Диплом Оценка эффективности использования трудового потенциала предприятия

Содержание
Введение 4
1 Теоретические основы оценки использования трудового потенциала 6
1.1 Понятие трудовых ресурсов и трудового потенциала предприятия 6
1.1.1 Общее понятие трудового потенциала 6
1.1.2 Управление трудовыми ресурсами 10
1.1.3 Показатели численности трудовых ресурсов 14
1.2 Факторы, влияющие на анализ использования трудового потенциала 18
1.3 Методы оценки эффективности использования трудового потенциала предприятия 21
1.4 Зарубежный опыт организации трудового потенциала и производительности труда 28
2 Анализ трудового потенциала ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод» 35
2.1 Характеристика финансово–хозяйственной деятельности ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод» 35
2.2 Анализ эффективности использования трудового потенциала ОАО «Великоустюгский РМЗ» 41
2.3 Анализ производительности труда в ОАО «Великоустюгский РМЗ» 51
3 Повышение эффективности использования трудового потенциала на предприятии 54
3.1 Мероприятия по повышению использования трудового потенциала на предприятии 54
3.2 Рекомендации по повышению эффективности использования методов управления персоналом 61
3.3 Пути повышения производительности труда на основе инноваций на ОАО «Великоустюгский РМЗ» 69
4 Система аттестации персонала и подготовки кадров по охране труда 72
4.1 Организация работы по охране труда 72
4.2 Система аттестации кадров по охране труда 76
5 Информационные технологии в управлении персоналом предприятия 82
5.1 Существующие информационные системы управления персоналом 82
5.2 Внедрение новых технологий управления персоналом предприятия 84
Заключение 87
Список использованных источников 91
Приложение…………………………………………………………………………96

Введение

В процессе хозяйственной деятельности трудовые ресурсы предприятия занимают одно из центральных мест, поэтому вопрос ресурсосбережения и определения оптимального соотношения ресурсов на предприятии очень актуален в настоящее время. Финансовая политика в области ресурсов направлено воздействует на долговременное состояние предприятия, а так же определяет его текущее состояние. Она диктует тенденции экономического развития, перспективный уровень научно-технического прогресса, состояние производственных мощностей предприятия.
Предприятия сами отвечают за свою деятельность, и сами принимают решения о дальнейшем развитии. А в рыночной экономике выживает тот, кто наилучшим образом использует имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли, решая основные проблемы экономической деятельности.
Из известных на данный момент факторов производства одним из главных, а зачастую и основным, требующим наибольших затрат, является труд.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление трудовым потенциалом в такой ситуации приобретает особую актуальность: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.
Целью дипломной работы является выявление резервов повышения эффективности трудового потенциала предприятия.
Объектом исследования данной дипломной работы является ОАО «Великоустюгский РМЗ».
Предметом исследования являются показатели производительности труда и трудового потенциала ОАО «Великоустюгский РМЗ».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:
 раскрыть сущность трудовых ресурсов и трудового потенциала;
 изучить факторы, влияющие на анализ использования трудовых ресурсов;
 — исследовать методы анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия;
 провести анализ трудового потенциала ОАО «Великоустюгский РМЗ»;
 выработать рекомендации по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Великоустюгский РМЗ»;
 изучить организацию работы по охране труда на предприятии;
 проанализировать современные информационные технологии управления предприятием.
Эмпирической базой являются: отчет о прибылях и убытках; баланс, справка о наличии работающих в ОАО «Великоустюгский РМЗ».
Дипломная работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованных источников и литературы и приложения.

1 Теоретические основы оценки использования трудового потенциала

1.1 Понятие трудовых ресурсов и трудового потенциала предприятия
1.1.1 Общее понятие трудового потенциала

Термин “трудовой потенциал” и его понятие начали входить в государственные и правительственные документы с 90-х годов. Так, в мае 1994 г. было принято Постановление Правительства РФ № 434 “О целевом проекте «формирования трудового потенциала для наукоемкого производства»”. Оно было связано с поддержанием и развитием в этот сложный для России период космической отрасли промышленности.
Можно говорить о трудовом потенциале отдельного человека, предприятия, города, области, всего общества, поскольку он представляет собой совокупность всех способностей человека трудиться. Рассмотрим понятие трудовой потенциал с позиции общества, отдельного предприятия, организации, учреждения.
Трудовой потенциал — это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. Таким образом, применительно к пред-, приятию трудовой потенциал — это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.
Трудовой потенциал предприятия включает несколько половозрастных групп работников, обладающих разными потенциальными возможностями, качественно характеризуется образовательным и профессионально-квалификационным уровнем и стажем работы по избранной специальности. Он формируется под воздействием технических и организационных факторов, так как с целью осуществления производственного процесса с учетом специализации каждое предприятие оснащается необходимым оборудованием.
При определении величины потенциала и его использования, важным является правильный выбор показателя измерения. В качестве главного показателя объема принималась и принимается до сих численность, а показателя использования— человек-год. Исследования, проведенные радом ученых, показывают, что разница в оценке затрат труда в промышленности страны по величине отработанных человеко-часов и среднесписочной численности работников составляет 15\%. Следовательно, среднесписочная численность работников, имеющая переменную величину, не может быть эталоном при оценке величины потенциала, поэтому при анализе динамики ее можно применять только с поправочным коэффициентами. А так как такие коэффициенты разработать очень трудно, то требуется нахождение нового объемного показателя.
В общих чертах понятие «трудовой потенциал» означает трудовые мощности (возможности) определенного хозяйствующего субъекта, либо в целом государства.
Трудовой потенциал является составляющей человеческих (трудовых) ресурсов5 (рис. 1.1).

Рис. 1.1 — «Модель «Человеческие (трудовые) ресурсы общества»
Человеческие (трудовые) ресурсы – это социально-экономический показатель, характеризующий население конкретного государства. Стоит отметить, что иногда как синоним употребляют «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал». Между двумя понятиями существует следующая разница: трудовой потенциал – понятие более узкое, чем трудовые ресурсы; трудовой потенциал – это показатель, который включает в себя с точки зрения законодательства только трудоспособное население.
Кадровый потенциал предприятия – это социально-экономический показатель, характеризующий потенциал персонала отдельно взятого предприятия. Сюда следует включить также и кадровый резерв, создающийся на предприятии, в отрасли и т.д.
Индивидуальный потенциал человека – это социально-экономический показатель, характеризующий совокупность свойств, присущих конкретному сотруднику предприятия.
Трудовые ресурсы — часть населения страны, которая работает в народном хозяйстве или же способна работать, но по тем или иным причинам не работает (домохозяйки, учащиеся с отрывом от производства и др.). Можно сказать, что трудовые ресурсы объединяют как занятых, так и потенциальных работников [13, с.581]. В состав трудовых ресурсов включаются:

  • население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 до 60 лет и женщины от 16 до 55 лет включительно), кроме неработающих инвалидов первой и второй групп и неработающих лиц, которые получают пенсии на льготных условиях;
  • фактически работающие подростки от 16 лет и работающие пенсионного возраста (мужчины старше 60 лет и женщины старше 55 лет).
    Согласно толковому словарю русского языка С.И. Ожегова, кадры – это «состав работников той или иной отрасли деятельности, производства» [19, с.259]; персонал – «работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или иным признакам» [19, с.382]. Очень часто в литературе эти оба понятия употребляются как синонимы. Однако, по мнению автора, «кадры» — это более широкое понятие, охватывающее работников определенной отрасли (например, здравоохранение, образование, жилищно-коммунальное хозяйство). Понятие «персонал» необходимо использовать, когда разговор идет о конкретном предприятии, организации, учреждении. И ближе по значению к определению слова «персонал» может быть «трудовой коллектив».
    Часто такие понятия, как «трудовые ресурсы», «рабочая сила» и «трудовой потенциал», отождествляют, однако это в корне неверно. Между понятиями существует логическая взаимосвязь, которая отражает эти понятия, факторы и условия их оптимизации и повышение уровня их развития (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – Взаимосвязь понятий «Трудовые ресурсы», «Рабочая сила» и «Трудовой потенциал»

Трудовые ресурсы, в широком смысле слова, — это экономически активное, трудоспособное население, часть населения, обладающая физическими и духовными способностями к участию в трудовой деятельности. В таком смысле понятие «трудовые ресурсы» более емкое, чем понятие «персонал предприятия». Персонал предприятия формируется из трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы, используемые на предприятии, составляют персонал предприятия: люди, работающие на предприятии, людские ресурсы предприятия.
При установлении целей предприятия руководство должно определить необходимые для их достижения трудовые ресурсы, так как потребность в людях вполне очевидна для достижения целей предприятия.

1.1.2 Управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсами включает решение следующих задач: планирование трудовых ресурсов; набор людских ресурсов, отбор персонала; определение заработной платы и льгот; профориентацию и адаптацию; обучение; повышение или понижение в доллшости, перевод, увольнение; подготовку руководящих кадров, управление продвижением по службе.
Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации персонала предприятия и заключается в разработке плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. Процесс планирования включает три этана: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор людских ресурсов заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Объем набора определяется разницей между имеющимся персоналом предприятия по специальностям и будущей потребностью в нем. Учитываются и такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведут из внешних и внутренних источников.
Средствами внешнего набора людских ресурсов являются: публикации объявлений в газетах и журналах, обращения к агентствам по трудоустройству, приглашения подавать заявления в отдел кадров на возможные в будущем вакансии, направление заключивших контракт людей для подготовки в высшие и средние профессиональные учебные заведения.
Большинство предприятий предпочитает проводить набор в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышается их заинтересованность, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работника к предприятию.
Отбор трудовых ресурсов предприятия осуществляется из числа наиболее подходящих кандидатов резерва, созданного в ходе набора. Выбирать следует людей, имеющих наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. В центрах способность к выполнению связанных с работой задач оценивается методами моделирования.
Определение заработной платы и льгот предусматривает разработку их структуры целях привлечения, найма и сохранения служащих. Структура заработной платы на предприятии определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, производительности и прибыльности предприятия. Предприятие может набрать и удерживать рабочую силу, если оно выплачивает заработную плату по конкурентоспособным ставкам и имеет шкалы оплаты труда, стимулирующие людей к работе на предприятии.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе являются первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника на предприятии как можно более производительным.
Руководство предприятий должно также осуществлять программы подготовки кадров путем систематического обучения, помогать полному раскрытию возможностей сотрудников на предприятии. Кадры — это штатный состав работников предприятия. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своего предприятия достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение целесообразно и требуется, когда работник поступает на предприятие, когда его назначают на новую должность или поручают новую работу, когда проверкой установлена недостаточность навыков для эффективного выполнения своей работы.
После того как работник адаптировался в коллективе и прошел обучение для эффективного выполнения работы, определяется степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности работника. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности.
Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции: оценка результатов деятельности. Она нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.
Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности, представляющая важное средство мотивации поведения людей.
В настоящее время еще в структуре большинства предприятий, учреждений, организаций имеется подразделение «отдел кадров».
Рассмотрим классификацию персонала предприятия.
Персонал предприятия – все работники списочного состава этого предприятия. При расчете потребности предприятия в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, максимально возможное высвобождение работников для использования новых видов деятельности. Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих. В настоящее время принята следующая классификация персонала [38, с.84]:
1) промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности), в численность которого включаются работники:

  • основных и вспомогательных цехов;
  • подсобных производств;
  • обслуживающие электрические и тепловые сети, подстанции;
  • транспортных цехов, преимущественно обслуживающих производство;
  • занятые на погрузочно-разгрузочных работах, включая обслуживание потребителей;
  • научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций, находящихся на балансе предприятия;
  • лабораторий;
  • занятые производством и наладкой экспериментальных образцов новой продукции, пусконаладочными работами и т.д.
    В состав промышленно-производственного персонала входят следующие категории работников:
  • рабочие (основные и вспомогательные) — лица, непосредственно связанные с производством продукции, а также лица, занятые ремонтом и уходом за оборудованием, доставкой материала к рабочим местам и т.д.
  • служащие (руководители, специалисты, технические исполнители, то есть те работники предприятия, которые осуществляют организацию и руководство производственным и технологическим процессом, а также работники, выполняющие административно-управленческие и хозяйственные функции);
  • ученики (лица, обучающиеся на производстве той или иной профессии рабочих и получающие заработную плату);
  • работники пожарно-сторожевой охраны;
  • обслуживающий персонал — работники, имеющие дело с обслуживанием производственных и непроизводственных помещений.
    2) непромышленный персонал (персонал неосновной деятельности), к которому относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих продукцию, работы, относящиеся к основной деятельности: работники медико-санитарных учреждений, учебных заведений, подразделений по капитальному ремонту зданий и сооружений, занятые в подсобных и на сельскохозяйственных предприятиях.
    В силу разноплановости трудовых ресурсов состав работников на предприятии изучается в следующих направлениях:
    1) по отраслевой принадлежности;
    2) по участкам работы;
    3) по функциям, выполняемым в процессе производства.

1.1.3 Показатели численности трудовых ресурсов

Общая численность работающих на предприятии определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных подразделениях предприятия (фирмы). [15, c.22]
Различают абсолютные и относительные показатели численности трудовых ресурсов.
Абсолютный показатель численности трудовых ресурсов определяется вычитанием из общей численности населения численности населения в нерабочем возрасте и нетрудоспособного населения в рабочем возрасте и прибавлением численности работающих подростков и престарелых. Численность трудовых ресурсов фиксируется на определенную дату, а поэтому является моментным показателем. Однако такой показатель малопригоден для экономических расчетов, поэтому исчисляются интервальные показатели как средние арифметические (за месяц, квартал, год) из моментных. Если в исходных данных имеется численность трудовых ресурсов на начало и конец периода (месяца, квартала, года), то средняя арифметическая за месяц (квартал, год) определяется так:

, (1.1)

где Т1 – численность трудовых ресурсов на начало отчетного периода;
Т2 — численность трудовых ресурсов на конец отчетного периода.
При наличии в исходных данных показателей численности трудовых ресурсов на равноотстоящие даты на начало периода (начало месяца, квартала) среднегодовая численность трудовых ресурсов определяется как средняя хронологическая:

, (1.2)

где Тn – численность трудовых ресурсов на равноотстоящие даты.
Если моментные показатели трудовых ресурсов представлены с неравными интервалами на неравноотстоящие даты (например, через три, четыре, пять месяцев), то среднегодовая численность трудовых ресурсов определяется как средняя хронологическая взвешенная по величинам интервалов:

 ,               (1.3)

где Тn – численность трудовых ресурсов на неравноотстоящие даты.
Естественное пополнение трудовых ресурсов происходит за счет численности лиц, достигших 18 лет, и численности фактически работающих подростков и пенсионеров. Естественное выбытие определяется численностью лиц, достигших пенсионного возраста и не оставшихся работать, численностью лиц в трудоспособном возрасте, перешедших на инвалидность, и численностью умерших (из числа трудоспособных и работавших пенсионеров), а также численностью тех пенсионеров, которые перестали принимать участие в общественном труде.
Разница между естественным пополнением и выбытием определяет чистый прирост трудовых ресурсов. Он рассчитывается для страны в целом, так и для отдельной территории в пределах страны (республики, области, края и т. д.). Однако для отдельных территорий (регионов) страны характерно и механическое движение трудовых ресурсов (миграция) — въезд на постоянное жительство и выезд. Разница между числом въездов и числом выездов определяет механический прирост трудовых ресурсов по региону. Общий прирост трудовых ресурсов для отдельной территории в пределах страны равен сумме их естественного и механического приростов. [30, c.254]
Абсолютные показатели численности трудовых ресурсов и их приросты сравниваются с абсолютными показателями численности населения (всех возрастов, трудоспособного возраста и др.). В результате рассчитываются относительные показатели на дату или за период времени:

  • доля населения в трудоспособном возрасте — отношение численности населения в трудоспособном возрасте к численности населения всех возрастов;
  • коэффициент трудоспособности населения — отношение численности трудоспособного населения в рабочем возрасте к численности населения всех возрастов;
  • коэффициент занятости всего населения — отношение численности занятого населения независимо от возраста к численности населения всех возрастов;
  • коэффициент трудоспособности населения в рабочем возрасте — отношение численности трудоспособного населения в рабочем возрасте к численности населения в трудоспособном возрасте;
  • коэффициент занятости трудоспособного населения — отношение численности занятого трудоспособного населения к численности трудоспособного населения;
  • коэффициент нагрузки трудоспособного населения — отношение численности населения в нерабочем возрасте к численности населения в рабочем возрасте;
  • коэффициент пенсионной нагрузки трудоспособного населения — отношение численности населения пенсионного возраста к численности населения в рабочем возрасте;
  • коэффициент замены (возмещения) трудовых ресурсов — отношение численности населения до трудоспособного возраста к численности населения в рабочем возрасте;
  • коэффициент чистого прироста трудоспособного населения в рабочем возрасте — отношение чистого (естественного) прироста трудоспособного населения в рабочем возрасте к численности трудоспособного населения в рабочем возрасте;
  • коэффициент общего (естественного и механического) прироста трудоспособного населения в рабочем возрасте региона — отношение общего прироста трудоспособного населения в рабочем возрасте к численности трудоспособного населения в рабочем возрасте.
    Относительные показатели дают возможность изучить интенсивность абсолютных показателей трудовых ресурсов, а рассчитанные в динамике — процесс их изменения по годам или иным периодам времени.
    Таким образом, подводя итог, можно отметить, что персонал предприятия – все работники списочного состава это предприятия. При планировании численности работников предприятия различают явочную, списочную и среднесписочную численности. Общая численность работающих на предприятии определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных подразделениях предприятия (фирмы).
    1.2 Факторы, влияющие на анализ использования трудового потенциала
    Производственный потенциал предприятия состоит из различных элементов. Можно выделить следующие основные элементы, сочетание которых составляет производственный потенциал, – это материальные, финансовые и интеллектуальные элементы. Этим определяется сложность процессов, влияющих на состояние и использование производственного потенциала предприятия, управлять им возможно только на основе детальной оценки состояния каждого из элементов образующих его. При этом оценка производственного потенциала должна основываться на диагностике причин, определяющих его состояние.
    Трудовой потенциал предприятия складывается под влиянием технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и демографических факторов. Учет влияния каждой группы факторов на формирование численности и состава трудовых ресурсов предприятий представляется весьма важным для совершенствования механизма формирования этих ресурсов. [16]
    Технические и технологические факторы воздействуют на численность и состав работающих через изменения объема выполняемых работ и производительности труда. Группа технологических факторов связана и с методами преобразования сил и предметов с целью создания потребительных стоимостей, на производство которых было бы затрачено минимальное количество живого и овеществленного труда. Это может быть достигнуто за счет прогрессивных изменений в технологии производства различных видов продукции и замены одного вида исходного сырья на другой. Указанные изменения в конечном счете ведут к экономии затрат труда на производство продукции, а, следовательно, и изменению численности и состава работающих. При формировании трудовых ресурсов предприятий влияние технологических факторов на состав и численность работающих должно учитываться в том плане, чтобы содействовать в наиболее полной мере созданию максимальной экономии затрат труда на производство продукции.
    Уровень интенсивности труда рабочих на предприятиях формируется под влиянием большого количества факторов. Многочисленные факторы, влияющие на уровень интенсивности труда, можно объединить в две группы [16]:
  • внутренние;
  • внешние.
    К внутренним факторам, как правило, относят факторы технического порядка, организацию производства и труда, стимулирование труда; состав рабочих кадров; социальный микроклимат. Недостаточная либо чрезмерная трудовая нагрузка не позволяет рабочему испытывать чувство удовлетворенности трудом, не создает условий для раскрытия и обогащения его физических и интеллектуальных сил. На уровень интенсивности труда отдельного работника большое влияние оказывают его квалификация, стаж, образование, пол, возраст. Таким образом, квалификация, уровень образования, достаточные знания и способности являются одним из факторов обеспечения нормального уровня интенсивности труда. Здесь же необходимо отметить важность для обеспечения нормального уровня интенсивности труда и социального климата в коллективе, поскольку он может определять степень удовлетворенности трудом, желание работать напряженно и ряд других положительных эмоций.
    К внешним факторам относятся факторы, воздействующие на трудящихся в нерабочее время. Эти факторы оказывают влияние на восстановление работоспособности трудящихся в период между двумя трудовыми днями, во время еженедельного отдыха и очередных отпусков. К таким факторам можно отнести уровень жизни, уровень доходов не только самого работника, но и его семьи, обеспеченность жильем, уровень здравоохранения и т.д.
    Диагностика производственного потенциала предприятия базируется на трех составляющих: оценке факторов, влияющих на производственный потенциал предприятия; выделении наиболее значимых объектов оценки; разработке специальной методики оценки показателей, характеризующих производственный потенциал предприятия.
    Методика диагностических исследований базируется на учете факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на производственный потенциал предприятия.
    Отдельной задачей диагностического анализа является выявление наиболее значимой группы факторов, определяющих развитие и использование производственного потенциала предприятия.
    Исследование значимости и влияния факторов, определяющих производственный потенциал, может осуществляться на основе различных методических подходов. Для этого применяется метод прямых расчетов, который предполагает расчет прямого влияния изменения фактора, формирующего производственный потенциал, на количественные характеристики производственного потенциала. Методы статистических исследований позволяют выявить определенные устойчивые закономерности и зависимости между значимостью факторов и значимостью показателей, оценивающих использование производственного потенциала. Метод количественных оценок предполагает наличие стабильных производственных условий и расчет по простым факторам, имеющим конкретные измерители и проявления в производственном потенциале.
    Например, на оборудовании определенного класса, предположим на станках-полуавтоматах, производится продукция. В зависимости от количества этих станков можно рассчитать объем выпускаемой продукции и производственный потенциал предприятия по выпуску данной продукции. Зная общую численность рабочих, занятых в производстве, через показатели производительности труда измеряют производственный потенциал. Но есть ряд факторов, которые не имеют прямого количественного измерения. Например, характеристики управленческой команды предприятия инженерно-технического персонала, общего научно-технического уровня производства, использования технологий. Методы прямого счета не позволяют оценить влияние этих факторов на производственный потенциал.
    В этом случае целесообразно использование статистических методов, которые довольно часто применяются в научных исследованиях. Проблемы использования статистических методов в современных условиях заключаются в том, что экономический кризис, охвативший страну, нарушил нормальный, стабильный ход работы предприятий, и показатели, которыми характеризуются отдельные элементы предприятия, определяющие производственный потенциал, не соответствуют состоянию этого производственного потенциала и его использованию.

1.3 Методы оценки эффективности использования трудового потенциала предприятия

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда.
Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоёмкости единицы продукции. Об эффективности использования труда в отраслях материального производства судят по таким показателям, как:

  • темп роста производительности труда;
  • доля прироста продукции за счёт повышения производительности труда;
  • относительная экономия живого труда (работников в расчёте на год) в сравнении с условиями базисного года;
  • относительная экономия фонда оплаты труда;
  • отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы;
    Значение приращения численности работающих и их производительности труда неодинаково. Первый фактор — количественный, характеризующий экстенсивность использования труда; увеличение работающих мало сказывается на показателях экономичности производства — себестоимости и других, так как дополнительные работники означают и дополнительные затраты на оплату труда. Второй фактор — качественный; на годовую выработку работающего влияет использование рабочего времени в течение года (экстенсивность труда), но в основном она зависит от “чистой” производительности, характеризуемой среднечасовой выработкой одного рабочего (интенсивность труда). Если рост производительности труда обгоняет рост средней заработной платы, то это означает прямое снижение себестоимости производства продукции, а, следовательно, и повышение его рентабельности.
    На средней выработке работников производственного персонала сказывается не только средняя производительность рабочих за рассматриваемый период, но и удельный вес численности рабочих в общей численности работающих, тем выше уровень производительности труда всех работающих. В связи с этим для оценки выполнения плана и динамики производительности труда имеет важное значение анализ средней выработки рабочего за период, день и час.
    При построении рядов динамики производительности труда предпочтительно использовать показатель среднедневной или среднечасовой выработки на одного рабочего, чтобы устранить влияние различной продолжительности рабочих дней, месяцев, кварталов, лет.
    Между наиболее обобщающим показателем — годовой выработкой одного работающего и таким частным показателем, как часовая выработка одного рабочего, лежит область воздействия ряда факторов, которые характеризуют экстенсивность труда. К ним относятся: количество отработанных дней в году, средняя продолжительность рабочего дня, структура производственного персонала.
    Интенсивность труда и его производительную силу характеризуют количество труда, затраченного в единицу времени, квалификация работника, прогрессивность техники и технологии, организационный уровень производства и др. Все эти факторы определяют часовую выработку рабочего.
    При анализе сопоставляются темпы прироста производительности труда и средней полной заработной платы — фактически достигнутые, плановые и предшествующих периодов. При сравнениях фактически достигнутых темпов с плановыми следует учитывать, что в плане, как правило, уже заложено определённое опережение. Коэффициент опережения производительности труда над ростом средней заработной платы рассчитывается делением индекса прироста производительности труда на индекс прироста средней заработной платы.
    Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.
    К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.
    Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определённого вида (трудоёмкость продукции) или выпуск продукции определённого вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.
    Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определённого вида работ или объём выполненных работ за единицу времени.
    Информационной базой анализа персонала являются данные: бухгалтерского учета, финансовой и статистической отчетности управленческие (оперативные) учетные и внеучетные данные, первичная информация, находящаяся в отделе кадров, бухгалтерские документы, приказы и др. В зависимости от поставленной цели и задач анализа могут использоваться и другие материалы. Основной отчетностью по труду в настоящее время является статистическая. В ее состав входит месячная ф. №П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».
    В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. При этом необходимо иметь в виду, что в отчете ф. №1-T не приводится подробная расшифровка по категориям работающих, поэтому для анализа используются данные первичного учета и численность персонала отчетного года сравнивают с численностью предыдущего года.
    В процессе анализа необходимо изучить состав работающих по отдельным категориям и группам, как в абсолютном, так и в относительном выражении. Для этого строится таблица, в которой определяется: процент выполнения плана и динамики численности в целом и по группам работников; выявляется излишек или недостаток обеспеченности кадрами и т.д.
    После анализа общей численности работников следует оценить структуру кадров, для чего рассматривается удельный вес служащих, оперативных работников, рабочих и другого персонала в общей численности.
    В ходе анализа необходимо обратить внимание на то, чтобы фактическая численность работающих незначительно изменилась в динамике, если, конечно, увеличение численности произошло не в результате непредвиденного открытия новых подразделений. Сократить численность работников можно за счет сокращения доли ручного труда, использования прогрессивных форм обслуживания, совершенствования организации рабочих мест. Таким образом, при минимальной численности работников увеличить объем выпуска товаров.
    По образовательному уровню изучаются служащие (руководители, специалисты) и другие работники. При этом составляется группировочная таблица с подразделением работников: со средним образованием, со средним специальным, с высшим и неполным средним образованием. Такая группировка позволяет изучить динамику этих показателей, исчислить удельный вес каждой группы работающих в зависимости от образовательного уровня.
    После анализа квалификационного и образовательного уровня работников необходимо приступить к изучению их по возрасту, полу и стажу работы. Анализируя возрастной состав работников и по стажу работы необходимо рассчитать удельный вес работников каждой группы в общей численности. Анализ работников по непрерывному стажу работы позволяет выявить стабильность кадров в данной организации и наметить пути их закрепления (совершенствование оплаты труда, создание благоприятных условий для работы и т.д.).
    Изучение стабильности кадров непосредственно связано с анализом движения работников и предполагаемого высвобождения.
    В ходе анализа движения работников используются коэффициенты: суммарного оборота; оборотов по приему и увольнению; текучести кадров; стабильности; сменяемости; сменности и др. Анализ указанных коэффициентов имеет большое значение и состоит в изучении изменений в динамике и причин таких изменений. Коэффициенты движения работников характеризуют долю принятых или уволенных работников в общей их численности. [26, c.156]
    При анализе очень важно рассчитать коэффициенты текучести и стабильности кадров по формулам, приведенным в предыдущем подразделе.
    После расчета вышеперечисленных коэффициентов целесообразно проанализировать причины их резких колебаний в динамике, что даст возможность разработать конкретные мероприятия по ликвидации их негативных последствий.
    При анализе коэффициентов следует сопоставить коэффициент оборота по приему работников с коэффициентом по их выбытию. При их равенстве следует проанализировать качественный состав поступивших на работу и уволенных работников. Более тщательно необходимо изучить ситуацию, когда коэффициент оборота по выбытию больше коэффициента оборота по приему. В этом случае определяется причина такого положения: внедрение автоматизации производственных процессов, передовых форм обслуживания потребителей и др. Если коэффициент оборота по приему работников больше коэффициента оборота по выбытию, то это может быть следствием открытия дополнительных производств и других структурных подразделений, плохой организации труда, снижения автоматизации и т.д.
    Изменение коэффициента текучести кадров анализируется путем выяснения причин увольнения работников в целом по организации, отдельным профессиям и подразделениям.
    Большое влияние на эффективность работы организации в целом оказывает использование рабочего времени. Для чего исчисляются показатели: количество отработанных человеко-часов (без внешних совместителей и работников несписочного состава); количество отработанных человеко-часов внешними совместителями; численность работников списочного состава, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации и число неотработанных ими человеко-часов; численность работников списочного состава, которым были предоставлены отпуска без сохранения или с частичным сохранением заработной платы по инициативе администрации и число их человеко-дней; то же самое, но по собственному желанию работников; число человеко-дней болезни (приходящихся на рабочие дни по календарю) работников списочного состава в соответствии с листками временной нетрудоспособности. В процессе анализа временной нетрудоспособности следует установить ее причины: профессиональная заболеваемость, производственный травматизм, другие причины и меры, принимаемые в организации для охраны здоровья работников.
    Изучая динамику вышеприведенных показателей, можно проанализировать изменения за ряд лет среднего числа дней, отработанных одним работником (Д) и средней продолжительности рабочего дня в часах (ПРД) по формулам:
    (1.6)
    , (1.7)

где ЧД — человеко-дни, отработанные всеми работниками за период;
ЧЧ — человеко-часы, отработанные всеми работниками за период;
Ч — численность работников.
При анализе рабочего времени исчисляется в днях: календарный фонд времени; номинальный фонд времени (календарный фонд за минусом нерабочих дней); реальный фонд рабочего времени (номинальный фонд времени минус число дней неявок на работу и минус целодневные простои). Анализ простоев осуществляется путем изучения причин их возникновения и разработки конкретных мер по устранению условий их появления.
Таким образом, необходимо отметить, что трудовые ресурсы объединяют как занятых, так и потенциальных работников Персонал предприятия – все работники списочного состава это предприятия. При расчете потребности предприятия в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, максимально возможное высвобождение работников для использования новых видов деятельности. Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих. Для характеристики движения работников используются абсолютные и относительные показатели. К основным показателям оценки интенсивности движения трудовых ресурсов относят: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров, коэффициент замещения рабочей силы, коэффициент постоянства состава.
Информационной базой анализа персонала являются данные: бухгалтерского учета, финансовой и статистической отчетности управленческие (оперативные) учетные и внеучетные данные, первичная информация, находящаяся в отделе кадров, бухгалтерские документы, приказы и др. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Процесс изучения и анализа эффективности использования персонала на предприятиях состоит из следующих этапов:

  • изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
  • определение и изучение показателей текучести кадров;
  • выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

1.4 Зарубежный опыт организации трудового потенциала и производительности труда

Рассмотрим существующий зарубежный опыт в организации трудового потенциала и производительности труда и их применение в условиях России.
В настоящее время наиболее передовой опыт в области организации труда накоплен в разных фирмах промышленно развитых стран. В организации труда особое внимание уделяется производительности труда непременно соотносимой с качеством выпускаемой продукции [3, с.319].
Детально разработаны системы управления и обеспечения качества продукции и повышения производительности труда, в частности, в Японии и США. В конце 50-х годов в Японии повсеместно в промышленность проник всесторонний внутрифирменный контроль качества, предусматривающий проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством.
С этого момента начало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем система обучения превратилась, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества продукции и повышения производительности труда, в полной мере японскими специалистами учитывались и учитываются: специфика продукции традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения.
Обобщая опыт Японии по управлению качеством продукции и повышения производительности труда к основным его особенностям на настоящий период времени можно отнести следующие рассмотренные ниже.
Первая особенность – это многолетнее, последовательное и целеустремлённое решение проблем качества и производительности труда на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создаёт практика в этой области.
Вторая особенность – это воспитание уважительного отношения к потребителю, его пожеланиям и требованиям.
Третья особенность – это участие всех подразделений и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции и повышения производительности труда.
Проведенными исследованиями установлено, что лишь 15–20 % проблем, вязанных с качеством и производительностью труда, возникает по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80-85% – это следствие несовершенства системы управления фирмой, ответственность за функционирование которой несёт её высшее руководство.
Четвертая особенность – это непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения высокой производительностью труда и управления качеством продукции, что даёт высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирмы.
Пятая особенность – это эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. В настоящее время в Японии действует один миллион кружков качества, в которых участвуют около 10 миллионов человек;
Шестая особенность – это использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством продукции и производительностью труда.
Седьмая особенность – это широкое использование при обеспечении и управлении качеством продукции передовых методов измерения производительности труда и контроля качества, включая статистические методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.
Восьмая особенность – это разработка и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению.
Девятая особенность – это наличие в сфере производства высококачественных средств труда (с возрастным составом до 5-7 лет).
Десятая особенность – это наличие исключительно развитой системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения добросовестного труда [3, с.221].
Одиннадцатая особенность – это сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения производительности труда и обеспечения качества продукции. Элементы организации труда используют систему «Точно вовремя», что позволяет минимизировать затраты на производство, повысить производительность труда и, следовательно, повысить качество продукции. На японских предприятиях ответственность за соответствие продукции стандартам возложена на самих рабочих. Еще одно преимущество японской системы, это то, что не производится входной контроль качества сырья, комплектующих и деталей, что играет немаловажную роль в минимизации затрат на производство.
В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда [38, с.25].
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.
Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях Соединенные Штаты Америки, второе характерно для Японии.
Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы – возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) – в учреждении, 25% (10 часов в неделю) – в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.
Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток – изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [38, с.28].
Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2015 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.
Один из действенных методов мотивации – создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
Таким образом, резервы роста производительности труда – это возможность более полного использования производительной силы труда. Векторов повышения его производительности за счет совершенствования техники, технологии, улучшения организации производства, труда и управления.
Резервы тесно связаны с факторами роста производительности труда. Существует две классификации резервов роста производительности труда:
Первая классификация делит резервы на две группы: резервы улучшения использования живого труда (рабочей силы) и резервы более эффективного использования основных и оборотных фондов.
Вторая классификация видов резервов делится: по признакам возможностей их использования, по времени использования, по месту выявления и использования, на резервы снижения трудоемкости продукции и резервы лучшего использования совокупного рабочего времени.
Основными резервами улучшения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами являются: увеличение оборота по приему, сокращение текучести кадров, экономия рабочего времени от внедрения мероприятий научно-технического прогресса, сокращение потерь и производительных затрат рабочего времени, снижение трудоемкости продукции и повышение производительности труда персонала предприятия [30, с.158].
Интерес в Японской модели, представляет повсеместное проникновение в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, предусматривающего проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством.
В России необходимо проведение внутрифирменного контроля, совместно с которым должно проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества.
Система обучения должна быть непрерывной и постоянной системой воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества продукции и повышения производительности труда, у японских специалистов в России необходимо учитывать: специфику продукции традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения.
В России важно применять опыт Японии в области остановки производственных линий.
Этот фактор вырабатывает у работников более ответственный подход к выпуску готовой продукции, так как работник гонится не за повышением производительности труда, во что бы то ни стало, а за повышением качества выпускаемой продукции.

2 Анализ трудового потенциала ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод»
2.1 Характеристика финансово–хозяйственной деятельности ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод»

Официальной датой основания завода считается 15 января 1948года. С этого времени началось строительство ЦРММ, предназначенных для капитального ремонта лесозаготовительной техники леспромхозов треста «Устюглес», расположенных на территории Великоустюгского, Кичменгско — Городецкого, Никольского и Нюксенского районов. В декабре 1950 года вступила в эксплуатацию часть цехов главного корпуса, здание конторы и столовая. К концу 1951 года было смонтировано необходимое оборудование для производства ремонтных работ. В 1952 году отремонтировано: 10 газогенераторных трелевочных тракторов КТ-12 , 58 двигателей ГАЗ МК, 12 передвижных электростанций , 68 электромоторов, 165 электропил. Но ремонт проводился без технологической направленности, индивидуальным способом. Работали и на ходу учились ремонтному делу, приобретали опыт, пополняли рабочий коллектив из ремесленных училищ города. В 1952 году в мастерских трудились 108 человек.
За плечами у предприятия шестидесятилетний опыт восстановления и изготовления лесозаготовительной техники. Сегодня коллектив завода с различными структурными подразделениями составляет почти 200 человек, большинство из них это высококлассные специалисты, работающие в единой системе производства и качества.
Великоустюгский ремонтно-механический завод – это динамично развивающееся предприятие с мобильной управленческой структурой, качественным финансовым менеджментом и эффективным маркетингом, возглавляемое генеральным директором Дорошенко Вадимом Александровичем.
Внедрение информационных технологий на предприятии, постоянное совершенствование собственной производственной базы, освоение прогрессивных машиностроительных технологий, а так же постоянное общение с партнерами, определяет технический и качественный уровень выпускаемой продукции.
В 2004 году в главном производственном корпусе завода запущена в эксплуатацию система видеонаблюдения, благодаря которой улучшилась производственная дисциплина и появилась возможность дистанционно контролировать производственные и технологические процессы. В 2007 году значительно обновлен парк станков, в том числе и с ЧПУ, приобретается компрессорное и пневматическое оборудование, обновлено сварочное оборудование литейно — сварочного участка. За последние годы завод освоил ремонт большого количества современной лесозаготовительной техники. Постоянно расширяется ассортимент выпускаемых запчастей и комплектующих собственного производства. На сегодняшний день их производится более 1000 наименований. Творческие и деловые контакты на основе взаимовыгодного сотрудничества с крупнейшим предприятием республики Адыгея ОАО «Майкопский машиностроительный завод» значительно повысили технический и технологический уровень предприятия в совместной разработке и производстве подъемной кабины для оператора гидроманипулятора, которая впервые была представлена на выставке «Российский лес 2007» в г. Вологда. Также производятся подготовительные работы по выпуску комплектующих для гидроманипуляторов производства ОАО «Майкопский машиностроительный завод».
В 2011 году на предприятии запускается новое производство литья по газифицируемым моделям в отрасли машиностроения. Сутью данного проекта является серийное производство высококачественных и высокоточных отливок из черных металлов (чугун, сталь), цветных металлов и сплавов. Технология литья по газифицируемым моделям является одной из самых современных, перспективных и наиболее экономически – ориентированных в литейной индустрии благодаря сравнительно низким затратам на внедрение при высоком качестве отливок и гибкости производства.
«Великоустюгский ремонтно-механический завод», является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с действующим законодательством по соглашению учредителей для осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности.
Полное фирменное наименование предприятия — открытое акционерное общество «Великоустюгский ремонтно-механический завод».
Сокращенное фирменное наименование — ОАО «Великоустюгский РМЗ».
Место нахождения предприятия: 162390, Вологодская область, Великоустюгский район, г. Великий Устюг, ул. Транспортная, д. 2
Основными видами деятельности предприятия являются:

  • капитальный и текущий ремонт лесозаготовительной, автотракторной и другой техники, узлов и агрегатов к ней;
  • изготовление и реализация продукции машиностроения, продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления;
  • производство продукции лесопереработки и деревообработка;
  • выработка теплоэнергии;
  • торгово-закупочная деятельность, в том числе, оптовая, розничная, комиссионная торговля продовольственными, промышленными, подакцизными товарами, в том числе алкогольными напитками, пивом, табачными изделиями, автомототехникой и запчастями, открытие торговых точек;
  • транспортные услуги по перевозке грузов, в том числе, международные перевозки, и связанные с ними экспедиционные услуги;
  • маркетинговые услуги, посредническая деятельность;
  • сдача имущества в аренду;
  • внешнеэкономическая деятельность, в т. ч. экспортно-импортные операции;
  • общественное питание.
    Уставный капитал ОАО «Великоустюгский РМЗ» составляется из номинальной стоимости обыкновенных именных акций общества в количестве 2 185 штук, приобретенных акционерами (размещенные акции), и равен 109250 рублям.
    Управление финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляется через основные органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, генерального директора.
    Во главе ОАО «Великоустюгский РМЗ» стоит генеральный директор. Он осуществляет непосредственное руководство текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания и совета директоров. Организационная структура предприятия представлена в приложении А.
    Тип организационной структуры — линейно-функциональный. Особенностями данного типа является то, что линейная система управления воздействует на производственный процесс по иерархическим звеньям управления, а функциональные связи, дополняют линейные и позволяют реализовать руководству функции и методы управления.
    Анализ производственной структуры выявил, что завод состоит из четырех основных участков, которые выпускает основные виды продукции, и одного вспомогательного, который осуществляют изготовление и ремонт оборудования для основных участков, выпускающих товарную продукцию.
    В составе предприятия имеется сборочный, литейный, сварочный и механический участки. Вспомогательным является участок по ремонту и обслуживанию оборудования, зданий и сооружений. Схема расположения участков на территории предприятия представлена в приложении Б.
    Основными поставщиками сырья и расходных материалов являются:
  • «Трактороцентр», г. Вологда;
  • Группа компаний «Трактородеталь», г. Коряжма;
  • «Тракер», г. Киров;
  • ЗАО «Металлоторг», г. Череповец;
  • «Вологодская коммерческая компания», г. Вологда.
    География рынков сбыта продукции включает в себя в основном Северо-Западный и Центральный регионы, а также Восточную и Западную Сибирь.
    За 2011 год наблюдается рост выпуска основного производства в стоимостном выражении.
    Наибольший удельный вес в объемах производства(31,4%) остается капитальный ремонт трактора ТДТ-55.
    За 2011год завод расширяет ассортимент ремонта с/хозяйственной и дорожной техники. Производятся ремонты тракторов Т-150, Т-170, ЮМЗ-6.
    По узлам тракторов, двигателям товарным произошло увеличение объемов по всему ассортименту (в 2 раза и 18,6% соответственно к уровню прошлого года). Освоены вновь ремонты двигателей как Д-65, Д-442,Д-37.
    Объемы прочей продукции снизились к уровню прошлого года на 5,7%.
    Продажа теплоэнергии на сторону произведена на сумму 1653,8 тыс. руб. Увеличение к уровню прошлого года на 17,4% за счет роста цен услуг. Удельный вес в выпуске продукции составляет 5,6%
    Услуги транспорта осуществлены на 455,3 тыс. руб., аренды помещений — 282,9 тыс. руб. Уменьшение к уровню прошлого года 39,2% и 32,5% соответственно.
    Услуги по металлообработке, ремонту прочей продукции составили-6976,5 тыс. руб., удельный вес в выпуске продукции — 23,9%.Уменьшение к уровню прошлого года на 5,3%.
    Увеличена выручка от розничной торговли в магазине в 2011 году на 1015,4 тыс. руб. и составляет 3211,9 тыс. руб.
    Увеличен объем продаж оптовой продукции на 220% в 2011 году к уровню прошлого года и составляет 2919,5 тыс. руб.
    Для анализа экономического состояния исследуемого предприятия используется Отчет о прибылях и убытках. Основные экономические показатели ОАО «Великоустюгский РМЗ» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные показатели производственно – хозяйственной деятельности ОАО «Великоустюгский РМЗ» с 2010 по 2011 годы.
Наименование показателя Ед.
изм. 2010 год 2011 год Отклонение (+; -)
Выручка от реализации т.р. 61534 24853 -36681
Себестоимость проданных товаров т.р. 65668 26718 -38950
Валовая прибыль т.р. -4134 -1865 2269
Коммерческие и управленческие расходы т.р. 747 797 50
Прибыль от реализации т.р. -4881 -2662 2219
Результат прочей деятельности т.р. 3393 3058 -335
Прибыль до налогообложения т.р. -1488 396 1884
Чистая прибыль за минусом налогов т.р. -1491 83 1574
Среднегодовая стоимость основных фондов т.р. 54496 4286 -50210
Годовой фонд оплаты труда т.р. 10349 12709 2360

Среднесписочная численность работников чел. 105 99 -6

Среднегодовая зарплата 1 раб. руб. 127765 147779 20013

Производительность труда т.р. 586 246 -470,69
Фондоотдача 1,13 5,80 4,67
Фондоемкость 0,89 0,17 -0,71
Фондовооруженность т.р./чел 672,79 49,84 -622,95

По результатам анализ показателей экономической деятельности ОАО «Великоустюгский РМЗ» можно сделать вывод, что значения практически всех показателей снижаются. Однако предприятию, несмотря на снижение выручки на 36681 тыс. руб. удалось получить прибыль. Чистая прибыль в 2011 году составила 83 тыс. руб., что на 1574тыс. руб. больше результата предыдущего года. Несмотря на увеличение фонда оплаты труда и числа рабочих производительность труда упала практически в 3 раза. Это негативный показатель для деятельности завода. Положительным моментом также является снижение фондоемкости на 0,71 и повышение фондоотдачи на 4,67.
Проведем анализ себестоимости выпускаемой продукции (табл. 2.2).

Таблица 2.2 — Анализ себестоимости продукции.
Статьи затрат Затраты
2010г Структура
Затрат
2010г Затраты
2011г
Т.руб. Структура
Затрат
2011г Отклонение
2011/2010
г
Сырье и материалы 12013,3 45 10896 28,9 -1117
Оплата труда 2145,9 8,0 3516 9,3 +1370
Начисления на з/плату 527,8 2,0 956,5 2,5 +428,7
Амортизация 243,2 0,9 220,4 0,6 -22,8
Общепроизв.расходы 7146,8 26,7 14956,9 39,7 7810,1
Общехозяйст.расходы 4501,5 16,8 6244,6 16,6 +1743,1
Производств.с-ть 26578,5 99,5 37324 99 +10745,5
Внепроиз.расходы 139,5 0,5 396 1 +256,5
Полная с-ть 26718 100 37720 100 +11002
Затраты на 1рубль ТП 1,23 1,28

Затраты в 2011 году возросли на 11002 тыс. руб., в связи с увеличением объемов производства. Затраты на 1 рубль выпущенной продукции увеличились, чем в прошлом году и составили 1,28 руб. Изменилась структура затрат:

  • уменьшилась доля сырья и материалов
  • увеличились удельный вес заработной платы с начислениями, общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

2.2 Анализ эффективности использования трудового потенциала ОАО «Великоустюгский РМЗ»

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Основными характеристиками персонала являются: численность и структура.
Структура персонала предприятия это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники по степени участия в производственной деятельности разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.
Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ОАО «Великоустюгский РМЗ» в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Структура трудовых ресурсов ОАО «Великоустюгский РМЗ» в 2009-2011 гг.
Состав 2009 г Удельн. вес, % 2010 г Удельн. вес, % 2011 г Удельн. вес, %

Всего работающих, в том числе: 79 100 105 100 99 100
1.Рабочие: 52 65,8 69 65,7 65 65,7
основного пр-ва 32 40,5 43 41,0 41 41,4
вспомогат. пр-ва 20 25,3 26 24,8 24 24,2

  1. Руководители, специалисты: 27 34,2 36 34,3 34 34,3
    Адм.управление 16 20,3 23 21,9 22 22,2
    Цеховые 11 13,9 13 12,4 12 12,1
    100 100 100
    Из них: женщины 17 21,5 20 19,0 18 18,2
    мужчины 62 78,5 85 81,0 81 81,8
    100 100 100
    Возраст: до 30лет 19 24,1 27 25,7 23 23,2
    31-50лет 44 55,7 53 50,5 53 53,5
    51лет и выше 16 20,3 25 23,8 23 23,2

В структуре трудовых ресурсов ОАО «Великоустюгский РМЗ» большую часть занимают рабочие (65,7% в 2010 г.). Из них в общей численности 41,4% приходится на рабочих основного производства и 24,2% на рабочих вспомогательного производства. Доля руководителей и специалистов составляет 34,3% от общего числа персонала. Этот показатель является завышенным, т.к. средняя доля административного персонала для производственного предприятия должна быть в районе 20%.
В половозрастной структуре преобладают мужчины (53,5%) в возрасте от 31 до 50 лет. В 2011 году по сравнению с 2010 видно сокращение доли персонала моложе 30 лет и увеличение рабочих с возрастом 51 год и более. Происходит «старение» персонала предприятия ОАО «Великоустюгский РМЗ».
Движение рабочей силы – это процесс изменения или перераспределения численности и состава работников предприятия. Движение рабочей силы – это постоянный процесс. Причины движения рабочей силы разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; призыв в армию и окончание военной службы; перемена местожительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др. Для характеристики движения рабочей силы необходимо рассчитать относительные показатели движения рабочей силы. Данные для анализа взяты из правки о наличии работающих в ОАО «Великоустюгский РМЗ» (Приложение В), представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Анализ движения рабочей силы
Показатель 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Среднесписочная численность персонала 79 105 99
Количество принятых на работу 110 106 76
Количество уволившихся работников 128 80 85
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 24 43 65
Количество работников, проработавших весь год 36 37 38
Коэффициент оборота по приему рабочих 1.39 1.01 0.77
Коэффициент оборота по выбытию 1.62 0.76 0.86
Коэффициент текучести кадров 0.3 0.41 0.66
Коэффициент постоянства состава предприятия 0.46 0.35 0.38

Показатели движения рабочей силы:
1) Коэффициент оборота по приему рабочих:
Кпр = Кол-во принятого на работу персонала/ среднесписочная численность персонала.
Кпр2009 = 110/79 = 1,39;
Кпр2010 = 106/105 = 1,01;
Кпр2011 = 76/99 = 0,77.
2) Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = количество уволившихся /среднесписочная численность персонала

Кв2009 = 128/79 = 1,62;
Кв2010 = 80/105 = 0,76;
Кв2011 = 85/99 = 0,86.
3) Коэффициент текучести кадров:

Кт = количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала.

Кт2009 = 24/79 = 0,3;
Кт2010 = 43/105 = 0,41;
Кт2011 = 65/99 = 0,66.
4) Коэффициент постоянства состава предприятия:

Кп.с = количество работников, проработавших весь год / среднесписочная численность персонала

Кп.с2009 = 36/79 = 0,46;
Кп.с2010 = 37/105= 0,35;
Кп.с2011 = 38/99= 0,38.
В связи с неблагоприятной ситуацией на российском рынке труда появились новые причины увольнения — в связи с ликвидацией предприятий, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Хотя подобное выбытие происходит не по вине работника, но, по существу, это излишний оборот, имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.
По данным официальной статистики в целом по экономике России за 2011 г. число принятых на работу составляло 13012 тыс. чел. (коэффициент оборота по приему равен 27,7%), а число выбывших за год — 12103 тыс. чел. (коэффициент оборота по выбытию равен 27,1%).
Рассчитанные коэффициенты движения рабочей силы представим на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 – Показатели движения рабочей силы ОАО «Великоустюгский РМЗ»

Из анализа коэффициентов видно, что показатели движения персонала ОАО «Великоустюгский РМЗ» являются значительно выше среднероссийских. Это говорит о непостоянстве состава персонала предприятия и, как следствие, является причиной снижения производительности труда.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 2.10).

Таблица 2.10 — Использование трудовых ресурсов завода
Показатель Отчет
2010 г Отчет
2010 г на 1 чел. Удельн.
вес
% Факт
2011 г Отчет
2011 г
на 1
чел. Удельн.
вес
% Отклон.
2011 г.
к 2010 г
1.Численность ППП 81 86 +5
2.Номинальныйфонд рабочего времени, дни
250
249
2.Отработано ч/дн 17160 211,9 84,8 19952 232 93,2 +8,4
3.Неявки, дни 4621 57,1 22,8 3775 43,9 17,6 -5,2
в том числе:
Ежегодные отпуска 1383 17,1 6,8 1350 15,7 6,3 -0,5
Отпуска по учебе 44 0,6 0,2 136 1,6 0,6 +0,4
Отпуска по беременности. и родам
172
2,1
0,8
162
1,9

0,8

Отпуска с разрешения администрации
550
6,8
2,7
357
4,2
1,7
-1,0
Отпуска по инициативе администрации

416

5,1

2,0

-2,0
болезни 1905 23,5 9,4 1600 18,6 7,5 -1,9
доноры 45 0,6 0,2 50 0,6 0,2 —
прогулы 99 1,2 0,5 114 1,3 0,5 —
г/обязанности 1 0,01
прочие 7 0,1 0,04 5 0,1 0,04
4.Отработано раб. времени, час
134045
1655
157418
1830
+175
5.Средняя продолжительность рабочей смены, час
7,8

8,07
+0,27
6.Отработано сверхурочно, час
2011
24,8
1939
22,5
-2,3
7.Работа в выходные дни, час
1647
20,3
3197
37.2
+16,9

В 2011году снизились неявки на работу на 1 чел. ППП на 23,1% к уровню прошлого года.
В том числе по причинам:

  • отпуска с разрешения администрации на 38%;
  • болезни на 20,9%.
    Увеличились прогулы на 1 чел. ППП на 108%, отпуска на учебу в 2,7 раза. В 2011 году увеличилось время работы в выходные дни на 16,9 часа на 1 человека.
    Трудоемкость — затраты рабочего времени на единицу или весь объем изготовленной продукции. Трудоемкость единицы продукции (ТЕ) рассчитывается отношением фонда рабочего времени на изготовление i-го вида продукции к объему его производства в натуральном или условно-натуральном измерении. Можно рассчитать и трудоемкость одного рубля продукции (общий фонд рабочего времени на производство всей продукции нужно разделить на стоимость выпущенной продукции). Полученный показатель — обратный среднечасовой выработке продукции. Проведем анализ трудоемкости продукции ОАО «Великоустюгский РМЗ» в таблице 2.11 и таблице 2.12.

Таблица 2.11 — Анализ трудоемкости продукции
Показатель 2010г 2011г Отклонение 2011/2010, %
Товарная продукция т.р. 21595,7 29304,3 135,7
Отработано рабочим-сдельщиком, чел/час 54965 66004 120,1
Удельная трудоемкость на 1 тыс. руб. 2,54 2,25 88,6
Среднечасовая выработка, руб. 393 444 113

Снижение трудоемкости продукции — важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости продукции, а именно за счет выполнения плана оргтехмероприятий (внедрение достижений науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации производства и труда), увеличения удельного веса покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, пересмотра норм выработки и т.д.
Снижение трудоемкости продукции и улучшение использования рабочего времени на участках и в цехах ОАО «Великоустюгский РМЗ» достигаются путем повышения эффективности использования оборудования, его модернизации, совершенствования технологических процессов, внедрения системы оперативно-производственного планирования, обеспечивающей ритмичность производства и слаженность работы всех участков, механизации ручных работ, межоперационной транспортировки деталей

Таблица 2.12 — Анализ трудоемкости по видам продукции
Вид продукции Выпуск
шт. Выпуск
шт. Трудоемкость
единицы Трудоемкость единицы Затраты труда на
выпуск, час Затраты
труда на
выпуск, час
2010 2011 2010 2011 2010 2011
1.Кап.ремонт трактора ТДТ-55 7 14 1593 1377 11151 19278
ТТ-4 1 4 4515,8 1089 4515,8 4356
Лесопогрузчик ЛТ-65 2 3 1487,1 1171 2974,2 4461
Лесопогрузчик ЛТ-188 1 230,4 1100 1100
Трактор ЮМЗ-6 1 2 155 310
Трактор Т-150 2 3 1068,4 709 2136,9 2127
Трактор Т-130 1 1073 1073
Трактор Т-170 1 441 441
2.Узлы и агрегаты тракторов трак/тов
Зад.мост ТДТ-55 7/ 14/4 354,4 300 2480,8 5400
КПП ТДТ-55 7/3 14/1 102,7 92 1027 1380
Лебедка ТДТ-55 7/ 14/1 18,7 95 130,9 1425
Зад.мост ТТ-4 1 274,4 181 274,4
Двигатель СМД-14 7/3 14/9 416,1 200 4161 4600
Двигатель А-01 4 7/4 383,5 163 1534 1793
Двигатель ЯМЗ-236 1 /1 132,6 175 132,6 175
Двигатель ЯМЗ-238 /1 182 182
Двигатель А-41 1 /3 120 360
Двигатель Д-245 2 101,6 203,6
Двигатель КАМАЗ 2 /2 23,1 115 46,2 230
Двигатель Д-260 2 100 200
Двигатель Д-240 1 1 100 100
Двигатель Д-3900К 1
Двигатель Д-65 1 128 128
Двигатель Д-442 1 37 37
Двигатель Д-37 1 56 56
Прочая продукция 13266 10919,1
Итого выпуск основн.продукции 57914,5 58758,1
Средний %
Выполн.норм 115 116

Из анализа видно, что удельная трудоемкость в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 21,4%. Снижение трудоемкости произошло в основном в связи с увеличением объемов производства.
Для всесторонней оценки выполнения плана по трудоемкости продукции и выявления резервов роста производительности труда необходимо анализировать выполнение норм выработки рабочими-сдельщиками индивидуально и в среднем по предприятию (табл. 2.13).

Таблица 2.13 — Выполнение норм выработки рабочими – сдельщиками
Уровень выполнения норм выработки ,% Число рабочих-сдельщиков
2009 г. 2010 г. 2011 г.
До 100% 6 5 4
100-110% 14 13 12
111-120% 4 12 20
121-130% 3 4 5
131-140% 7 5 3
141-150% 0 0 0
151 и выше 1 1 1
Итого 35 40 45

По данным таблицы можно рассчитать средний уровень выполнения норм выработки (Кнв) рабочими-сдельщиками по средневзвешенной арифметической:
Кнв2009 = (695+14105+4115+3125+7135+1155)/35 = 113,6 %
Кнв2010 = 113,8 %
Кнв2011 = 113,9 %
Из таблицы 2.13 видно, что в 2010 году 5, а в 2011 году 4 рабочих-сдельщиков не выполняли нормы выработки. Этот факт должен привлечь внимание к качеству технического нормирования, созданию условий для выполнения и перевыполнения технически обоснованных норм выработки всеми рабочими. Администрации необходимо принять решение о целесообразности работы данных работников.
Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
Сведения об использовании средств, направляемых на потребление в ОАО «Великоустюгский РМЗ», представлены в таблице 2.14.

Таблица 2.14 — Анализ фонда заработной платы
Вид оплаты 2010 г, т.р. 2011 г, т.р. отклонение

  1. Фонд оплаты труда 7422,0 11896 +4474
    1.1. По сдельным расценкам 1136,0 1873,0 +737
    1.2. Тарифным ставкам и окладам 3592,8 4265,3 +672,5
    1.3. Премии 11,3 2605,9 +2594,6
    1.4. Доплаты 1016,7 348,7 -668
    1.5. Оплата ежегодных, дополнительных, учебных отпусков 1232,1 986,8 -245,3
    1.6. Оплата выходных, сверхурочных 55,1 128,5 +73,4
    1.7. Прочие 378 1687,8 +1309,8
  2. Выплаты за счет чистой прибыли 2389,5 283,9 -2105,6
    2.1. Материальная помощь 2389,5 283,9 -2105,6
  3. Выплаты социального характера 68,6 133,0 +64,4
    3.1. Пособия по временной нетрудоспособности 469,5 396,8 -72,7
    Итого средств, направленных на потребление(1+2+3) 10349,6 12709,7 +2360
    Доля в общей сумме, % 100 100
    Фонд оплаты труда 71,8 93,6 +21,8
    Выплаты за счет прибыли 23,8 2,2 -21,6
    Выплаты за счет фонда
    соц.защиты 4,6 4,2 -0,4

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.
По данным таблицы можно сказать, что общая сумма средств, направленных на потребление в 2011 году увеличилась на 2360 тыс. руб. Наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда, включаемый в себестоимость продукции. В 2011 году доля фонда оплаты труда также выросла на 21,8%.

2.3 Анализ производительности труда в ОАО «Великоустюгский РМЗ»

Проведем анализ производительность труда за период с 2010 по 2011 год.
Производительность труда рассчитывается по формуле (2.15):

                      (2.15)

По результатам вычислений видно, что производительность труда персонала ОАО «Великоустюгский РМЗ» в 2011 году снизилась практически в 2 раза по сравнению с 2010 годом.
Снижение производительности труда обусловлено рядом факторов. Отрицательные факторы, влияющие на производительность труда:
Первый фактор – это отработанное количество чел/час время. Чем больше отработанно времени тем ниже производительность труда. В России по статистике самый длинный рабочий день и по нему низкие показатели производительности труда.
Второй фактор – это среднесписочная численность работников. Увеличение численности работников не приводит к повышению производительности труда (качество не улучшается).
Третий фактор – это средний возраст работников. Если растет возраст производительность снижается, если возраст снижается производительность растет (работа требует физических усилий у молодых ее больше).
Положительные факторы, влияющие на производительность труда:
Первый фактор – это средняя заработная плата. Чем больше рост заработной платы, тем больше растет производительность труда, так как это заработная плата главный мотиватор для стимулирования работников, в основном у большинства работников заработная плата – это единственный источник дохода.
Второй фактор – это основные средства на предприятии. Обновление основных средств приводит к росту производительности труда. Облегчает труд людей, выпуск более качественной продукции.
Третий фактор – это высшее образование работников. Чем больше специалистов с высшим образованием, там выше производительность труда. Значит необходимо вкладывать инвестиции в трудовой потенциал предприятия.
Рассмотренные выше факторы влияющие на производительность труда ОАО «Великоустюгский РМЗ» представлены на рисунке 2.2.
Основную долю среди показателей влияющих на производительность труда имеют факторы относящиеся к трудовому потенциалу сотрудников ОАО «Великоустюгский РМЗ» это высшее образование работников – оказывает положительное влияние; возраст работников – оказывает отрицательное влияние.
Это подтверждает правильность выводов и предложений по поводу создания учебного центра ОАО «Великоустюгский РМЗ». Повышение уровня образования сотрудников ОАО «Великоустюгский РМЗ» и сокращение сотрудников пенсионного возраста создадут предпосылки роста производительности труда на предприятии.

Рисунок 2.2 – Факторы влияющие на производительность труда ОАО «Великоустюгский РМЗ»

Факторы, качественные влияющие положительно на производительность труда — это помимо факторов трудового потенциала мотивационные факторы и факторы технического прогресса.
Факторы количественные влияющие отрицательно на производительность труда: отработанное время, среднесписочная численность сотрудников, средний возраст работников.

3 Повышение эффективности использования трудового потенциала на предприятии
3.1 Мероприятия по повышению использования трудового потенциала на предприятии

Рекомендуемые мероприятия по оптимизации трудового потенциала на ОАО «Великоустюгский РМЗ» представлены на рис. 3.1.

Рис. 3.1 – Мероприятия по оптимизации трудового потенциала ОАО «Великоустюгский РМЗ»

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.
Во-первых при планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
 определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие, служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
 провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
 определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
 определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).
Во-вторых для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:
 оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
 разработать критерии отбора персонала;
 распределить новых работников по рабочим местам.
В третьих для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:
 определить содержание работ на каждом рабочем месте;
 стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
 определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
 проводить оперативный контроль за работой персонала;
 осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.
В-четвертых в целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:
 планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
 выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства);
 работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
 планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
 определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.
В-пятых при внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:
 планирование затрат на персонал;
 разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
 определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.
В-шестых в целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:
 анализ причин высвобождения персонала;
 выбор вариантов высвобождения персонала;
 обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.
В-седьмых реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.
При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.
В-восьмых в случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
 провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;
 обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.
В-девятых целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:
 сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
 сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;
 найти новое место работы по своей прежней специальности;
 пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (с переездом на новое место жительства);
 уйти на пенсию;
 проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место);
 определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации), и определить возможности их использования.
В десятых в случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки).
В случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов.
Одним из направлений совершенствования системы развития персонала на ОАО «Великоустюгский РМЗ» является организация внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала.
Основой успешного и стабильного развития ОАО «Великоустюгский РМЗ» является человеческий капитал: его качество и потенциал, а важнейшим средством его развития в современных условиях – его подготовка.
При этом возникают следующие проблемы:

  • необходимость за короткое время и приемлемые деньги найти квалифицированных и эффективных сотрудников, обладающих необходимыми для ОАО «Великоустюгский РМЗ» качествами;
  • повышать профессиональный уровень работающих сотрудников, чтобы они соответствовали корпоративной стратегии ОАО «Великоустюгский РМЗ».
    Путь решения данных проблем существует: готовить собственные кадры и повышать их квалификацию путем организации центра подготовки и переподготовки персонала.
    Преимуществами создания внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала являются рассмотренные ниже рекомендации:
     накопление, систематизация и передача внутреннего опыта предприятия;
     формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами предприятия;
     формирование более объективной оценки персонала, уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию;
     экономия ресурсов на совершенствование системы развития персонала;
     анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников предприятия;
     гибкое реагирование и перестройка в связи с изменениями приоритетности направлений на предприятии;
     поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия;
     осуществление прямой связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников;
     максимально полное освоение учебного материала, цикличность, этапность его усвоения;
     создание атмосферы комфорта и полной включенности в учебный процесс;
     проведение постоянного мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы;
     организация единых стандартов обучения, эксклюзивность программ, методов и форм преподнесения материала.
    Содержание и структура проекта должно быть следующим:
     исследование потребности в обучении персонала предприятия;
     выделение основных направлений подготовки и переподготовки персонала:
     функциональное направление;
     оперативное направление;
     адаптация новых сотрудников;
     выделение кадрового резерва.
     подбор и подготовка внутренних консультантов, наставников.
     создание программ подготовки и переподготовки персонала.
     создание дистанционных форм обучения (в зависимости от технической оснащенности компании).
     выделение различных видов подготовки и переподготовки персонала:
    а) стажерство;
    б) наставничество;
    в) кураторство;
    г) тренинги и семинары.
     выявление потребности в повышении квалификации управленческого звена предприятия;
    Основные направления работы Центра подготовки и переподготовки персонала ОАО «Великоустюгский РМЗ»:
     выявление потребностей и организация подготовки и переподготовки руководящего состава;
     создание и проведение тренинговых программ в области коммуникаций, переговоров, управления конфликтами, целеполагания и организации рабочего времени, планирования и делегирования, управления стрессом;
     создание методических материалов, видеопособий;
     разработка и внедрение системы мониторинга применения полученных навыков на рабочем месте.
     создание системы личного консультирования сотрудников в области профессиональной деятельности;
     проведение организационного консультирования, формирование команд с целью повышения эффективности рабочих групп;
    Данные рекомендации приведут к повышению квалификации работников выявленных в результате анализа трудового потенциала предприятия ОАО «Великоустюгский РМЗ» на основе анкетного опроса.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности использования методов управления персоналом

На основании анализа, проведенного во второй главе дипломной работы, можно сделать вывод о том, что структура персонала ОАО «Великоустюгский РМЗ» довольно эффективна с точки зрения теории управления персоналом. Однако наблюдается текучесть кадров. Чтобы уменьшить текучесть кадров предлагается следующее:

  • создание более гибкой и грамотной системы отбора персонала. Включение в отбор методов психологического тестирования, тестов на профпригодность;
  • введение денежного стимулирования новаторских идей;
  • создание системы постоянного обучения и повышения квалификации;
  • создание условий для большей мотивации персонала к работе, а именно повышение заработной платы и расширение производства за счет извлекаемой экономической прибыли;
  • создание нормальных санитарно-гигиенических условий на рабочих местах.
    Соблюдение этих условий позволит уменьшить текучесть кадров, уменьшить ущерб от необходимости постоянно тратить время и деньги на обучение вновь принимаемых сотрудников, создать крепкий сплоченный коллектив.
    В соответствии с кадровой политикой предприятие на 2012 гг. продолжает работу по улучшению системы управления кадровым потенциалом, повышению квалификации персонала ОАО «Великоустюгский РМЗ», совершенствованию системы оплаты труда, подбора и расстановки кадров, формированию резерва руководящего состава, созданию коллектива профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития ОАО «Великоустюгский РМЗ».
    В 2012 году будут продолжаться основные направления в работе с персоналом по всем направлениям деятельности, в том числе:
  1. Совершенствование системы подбора и расстановки кадров с использованием вертикальной и горизонтальной ротации;
  2. Прогнозирование потребности в персонале (с учетом истечения сроков контрактов, уходов на пенсию, переводов на другие должности и в другие структурные подразделения и пр.);
  3. Осуществление переводов на должности специалистов по операционно-кассовой работе в соответствии с квалификационными требованиями с учетом изменений и дополнений к ним;
  4. Повышение образовательного уровня работающих сотрудников путем поступления в учебные заведения по техническим и экономическим специальностям;
  5. Активизация работы с резервом кадров;
  6. Повышение качества проведения и результативности всех форм обучения и повышения квалификации сотрудников;
  7. Анализ мотивационных механизмов деятельности сотрудников посредством изучения анкет с последующей подготовкой предложений руководству для их практического применения.
    Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовке и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня сотрудников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ОАО «Великоустюгский РМЗ».
    Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и в ОАО «Великоустюгский РМЗ» для этого необходимо:
    1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации сотрудников по профессиям;
    2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;
    3) создать базу для профессионального обучения специалистов на производстве;
    4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;
    5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации сотрудников непосредственно на предприятии;
    6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;
    7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.
    Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами ОАО «Великоустюгский РМЗ» занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.
    Лишь постоянное обновление знаний помогает сотруднику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой отрасли народного хозяйства.
    Представляется, что повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ОАО «Великоустюгский РМЗ» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников
    Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно в ОАО «Великоустюгский РМЗ», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить сотрудников высокой квалификации. Важное значение при подготовке кадров в ОАО «Великоустюгский РМЗ» имеет организация оценки знаний и навыков обучающихся.
    При этом, уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.
    Социально-психологические и иные методы управления целесообразно применять в следующей последовательности:
    1) провести оценку сложившейся ситуации и поставленных задач с целью определения основных и вспомогательных видов воздействия на поведение и деятельность сотрудников;
    2) выбрать первоочередные методы и обосновать их количественные и качественные параметры применительно к специфике ситуации, а также с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
    3) продумать оптимальные условия для применения конкретных методов воздействия, исходя из аксиомы, что поощрять сотрудников целесообразно на людях, а критиковать (конструктивно и доброжелательно) необходимо наедине.
    Представляется, что умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально использовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности. Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.
    В практике обратной связи есть несколько правил, которые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.
    На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного общения и создания доброжелательной культуры в ОАО «Великоустюгский РМЗ».
  8. Начиная работу в коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внутреннего стабильного положения.
  9. В процессе общения необходимо акцентировать свое внимание и окружающих на позитивном поведении коллег и не стесняться выражать свое мнение с помощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.
  10. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересоваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяснять причины недовольства или увольнения.
  11. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих событий, происходящих в коллективе ежедневно.
    Таким образом, для создания доброжелательной культуры и эффективного управления персонала необходимо также владеть и психологией, чтобы понять желания своих сотрудников и направить их деятельность на реализацию интересов ОАО «Великоустюгский РМЗ». Кроме того, названия должностей в ОАО «Великоустюгский РМЗ» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.
    Независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала и повышения его квалификации будет повышение зарплаты и привязка её к труду.
    Кроме того, чтобы создать в организации систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчиняться директору.
    На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:
    1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;
    2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;
    3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;
    4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
    5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;
    6) ведение кадровой документации.
    Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:
  12. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
  13. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
  14. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
  15. Организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;
  16. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
  17. Обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;
  18. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
  19. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;
  20. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;
  21. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;
  22. Организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.
    Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ОАО «Великоустюгский РМЗ» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров, повышении производительности труда, и качества оказываемых услуг, что отразится непосредственно на финансовых показателях. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ОАО «Великоустюгский РМЗ» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.
    Планируется, что в результате найма менеджера по персоналу улучшения кадровой работы темп роста прибыли увеличится не менее чем на 7% в год, то есть 107 тыс. руб. При этом затраты на найм менеджера по персоналу составят 84 тыс.руб. в год, из расчета, что зарплата составит 6 тыс.руб./месяц, расходы на канцелярские принадлежности и обслуживание дополнительного рабочего места составят 1 тыс.руб./месяц. При этом затраты будут включены в себестоимость работ. Таким образом, эффективность от введения должности менеджера по персоналу составит 23 тыс. руб. в год.

3.3 Пути повышения производительности труда на основе инноваций на ОАО «Великоустюгский РМЗ»

Производительность труда, является ключевым фактором, влияющим на эффективность бизнеса, определяет основные экономические показатели фирмы и прежде всего, ее конкурентоспособность. Каждый собственник, директор, задается вопросом, какие потери он несет из-за низкой производительности труда.
Для выявления этих потерь проведем экспресс-анализ ОАО «Великоустюгский РМЗ».
Экспертно оценим интенсивность и рациональность выполнения трудовых операций сотрудниками.
Перерывы, отвлечения от работы, простои составляют 10% от общего рабочего времени. Затраченное время на работу – 90 %.
Интенсивность работы сотрудников — 70% от оптимального.
Рациональность работы сотрудников — 70% от оптимального. Индивидуальная производительность составляет 42 % труда.
Средняя зарплата на предприятии — 12315 рублей.
Из этого следует что, 17006 рублей – потери на одного сотрудника в месяц из-за низкой производительности труда, а потери на одного сотрудника составляют 204072 рублей в год.
Количество сотрудников– 99. Получается, что 20203128 руб. – потери организации в год из-за низкой производительности труда. Это скрытые потери. Их можно сравнить с подводной частью айсберга. А видимые потери предприятия, которые Вы легко обнаруживаете – это лишь верхушка айсберга.
Американцы разглядели эти потери 100 лет назад. Ликвидировав эти потери они получили самую развитую экономику в мире. Западная Европа и Азия увидели их в конце 40-х годов 20 века. Результат – Европейское и Азиатское экономическое чудо.
В России экономическое чудо не происходит, потому что мы эти колоссальные потери организаций просто не видим. А эти потери – есть не что иное, как колоссальные внутренние резервы предприятий, которые часто существенно превосходят их текущую прибыль. Можно сказать: что не зная об этих колоссальных потерях, руководители российских компаний ищут средства на модернизацию производства по всему миру. А эти средства находятся внутри компаний [44, с.39].
Многие связывают увеличение производительности труда с решением ряда серьезных финансовых и организационных проблем: внушительными инвестициями, покупкой дорогостоящего оборудования, наймом новых менеджеров или внедрением сложной системы автоматизации производства. Как показывает опыт, Даже приобретение новых высокопроизводительных станков и ЧПУ, не всегда гарантирует значительного повышения производительности труда. И сталкиваясь с такими проблемами, руководители отказываются от мысли о возможности существенно повысить эффективность предприятия. Модернизация производства, бесспорно, влияет на производительность труда, но в сложившихся экономических обстоятельствах, нас, прежде всего, интересует, вопрос:
Производительность труда можно увеличить на существующем оборудовании, без существенных инвестиционных затрат. Для этого необходимо использовать современные уникальные методы и технологии организации труда, отлично зарекомендовавшие себя в практике ведущих мировых компаний. Эти методы, с успехом, могут быть использованы и на Вашем предприятии. Как показывает опыт, они дают возможность, повысить производительность труда от 2 до 10 и более раз.
На предприятии сотрудники в совершенстве могут: выявлять узкие места ограничивающие увеличение прибыли, определять и совершенствовать операции генерирующие доход, анализировать и улучшать процессы упущенных выгод, обоснованно разрабатывать мероприятия по повышению производительности и эффективности предприятия.
Вопросы повышения производительности актуальны, можно найти различные уровни решения этих вопросов. Можно выбрать информацию, наиболее значимую для предприятия именно сейчас, и приступить к ее изучению и внедрению в целях повышения эффективности и прибыльности предприятия. За последнее время, в службе персонала, как то плавно пропала функция организации труда, оставили лишь рекрутинг, обучение, кадровое делопроизводство и корпоративные праздники [42, с.309].
Таким образом, из результатов экпресс–анализа следует что, 17006 рублей – потери на одного сотрудника в месяц из–за низкой производительности труда, а потери на одного сотрудника составляют 204 тысячи рублей в год, а 20203 тысяч рублей составляют – потери организации в год из-за низкой производительности труда. На производительность труда не влияет исключительно лишь уровень технологий и развитость экономики страны.
Существует ряд факторов, которые также в большой степени влияют на производительность труда, такие как, квалификация персонала, конкурентоспособность компании и возможность её выхода на мировой рынок, масштаб бизнес–операций, привлекательность компании для инвесторов.

4 Система аттестации персонала и подготовки кадров по охране труда
4.1 Организация работы по охране труда

Правильная организация охраны труда имеет первостепенное значение для повышения производительности предприятия, ликвидации причин возможных несчастных случаев, а так же профессиональных заболеваний. Организация работы по ОТ на предприятии регламентируется специальными документами (системой управления охраной труда, система работы по ОТ). которыми в свою очередь определяются обязанности должностных лиц предприятия по охране труда, порядок планирования работы по ОТ, а так же контроля за этой должностью.
Общее руководство по охране труда на ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляется руководителем предприятия и инженером, руководителями структурных подразделений.
Руководитель ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляет меры по созданию безопасных и здоровых условий труда, т.е. отвечает за организацию охраны труда в целом на предприятии.
Главный инженер осуществляет непосредственный контроль за соблюдением правил и норм по охране труда на предприятии, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности.
Главный инженер ОАО «Великоустюгский РМЗ» руководит разработкой планов работы по ОТ, анализирует возможные причины травматизма и заболеваемости на производстве, организует исполнение указаний вышестоящих и контролирующих органов. Систематически проверяет на предприятии состояние ТБ и санитарно-гигиенические условия труда и принимает меры по устранению выявленных недостатков. Кроме того главный инженер утверждает акты расследования несчастных случаев, осуществляет пропаганду ОТ и обеспечение работников инструкциями и правилами по ОТ, организует проверку знаний и повышение квалификации руководителей и специалистов по вопросам ОТ.
Служба охраны труда организации (далее — Служба) подчиняется непосредственно руководителю организации.
Служба организована в форме самостоятельного структурного подразделения организации, состоящего из штата специалистов по охране труда во главе с начальником Службы. Служба осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими подразделениями организации, комиссией по охране труда, уполномоченными лицами по охране труда профсоюза, а также с федеральными органами исполнительной власти, органами государственного надзора и контроля за соблюдением требований охраны труда и органами общественного контроля. Работники Службы в своей деятельности руководствуются законами и иными нормативными правовыми актами об охране труда Российской Федерации и Вологодской области, соглашениями, коллективным договором, соглашением по охране труда, другими локальными нормативными правовыми актами организации.
Контроль за деятельностью Службы в ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляет руководитель организации. Ответственность за деятельность Службы несет руководитель организации. Работники Службы несут ответственность за выполнение своих должностных обязанностей, определенных положением о Службе и должностными инструкциями.
Основными задачами службы охраны труда на ОАО «Великоустюгский РМЗ» являются:

  • организация работы по обеспечению выполнения работниками требований охраны труда.
  • контроль за соблюдением работниками законов и иных нормативных правовых актов об охране труда, коллективного договора, соглашения по охране труда, других локальных нормативных правовых актов организации.
  • организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами, а также работы по улучшению условий труда.
  • информирование и консультирование работников организации, в том числе ее руководителя, по вопросам охраны труда.
  • изучение и распространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охраны труда.
    Для безопасной эксплуатации оборудования, на основе приборов автоматического контроля в ОАО «Великоустюгский РМЗ» применяют три вида извещения персонала:
    Контрольную — для сообщения о работе или остановке всего оборудования начиная от вентилятора и заканчивая запорными клапанами.
    Предупредительную — для извещения персонала о возникновении каких-либо изменений и отклонений в оборудовании систем вентиляции и кондиционирования, которые могут привести к аварийной ситуации.
    Аварийную — для извещения персонала об отключении оборудования и включении устройств автоматической защиты, а, следовательно, о возникновении аварийной ситуации.
    Автоматическая защита останавливает оборудование и включает оборудование, специально разработанное для различных ситуаций. Например, при пожаре отключают центральные кондиционеры фирмы «DAIKIN» и пожарные клапана «КОМ-1», которые открыты в нормальных условиях, а также включаются заслонки и вентиляторы дымоудаления и пламяподавляющие устройства. Наибольшая вероятность возникновения опасных ситуаций при работе систем вентиляции и кондиционирования возникает при работе холодильной техники. Поэтому в основном при автоматическом контроле возникает необходимость контроля оборудования холодильной техники.
    В соответствии с Трудовым Кодексом РФ от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ, ст. 212 «Работодатель обязан обеспечить … проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией работ по охране труда в организации».
    Постановлением от 24 апреля 2002 г. № 28 Минтруда и социального развития РФ «О создании системы сертификации работ по охране труда в организациях» вводится система сертификации работ по охране труда. Министерство труда и социального развития РФ организует и проводит сертификацию работ по охране труда в организациях (далее сертификация) [4].
    Сертификация работ по охране труда в ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляется посредством проверки и оценки соответствия элементов деятельности по обеспечению охраны труда государственным нормативным требованиям охраны труда с учетом проведения аттестации рабочих мест по условиям труда и особенностей организации работ по охране труда.
    Эта работа включает следующие этапы:
  1. Подачу заявки на проведение сертификации работ по охране труда в ОАО «Великоустюгский РМЗ», рассмотрение заявки.
  2. Проведение проверки и оценки соответствия работ по охране труда в ОАО «Великоустюгский РМЗ» установленным государственным нормативным требованиям охраны труда. В ходе проверки работ по охране труда оцениваются:
  • деятельность по обеспечению безопасных условий труда в организации;
  • деятельность службы охраны труда;
  • качество работ по проведению аттестации рабочих мест по условиям труда;
  • организация и проведение инструктажа по охране труда работников и проверки их знаний требований охраны труда.
  1. Анализ полученных результатов проверки и оценки соответствия работ по охране труда в организации установленным государственным нормативным требованиям охраны труда, принятие решения о возможности выдачи (отказе в выдаче) сертификата безопасности.
  2. Выдачу сертификата безопасности.
  3. Инспекционный контроль за сертифицированными работами по охране труда.
    4.2 Система аттестации кадров по охране труда

Важное значение имеет профессиональный отбор — определение пригодности к тому или иному виду труда, к той или иной профессии.
Некоторые должности на ОАО «Великоустюгский РМЗ» требуют обязательного определения профессиональной пригодности, т.е. соответствия индивидуальных качеств работника (его здоровья) специфическим требованиям профессии.
На предприятии проводят обязательные предварительные (при поступлении на работу) периодические медицинские осмотры для определения пригодности к поручаемой работе и предупреждения профессиональных заболеваний.
Квалификационная характеристика включает и знание вопросов охраны труда, в связи с чем все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение, инструктаж, проверку знаний правил, норм и инструкций по охране труда а порядке и сроки, которые установлены для определенных видов работ и профессий.
Все работники ОАО «Великоустюгский РМЗ», в том числе его руководитель, обязаны проходить обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда.
Для всех поступающих на работу лиц, а также для лиц, переводимых на другую работу, работодатель проводит инструктаж по охране труда, организует обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.
Обучение вопросам охраны труда при подготовке новых рабочих, переподготовке или обучение вторым профессиям осуществляют как при изучении специально посвященной этому темы, так и при изучении и выполнении работ по профессиям с обязательным включением изучения требований безопасности труда. Теоретические вопросы закрепляют на практике в учебных мастерских (цехах, участках) под руководством высококвалифицированного рабочего или бригадира, причем особое внимание уделяют изучению безопасных методов и приемов труда.
Обучение безопасности труда при подготовке рабочих по профессиям, к которым предъявляются дополнительные требования безопасности труда, завершается экзаменом по безопасности труда. При подготовке рабочих других профессий вопросы охраны труда включают в экзаменационные билеты по спецтехнологии и в письменные работы на квалификационных экзаменах.
После обучения экзаменационная комиссия ОАО «Великоустюгский РМЗ» проводит проверку теоретических знаний и практических навыков. Результаты проверки знаний оформляют протоколом и фиксируют в личной карточке прохождения обучения.
Рабочему, успешно прошедшему проверку знаний, выдают удостоверение на право самостоятельной работы.
При получении рабочим неудовлетворительной оценки повторную проверку знаний назначают не позднее одного месяца. До повторной проверки он к самостоятельной работе не допускается.
Все рабочие, имеющие перерыв а работе по данному виду работ, должности, профессии более трех лет, а при работе с повышенной опасностью — более одного года, должны пройти обучение по безопасности труда до начала самостоятельной работы.
Инструктажи по характеру и времени проведения подразделяют на вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.
Вводный инструктаж проводит инженер по охране труда на ОАО «Великоустюгский РМЗ» со всеми вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности, с временными работниками, командированными, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, о чем делается соответствующая запись в журнале регистрации вводного инструктажа с обязательной подписью инструктирующего и инструктируемого, а также в документе о приеме на работу. Вводный инструктаж проводят в кабинете охраны труда с использованием современных технических средств обучения и наглядных пособий (плакатов, натурных экспонатов, макетов, моделей, кинофильмов, диафильмов, видеофильмов и т.п.). Программа обучения утверждается руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом.
Все остальные виды инструктажей проводит непосредственный руководитель работ.
Первичный на рабочем месте — со всеми вновь принятыми на предприятие, переводимым из одного подразделения в другое; с работниками, выполняющими новую работу, командированными, временными работниками; со строителями, выполняющими строительно-монтажные работы на территории действующего предприятия; со студентами и учащимися, прибывшими на производственное обучение или практику, перед выполнением новых видов работ.
Первичный инструктаж на рабочем месте проводят по программам, разработанным и утвержденным руководителями производственных и структурных подразделений предприятия, согласованным с отделом охраны труда и профсоюзным комитетом предприятия.
Первичный инструктаж на рабочем месте в ОАО «Великоустюгский РМЗ» проводят с каждым работником или учащимся индивидуально с практическим показом безопасных приемов и методов труда (возможен с группой лиц, обслуживающих однотипное оборудование и в пределах общего рабочего места).
Рабочие допускаются к самостоятельной работе после стажировки, проверки теоретических знаний и приобретенных навыков безопасных способов работы.
Повторный инструктаж проходят все рабочие, независимо от квалификации, образования, стажа, характера выполняемой работы не реже одного раза в полугодие.
Повторный инструктаж проводят индивидуально или с группой работников, обслуживающих однотипное оборудование и в пределах общего рабочего места по программе первичного инструктажа на рабочем месте в полном объеме.
Внеплановый инструктаж проводят при введении а действие новых или переработанных стандартов, правил, инструкций по охране труда, а также изменений к ним; при изменении технологического прогресса, замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента, исходного сырья, материалов и других факторов, влияющих на безопасность труда; при нарушении работающими и учащимися требований безопасности труда, которые могут привести или привели к травме, аварии, взрыву или пожару, отравлению; по требованию органов надзора; при перерывах в работе более чем на 30 календарных дней для работ, к которым предъявляют дополнительные (повышенные) требования безопасности труда и 60 дней — для остальных работ.
Внеплановый инструктаж проводят индивидуально или с группой работников одной профессии. Объем и содержание инструктажа определяют в каждом конкретном случае в зависимости от причин и обстоятельств, вызвавших необходимость его проведения.
Целевой инструктаж на ОАО «Великоустюгский РМЗ» проводят при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности (погрузка, выгрузка, уборка территории, разовые работы вне предприятия, цеха и т.п.); производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение и другие документы; организации массовых мероприятий с учащимися (экскурсии, походы, спортивные соревнования и др.)
Инструктажи на рабочем месте завершаются проверкой знаний устным опросом или с помощью технических средств обучения, а также проверкой приобретенных навыков безопасных способов работы. Знания проверяет работник, проводивший инструктаж.
Лица, показавшие неудовлетворительные знания, к самостоятельной работе или практическим занятиям не допускаются и обязаны вновь пройти инструктаж.
О проведении первичного инструктажа на рабочем месте, повторного, внепланового работник, проводивший инструктаж, делает запись в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего. При регистрации внепланового инструктажа указывают причину его проведения.
Целевой инструктаж с работниками, проводящими работы по наряду-допуску, фиксируется в наряде допуске.
Для периодического совершенствования профессиональных знаний по безопасности труда предусматривается повышение квалификации рабочих, руководителей и специалистов по специальности на производстве.
Анализ информации по предприятию ОАО «Великоустюгский РМЗ» показал, что условия труда на предприятии являются небезопасными.
На предприятии 80-90% оборудования является устаревшим, вследствие этого надо повысить технический уровень производства. А именно внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов; улучшение использования и применения новых видов сырья и материалов; изменение конструкции и технических характеристик изделий; прочие факторы, повышающие технический уровень производства.
В целях обеспечения наиболее безопасных условий труда, снижения числа случаев травматизма, а так же в целях предупреждения травматизма на ОАО «Великоустюгский РМЗ» рекомендуется провести следующие мероприятия:

  • улучшить контроль за выполнением требований и инструкций по технике безопасности;
  • улучшить организацию рабочих мест, укомплектовать их технологической отметкой;
  • уделить особое внимание и провести курсовое обучение по охране труда и техники безопасности с рабочими;
  • провести проверку знаний техники безопасности персонала, обслуживающего электроустановки, грузоподъемные машины;
  • устранить в оборудовании конструктивные недостатки, последствия которых могут привести к травмам;
  • выполнить работы по повышению надежности оградительной и предохранительной техники оборудования;
  • обеспечить обязательное испытание для грузоподъемных машин;
  • осуществить контроль за выполнением графиков планово-предупредительного ремонта оборудования электроустановок;
  • провести измерения сопротивления заземляющих устройств оборудования, изоляции электроустановок, аппаратов, электросети предприятия с оформлением документов в сроки и нормы согласно ТЭП и ПТБ;
  • немедленно сообщать о всех выявленных недостатках главному инженеру и принимать срочные меры по их устранению.
    Таким образом, ОАО «Великоустюгский РМЗ» был проведен анализ условий труда, аппаратуры и оборудования с точки зрения возможности появления опасных факторов, выделение вредных производственных веществ, который показал, что условия труда, в которых, находятся работники, не всегда соответствуют нормативным, но в целом по предприятию определенного воздействия на здоровье и работоспособность рабочего не оказывают.
    Вследствие применения устаревших технологий, изношенности технологического оборудования, улучшение условий труда работающих возможно только при осуществлении их реконструкции и применение новых, ориентированных на работника средств труда.

5 Информационные технологии в управлении персоналом предприятия
5.1 Существующие информационные системы управления персоналом

В последние годы информационные технологии проникли практически во все сферы жизни человека и Общества: государственное и муниципальное управление, экономику, хозяйственную деятельность, научные исследования, образование, медицину и частную жизнь человека. Не является исключением и управление персоналом, деятельность кадровых служб предприятий и организаций.
Для автоматизации службы управления персоналом в рамках предприятия создается информационная система (ИС). Обычно такие системы обозначаются аббревиатурой HRMS (Human Resource Management Systems — системы управления трудовыми ресурсами) [10]. В самом полном — комплексном варианте эти системы охватывают все уровни управления предприятием — операционный, тактический и стратегический; а в функциональном плане — кадровый учет, расчеты с персоналом и систему управления трудовыми ресурсами, включающую в себя модули найма и подбора персонала, оценки, обучения, развития и мотивации персонала.
Поскольку история автоматизации кадровых служб началась практически одновременно с внедрением информационных технологий в управлении, давайте разберемся, какие программные средства есть в арсенале современного кадровика. Все эти программные продукты можно разбить на четыре группы: информационно-справочные системы, программы автоматизирующие отдельные участки в работе кадровой службы, HRM модули в составе комплексного продукта для автоматизации предприятия, специализированные комплексные HRM системы.
Информационно-справочные системы нельзя назвать специализированными системами по управлению персоналом, но они активно используются в работе кадровика. В первую очередь это правовые справочные системы.
Сегодня в нашей стране существует целый ряд правовых справочных систем: «Кодекс», «Референт», «Юридический мир», «Ваше право», «Юрисконсульт», «Законодательство России». Однако самыми крупными являются «Гарант» и «КонсультантПлюс». Эти две фирмы создали наиболее разветвленную сеть своих информационных центров в различных регионах России.
Помимо информации по законодательству в обеих системах созданы обширные консультационные базы.
Задача компьютеризации управленческой деятельности первоначально характеризовалась, в основном, массовой разработкой и применением прикладных программ ПК, автоматизирующих рабочие места (АРМ) управленческого персонала.
Для повышения эффективности применения компьютеров в управлении был сделан акцент на автоматизированное накопление и обработку информации средствами компьютерных телекоммуникаций.
Большинство задач управления допускают следующую декомпозицию [24]:

  1. Задача учета и контроля событий по месту их возникновения
  2. Баланс и распределение материальных ресурсов
  3. Планирование мероприятий и управление временными ресурсами
    Технической базой системной компьютеризации управления может выступать локальная сеть персональных компьютеров, однако, лишь при условии создания распределенной базы данных предприятия или учреждения. Данный подход позволяет:
  • производить учет событий на месте их возникновения в естественной форме в распределенной базе данных без дублирования отчетных форм;
  • повышать устойчивость системы управления против случайного или намеренного искажения информации;
  • обеспечивать доступ руководства к первичным данным и повышать общий уровень его компетентности при принятии решений (и тем самым делает ненужным многочисленный управленческий аппарат).

5.2 Внедрение новых технологий управления персоналом предприятия

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития.
Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.
Предприятие ОАО «Великоустюгский РМЗ», сейчас занимается разработкой новой системы традиционной компенсации. Устаревшая система предполагала одинаковые оклады и премии для всех работников определенной специальности.
Новая система традиционной компенсации предусматривает разделение рабочих на 2 категории (по результатам аттестации) и определение некоторой «вилки» зарплаты для этих категорий.
Последнее время на предприятии ОАО «Великоустюгский РМЗ» используется программный продукт, который дает возможность предприятию вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом предприятия. Данной программой является «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком и производителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптирован для работы с Microsoft BackOffice. Возможности «БОСС-Кадровик» позволяют выполнять все функции работы с персоналом: вести табельный учет, составлять штатное расписание, вести учет персонала, рассчитывать заработную плату и др. Эта программа сертифицирована Федеральной Налоговой Службой и рекомендована для предоставления отчетных данных на магнитный носителях в ИФНС. Компания-производитель позиционирует «БОСС-Кадровик» на рынке как систему, с помощью которой все проблемы будут решены автоматически.
ОАО «Великоустюгский РМЗ» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ОАО «Великоустюгский РМЗ» — сближение интересов предприятия с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную.
Однако, несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий.
Поскольку, как было показано выше, существующий процесс отбора персонала на ОАО «Великоустюгский РМЗ» не лишен недостатков, необходимо разработать рекомендации (проект) по усовершенствованию системы отбора персонала.
Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала — согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.
Описание требований к кандидату (личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы руководства предприятия, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными инженерами. Круг задач, стоящий перед проектируемой системой отбора персонала, следующий:

  1. Согласование требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;
  2. Использование опыта сотрудников фирмы в процессе отбора персонала — участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;
  3. Проведение мероприятий по отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;
  4. Разработка комплекса мер по внедрению конкурсного отбора сотрудников.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования теоретической и практической части анализа трудового потенциала и на примере ОАО «Великоустюгский РМЗ» можно сделать следующие выводы.
Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Для оценки трудового потенциала используют понятие оптимальности. Оптимальность заключается в приведении всех элементов трудового потенциала в динамическое количественно-качественное соответствие с потребностями выполняемой работы. Существуют три аспекта трудового потенциала работника: генетический, структурно-функциональный и динамический. Важнейшим критерием оптимальности трудового потенциала работника являются показатели, связанные с успешностью работника, с его коэффициентом полезного действия. Чем выше коэффициент полезного действия, тем ближе к цели работник.
Под производительностью труда понимается экономическая категория которая отражает эффективность затрат живого труда в процессе целесообразной деятельности по созданию потребительной стоимости, формируется в сфере конкретного труда.
Объект исследования – ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод» – это динамично развивающееся предприятие с мобильной управленческой структурой, качественным финансовым менеджментом и эффективным маркетингом, возглавляемое генеральным директором.
Основными видами деятельности завода являются:

  • капитальный и текущий ремонт лесозаготовительной, автотракторной и другой техники, узлов и агрегатов к ней;
  • изготовление и реализация продукции машиностроения, продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления;
  • торгово-закупочная деятельность.
    Анализ производственной структуры выявил, что завод состоит из четырех основных участков, которые выпускает основные виды продукции, и одного вспомогательного, который осуществляют изготовление и ремонт оборудования для основных участков, выпускающих товарную продукцию.
    По результатам анализ показателей экономической деятельности ОАО «Великоустюгский РМЗ» можно сделать вывод, что значения практически всех показателей снижаются. Однако предприятию, несмотря на снижение выручки на 36681 тыс. руб. удалось получить прибыль. Чистая прибыль в 2011 году составила 83 тыс. руб., что на 1574тыс. руб. больше результата предыдущего года. Несмотря на увеличение фонда оплаты труда и числа рабочих производительность труда упала практически в 3 раза. Это негативный показатель для деятельности завода. Положительным моментом также является снижение фондоемкости на 0,71 и повышение фондоотдачи на 4,67.
    В структуре трудовых ресурсов ОАО «Великоустюгский РМЗ» большую часть занимают рабочие (67% в 2011 г.). Из анализа коэффициентов движения персонала видно, что ОАО «Великоустюгский РМЗ» характеризуется непостоянством состава персонала предприятия, это может явиться причиной снижения производительности труда.
    Удельная трудоемкость в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 21,4%.
    По результатам вычислений видно, что производительность труда персонала ОАО «Великоустюгский РМЗ» в 2011 году снизилась практически в 2 раза по сравнению с 2010 годом.
    Проведенный анализ показал, что большое влияние на производительность труда оказывают факторы относящиеся к трудовому потенциалу работников ОАО «Великоустюгский РМЗ» это высшее образование работников и возраст работников. Это подтверждает правильность выводов и предложений по поводу создания учебного центра ОАО «Великоустюгский РМЗ». Повышение уровня образования сотрудников предприятия и сокращение сотрудников пенсионного возраста создадут предпосылки роста производительности труда на предприятии.
    Последнее время на предприятии ОАО «Великоустюгский РМЗ» используется программный продукт, который дает возможность предприятию вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом предприятия. Данной программой является «БОСС-Кадровик».
    На ОАО «Великоустюгский РМЗ» был проведен анализ условий труда, аппаратуры и оборудования с точки зрения возможности появления опасных факторов, выделение вредных производственных веществ, который показал, что условия труда, в которых, находятся работники, не всегда соответствуют нормативным, но в целом по предприятию определенного воздействия на здоровье и работоспособность рабочего не оказывают.
    По моему мнению для совершенствования трудового потенциала и производительности труда в условиях России в том числе на ОАО «Великоустюгский РМЗ» можно использовать:
     первое направление – использовать зарубежную модель Японии, интерес в Японской модели, представляет повсеместное проникновение в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, предусматривающего проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством;
     второе направление – необходимо готовить собственные кадры и повышать их квалификацию мы предлагаем путем организации центра подготовки и переподготовки персонала.
    Преимуществами создания внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала являются рассмотренные ниже рекомендации:
     накопление, систематизация и передача внутреннего опыта предприятия, формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами предприятия;
     формирование более объективной оценки персонала, уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию;
     экономия ресурсов на совершенствование системы развития персонала;
     анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников предприятия;
     гибкое реагирование и перестройка в связи с изменениями приоритетности направлений на предприятии;
     осуществление прямой связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников;
     создание атмосферы комфорта и полной включенности в учебный процесс;
     проведение постоянного мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы;
     организация единых стандартов обучения, эксклюзивность программ, методов и форм преподнесения материала.
    Чтобы создать в организации систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчиняться директору. По расчетам увеличение прибыли от введения должности менеджера по персоналу составит 23 тыс. руб. в год.
    В работе также было выявлено, что в результате мероприятий по снижению потерь производительности труда предприятие может дополнительно получить товарной продукции стоимостью более 20 миллионов рублей.

Список использованных источников

  1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб.-практ. пособие / М.С.Абрютина, А.В.Грачев. – М.: Дело и сервис, 2008. – 255 с.
  2. Акулич, В.А. Исследуем трудовые ресурсы / В.А.Акулич // Финансовый директор. – 2006. — №5. – С.33-45.
  3. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 415 с.
  4. Баранашник, А.В. Правовое регулирование охраны труда А.В. Баранашник. — М.: Издательство Амалфея, 2004. — 192 с.
  5. Белокрылова, О.С. Экономика труда: конспект лекций / О.С.Белокрылова, Е.В.Михалкина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 224 с.
  6. Бердникова, Т.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т.Е Бердникова. — М.: ИНФРА-М, 2007. -213с.
  7. Бузырев, В.В. Планирование на предприятии / В.В. Бузырев. — М.: Академия, 2005. — 333с.
  8. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: Дело, 2010. — 262с.
  9. Гражданский Кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ // СПС «Консультант плюс»
  10. Граничин, О.Н., Информационные технологии в управлении: учебное пособие / О.Н. Граничин. — М.: Изд-во Бином, 2008. — 336 с.
  11. Ерохина, Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии / Р.И. Ерохина. — М: Новое издание, 2008. — 322с.
  12. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2008.-335с.
  13. Золотогоров, В.Г. Экономика: энцикл. словарь. – М: Интерпрессервис, 2003. – 720с.
  14. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: учебник / А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 584 с.
  15. Козлов, А. А. Управление трудовыми ресурсами промышленных предприятий при переходе к рынку / А.А. Козлов.- М, 2008. — 512с.
  16. Козлов, А. А. Управление трудовыми ресурсами промышленных предприятий в условиях трансформации экономики / А.А. Козлов. — СПб: АСТ, 2008.-156с.
  17. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит в условиях рынка / Н.П.Кондраков. – М.: Перспектива, 2010. – 560 с.
  18. Красникова, Е.В. Экономика переходного периода: учеб. пособие / Е.В Красникова. — М.: Омега-Л, 2005. — 432с.
  19. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Нехорошева. — М: Выш. шк., 2004. — 383с.
  20. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И.Ожегов, Н.Ю.Шведова. – 4-е изд., доп. – М.: ООО «А ТЕМП», 2006. – 944с.
  21. Пархимчик, Е. Современные направления работы с персоналом (опыт индустриальных стран) / Е. Пархимчик // Экономика, Финансы, Управление. — 2008. -№10.-С. 76-83.
  22. Погосян, Г.Р. Экономика труда: учебник / Г.Р.Погосян, Л.И.Жуков. – М.: Экономика, 2009. – 304 с.
  23. Попанова, И.О. Анализ состава и динамики трудовых ресурсов / И.О. Попанова // Бухгалтерский учет и анализ. — 2007. — № 1. — С. 25-27.
  24. Румянцева, Е.Л. Информационные технологии: учеб.пособие / Под ред. проф. Л.Г. Гагариной. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. — 256 с.
  25. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. — 10-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2004. — 640с.
  26. Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятий / Л.Г. Скамай, М.И Трубочкина — М.: ИНФРА-М, 2004. — 215с.
  27. Степанов, В.И. Проблемы формирования промышленных предприятий в условиях трансформационных сдвигов в экономике / В.И. Степанов, А.А. Козлов // Организация и управление. — 2010. — № 3. — С. 127-129.
  28. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В.И. Стражев. — М: Выш. шк., 2005. — 480с.
  29. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В.И. Стражев. – М: Выш. шк., 2009. – 265 с.
  30. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун.- М: Выш. шк., 2008. — 398с.
  31. Ткаченко, С.В. Формирование, использование и прогноз развития трудовых ресурсов / С.В. Ткаченко // Банковский бюллетень. — 2007. -№ 3. — С. 47-54.
  32. Трудовые ресурсы организаций в современных условиях // Маркетинг. – 2011. — №2. – С.10-21.
  33. Шепеленко, С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / С.Г.Шепеленко. – М.: ИКЦ «Март», 2009. – 160 с.
  34. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа: учебник / А.Д. Шеремет, М.И. Баканов.- М.: Финансы и статистика, 2010. — 623с.
  35. Шишкин, А.К. Учет, анализ, аудит на предприятии: учеб. пособие / А.К.Шишкин, В.А.Микрюков, И.Д.Дышкант. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 415 с.
  36. Шишко, Г. Обеспечение организованности и дисциплины труда в условиях современного производства / Г. Шишко // Экономика, финансы, управление. — 2010. -№ 9.- С. 68-73.
  37. Шрубенко, А.Г. Государственная кадровая политика: теория и практика: учеб. пособие / А.Г. Шрубенко, Н.С.Березина, Г.Е. Ясникова. — М: РАГС, 2008. — 260с.
  38. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач [и др.]; под ред. В.Я. Хрипача. –М., 2008.-459с.
  39. Экономика предприятия: учеб. пособие / А.И. Ильин [и др.]; под общ. ред. А.И. Ильина. – 4-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2006. – 698с.
  40. Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред. И.О.Волкова, О.В.Девяткина.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 601с.
  41. Экономика труда и социально-трудовые отношения / под ред. Г.Г.Мелькина, Р.П. Колосовой. — М., 2006. — 352с.
  42. Ящук, B.C. Формирование организационно-экономического механизма регулирования кадрового потенциала системы государственного управления / B.C. Ящук. — М: Право и экономика, 2008. — 135с.

Приложение А
Структура управления ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод» с 1 января 2012 года

участок

Приложение Б

Приложение В

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov