составление успешной системы мотивировки пребывает под большим вопросом, так как меняющиеся условия личной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о любом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.
    Помимо этого, коллектив, в отношении которого намечается комплекс мероприятий по совершенствованию мотивировки, обязан быть из профессионально приготовленных служащих, которые правильно реагируют на выполняемые перемены, при этом условии перемены становятся экономически оправданными, от их введения, быть может, получен финансовый результат.
    В организациях, где не меняется деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (правящая подсистема) по формированию развитой системы мотивировки в организации, не происходит в том числе и попытка привнесения каких-то перемен:
  • отсутствует навык проведения этих мероприятий;
  • имеют место трудноразрешимые задачи в организации труда персонала;
  • присутствует явная степень неудовлетворенности персонала, что непременно ведет подъему неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и столкновениям, понижении дисциплины труда и производительности исполняемой работы.
    В случае если правящая подсистема использует устоявшиеся способы управления персоналом лишь в отношении подчиненного персонала, то это ведет к резкому увеличению в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник – работник», невозможности проведения в практику действенных мер по формированию мотивировки служащих. Помимо этого, используемые методы руководства нередко сами нуждаются в коррекции, так как применение в современных условиях преимущественно административных мер руководства персоналом, команд, метода «поощрение – санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.
    Реализация этих методик управления персоналом плотно связано с использующейся системой мотивировки, направленной на формирование первичной заинтересованности служащих в работе (преобладание гигиенических моментов: условий труда, заработная оплата, поощрения и т. д.). Задействование — это главная, базовая форма мотивировки, тем не менее, считается главной для последующего улучшения процесса стимулирования труда.
    Беспристрастные условия, доказывающие, позволяющие выполнить проведение положительных перемен имеющейся системы мотивировки в организации:
  • присутствие перемен во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость увеличения производительности труда в организации (указы вышестоящей инстанции, требования увеличения дисциплины труда, новейшие финансовые условия и т. п.) в данном случае, указы, аннотации;
  • принятие решений в самой организации, присутствие достаточной воли и инструментов претворения в жизнь ряда положительных перемен (исследование подходящей концепции, программы, понимание потребности изменений).
    Существование стабильных традиций и опыта управления персоналом в этой организации помимо прочего считается требуемым условием формирования успешной системы мотивировки, потому что при таком варианте оказываются задействованы такие нравственные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единичной команды». Эти нормы положительно влияют на мотивировку персонала, делают вспомогательные стимулы высококачественными, серьезно относящиеся к делу.
    Реализация мер развития персонала: увеличение профессионального статуса, изучение и подготовка видится логичным окончанием «заботы» правящей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного подъема.
    Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.
    3.2 Мероприятия и механизмы, направленные на совершенствование системы мотивации в Администрации района
    Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Как было отмечено выше, служащие, работающие в Администрации Великоустюгского муниципального района недовольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда преимуществ.
    Исходя из приведенных в предыдущем параграфе направлений по совершенствованию системы мотивации в учреждении разработаем конкретные мероприятия по их реализации:
    1) Планирование карьеры;
    2) Внедрение системы рейтингов;
    3) Улучшение условий труда и психологического климата.
    Рассмотрим эти мероприятия более подробно.
  1. Планирование карьеры как способ повышения мотивации муниципальных служащих.
    Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом Администрации Великоустюгского муниципального района соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:
    • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
    • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов Администрации Великоустюгского муниципального района, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
    • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
    • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
    • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
    • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
    • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
    Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом Администрации Великоустюгского муниципального района может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерных программ.
    Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов на всех уровнях иерархии системы управления Администрации Великоустюгского муниципального района перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
    Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.
    Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – специалисты, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней администрации: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
    Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом Администрации района в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
    Механизм управления карьерой в Администрации Великоустюгского муниципального района должен включать совокупность организационно – административных, социально – психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
    В рамках этого механизма должны использоваться следующие инструменты:
  • фиксирование условий, требований к развитию и продвижению специалистов в должностных инструкциях;
  • создание орагнизационной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм;
  • материальное и денежное стимулирование карьерного движения.
    Процесс планирования деловой карьеры сотрудника Администрации Великоустюгского муниципального района должен проходить в несколько этапов:
    1) Первый этап – момент поступления на службу. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
    2) Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех должностей, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
    Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.
    3) На третьем этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
    4) Четвертым этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
    На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
    Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.
    Планирование деловой карьеры в Администрации Великоустюгского муниципального района предлагается осуществлять в двух направлениях:
  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Руководству администрации необходимо помнить, что планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
  1. Внедрение системы рейтингов.
    Поскольку Администрация не является производственным предприятием или предпринимательской структурой, вследствие этого вопрос четкого определения разграничения результата работы одного сотрудника, какого-либо коллектива считается трудоемким, но требующим своего решения для реализации формы мотивировки по результату.
    Это положение вещей снижает уровень мотивации муниципальных служащих.
    Система рейтингов представляет собой совокупность показателей эффективности работы служащих, поддающаяся сравнению по группам должностей. При этом учитывается участие в мероприятиях, проходящих в нерабочее время, опоздания, норма выполнения должностных обязанностей, инициатива.
    По каждому критерию существует система начисления баллов. Система присвоения баллов за участие в мероприятиях во внерабочее время должна устанавливаться непосредственно руководством.
    Норма выполнения должностных обязанностей оценивается начальником того структурного подразделения, где занимает должность оцениваемый муниципальный служащий. Данная норма – не что иное, как оценка деятельности. Вычислить ее достаточно сложно, так как при точном ее исчислении потребуется расчет из общего числа представленных заданий и поручений процента тех, которые выполнены с пользой для администрации.
    Для исчисления нормы выполнения должностных обязанностей планируется использовать пятибалльную шкалу:
    «1» — большая часть функций и поручений исполнена муниципальным служащим отрицательно;
    «2» — процент положительно выполненных функций и поручений меньше среднего показателя за прошлые месяцы;
    «3» — положительный результат в процентном соотношении соответствует аналогичному показателю данного служащего за прошлые месяцы;
    «4» — положительный результат достигнут при выполнении функций и поручений в проценте выше среднего;
    «5» — положительно выполнено 100% функций и поручений.
    «Положительно выполнено», в данном случае, означает, что муниципальный служащий не просто брался за работу, но довел ее до такого результата, который требовался.
    Балл ставится начальником структурного подразделения, где работает муниципальный служащий на основании ежемесячного отчета, как и балл за проявление инициативы.
    В вопросе оценки инициативы не должно существовать четкой схемы. Балл ставится исключительно субъективно, так как инициатива возможна в различных проявлениях: проекты, предложения, идеи, действия, дополнительные обязанности. Оценить их можно исключительно по полезности для организации.
    Информация о баллах каждого муниципального служащего организованно передается в отдел кадров.
    В задачи сотрудника по составлению системы рейтингов входит суммирование баллов по всем критериям и занесение данных в соответствующую таблицу.
    Внедрение рейтинговой системы существенно повлияло бы на психологическое состояние сотрудников. Она удовлетворяет потребность в признании. Четкие критерии начисления баллов дают гарантию справедливости общей оценки, и, как следствие, служат подтверждением работнику того, что его труд оценивается наравне с другими и не происходит ущемления его прав и влияния субъективных факторов.
    Посредством системы рейтингов руководство Администрации получает наглядные материалы о сотрудниках. Легко определить наиболее активных муниципальных служащих. Данная система может оказаться полезной при принятии решения о соответствии человека должности, эффективности кадровой перестановки, может служить дополнительным основанием для повышения сотрудника или другого перемещения его в организации.
    Для того чтоб через систему рейтингов мотивировать работников руководством могут быть приняты различные меры поощрительно-карательного характера. В качестве наказания не могут применяться меры, влияющие на материальное вознаграждение за труд. В случае невыполнения работником средней нормы Управление муниципальной службой и кадрами может сделать соответствующий вывод о развитии карьеры данного муниципального служащего. Первые позиции рейтингов должны награждаться денежной премией
    В долгосрочной перспективе при применении системы рейтингов должны наблюдаться такие положительные последствия, как постоянный контроль изменения трудовой активности сотрудников, возможность сопоставлять изменения в системе рейтингов с внешними и внутренними факторами, влияющими на мотивацию.
  2. Улучшение условий труда и психологического климата.
    Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
    Безусловно, невозможно заставить всех муниципальных служащих делать зарядку по утрам и заниматься спортом.
    Однако организация спортивных мероприятий является оптимальным решением проблемы недостатка физической активности. Ежегодные соревнования могут проводиться по различным видам спорта: футболу, теннису, плаванию, шахматам, лепке снеговиков, рыбалке, лыжам. В соревнованиях принимают участие команды, представляющие отдельные структурные подразделения. Победители будут награждаться грамотами.
    Данные мероприятия позволят сотрудникам проявить себя в других направлениях, помимо работы. Спортивные мероприятия очень укрепляют корпоративный дух, способствуют снятию эмоционального напряжения, стирают грани, заданные должностной иерархией. Скорее всего, перед соревнованиями муниципальные служащие будут тренироваться какое-то время, т.е. начнут заниматься спортом. Люди, прежде не занимавшиеся спортом будут вынуждены выбрать для себя спортивное направление, так как это дает дополнительные возможности проявить свои качества, заработать баллы, быстрее адаптироваться в коллективе.
    Улучшение условий труда на сегодняшний день является одной из важнейших проблем. Условия труда очень влияют на психологический климат и рабочую атмосферу. Играет большую роль низкая трудовая культура самих работников. Сотрудники сами не желают благоустраивать свои рабочие места. Соблюдение трех принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
    1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
    2) Правильно располагать и хранить нужные предметы;
    3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.
    Влиять на атмосферу в организации через нормативно-правовые акты, компьютерные программы практически невозможно, однако меры, способствующие нормальному психологическому климату, применяться должны. В долгосрочном периоде они корректируются, видоизменяются под коллектив и становятся частью корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, на сегодняшний день имеется большое количество научных подходов, объясняющих мотивацию труда и механизмы ее формирования. При всем этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.
Всевозможные концепции, теории мотивации признают позиции друг друга про то, что в структуре необходимостей человека сформированы низшие и высшие необходимости.
В дипломной работе мы рассмотрели систему мотивации в Администрации Великоустюгского муниципального района.
В организации работает значительный коллектив профессионалов, владеющих высшим образованием и наиболее трудоспособным возрастом. Все они высококвалифицированные профессионалы с многолетним опытом работы и стажем работы в этой организации.
В Администрации Великоустюгского муниципального района сформировался смешанный вид взаимоотношений между управляющим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами жесткой регламентации. В мотивации персонала это обретает свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при всем этом основная доля решений принимается правящей подсистемой. В организации реализуются основы бюрократической системы ценностей.
В администрации особое внимание уделяется гигиеническим факторам мотивации, поскольку реализуемая бюрократическая система ценностей предполагает упрощенные, стандартные и классические подходы к стимулированию труда служащих. В то же время категория мотиваторов оказалась не развита, так как оказались слишком развиты лишь два вида мотивировки – возможность зачисления в резерв персонала для выдвижения на управляющие должности и вероятность увеличения профессиональных умений (обучение).
После проделанного социологического выборочного опроса и анкетирования мнения муниципальных служащих разделились. 60% работающих в организации полностью довольны собственной работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет наслаждение. Есть шанс пополнять знания, увеличивать квалификацию, что содействует последующему продвижению по служебной лестнице. Остальные настроены более отрицательно. Люди трудятся, хотя ищут идеальный вариант с наиболее высокой оплатой труда и возможностями последующего роста по служебной лестнице. Проделанный тест продемонстрировал, что мотивировка ослабевает.
По результатам проведенного исследования выявлены следующие мероприятия по улучшению трудовой мотивации муниципальных служащих в Администрации Великоустюгского муниципального района:

  • внедрение системы планирования деловой карьеры;
  • использование системы рейтингов;
  • улучшение психологического климата и условий труда.
    Проведение предложенных мероприятий в организации будет способствовать усилению мотивации сотрудников и достижению лучших результатов труда.
    Эффект от введения предложенных рекомендаций в Администрации Великоустюгского муниципального района состоит в следующем:
  • увеличения степени удовлетворения необходимостей персонала в личностном развитии, продвижении по карьерной лестнице, самовыражении и самореализации;
  • увеличение степени удовлетворения необходимостей персонала в межличностном общении, почтении, причастности к крепкому коллективу;
  • увеличение совокупной удовлетворенности трудом и сплоченности работников.
    Данные результаты положительно сказываются на деятельности организации в целом, повышении доверия населения к муниципальной службе, повышении престижа работы в администрации.
    Предложенные меры способствуют быстрому и четкому взаимодействию сотрудников друг с другом и с руководством. Это повышает адаптивность организации, гибкость, способность реализовывать новые проекты и программы, осваивать новые технологии и методы работы.
    Усиление мотивации муниципальных служащих, прежде всего, сказывается на местном сообществе, так как рационализация и ускорение работы муниципалитета гарантируют более быстрое решение общественных вопросов, более качественную организацию мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Бирюк А. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2007. – № 1. – с. 30-36
  2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации работников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2009. – № 2. – с. 37-45
  4. Борисов В.П. Управление персоналом в государственном учреждении: Учебник для ВУЗов – М.: Экзамен, 2009. – 524 с.
  5. Вилюнас В.К. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2007. – 255 с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 320 с.
  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 428 с.
  8. Гвишиани Д.М. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 631 с.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2006. – 581 с.
  11. Ильин Е.П. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2007. – 394 с.
  12. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2008. – 367 с.
  13. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2008. – 451 с.
  14. Магун В. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем – Персонал. – 2007. – № 5. – с. 12-23
  15. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 459 с.
  16. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М/: Дело, 2012 – 633 с.
  17. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2012. – 471 с.
  18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2008. – 558 с.
  19. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2008. – № 2. — с. 24 – 31
  20. Повышение мотивации труда государственных служащих. «Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2009, N 3
  21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 369 с.
  22. Румянцева З.П. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2007. –213с
  23. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 414 с.
  24. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  25. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 784 с.
  26. Старобинский Э. К. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2007. – 513 с.
  27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
  28. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Основы менеджмента в государственном учреждении. – М., 2008. – 448 с.
  29. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.
  30. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.
  31. Цветаев В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2006. – № 6. – с. 30-38
  32. Щукин В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2007. – № 3(10). – с. 15-27
  33. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2007. – 433 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анализ выявления отношения к труду
Таблица Б.1
Отношение к работе в разрезе возрастных групп
Устраивает ли Вас работа От возраста
менее 25 лет % к общ. числ-ти 30 – 40 лет % к общ. числ-ти 40 – 50 лет % к общ. числ-ти 50 – 55 лет % к общ. числ-ти
Вполне доволен 2 20 1 10 1 10 1 10
Безразлична 1 10
Недоволен 1 10
Совершенно недоволен 2 20
Затрудняюсь 1 10
Итого 4 40 3 30 2 20 1 10
Источник: собственные исследования

Таблица Б.2
Отношение к работе в разрезе образовательного уровня
Устраивает ли Вас работа От образования
Высшее % к общ. числ-ти
Вполне доволен 6 60
Безразлична 2 20
Недоволен
Совершенно недоволен 1 10
Затрудняюсь 1 10
Итого 10 100
Источник: собственные исследования
Таблица Б.3
Отношение к выполняемой работе в разрезе стажа работы
Устраивает ли Вас работа От стажа работы
От 3 до 10 лет % к общ. числ-ти От 10 до 20 лет % к общ. числ-ти От 20 до 45 лет % к общ. числ-ти
Вполне доволен 5 50
Безразлична 1 10 1 10
Недоволен
Совершенно недоволен 1 10
Затрудняюсь 2 20
Итого 3 30 6 60 1 10
Источник: собственные исследования
Таблица Б.4
Причины, побуждающие работать в разрезе возрастных групп
Причины, побуждения к работе От возраста
менее 25 лет % к общ. числ-ти 30 – 40 лет % к общ. числ-ти 40 – 50 лет % к общ. числ-ти 50 – 55 лет % к общ. числ-ти
Любимое занятие 1 10 2 20 1 10
Дорабатываю до пенсии 2 20 3 30
Везде одинаково
Работаю пока не сократили
Работаю, однако ищу лучший вариант 1 10
Итого 2 20 2 20 3 30 3 30
Источник: собственные исследования
Таблица Б.5
Причины, побуждающие работать в разрезе образовательного уровня
Причины, побуждающие работать От образования
Высшее % к общ. числ-ти
Любимое занятие 6 60
Дорабатываю до пенсии 3 30
Везде одинаково
Работаю пока не сократили
Работаю, однако ищу лучший вариант 1 10
Итого 10 100
Источник: собственные исследования
Таблица Б.6
Причины, побуждающие работать в разрезе стажа работы
Устраивает ли Вас работа От стажа работы
От 3 до 10 лет % к общ. числ-ти От 10 до 20 лет % к общ. числ-ти От 20 до 45 лет % к общ. числ-ти
Любимое занятие 1 10 2 20 3 30
Дорабатываю до пенсии 3 30
Везде одинаково
Работаю пока не сократили
Работаю, однако ищу лучший вариант 1 10
Итого
Источник: собственные исследования
Таблица Б.7
Фрагмент анкеты для исследования мотивации труда

Источник: собственные исследования

Таблица Б.8
Фрагмент анкеты для исследования мотивации труда

Источник: собственные исследования

Таблица Б.9
Фрагмент анкеты для исследования мотивации труда

Источник: собственные исследования

Таблица Б.10
Фрагмент анкеты для исследования мотивации труда

Источник: собственные исследования

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov