Диплом Оценка и прогнозирование объёмов продаж продукции

Содержание

Введение 6
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты организации системы продаж 9
1.1. Понятие и элементы системы продаж предприятий 9
1.2. Особенности системы продаж для физических лиц 21
Глава 2. Анализ объемов продаж продукции предприятия 26
2.1. Краткая характеристика предприятия 26
2.2. Оценка экономических показателей деятельности предприятия 31
2.3. Анализ существующей системы продаж и прогнозирования 44
Глава 3. Мероприятия по увеличению объема продаж и улучшения прогнозирования 52
3.1. Мероприятие по повышению эффективности деятельности за счёт использования современного оборудования 52
3.2. Мероприятие по повышению объёмов продаж за счёт поведения кулинарного шоу 56
3.3. Оптимизация системы управления запасами путём прогнозирования объёмов продаж 58
Заключение 65
Список использованных источников 67

Введение

В условиях современной экономики способность предприятия продавать свою продукцию является определяющей с точки зрения ее развития. Чем более надежной будет система продаж, тем более успешно предприятие будет развиваться.
Актуальность исследования обусловлена тем, что все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации обязаны не только концентрировать внимание на внутреннем положении дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию продаж, которая позволила бы поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Одним из важнейших направлений деятельности прогрессивной компании на рынке является увеличение эффективности каналов продвижения товаров на рынке, т.е. увеличение эффективности управления продажами. Задача повышения продаж решается уже на стадии выбора максимально эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно установленным рынкам. Поэтому производство продукта с самого начала ориентируется на определенные рациональные формы и методы продаж, наиболее подходящие по рискам условия. Следовательно, построение стратегии управления продажами нацелено на оптимизацию направлений и средств для увеличения успешности процесса реализации товара. Стратегия продаж обязана определять типы посредников и их роль в цепочке сбыта, уровень выборочности сбыта, возможности опта и розницы, необходимости в обслуживании после продажи, оптимальную структуру методов и каналов сбыта, структуру цены для окончательного покупателя. Сбыт остается узким местом для основной массы отечественных компаний.
Важнейшим аспектом в теме построения системы продаж является также разработка и функционирование механизмов воздействия на рынок с целью формирования спроса.
Исходя из выше приведенного мы можем уверенно говорить об исключительной актуальности исследования организации системы продаж в современной компании.
В настоящее время очень многие вопросы, касающиеся управления продажами широко раскрываются в научной литературе. Основы формирования системы продаж на основе маркетингового подхода были заложены зарубежными учеными, среди которых Ф. Котлер, Ж.Ж. Ламбрен, П. Диксон, М. Мак-Дональд и др.
Усиление нестабильности внешнего окружения, ужесточение конкуренции, изменение предпочтений потребителей обуславливают необходимость реализации маркетинговой концепции в практике хозяйственной деятельности российских предприятий. Уточнению понятийного аппарата и разработке методических подходов к формированию системы продаж в существующих условиях изменяющегося рынка посвящены работы Ф.Панкратова, В. Егорова, Л.П. Дашкова, С.Н. Виноградовой, Л.А. Брагиной и др.
Целью данной работы является оценка и прогнозирование объемов продаж продукции предприятия и разработка мероприятий по увеличению объемов продаж.
Для выполнения поставленных в дипломном проекте целей необходимо решить следующие задачи:

  • изучить теоретико-методологические аспекты организации системы продаж;
  • провести анализ объемов продаж продукции предприятия;
  • разработать мероприятия по увеличению объема продаж и улучшения прогнозирования.
    Объектом исследования данной работы является кафе «Сказка» ИП Угненко И.И..
    Предмет исследования – особенности управления системой продаж предприятия.
    В соответствии с поставленными целью и задачами, структура работы включает в себя: введение, три главы, заключении, список источников и приложения.
    Во введении обоснована актуальность исследования, приведены цель, задачи, объект и предмет исследования.
    В первой главе изучены теоретические основы организации системы продаж на предприятии, исследованы особенности построения системы продаж для физических и юридических лиц.
    Во второй главе проведен технико-экономический анализ кафе «Сказка», исследована существующая система продаж и прогнозирования продукции предприятия.
    В третьей главе разработаны направления совершенствования системы продаж и прогнозирования на предприятии, а также произведен расчет их экономической эффективности.
    В заключении формулируются выводы к проведенному исследования.
    В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественной и количественной информации о предприятии.
    Теоретической и методологической основой исследования являются материалы, отражающие хозяйственную деятельность различных контрагентов рынка общественного питания; результаты авторских исследований. Сравнительный анализ, научные положения, рекомендации и выводы работы основаны на изучении трудов отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления развитием продаж.
    Практическая значимость работы заключается в возможности применении полученных разработок для совершенствования системы продаж кафе «Сказка» и других сходных предприятий отрасли.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты организации системы продаж
1.1. Понятие и элементы системы продаж предприятий
Товар — результат труда или услуга, сделанные для продажи. С точки зрения менеджмента, это способ, с помощью которого можно удовлетворить некоторую потребность. При покупке товара покупателя не интересует товар как таковой, в первую очередь его занимает удовлетворение тех или иных потребностей, которые дает возможность получить получение данного товара. Это значит, что при продвижении товара продавец должен оперировать определениями выгод для покупателя.
С тем, что система продаж представляется стратегическим активом любой прогрессивной организации продаж, согласятся, вероятно, все. Иначе и быть не может, фактически в системе продаж кроется очень крупная ценность для всякого бизнеса:
• это и основа денежного потока и, поэтому, прибыли;
• собственно через систему продаж фирма выстраивает отношения с покупателями, делая их стратегическим активом;
• через систему продаж совершается практически всё общение с клиентами;
• как раз через систему продаж происходит получение от клиентов важнейшей информации о состоянии рынка, изменениях в потребностях и изменениях спроса.
Любое предприятие заинтересовано в действенном продвижении своей продукции или услуг. Под определением «продвижение» в первую очередь подразумевается осуществление процесса продаж. Это непосредственный путь к формированию прибыли и росту капитализации компании. Таким образом, развитие продаж занимает одно из центральных мест в деятельности коммерческих предприятий [34, с. 42].
На протяжении длительного перода времени отделы продаж многих российских компаний формировались без систематического подхода, на основе инстинктов и лидерских качеств управляющих. В последнее время положение на рынке меняется и сопровождается обострением конкурентной борьбы на всех направлениях: от исследования стратегий продаж до успешного управления торговыми работниками. Текущее положение требует иного подхода к построению системы продаж в организациях. Такой подход вынужден состоять из целого ряда мероприятий, последовательно исполняя которые управляющий сможет создать действенную систему продаж.
В такой комплекс должны входить следующие ключевые направления деятельности управляющего по продажам:
• исследование ситуации;
• моделирование и постановка целей;
• прогнозирование продаж;
• разработка планов продаж;
• создание нужной орг. структуры;
• создание правил эффективной работы с работниками;
• разработка и внедрение политики продаж. [14, с. 101]
Успешная деятельность любой коммерческой организации напрямую зависит от точного построения и эффективного внедрения в практику комплексной системы продаж.
Комплексная система продаж — это последовательный процесс создания товара, вывода его на рынок, формирования устойчивого спроса и продажи товаров потребителю.
Основные элементы комплексной системы продаж представлены на рисунке 1. [28, с. 95]

Рис. 1. Основные элементы системы продаж

Каждый компонент данного комплекса нужен для выполнения основной задачи — удовлетворения надобностей и потребностей потребителя и получения прибыли после стабильных продаж этого товара.
И действительно, если продукт не отвечает всем требуемым условиям рынка, не наделен необходимыми свойствами и качеством, проигрывает аналогичным товарам по упаковке и дизайну, невозможно рассчитывать на торговый успех. Такое же положение складывается и в случае ошибок в системе распространения разработанного продукта, при неверном определении каналов сбыта и стремлению продажи товара в ином сегменте рынка. Не менее актуальным является и адекватность системы продвижения и ценообразования продукта ситуации на рынке.
Процесс продаж в коммерческой компании — это действия торговца, направленные на покупателя, с целью убедить последнего сделать покупку нужного товара.
Как же продавец обязан действовать во взаимоотношениях с потребителем, чтобы убедить его совершить приобретение товара? Ответ на этот вопрос находится в основе деятельности продавцов или торговых представителей предприятия (табл. 1).

Таблица 1
Этапы процесса продажи
Этапы работы продавца или торгового представителя Содержание этапа

  1. Установление отношений с клиентом 1. Вступить в диалог с клиентом
  2. Определить, к какому типу клиент относится (аналитический, целеустремленный, гармоничный, эмоциональный)
  3. Установить контакт с покупателем для проведения презентации, рассказе о товарах
  4. Проведение презентации Следовать следующим принципам:
  • всегда быть готовым к презентации;
  • правильно использовать технику продажи преимуществ;
  • использовать различные приемы: сравнение, вовлечение, тест, терминологию, рекомендацию, воображение;
  • профессионально преодолевать возражения;
  • проявлять личный энтузиазм.
    3.Преодоление возражений Преодоление возражений исходя из следующих принципов:
  • внимательно слушать;
  • повторить возражение;
  • преобразовать возражение в вопрос;
  • ответить на вопрос;
  • совершить сделку.
  1. Совершение сделки купли-продажи Использование определенных сигналов о готовности клиента к покупке:
  • вопросы;
  • просьбы;
  • действия;
  • сделайте предложение клиенту и совершите сделку купли-продажи.
  1. Администрирование и анализ Подведение итогов завершенной сделки купли-продажи и подготовка к вторичным продажам

Необходимо понять: для того, чтобы качественно осуществлять ход управления продажами, управляющий должен знать этапы продажи, видеть сильные и слабые стороны этой деятельности.
Процесс продаж имеет большую значимость в работе коммерческих предприятий. Это объясняется как рыночными критериями рынка, в которых работают коммерческие организации, так и его собственными функциональными спецификами.
Для каждого варианта или типа продаж есть свои, наиболее специфические технологии продаж. Часто одна и та же методика продаж может отличаться при использовании в различных компаниях.
Знание видов и типов продаж в совокупности со знанием способов продаж в существенной степени упрощает решение задач, связанных с повышением объема продаж. [36, с. 115]

  1. «Коробочные» продажи. Этот термин не имеет отношения к видам продаж, но его смысл заключается в том, что есть некая «законченная система продаж», которую можно купить и «установить». Если проводить аналогию, то это примерно точно так же, как если покупать компьютерную программу, поставить её на компьютер, и все бы задачи были бы решены.
    Стоимость такого продукта на рынке относительно невысока, но что в самом деле находится «внутри» данной «коробки» не всегда известно. Как правило, можно понять как это «эффективно» только после того, когда спустя 3 месяца после приобретения данного продукта вы осознаете, что требуются дополнительные затраты на внедрение того, что было приобретено или было приобретено совсем не то, что было нужно.
    В итоге, это некий комплекс документов описывающий «некую» систему продаж без привязки к определенной ситуации в компании и её специфики. Исходя из опыта и анализа аналогичных продуктов «коробочные» варианты всегда требуют доделки и определённых действий, ориентированных на их внедрение.
  2. «Активные» и «пассивные» продажи. Разграничение этого типа продаж базируется на том, кто является организатором контакта. При пассивном типе продаж, организатор контакта — это покупатель. При активном типе продаж, организатор контакта — это менеджер по продажам.
    Оба типа продаж имеют все шансы быть эффективными, но в случае потребности увеличения продаж цепочка шагов будет различаться для них.
  3. «Личные» и «безличные» продажи. Выделение этого типа продаж формируется на роли «человека» в процессе продаж. Безличные продажи – это продажи в которых конкретно человек (физическое лицо) в процессе общения с клиентом не принимает участие. Например, продажи через интернет, супермаркет самообслуживания, продажа через автоматы и т.д.
    Личные продажи – это продажи в личных беседах. Это наиболее «известный» тип продаж копируемый тренинговыми компаниями. В данном случае, речь идет не о продажах физическим лицам, а о том, что в этом типе продаж максимально уделяется внимание коммуникативным навыкам.
    На данный момент можно говорить о буме «безличных продаж» за счет модели «инфо продажи», они выделены отдельно.
  4. «Прямые» и «непрямые» продажи. Выделение этого типа продаж базируется на использования различных алгоритмов шагов менеджера по продажам в зависимости от типа клиентов. Прямые продажи – это продажи нацеленные на прямых (конечных) покупателей продукции. Непрямые продажи – это продажи через посредников, которые в дальнейшем будут продавать услуги или продукты дальше.
    Разграничение этих типов продаж обязательно в случае решения задачи повышения продаж на базе работающей клиентской базы.
  5. «Простые» и «сложные» продажи. Выделение этого типа продаж обосновывается, не на действиях менеджера по продажам, а на действиях клиента (покупателя), который принимает решение о покупке. Автор выделения «сложных» продаж Нил Рэкхем, который известен в большей степени как автор методики SPIN. В основе выделения «простых» и «сложных» продаж как отдельного типа продаж взят принцип «цикл принятия решения о покупке» для физических и юридических лиц. [36, с. 128]
  6. Продажи В2В и продажи В2С. Различение этих типов продаж свойственно различного рода «теоретическим» источникам и тренинговым компаниям. Основа для отделения этих типов продаж друг от друга содержится в расшифровке сокращения В2В и В2С.
    В2В – бизнес для бизнеса, то есть продажи юридическим лицам.
    В2С – бизнес для покупателей, то есть продажи физическим лицам.
  7. Каскадные, конвейерные продажи, «лидогенерация» и «инфо продажи». Такие «продажи» в большей степени имеют отношение не к спаособу или виду продаж, а скорее это один из проинципов организации процесса продаж. Но часто употребление этих терминов подразумевается, что они применяются в том смысле, что это независимый тип продаж.
    В основе этого подхода к осуществлению продаж лежит один и тот же принцип: формирование продаж таким образом, чтобы процесс работы отдела продаж походил на конвейер. Иногда этот подход именуют универсальным и пробуют рассмотреть его как исключительно «правильный» и не имеющий альтернатив, но это не так.
    На базе этого подхода возникли так называемая «лидогенерация» и «инфо продажи», которые в России в большей степени применяются как система продаж через интернет.
  8. Продажа товаров, услуг, франшизы. Вычленение этого типа продаж основано на специфике «предмета» или «объекта» продаж. Если товар — это материальный предмет, то услуга — это в первую очередь не овеществленный объект продаж.
    В случае постановки задачи по увеличению продаж услуг употребляются специальные технологические процессы продаж, которые специфичны в большей степени для этого типа продаж.
    При продажах услуг учитывается отличие между продажами физическим лицам и юридическим лицам. В этом случае отличие базируется на специфике поведения покупателей и вероятностью на них оказывать «влияния».
    На основании опыта осуществления проектов по построению систем франшизы, можно сделать акцент на продаже франшизы как отдельного вида продаж. При этом своеобразно, что продажи «дешевой» франшизы до 250 т.р., различаются с продажей «дорогой» франшизы
    Особенность продаж «дорогой» франшизы состоит в том, что процесс продаж стартует задолго до получения самого «франчайзингового пакета», который будет в дальнейшем реализовываться.
  9. Оптовые и дистрибутивный продажи. Обособление этих типов продаж базируется на разных алгоритмах текущей работы регионального директора. Выделение дистрибутивного типа продаж свойственно не для оценки существующей схемы региональных продаж, это подробнее рассматривается в разделе «дистрибуция», а для работы регионального менеджера и «типовых» задач, которые он должен поставить себе.
    При дистрибутивном типе продаж изменяется «объект» продаж. Каждый из этих типов продаж учитывает свою собственную алгоритмизацию задач, которые устремлены на увеличение продаж.
    Выбор оптимальной системы продаж и управление ею являются первостепенными задачами, стоящими перед стратегическим менеджментом предприятий оптовой торговли. Ниже приведена схема, отражающая процесс построения системы продаж (рис. 2).

Рис. 2. Процесс формирования системы продаж [28, с. 52]

Как видно из вышеприведенной схемы, при формировании системы продаж, предприятия должны учитывать такие черты своего бизнеса, как данные своей фирмы, товара, целевых конечных покупателей, а также уже имеющийся конкурентов. Объясним, как это влияет на выбор канала продаж.

  1. Характеристики клиентов. Здесь имеются в виду конечные потребители продукта. Мы выделяем ряд отличительных черт потребителей, влияющих на избрание и создание структуры каналов продаж:
    1) Количество покупателей. Данная характеристика определяет затруднительность охвата целевого рынка. Большое число покупателей требует широкой сети каналов распределения (как правило, длинных каналов), в то время как малому количеству будет довольно простой структуры (возможен небольшой канал);
    2) Степень сосредоточении потребителей. Если клиенты не концентрированы (рассеяны па большой области), то требуется сформированная структура канала (как правило, длинные и широкие каналы); если сконцентрированы в одном (нескольких) месте, вероятен простой (короткий) канал;
    3) Частота покупок. Высокая частота требует непрерывного наличия и легкости доступа, а значит, трудоемкого (длинного и широкого) канала распределения;
    4) Объём закупки. При большом объеме потребления частота закупок уменьшается, при незначительной — растет. Соответственно, структура каналов сбыта может быть простой и сложной;
    5) Вовлеченность в процесс закупки. При высокой вовлеченности в процесс покупки покупатель, как правило, готов терпеть небольшую распространенностью товара на рынке и даже заниматься специальными поисками продукта. В данном случае вероятен короткий и узкий канал распределения. При небольшой вовлеченности покупатель приобретает товар в ближайшей торговой точке, поэтому для поддержания своей конкурентоспособности фирма должна насытить рынок своими продуктами, для чего нужна сложная разветвленная структура каналов распределения.
  2. Свойства товаров. На создание каналов распределения влияют специфики реализуемых торговой организацией товаров. Среди таких свойств следует отметить:
    1) Срок хранения. В ситуации кратковременного срока хранения важна скорейшая доставка товара покупателю. Построение глубокой товарораспределительной сети здесь будет невыполнимо.
    2) Технологическая сложность. Короткие каналы необходимы для товаров высокой технической сложности, требующих полноценного послепродажного обслуживания и помощи в эксплуатации. Напротив, для дешевых обычных товаров подходят длинные каналы.
    3) Доля в бюджете покупателя. Данное свойство перекликается с вовлеченностью в ход покупки и имеет те же последствия.
    4) Имиджевый элемент товара (марки). В случае позиционирования товара в разряде «не для всех» производитель должен тщательно выбирать представителей канала распределения, что отразится на широте формируемого канала. Напротив, «народная» марка должна быть представлена в наибольшем количестве торговых точек, и в этом случае канал должен быть как можно более широким.
  3. Характеристики предприятия. В зависимости от обладания теми или иными данными предприятие может по-разному построить свою систему каналов распределения. Ключевыми характеристиками, воздействующими на данный выбор, считаются:
    1) Ограничения по имеющимся ресурсам. Создание собственной товаропроводящей сети (прямого канала) требует огромного вложения ресурсов. Если их нет, лучше составить сложную структуру, состоящую из самостоятельных посредников;
    2) Широта ассортимента. В случае неширокого ассортимента нужно прибегать к услугам посредников, имеющих ресурс сформировать широкий ассортимент для розницы или конечных покупателей. В данном случае канал будет длинным. Наличие очень широкого ассортимента, наоборот, дает возможность сформировать короткий канал, открывая свои торговые точки;
    3) Наличие маркетинговых сведений. В случае нехватки знаний о запросах покупателей и спецификах их поведения уместно прибегнуть к помощи посредников, создав длинный канал распределения;
    4) Необходимость контролирования. Если предприятие чувствует принципиальную потребность, но не может контролировать функционирование товаропроводящей сети, то ей следует сформировать несложную структуру каналов распределения;
    5) Характеристики конкурентов. В основном это свойства существующей структуры каналов распределения конкурентов — те же, что и применяемые при анализе структуры самой фирмы. Проанализировав такую структуру, предприятие может принять решение опуститься на более низкие уровни распределительной цепи, с тем чтобы сделать свой товар доступнее для конечного покупателя за счет снижения торговой наценки. Или же напротив: подняться на более высокие уровни распределения для захвата канала в самом его основании и за счет этого сразу же взять под контроль внушительную часть товаропроводящей сети;
    6) Характеристики целостной логистической сети. Совокупность каналов распределения всех работающих на рынке предприятий подобного типа образует целостную логистическую сеть распределения. Следует помнить о том, что логистическая сеть может вмещать товаропроводящие каналы не только предприятий, принадлежащих к данной отрасли, но и соседних отраслей. Это случается в случае, если товары, представляемые компанией, являются добавочными (сопутствующими, ассортиментными) для других областей [28, с. 55].
    Комплексное изучение общей логиcтической сети распределения товаров подобного типа даст возможность выявить особенности, учет которых даст право оптимально вписать структуру каналов распределения предприятия в единую логистическую сеть, действующую на рынке.
    Такими признаками могут быть:
  • присутствие альтернативных каналов распределения уже существующим;
  • присутствие ключевых звеньев товаропроводящей сети, через которые продается максимальное количество товаров в целом по рынку;
  • присутствие потенциальных каналов распределения, т.е. тех предприятий, которые могли бы участвовать в распределении продукта, но по каким-то причинам не делают этого, и др.
    Таким образом, в современных экономических условиях значимость эффективного процесса продаж в коммерческой организации все больше увеличивается. Он выступает одним из главных условий получения компанией дохода и сохранения устойчивости в условиях ужесточения конкуренции на рынке среди коммерческих компаний и торговых марок за покупателя..

1.2. Особенности системы продаж для физических лиц

Особенности рынка продаж физическим лицам:
• у потребителя комплексные потребности;
• на выбор потребителя сильно влияют эмоциональные аспекты;
• цикл покупки, как правило, очень короткий (для некоторых продуктов характерны вообще «импульсные покупки»);
• ориентация на торговую марку, привычки;
• мнение потребителя важно;
• возможность влиять на потребителя обычно существует лишь через рекламу и коммуникации в точках продажи. [4, с. 23]
Отличительные черты управления сбытом на рынке продаж физическим лицам заключаются в следующих стратегиях: [17, с. 33]
• стратегия демпинговых цен, суть которой состоит в том, что компания устанавливает самые низкие цены в своей области. Данная стратегия основана на больших скидках. В данном случае под скидкой понимается не временное снижение цен – распродажа, а базовая стратегия действий компании. Многие компании с успехом применяют данный подход;
• большинство компаний не стремятся работать по самым низким ценам, следовательно, вторая стратегия заключается в проведении эффективных переговоров. Менеджер по продажам должен знать, как создавать «лучшее торговое предложение», как отвечать на порой возмутительные требования и предложения клиентов, как использовать «минимальные» и «максимальные» цены;
• необходимо рассказать клиенту о ценностях, которые принесет ему компания, научить его видеть и понимать их. Это своего рода концепция, предназначенная для Вас и Вашего клиента, позволяющая понять, чем Ваша компания отличается от всех других, какие именно выгоды Вы приносите с собой;
• четвертая стратегия заключается в том, что необходимо вкладывать усилия в создание и поддержание взаимоотношений с клиентом. Эта стратегия основана на следующем принципе: «люди покупают у тех, кто им нравится, или у тех, кому нравятся они сами».
Очень часто клиент не принимает решения о покупке продукта в ходе первой встречи или в течение короткого временного отрезка. Клиент берет паузу для принятия решения. Пауза может длиться дни, недели и даже месяцы. Пауза клиенту нужна по ряду причин: в это время он хочет поискать другие варианты приобретения продукта, он хочет посоветоваться с родственниками, друзьями или людьми, которых можно назвать экспертами (например, при покупке автомобиля ими могут быть технические специалисты), ему нужно определить финансовую схему покупки, клиенту необходимо психологически привыкнуть к тому, что он совершает крупные финансовые вложения.
Эта пауза создает трудности для специалиста по продажам, так как он проводил презентацию продукта, сразу отвечал на вопросы клиента, преодолевал его возражения, но сделка еще не состоялась. Клиент заявляет о том, что ему необходимо подумать и уезжает. Продавец совершенно не представляет, состоится ли покупка, каких действий клиента можно ждать.
Безусловно, надеяться только на то, что клиент сам через какое-то время позвонит или приедет, нельзя. Покидая офис компании, он оказывается в ситуации выбора не только между различными брендами, но и в ситуации выбора между покупкой этого товара или другого продукта.
Вполне очевидно, что конкуренты находятся вокруг него и делают все, чтобы перетянуть на свою сторону. Помимо того, он может вовсе передумать в ближайшей перспективе делать покупку какого-либо продукта. Значит, специалисту по продажам исключительно важен постоянный контакт с клиентом. Такой контакт начинается в момент первичного знакомства с получения адресных данных клиента. В момент окончания первой встречи необходимо уточнить возможность и время первого звонка, в ходе которого можно будет узнать о принятом решении клиента. В период всего цикла покупки может понадобиться несколько подобных звонков, в ходе которых нужно будет убеждать клиента в том, чтобы он приобрел именно ваш продукт, преодолевать его возражения. Помимо того, часто требуется несколько личных встреч. В период цикла продажи клиент может несколько раз изменить свое решение. Продавцу же необходимо, не теряя самообладания, упорно двигаться к поставленной цели — продаже продукта клиенту. И понимать, что он должен посвятить клиенту столько времени, сколько его требуется для осуществления сделки.
Поскольку клиент относится к покупке серьезным образом, он предпочитает иметь дело с человеком, которому он доверяет. Фактически продавец выступает в роли эксперта, который должен предоставить максимум профессиональной и объективной информации. Поэтому продавцу необходимо:
• владеть большим объемом информации о своем продукте;
• знать конкурентов и иметь представление обо всем рынке;
• уметь преподнести информацию клиенту в наиболее удобной для него форме;
• по-человечески нравиться клиенту;
• быть максимально лояльным к клиенту. [22, с. 35]
Важную роль играет и имидж продавца. Клиент оценивает его внешний вид, возраст, культуру речи и т. д. На имидж продавца большое влияние оказывает и внешний вид. Продажа дорогих продуктов требует соответствующих атрибутов (одежда, обувь, аксессуары, прическа, автомобиль и т. д.). Неопрятно и дешево одетому человеку трудно выглядеть авторитетным в глазах богатого клиента.
Существенное значение при принятии решения о покупке имеет репутация компании. Руководители компаний, которые продают дорогие продукты, должны понимать, что для обеспечения продаж нужны не только усилия отдельных личностей продавцов, но и усилия всей фирмы. Различная негативная информация о компании может помешать убедить клиента приобрести продукт. Например, специалист по продажам убеждает клиента купить автомобиль. Клиент же спрашивает продавца, в течение какого срока он получит данный автомобиль. Продавец уверенным тоном сообщает, что доставка эксклюзивной модели будет обеспечена в течение месяца. Но, клиент возражает. Он говорит о том, что от знакомых ему известны факты значительных задержек в доставке автомобиля от заявленного срока. Репутация компании уже пострадала, и теперь продавцу будет очень сложно убедить клиента, что с ним ничего подобного не случится, что он получит свой автомобиль точно в срок. Помимо выполнения взятых на себя обязательств, на формирование репутации компании оказывает влияние и целый ряд других факторов. К ним относятся отсутствие финансовых и правовых проблем, репутация владельцев и руководителей компании, корпоративная культура, внешний вид офиса компании.
Любой продавец знает, что продавать продукт-бренд значительно проще. Можно говорить о том, что он сам продает себя. Существующая степень информированности и доверия к бренду оказывает значительное влияние на покупателя. Маркетологи и рекламисты, создавая и продвигая бренд, оказывают большое влияние на успешность результатов продавцов.
Существует такое определение как «премия за бренд». Смысл его заключается в том, что клиент понимает, что он платит добавочные деньги за приобретение продукта-бренда. Однако клиенты с удовольствием готовы оплатить ее. Однако потребитель не всегда осознает, что он получит преимущества в случае покупки продукта-бренда. Именно в таких моментах на помощь приходит искусство продавца, который доносит до покупателя данные превосходства. Основными из них считаются качество продукта, гарантии изготовителя, престиж владения.
Продажи физическим лицам чаще всего базируются на коротком цикле продаж и личном подходе к покупателю. Достичь прибыли в этом секторе возможно с помощью невысоких цен и массового охвата клиентов.
В бизнес-процессах продаж физическим лицам используются такие маркетинговые способы привлечения и удержания клиентов, как программы лояльности или поощрения потребителей: обычные и накопительные дисконтные программы, бонусные программы и розыгрыши призов.
Рынок покупателей-физических лиц — совокупность покупателей, осуществляющих покупки для личного, семейного, домашнего использования.
Таким образом, продажи физическим лицам требуют квалификации продавцов, специальных техник продажи и маркетинговых усилий всей компании. Руководителям компаний, нацеленным на высокие продажи рекомендуется уделить внимание тщательному подбору персонала, его обучению и развитию, а также поддержке продаж за счет продвижения бренда и репутационного менеджмента.

Глава 2. Анализ объемов продаж продукции предприятия
2.1. Краткая характеристика предприятия
Объект исследования – кафе «Сказка» ИП Угненко Игорь Иванович. Адрес кафе – г. Омск, ул. Стальского, д. 6.
Время работы кафе с 10:00 до 23:00, обслуживание посетителей предусмотрено официантами в зале за столиками. Расчёт посетителей с барменом производится за наличный расчет через контрольно-кассовый аппарат. Расчёт с официантом производится по счёту, предъявленному посетителю.
Интерьер кафе оснащён комфортабельными мягкими зонами, световым решением, что формирует атмосферу хорошего настроения, приятного общения и развлечений. Посетителей всегда ждёт основное меню, где каждый найдет блюдо по вкусу, в его основе заложены блюда европейской и русской кухни, а также авторские блюда от шеф-повара. Меню дополняет не менее разнообразная винная карта, приятно изумит посетителей огромным выбором изысканных вин к любому блюду.
Любителям бильярда открыты бильярдные столы. Каждые выходные гостей ждут тематические вечеринки, увлекательная и насыщенная шоу-программа, конкурсы и подарки от кафе и спонсоров.
По будням в кафе легко и приятно осуществить деловую встречу или просто пообщаться с товарищами за бизнес–ланчем. С 12.00 до 16.00 в кафе функционирует бизнес-меню, включая субботу.
Кафе предлагает два банкетных зала на 50 и 200 персон для торжеств и самых незабываемых событий– будь-то свадьба, именины, юбилеи или корпоративы.
В теплые дни в работает летняя веранда, где на свежем воздухе можно отдохнуть от городской суеты.
В вечернее время для создания обстановки, способствующей отдыху посетителей в кафе «Сказка» организовано музыкальное обслуживание с использованием музыкальной аппаратуры.
Кафе работает на сырье или на полуфабрикатах, закупаемых в основном у производителей.
Кафе «Сказка» оказывает следующие дополнительные услуги: продажу полуфабрикатов, кулинарных и кондитерских изделий.
Миссия кафе «Сказка»: обеспечить определённый сегмент населения города достойной кухней.
Таким образом, на данный момент задачи кафе направлены на развитие кафе и продвижение его на рынке товаров и услуг.
Цели: добиться хорошего уровня обслуживания в кафе.
Кафе подготовлено для отдыха гостей, поэтому большую роль играет оформление зала украшающими элементами, освещение, цветовое решение. Микроклимат поддерживается конструкцией приточно-вытяжной вентиляции. Мебель используется стандартная облегчённых конструкций, столы имеют полиэфирное покрытие. Из столовой посуды используется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная. В кафе помимо торговых залов имеется вестибюль, гардероб, туалет для клиентов, площадь на одно посадочное место в кафе — 1,6 квадратных метров.
Человеку со средним достатком обычно характерно посещать заведения с недорогим средним чеком. Поэтому как раз на него и ориентирована концепция кафе «Сказка», где в обстановке городского кафе за скромные деньги человек со средним доходом может разрешить себе пообедать, поужинать и т.д.
Кафе позиционирует себя как идеальное место для романтических свиданий, деловых встреч или ужина в компании друзей. Кафе нацелено на смешанную кухню, которая в состоянии угодить любому гурману. Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Клиенты кафе могут перекусить в кафе или выпить чашечку превосходного кофе.
Очевидно, что собственно ценовая политика (средний чек 500-700 рублей) оказывает влияние на позиционировании кафе и создании целевой аудитории, которой в данном случае считаются мужчины в возрасте 26-40 и женщины — 18-35 лет. При этом из общего числа посетителей мужчин – 55% и женщин – 45%.
Кафе является предприятием с полным производственным циклом, на котором выполняются все стадии технологического процесса приготовления пищи, организуются универсальные рабочие места, характерные для бесцеховой структуры предприятия.
Структура кафе «Сказка» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач (рис. 3).

Рис. 3. Организационная структура кафе «Сказка»

Общая численность персонала — 20 человек (1 менеджер, 6 официантов, 2 бармена, 1 уборщик, 1 шеф-повар, 3 повара, 1 кухонных работника, 2 мойщика посуды, 1 кладовщика, 1 главный бухгалтер, 1 бухгалтер).
Директор кафе — подписывает приказы о принятии на ту или иную должность или освобождении от нее. Производит организационное руководство всей организацией в целом.
Главный бухгалтер — подчиняется непосредственно директору и исполняет все его распоряжения, касающиеся работы предприятия. Свою работу исполняет на основании распоряжений и нормативных документов РФ. В пределах утверждённых должностных обязанностей ведет взаимодействие с государственными внебюджетныим фондами, учреждениями и общественными органами.
Менеджер — подчиняется непосредственно директору и исполняет все его распоряжения, касающиеся работы предприятия. Ведёт работу по организации работы кафе, продвижению заведения на рынке.
Официант — находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.
Бармен — обслуживает клиентов за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и алкогольными напитками, кондитерскими изделиями и другими продуктами; оформляет витрины и барную стойку, поддерживает чистоту. Должен оформлять и передавать в бухгалтерию отчеты о движении и остатке продуктов, учитываемых на баласе кафе.
Шеф-повар — находится в подчинении менеджера. Держит под контролем работу персонала кухни, делает заявки производителям, разрабатывает рецептуры блюд, оформляет технологические карты, делает оформление блюд.
Повар — подготавливает рабочее места к открытию кафе. Изготавливает основные продукты, входящие в меню, и готовит обед для смотрудников кафе, неукоснительно соблюдая технологический процесс в соответствии с установленными рецептами. Обязан соблюдать правила товарного соседства и ротации товаров, вести контроль сроков реализации товаров. Поддерживает чистоту и порядок на кухне и на собственном рабочем месте в соответствии с распоряжениями Роспотребнадзора. Проводит регламентные инвентаризации. В положенный срок информирует администрацию об нехватке продуктов, о поломках инвентаря, сантехники.
Мойщик посуды — производит мойку столовой посуды с использованием моющих средств на протяжении всего рабочего дня, производит очистку тарелок и стаканов от пищевых остатков, доставку чистой посуды на раздаточные столы; содержит в чистоте и соблюдает правила работы посудомоечной машины.
Уборщик — подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в кафе. Убирает служебные помещения, зал.
На каждом предприятии присутствуют сотственные сложившиеся со времени взгляды о том, как необходимо совершать управление, то есть как осуществить работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и осуществлять контроль.
Комплекс этих убеждений играет роль организационную культуры, которая часто не осязается и может не декларироваться. Только встретившись с культурой другого предприятия (при смене места работы или при соединении двух компаний), люди понимают, что в компании, в которой они работали, существует некоторая культура.
Кафе «Сказка» — это не место, где гость может просто поесть, сюда люди приходят также передохнуть и развлечься. Форма официанта или бармена является необходимой частью интерьера.
В кафе «Сказка» используют следующее оборудование:

  • тепловое (плита, жарочная поверхность, печь для пиццы, баки пищеварочные, фритюрницы, шкафы жарочные, микроволновые печи, водонагреватели, гриль, титаны);
  • электромеханическое оснащение (мясорубка, миксер, блендер);
  • барные приспособления (соковыжималка, блендер, миксер, кофемашины, кофемолки, ледогенераторы);
  • холодильное оборудование (холодильные шкафы, шкафы шоковой заморозки, лари морозильные, винные шкафы, холодильные камеры);
  • посудомоечное оборудование.
    Высочайшее качество приготовленных из свежих продуктов блюд обеспечено не только высоким мастерством поваров, но и четким соблюдением проработанной технологии, опирающейся на инновационное кухонное оборудование. В кафе «Сказка» используется инновационное оборудование фирмы Bosch, ATESY, Abbat, а именно: электроплитка 4-х комфорочная без жарочного шкафа, шкаф жаровой ШЖ – 150 2-х секционный, электросковородка СЭСМ – 0,3 Н, Раздаточная линия, ПМЭС – 70К, витрина холодильная ПВВ (Н) – 70; Электрогриль ЭГРЗ – 6М, микроволновая печь, ларь морозильный МЛП – 250, электроплита 4-х комфорочная с жарочным шкафом ПЭ – 0,48М, машина тестомесильная МТМ – 65, холодильник, весы РН6Ц13УМ 6 кг, блинный аппарат БА – 2/5, прилавок.
    Кафе «Сказка» является предприятием общественного питания с хорошей кухней, приятной атмосферой в нём. Но для развития, привлечения новой аудитории и удержания постоянных клиентов необходима сильная стратегия продвижения.

2.2. Оценка экономических показателей деятельности предприятия

Оценка экономических показателей деятельности предприятия позволяет увидеть текущее финансовое состояние и на основании полученных выводов принять решение о необходимости дальнейшего улучшения деятельности организации.
Проведём анализ основных экономических показателей деятельности кафе «Сказка» за 2017-2019 годы в таблице 2.

Таблица 2
Экономические показатели кафе «Сказка» за 2017-2019 гг.
Показатель 2017 2018 2019 Темпы роста, %
2019/2018 2018/2017 2019/2017
1.Выручка, тыс. руб. 36083 66805 70465 105,47 185,13 195,2

  1. Численность работающих, чел. 18 20 22 110 111,1 122,2
  2. Выработка на 1 работащего, тыс. руб. 2004 3340 3202 95,88 166,62 159,77
  3. Фонд оплаты труда работающих, тыс. руб. 4584,67 5949,5 7380,98 124,07 129,73 160,97
  4. Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс. руб. 253,75 297,47 334,5 112,79 116,76 131,7
  5. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 11371 18253 23681 129,72 160,51 208,23
  6. Валовой доход, тыс. руб. 24711 48551 46784 96,35 196,46 189,31
  7. Коммерческие расходы, тыс. руб. 9624 9752 9333 95,69 101,32 96,97
  8. Управленческие расходы, тыс. руб. 7960 12417 13911 112,02 155,98 174,74
  9. Прибыль от продаж, тыс. руб. 7125 26380 23538 89,22 370,20 330,3
  10. Чистая прибыль, тыс. руб. 5385 20600 18124 87,97 382,48 336,51
  11. Затраты на 1 руб. выручки от продаж, руб. 0,79 0,60 0,66 110,04 75,41 82,97
  12. Рентабельность продукции (стр.6+стр.8+стр.9) /стр. 1 * 100), % 24,60 65,25 50,15 – – –
  13. Рентабельность продаж (стр.10 / стр.1*100), % 19,74 39,48 33,41 – – –

Исходя из данных таблицы выручка за 2 года с 2017 по 2019 гг. выросла довольно значительно на 34381 тыс. руб. или на 95,27 %, а по сравнению с 2018 г. на 5,48 %, это говорит о том, что кафе «Сказка» развивается, но невысокими темпами в 2019 году, которые близки к показателям инфляции.
Высокий рост в 2018 г. объясняется тем, что кафе открылось после ремонта в 2017 г. и поэтому в 2018 г. за счёт продвижения и организации акций приток гостей значительно вырос, что привело к увеличению выручки на 85,13%.
Численность работников ресторана составляла в 2017 г. 18 чел, а затем возросла на 2 чел. или на 11,1 % и составила 20 чел., 2019 г. произошло также повышение на 2 чел. или на 10%, а за 2 года на 22,2 %. Таким образом, численность работников возрастает ежегодно.
Выработка одного работника в 2019 г. составила 3202 тыс. руб., что на 4,1 % меньше, чем в 2018 г., но на 59,77 % выше показателя 2017 г.
Увеличение экстенсивного фактора – рост численности сотрудников повлиял отрицательно на колебание выручки и в результате производительность труда или выработка уменьшилась.
Себестоимость реализованной продукции кафе «Сказка» увеличивается более высокими темпами в 2019 г. в сравнении с 2017 г. В результате валовая прибыль или валовой доход повысился менее значительно роста выручки, а именно на 14,07 % за 2 года и на 7,92 % за 2019 год.
Коммерческие и управленческие расходы кафе «Сказка» за 2 года увеличиваются, что ведёт к понижению прибыли от продаж в 2019 г. в сравнении с 2018 г. на 10,76%. Чистая прибыль за 2 года в итоге тоже уменьшилась на 12%, а за 2019 г. в сравнении с 2017 г. выросла в 3,3 раза.
Рентабельность продаж повысилась на 19,73 % в 2018 г. в сравнении с 2017 г., а затем в 2019 г. в сравнении с 2018 г. уменьшилась на 6,07 %.
Проанализируем динамику полной себестоимости продукции, в которую входят кроме себестоимости реализованных продуктов также управленческие и коммерческие затраты. (табл. 3).
Как видно из таблицы, в 2018 году полная себестоимость повысилась на 13,71% в сравнении с 2017 г. или на 6501 тыс. руб., а в 2019 г. она напротив уменьшилась на 2,47% или на 1336 тыс. руб.

Таблица 3
Анализ динамики себестоимости кафе «Сказка» за 2017-2019гг.
Показатели 2017 2018 2019 Абс. Изм. Темп роста, %
2018 / 2017 2019 / 2018 2018 / 2017 2019 / 2018

  1. Материальные затраты, тыс. руб. 18254 23681 23587 5427 -94 129,73 99,60
  2. Коммунальные расходы, тыс. руб. 11376 11839 12614 464 775 104,08 106,54
  3. Расходы на рекламу, тыс. руб. 1649 759 612 -890 -147 46,03 80,63
  4. Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды, тыс. руб. 12418 13912 12737 1493 -1175 112,02 91,55
  5. Амортизация основных фондов, тыс. руб. 1961 1863 1724 -98 -139 95,00 92,54
  6. Прочие расходы, тыс. руб. 1767 1873 1316 106 -557 106,00 70,26
    Итого расходов, тыс. руб. 47425 53927 52590 6502 -1337 113,71 97,52

Представим для наглядности на диаграмме (рисунок 4) динамику отдельных элементов полной себестоимости кафе «Сказка».

Рис. 4. Динамика статей полной себестоимости кафе «Сказка»
Как видно из рисунка, повышение полной себестоимости в 2018 г. обосновано в большей степени увеличением материальных затрат, они возрасли на 29,72% или на 5426 тыс. руб. Коммунальные затраты возросли на 4,07 % или на 463 тыс. руб.
Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды возрасли на 12,01 % или на 1492 тыс. руб.
Прочие расходы возросли на 6 % или на 105 тыс. руб.
Остальные статьи расходов уменьшились в 2018 г. в сравнении с 2017 годом.
Расходы на рекламу уменьшились на 54% или на 889 тыс. руб. Амортизация основных фондов понижалась в чтение всего периода, а в 2018 году она уменьшилась на 5% или на 97 тыс. руб.
Уменьшение полной себестоимости в 2019 г. произошло в результате сокращения большинства статей, кроме коммунальных расходов, который возрасли на 6,53% или на 774 тыс. руб.
Уменьшение произошло в большей степени из-за понижения заработной платы на 8,44% или на 1174 тыс. руб., понижение материальных затрат незначительно – всего 0,41% или 94 тыс. руб.
Расходы на рекламу уменьшились на 19,36 % или на 146 тыс. руб. Амортизация основных фондов понижалась в чтение всего периода на 7,45% или на 138 тыс. руб. Прочие расходы возрасли на 29,73 % или на 556 тыс. руб.
Разобьём затраты на условно-постоянные и условно-переменные (табл. 4).

Таблица 4
Динамика и структура постоянных и переменных затрат кафе «Сказка» за 2017-2019 годы
Показатели Год Темп роста, %
2017 2018 2019 2018 / 2017 2019 / 2018
Выручка 66805 70464 64123 105,4 91
Расходы 47424 53926 52589 113,6 97,4
Условно-переменные расходы в сумме 30671 37592 36323 122,5 96,5
в процентах к выручке, % 45,9 53,34 56,64 116,1 106,1
Условно-постоянные расходы в сумме 16752 16333 16265 97,4 99,5
в процентах к выручке, % 25,07 23,17 25,36 92,3 109,3

Как видно из таблицы, условно-переменные расходы меняются в одном направлении с переменой выручки, но их темп увеличения как и темп увеличения уровня условно-переменных затрат опережает темпа увеличения выручки.
При этом величина условно-постоянных затрат меняется незначительно, а их доля в выручке в 2017 и в 2019 годах почти сходится.
Таким образом, многие из показателей кафе «Сказка» в 2019 г. уменьшились, что говорит о негативной тенденции, которая обусловлена как внешними, так и внутренними причинами. Для выявления причин проведём анализ финансового состояния кафе.
Оценку финансового положения проведём, начиная с анализа динамики и структуры статей бухгалтерского баланса кафе «Сказка», который выполним в таблице 5.

Таблица 5
Динамика активов и пассивов кафе «Сказка» за 2019 год
Показатели Сумма, тыс. руб. Темп роста, %. Удельный вес, % Темп роста, %.
на конец предыдущего года на конец отчетного года Разница на конец предыдущего года на конец отчетного года Разница
Активы

  1. Внеоборот. активы — всего 3933 4989 1055 126,83 67,45 72,52 5,06 107,51
    В том числе:
    1.1. Нематер. активы 7 9 1 125 0,13 0,14 0,01 105,95
    1.3. Основные средства 3925 4979 1053 126,84 67,31 72,37 5,06 107,51
  2. Оборотные активы — всего 1897 1889 -7 99,57 32,53 27,46 -5,06 84,4
    В том числе:
    2.1. Запасы 847 799 -47 94,33 14,53 11,62 -2,9 79,96
    2.2. НДС по приобретенным ценностям 189 119 -70 63,15 3,25 1,73 -1,5 53,53
    2.3. Дебитор. задолженность 585 579 -6 98,97 10,04 8,42 -1,61 83,9
    2.4. Краткоср. финансовые вложения 99 119 20 120 1,7 1,73 0,02 101,71
    2.5. Денежные средства 173 269 95 155,16 2,97 3,91 0,93 131,53
    Итого активов 5831 6879 1047 117,96 100 100
    Пассивы
  3. Капитал и резервы – всего 1243 573 -670 46,13 21,32 8,33 -12,98 39,1
    В том числе:
    1.1. Нераспр прибыль 1243 573 -670 46,13 21,32 8,33 -12,2 24,6
  4. Обязат-ва – всего 4587 6305 1717 137,44 78,66 91,65 12,98 116,5
    В том числе:
    2.1. Краткосроч обязательства 4587 6305 1717 137,44 78,66 91,65 12,98 116,5
    2.1.1. Заемные средства 1799 3499 1700 194,43 30,85 50,86 20, 164,82
    2.1.2. Кредит. задолженность 2787 2805 15 100,64 47,8 40,77 -7,01 85,3
    Итого пассивов 5831 6879 1047 117,96 100 100

Валюта баланса увеличилась за 2019 г. на 1047 тыс. руб. или на 17,09 %. Это произошло из-за увеличения внеоборотных активов на 26,83 % или на 1055 тыс. руб. и сокращения оборотных активов на 0,47 % или на 7 тыс. руб.
Доля внеоборотных активов увеличилась на 5%, хотя её для и так достаточно крупна и составляет на конец 2018 г. 72,5 %.
Внеоборотные средства представлены в основном основными средствами (это здание кафе, оборудование кухни и помещений) – их доля близка к доле внеоборотных активов.
Учитывая, что доля основных средств кафе «Сказка» высокая, то повышать еще больше эту долю, закупая новое оборудование пока нецелесообразно, лучше усовершенствовать старое или применять арендованное.
Доля оборотных активов уменьшилась на 5,06% и составила 27,48%. Оборотные активы на конец 2019 г. представлены запасами (11,6%), НДС по приобретенным ценностям (1,73%) и краткосрочной дебиторской задолженностью (8,42%), краткосрочными финансовыми вложениями (КФВ) (1,73%) и денежными средствами (3,9%). Из всех статей оборотных средств возросли доли только у денежных средств на 0,9% и КФВ на 0,02%, остальные доли уменьшились.
Пассив кафе «Сказка» представлен на конец 2019 г. капиталом и резервами на 8,33%, остальные средства заёмные (91,65%) – это краткосрочные обязательства (50,86%) и кредиторской задолженностью (40,77%). Причём положение на начало 2019 года было лучше, так как заёмные средства составляли 78,66%, а собственный капитал – 21,32%, за год их доля уменьшилась на 12,98 % и финансовое состояние кафе «Сказка» стало менее устойчивым.
Анализ платежеспособности и ликвидности кафе «Сказка» проведём в таблице 6.

Таблица 6
Анализ платежеспособности и ликвидности кафе «Сказка» в 2017-2019 годах.
Показатели 2017 2018 2019 Отклонение, (+-,-), 2019 к
2017 2018
1.Коэффициент текущей ликвидности (1-2) 0,64 0,89 0,27 -0,37 -0,11
2.Коэффициент быстрой ликвидности (0,5-1) 0,35 0,18 0,14 -0,21 -0,03

  1. Коэффициент абсолютной ликвидности (0,2-0,4) 0,03 0,05 0,05 0,02 0,00

Как видно из таблицы, коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативам и имеет отрицательную динамику.
Коэффициент быстрой ликвидности не соответствует границам норматива (0,5-1) и имеет отрицательную динамику. Коэффициент абсолютной ликвидности тоже н достигает норматива, хотя динамика положительная, но не достаточная. Таким образом, кафе «Сказка» является неликвидной и неплатежеспособной организацией, а значить она не может рассчитывать на кредиты для развития деятельности.
Анализ финансовой устойчивости кафе «Сказка» выполним в таблице 7.

Таблица 7
Анализ финансовой устойчивости кафе «Сказка»
Показатели 2017 2018 2019 Отклонение, (+-,-), 2019 к
2017 2018
1.Коэффициент автономии (>0,5) 0,5 0,2 0,1 -0,42 -0,11
2.Коэффициент концентрации заемного капитала (<0,5) 0,7 0,8 0,9 0,17 0,11
3.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (<1) 3,1 3,7 11 7,8 7,2

  1. Коэффициент финансовой устойчивости (>0,7) 0,3 0,2 0,1 -0,17 -0,12

Как видно из таблицы, все коэффициенты не отвечают нормативам и их изменение ещё отдаляет их от нормативных границ.
Единственный показатель, который соответствовал в 2017 г. нормативу – это коэффициент автономии, он был равен 0,5 при нормативе (>0,5), но затем он стал резко сокращаться и тем самым можно сказать, что кафе «Сказка» имеет неустойчивое финансовое состояние, которое в течение 2018 и 2019 гг. становилось ещё хуже.
Проведём анализ обеспеченности кафе «Сказка» собственными оборотными средствами, где очевидно, что тип финансовой устойчивости в 2017-2019 годы – это неустойчивое и даже кризисное финансовое состояние. В таком положении кафе «Сказка» имеет недостаток собственных оборотных средств и дефицит долгосрочных источников формирования запасов. Необходимо руководству выявить потенциал снижения запасов, а также внутренние резервы пополнения источников формирования запасов и оптимизации их структуры.
Выполним анализ деловой активности кафе «Сказка» (таблица 8).

Таблица 8
Показатели деловой активности кафе «Сказка»
Показатели 2017 2018 2019 Отклонение, (+-,-), 2019 к Темп роста, % 2019 к
2017 2018 2017 2018

  1. Выручка, тыс. руб. 66806 70466 64124 -2682 -6342 96,0 91,0
    2.Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб. 5623 5857 6356 733 499 113,0 108,5
    3.Коэффициент общей оборачиваемости капитала (1:2) 12 12 10 -2 -2 84,9 83,9
    4.Среднегодовая стоимость оборотных активов 1742 1879 1894 152 16 108,7 100,8
    5.Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (1:4) 38 38 34 -4 -4 88,3 90,3
    6.Средняя стоимость собственного капитала 1325 1390 909 -416 -481 68,6 65,4
  2. Коэффициент отдачи собственного капитала (1:6) 50 51 71 20 20 139,9 139,2

Как видно из таблицы, коэффициент общей оборачиваемости капитала почти не меняется за 2018г. в сравнении с 2017 г., но снизится в 2019 г. на 16,1 %.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов уменьшился в 2019 г. на 9,7% в сравнении с показателем 2018 г., а за 2 года — на 11,7 %.
Коэффициент отдачи собственного капитала увеличился с 50 руб. на 1 руб. выручки в 2017 г. до 71 руб. на 1 руб. выручки в 2019 или 40%, а в сравнении с 2018 г. на 39,2%.
Анализ показателей прибыли и рентабельности позволяет дать оценку эффективности деятельности предприятия как в абсолютных величинах (прибыль), так и в относительных, которые менее подвержены влиянию инфляции (рентабельность).
Проанализируем валовую прибыль или валовый доход кафе «Сказка» (таблица 9).

Таблица 9
Анализ доходов кафе «Сказка» за 2017-2019 годы
Показатели 2017 2018 2019 Отклонение, (+,-), 2019 к Темп роста, % 2019 к
2017 2018 2017 2018
Выручка, тыс. руб. 66806 70466 64124 -2682 -6342 95,99 91,00
Валовой доход, тыс. руб. 48552 46785 40537 -8015 -6248 83,49 86,65
Уровень валового дохода, % 72,68 66,39 63,22 -9,46 -3,18 86,98 95,21

Как видно из таблицы, выручка растёт быстрее валового дохода:
95,99 % > 83,49 % – темп роста 2019 к 2017 г.
91 % > 86,65 % – темп роста 2019 к 2018 г.
Это привело к тому, что уровень валового дохода за два года падает с 72,68 % в 2017 г. до 63,22 % в 2019 г. или на 9,46 %.
Исследуем прибыль и рентабельность кафе «Сказка» (таблица 10).

Таблица 10
Анализ прибыли и рентабельности кафе «Сказка» за 2017-2019 годы, тыс.руб.
Показатели 2017 2018 2019 Отклонение, (+,-), 2019 к Темп роста, % 2019 к
2017 2018 2017 2018
Выручка 66806 70466 64124 -2682 -6342 95,99 91,00
Коммерческие и управленческие расходы 29171 30246 29003 -168 -1243 99,42 95,89
в % к выручке 43,67 42,92 45,23 1,56 2,31 103,58 105,37
Прибыль от продаж 19381 16539 11534 -7847 -5005 59,51 69,74
в % к выручке 31,91 25,82 19,79 -12,13 -6,03 62,00 76,64
Чистая прибыль 13601 11125 5985 -7616 -5140 44,00 53,80
в % к выручке 20,36 15,79 9,33 -11,03 -6,45 45,84 59,12

Как видно из таблицы, рост уровня издержек обращения за 2 года составил 3,58 %, а за 2019 год он увеличился на 5,37%.
Уровень прибыли от продаж, напротив за 2019 год синизился на 23,36%, а за 2 года на 38%, Уровень чистой прибыли тоже уменьшился с 20,36% в 2017 г. до 9,33% в 2019 году.
Проведём анализ показателей рентабельности в таблице 11.

Таблица 11
Расчёт основных показателей рентабельности кафе «Сказка» за 2017-2019 гг., тыс. руб.
Показатели Годы Абс. изм.
2017 2018 2019 2019/ 2017 2018/ 2017 2019/ 2018
Выручка, тыс. руб. 66806 70466 64124 -2682 -6342 66806
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 13601 11125 5985 -7616 -5140 13601
Актив, тыс. руб. 5882 5832 6880 998 1048 5882
Внеоборотные активы, тыс. руб. 4023 3934 4990 967 1056 4023
Полная себестоимость, тыс. руб. 47425 53927 52590 5165 -1337 47425
Собственный капитал, тыс. руб. 1536 1244 574 -962 -670 1536
Долгосрочные обязательства, тыс. руб. 1500 0 0 -1500 0 1500
Нематериальные активы, тыс. руб. 0 8 10 10 2 0
Основные фонды, тыс. руб. 4023 3926 4980 957 1054 4023
Запасы, тыс. руб. 786 848 800 14 -48 786
Чистая прибыль, тыс. руб. 13601 11125 5985 -7616 -5140 13601
Общая рентабельность, % 20,36 15,79 9,33 -11,03 -6,45 20,36
Экономическая рентабельность, % 231,23 190,76 86,99 -144,24 -103,77 231,23
Фондорентабельность, % 338,08 282,79 119,94 -218,14 -162,85 338,08
Рентабельность основной деятельности, % 28,68 20,63 11,38 -17,30 -9,25 28,68
Рентабельность производственных фондов, % 282,82 232,64 103,37 -179,46 -129,28 282,82
Рентабельность всех активов, % 231,23 190,76 86,99 -144,24 -103,77 231,23

Как видно из таблицы, все показатели рентабельности имеют негативную динамику в 2019 году.
Общая рентабельность уменьшилась с 20,36% в 2017 г. до 9,33% в 2019г. или на 11,03%.
Экономическая рентабельность довольно высока в 2017 г. она была равна 231%, в 2018 г. – 191%, а в 2019 г. 87%, то есть за 2 года она уменьшилась на 144%.
Фондорентабельность имеет ещё более высокие цифры, чем экономическая рентабельность и составила 338% в 2017 г. и 120% в 2019 г., то есть за 2 года она уменьшилась на 218%.
Также высокими являются показатели рентабельности производственных фондов, которые понизилась на 179,5% за 2 года и на конец 2019 г. она стала равна 103,4%. Рентабельность всех активов уменьшилась на 144% с 231% в 2017 г. до 87% в 2019 г.
Высокие данные экономической рентабельности, фондорентабельности, рентабельности производственных фондов, рентабельности всех активов приобретены в результате превышения прибыли до налогообложения над имеющимися активами и над основными фондами.
Рентабельность основной деятельности уменьшилась с 29% в 2017 г. до 11,4% или на 17,3%.

2.3. Анализ существующей системы продаж и прогнозирования

Проведем анализ конкурентов кафе «Сказка». Основными конкурентами кафе «Сказка» являются следующие: ресторан «Пиноккио», кафе «Маяк», пиццерия «Феличита».
Рассмотрим краткую характеристику основных конкурентов кафе «Сказка».
Пиццерия «Феличита» имеет производственные цеха и большой торговый зал, предоставляет широкий ассортимент продукции, работает на рынке с 2011 года и считается стабильным и опытным предприятием.
Ресторан «Пиноккио» является одним из самых крупных ресторанов в городе. С 2004 г. ресторан «Пиноккио» был основным местом отдыха горожан.
Кафе «Маяк осуществляет свою деятельность с 2015г, имеет один зал и производственное помещение.
Анализ конкурентов был проведен на основе независимых экспертных оценок. В качестве экспертов выступали клиенты кафе «Сказка».
В качестве основных конкурентов были выбраны: ресторан «Пиноккио», кафе «Маяк», пиццерия «Феличита». Выбор основывается на выделении наиболее крупных в рассматриваемой нише рынка организаций (табл. 12).

Таблица 12
Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка — 1; максимальная — 5) В баллах
Факторы конкурентоспособности Кафе «Сказка» Пиццерия «Феличита» Ресторан «Пиноккио»« Кафе «Маяк»
Средний балл Средний балл Средний балл Средний балл
Ассортимент блюд 5 5 5 3
Качество 4 5 5 5
Цена 4 5 5 5
Внешний вид 4 4 4 2
Интерьер 3 5 5 1
Быстрота обслуживания 5 5 4 3
Организация стимулирования продаж 2 5 4 2
Общее количество баллов 27 34 32 21

Для более глубокого анализа конкурентоспособности, исследуем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (табл. 13)

Таблица 13
SWOT-анализ
S — сильные стороны W — слабые стороны
наличие клиентской базы;
наличие постоянных связей и источников закупа сырья;
современная складская логистика;
возможность формирования запасов для страхования от изменения спроса;
высокая квалификация персонала;
выгодное территориальное расположение;
постепенное увеличение ассортимента блюд;
оказание сервисных услуг покупателям (доставка еды). Незначительный срок самостоятельной работы на рынке;
Отсутствие эксклюзивных торговых марок.
Недостаточно высокий уровень предоставляемых услуг покупателям;
Неполная информация о конкурентах и продавцах аналогичных товаров;
Отсутствие единого фирменного стиля;
Отсутствие рекламной кампании.
О — рыночные возможности Т — рыночные угрозы (опасности)
Возможность развития новых ассортиментных позиций;
Возможность разработки и продвижения собственной торговой марки;
Возможность закупа товаров и ингредиентов с учетом пожелания клиентов;
Возможность проводить закупки ингредиентов из различных источников;
Повышение уровня сервисных услуг покупателям. Сбои в поставках ингредиентов;
Выход на рынок новых конкурентов;
Необходимость выполнения сертификационных требований;

Поле «СИВ» «Сила и возможности»
– Выход на новые рынки, наращение ассортимента блюд, дополнение сопутствующих товаров и услуг разрешит наличие финансовых возможностей;
– достаточная популярность будет содействовать выходу на новые рынки;
– высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и продвижение рекламных технологий дадут возможность поспеть за ростом рынка;
– отчетливая стратегия позволит применять все возможности.
Поле «СЛВ» «Слабость и возможность»
– плохая рекламная политика образует помехи при выходе на новые рынки, расширении ассортимента и добавлении добавочных сопутствующих товаров и услуг;
– неучастие работников в принятии решений и неадекватный контроль выполнения распоряжений при понижении безработицы может привести к саботажу;
– уменьшение уровня цен, масштабов налогов и пошлин при сохранении умеренного уровня цен позволит получать сверхдоходы.
Поле «СИУ» «Сила и угрозы»
– увеличение конкуренции, политика страны, инфляция и рост налогов, вариация вкусов потребителей воздействуют на проведение стратегии;
– возникновение конкурентов инициирует дополнительные расходы финансовых средств;
– достоверный мониторинг уловит изменения вкусов покупателей.
Поле «СЛУ» «Слабость и угрозы»
– возникновение новых конкурентов, невысокий уровень сервиса и нормальный уровень цен портит конкурентную позицию;
– необдуманная рекламная политика не удержит клиентов при изменении их вкусов;
– при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может спровоцировать банкротство компании.
Проведя SWOT анализ можно сделать вывод — положение компании на рынке устойчивое.
Однако по результатам анализа можно выделить некоторые недостатки в конкурентоспособности организации:

  • кафе «Сказка» необходимо переориентироваться на рынке, сокращая определенные виды продукции. То есть идет подстройка под потребности клиентов — покупателей. Кафе, конечно, предлагает весь ассортимент блюд, но в связи с текущей экономической ситуацией, спрос на некоторые из них падает.
  • кафе «Сказка» необходимо пересмотреть схемы работы с клиентами. Выделить определенный бюджет на рекламу: разместить объявления в печатных изданиях, в интернете, развешать баннеры и т.д. Выделить определенного специалиста, который будет вести работу по поиску клиентов.
    Подведём итог проведённому исследованию и сделаем вывод о существующих проблемах в деятельности кафе «Сказка», которые негативно сказались на прибыльности.
    Выявленные проблемы могут стать резервами для разработки мероприятий по увеличению объёма продаж кафе «Сказка», представим их в виде таблицы 14.

Таблица 14
Проблемы снижения эффективности кафе «Сказка» и пути их решения
Проблемы Пути решения выявленных проблем

  1. Снижение фондорентабельности Более эффективное использование имеющихся основных фондов
  2. Снижение деловой активности и эффективности Оптимизация запасов
  3. Снижение выручки из-за снижения платёжеспособного спроса Стимулирование спроса за счёт инноваций, востребованных на рынке общественного питания

Опишем кратко выявленные проблемы. Экономическая служба кафе «Сказка» представлена всего лишь главным бухгалтером, поэтому он осуществляет и функции экономиста, но из-за большой насыщенности бухгалтерской работой функции экономиста исполняются не в полной мере. Это приводит к ошибкам в планировании финансов и в том числе не уделяется надлежащего внимания анализу коэффициентов эффективности деятельности, то есть дохода и рентабельности, ведь кафе «Сказка» получает прибыль, выручка увеличивается и вроде бы нет причин для беспокойства, но при этом имеет большое значение знание факторов, которые в конечном счете повлияли на это повышение и особенно важно обнаружить факторы отрицательного влияния на прибыль и рентабельность.
Рост запасов товаров в кафе, который ведёт к затоваренности, уменьшению оборачиваемости, при этом финансовые средства используются не рационально, а значит уменьшается выручка и в конечном итоге прибыль и рентабельность.
Снижение производительности труда отрицательно повлияло на выручку, что ведёт в итоге к уменьшению прибыли и рентабельности. Необходимо найти ресурсы для роста производительности труда, не повышая численность сотрудников.
Несмотря на увеличение фондорентабельности, фондоотдача в 2019 г. уменьшилась, необходимо лучше использовать существующие фонды.
Развитие других предприятий общественного питания в городе и микрорайоне требует увеличения ассортимента блюд в зависимости от сезона, с расчётом на разные группы клиентов.
Большая доля прочих расходов тоже ведёт к уменьшению прибыльности. Это расходы на выплату штрафов и пеней за нарушение правил пожарной безопасности, распоряжений санэпидстанции, представительские расходы, расходы на брак, хищения. Важно сократить эти расходы.
Таким образом, проведённый анализ деятельности кафе «Сказка» показал, что данный ресторан имеет резервы для повышения прибыльности.
Система планирования в кафе «Сказка» сводится к планированию товарооборота и количества посетителей.
Планирование и прогнозирование объёмов продаж в кафе «Сказка» осуществляется на конкретный период времени:
1) Месячная и годовая выручка;
2) Почасовая, дневная и недельная выручка и количество посетителей (для составления расписания и заказа продуктов).
Планируемые показатели ежемесячной выручки и количества посетителей используются для финансового планирования, они могут также применяться для определения потребностей в сотрудниках. Планирование осуществляется на основании показателей выручки и количества посетителей за предыдущий год, а также с учетом имеющиеся тенденций и рекламных программ.
Планирование выручки и количества посетителей на месяц в кафе «Сказка» происходит на основании данных за последний год, учитываются также различные обстоятельства, которые могут изменяться из месяца в месяц, например, погодные условия, рекламные проекты и возникновение новых конкурентов.
Переменные факторы, учитываемые при планировании выручки на месяц:

  1. Влияние числа торговых дней на выручку.
    Сравнивая этот месяц и такой же месяц в прошлом году, учитывается число торговых дней в каждом месяце. Например, пятница и суббота самые многолюдные торговые дни недели. Поэтому, если число пятниц и суббот в том месяце, выручка которого планируется, отличается от их количества в том же месяце в прошлом году, необходимо учесть эту разницу в числе торговых дней при планировании.
  2. Рекламные проекты.
    При планировании отражаются рекламные проекты кафе «Сказка», которые проводились в данном месяце в прошлом году, но которых не будет в этом. Может быть, в прошлом году был проект, который позволил повысить выручку на 3-5%. В этом году в данном месяце ее не будет.
  3. Тенденции изменения товарооборота в кафе.
    При планировании ориентируются на то, как средний товарооборот повышался или снижался в минувшие несколько месяцев.
  4. Крупные реинвестиции.
    Прежде чем делать значительные реинвестиции, например, полный ремонт кафе, обновление дизайна, увеличение посадочных мест в зале или пристройку, нужно спланировать ожидаемое увеличение выручки. Эта цифра будет выражаться в числах положительного процента. Например, если к кафе планируется пристроить летнюю террасу, в результате чего ожидается увеличение товарооборота на 10%, то нужно добавить 10% к планируемой вырчке на 12 месяцев после завершения постройки летней террасы.
  5. Новые продукты питания.
    Планируется влияние на выручку новых продуктов так же, как и влияние крупных реинвестиций.
  6. Новые конкуренты.
    Если открывается новое заведение конкурента, то это может привести к уменьшению товарооборота в кафе «Сказка». Величина понижения зависит от конкурента и его плана по маркетингу.
  7. Строительные работы в округе.
    Любые строительные работы по перестройке дорог, работы на мосту, строительство новых строений и т.п. оказывают влияние на выручку. Благодаря строительству некоторых объектов у кафе «Сказка» появятся новые клиенты, как во время строительства, так и после него. Также строительство других сооружений помешает посетителям приходить чаще.
  8. Погода.
    Нельзя предсказать, какая погода будет в том месяце, выручка на который планируется. Тем не менее, применяя записи о погодных условиях в этом же месяце в прошлом году, можно установить положительный или отрицательный процент.
    После того, как определена цифра процента для каждого учитываемого фактора, необходимо приступить к расчету планируемого товарооборота на выбранный месяц.

Глава 3. Мероприятия по увеличению объема продаж и улучшения прогнозирования
3.1. Мероприятие по повышению эффективности деятельности за счёт использования современного оборудования

Рост доходов планируется за счет расширения перечня приготовляемых блюд при использовании нового оборудования – индукционных плит, которые еще не введены в эксплуатацию – это современные комплексы по приготовлению пищи. Эти комплексы дают возможность не только быстро готовить разнообразную пищу, но и беречь время приготовления и расходы на приготавливание, так как в них применяются индукционные печи.
Основные преимущества современных индукционных плит:

  1. Не требуется времени на нагрев конфорки – нагрев посуды совершается сразу с заданной мощностью. Это вплотную приближает индукционные плиты по комфорту к газовым;
  2. Коэффициент полезного действия индукционных плит около 90% (в отличие от 65% у электрических плит с применением резистивных нагревательных составляющих, и 30-60% у газовых) благодаря отсутствию утечки помимо посуды потоков тепла от раскалённых резистивных нагревательных элементов или газов;
  3. Конфорки не работают, если не найдут на своей поверхности посуду с магнитным дном. Чтобы конфорка подключилась, нужно перекрыть посудой значительную часть ее площади (как правило, диаметр дна посуды должен соответствовать половине диаметра конфорки);
  4. При снятии посуды плита выключается. У электрических плит с традиционным резистивным нагревательным элементом, конфорка нагрета всегда, независимо от того, находится на ней посуда или нет. Как следствие – добавочный расход электроэнергии, подогрев воздуха в помещении и риск ожога. Указанное действие, кроме того, позволяет уменьшить расходы на кондиционирование кухни, что особенно важно летом;
  5. Точнее поддерживает установленную температуру посуды по причине того, что датчику температуры, улавливающему температуру посуды, не мешает своим теплом нагретый резистивный тепловой элемент или пламя газовой конфорки;
  6. Отсутствует зависимость мощности от напряжения сети;
  7. Большое разнообразие программ приготовления продуктов (относительно газовых плит).
    Однако некоторые индукционные плиты имеют один недостаток — общие высокочастотные генераторы на несколько конфорок не могут работать на максимальную мощность при включении всех конфоторок одновременно.
    Регулировка мощности индукционных плит происходит, как правило, двояко: либо непрерывно, либо в нескольких режимах. Для последовательного инвертора с изменяемой частотой это выглядит так. На высокой мощности плита работает на максимальной частоте (обычно это 50-100 кГц). При понижении мощности частота снижается. Но ниже, чем до 20 кГц, частоту не понижают, во избежание возникновения некомфортного для поавров и персонала звука (частоты выше 20 кГц люди не слышат). Поэтому при включении мощности ниже той, при которой инвертор работает на частоте 20 кГц, конфорка переходит в режим частичного нагрева: раз в несколько секунд включается и выключается. Чем на меньший период она будет включаться, тем меньше будет мощность. Большинство прогрессивных электрических плит с использованием резистивных нагревательных элементов работают так же (на любой мощности, кроме полной), но у индукционных плит из-за их низкой инерционности при варке в посуде с тонким дном это может иногда вызвать нежелательный эффект «прерывистого кипения». Индукционные плиты высшего класса от этого избавлены: там используются более сложные схемы, способные нагревать посуду безпрерывно с практически сколь угодно малой мощностью.
    Итак, основные превосходства индукционных плит:
  • экономия электричества, времени, физических сил;
  • чистота, более удобная температура и безопасность в рабочем помещении;
  • скорость и свойства приготовления пищи.
    При применении индукционной плиты предполагается увеличение производительности труда на 12% и параллельно снижение расходов на электричество.
    Экономия электричества по данным разработчиков может достигать 25%, так как КПД электрических печей составляет 65%, а индуктивных 90%

 КПД = 90 – 65 = 25%.

В представленном мероприятии применение пищевого комплекса с индукционными плитами даст возможность увеличить прибыль кафе «Сказка», а также понизить себестоимость продукции и продуктов, используемых в приготовлении блюд самое меньшее на 3%, хотя создатель пищевых комплексов — предприятие «Abbat» гарантирует прирост выработки до 12%.
Прирост выручки составит:
V = V баз * 3% = 64123 * 3 / 100 = 1923 тыс. руб.
Аналогичный прирост можно ожидать
– по закупочной стоимости продуктов:
С = С баз * 3% = 23586 * 3 / 100 = 707 тыс. руб.
– по управленческим расходам:
УР = УРбаз * 3% = 12736 * 3 / 100 = 381 тыс. руб.
Коммерческие расходы являются условно-постоянными, поэтому их снижение будет связано только со снижением платы за электричество при использовании индукционных плит.
При этом снижение стоимости потребляемой энергии составит около 1% от всех условно-постоянных затрат или 86,63 тыс. руб. в год.
В месяц кафе потребляет 4-5 тыс. кВт.
По планируемой цене за 1кВт — 9,21 руб.
Планируемая экономия составит 25%.
4 000 * 9,21 * 12 = 442,55 тыс. руб. – стоимость электроэнергии в год при традиционных электрических плитах.
4000 * (100 – 25) / 100 = 3000 кВт – в месяц при использовании индукционных плит.
3000 * 9,21 * 12 = 331,91 тыс. руб. – стоимость электроэнергии в год при использовании пищевого комплекса с индукционными плитами.
КР = 442,56 – 331,92 = 110,64 тыс. руб.
Анализ эффекта от внедрения индукционной плиты представим в таблице 15.

Таблица 15
Расчет увеличения доходов и снижения расходов на электроэнергию за счет использования пищевого комплекса
Показатели 2019 г. План Абс. изм. Темп роста, %
Выручка 64123 66047 1923 103,1
Себестоимость реализованной продукции 23586 24294 707 103,1
Коммерческие расходы 16265 16178 -86 99,4
Управленческие расходы 12736 13118 381 103,1
Прибыль от продаж 11533 12454 920 108,1
Рентабельность продаж, % 17,98 18,85 0,86

Таким образом, кафе «Сказка», используя рекомендованные мероприятия, сможет увеличить прибыль. Прирост доходов составит 1923 тыс. руб., а увеличение чистой прибыли от продаж 920 тыс. руб.
Снижение расходов произошло за счёт сокращения расходов на электричество. Рентабельность выросла на 0,86 %.

3.2. Мероприятие по повышению объёмов продаж за счёт поведения кулинарного шоу

Преобразившие нашу жизнь автоматизированные технологии внесли новый креатив и новинки в бизнес общественного питания. Сегодня население нашего города предпочитают ресторан, кафе или бар, в котором есть бесплатный wi-fi: в ожидании заказа можно поработать, проверить почту, почитать новости или потусоваться с друзьями и близкими.
Выход в интернет в кафе «Сказка» уже есть, но чтобы увеличить сигнал потребуется сверх того закупить оборудования на 5 тыс. руб. и проплачивать высокосортной интернет 2 тыс. руб. в мес.
Кулинарные шоу когда на глазах у удивленной публики повар искусно создает какое-нибудь фирменное блюдо, в настоящее время очень популярны. Но каким бы ни было интересным представление, кухонные запахи и вид немытой посуды восхищает далеко не всех.
Кулинарные шоу предполагается проводить с помощью информационных технологий: рядом с рабочим местом повара на кухне преподлагается смонтировать камеры, а по монитору на стене за его действиями будут следить лишь те посетители, кому это любопытно и они же смогут тут же отправить новость в «Инстаграмм» или другу в социальную сеть об этом событии, это привлечёт друзей покупателя, конечно, если кулинарное шоу будет увлекательным.
Как отмечают специалисты, такие мероприятия будут притягивать в течение хотя бы одного года на 2 и более процента больше гостей.
V = Vбаз * 2 / 100 = 64123 * 2 / 100 = 1281 тыс. руб.
С = Сбаз * 2 / 100 = 23586 * 2 / 100 = 471 тыс. руб.
Рассчитаем потребности в оборудовании, необходимого для проведения кулинарного шоу, которое будет отнесено к управленческим расходам.

  1. Экраны (4 шт. стоимость тыс. руб.)
  2. Видеокамеры (3 шт. стоимостью 6 тыс. руб.)
  3. Интернет (оборудование 5 тыс. руб. оплата 2 тыс. руб. в мес.)
  4. Курсы обучения повара методам проведения различных кулинарных шоу стоимость 20 тыс. руб.
    КР = 4 * 24 + 3 * 6 + 5 + 2 * 12 + 20 = 162 тыс. руб.
    УР = УРбаз * 2 •/ 100 = 12736 * 2 / 100 = 254 тыс. руб.
    Ппр = V – С – КР = 1281 — 471 – 162 – 254 = 392 тыс. руб.
    Расчёт эффективности мероприятия представим в таблице 16.

Таблица 16
Эффективность организации кулинарного шоу в кафе «Сказка»
Показатели 2010 г. Прогноз Абс. изм. Темп роста, %
Выручка 64123 65405 1281 102,1
Себестоимость 23586 24058 471 102,1
Коммерческие расходы 16265 16428 162 101,1
Управленческие расходы 12736 12991 254 102,1
Прибыль от продаж 11533 11926 392 103,5
Рентабельность продаж, % 17,98 18,23 0,24 –

Как видно из таблицы, мероприятие по организации кулинарного шоу в кафе «Сказка» позволит привлечь новых клиентов и прибыль возрастёт на 393 тыс. руб., а рентабельность на 0,25 %.
Кроме того, такое неординарное мероприятие позволит дополнительно улучшить имидж кафе, что в дальнейшем непременно положительно скажется на посещаемости заведения.

3.3. Оптимизация системы управления запасами путём прогнозирования объёмов продаж

Для оптимизации товарных запасов исходя из прогнозирования объёмов продаж предлагается применять современный программный комплекс, созданную специально для кафе и ресторанов.
Автоматизация кафе представлена двумя направленностями:
– работа с клиентами;
– решение производственных и торговых процессов.
Предлагается оптимизировать внутренний технологический процесс, который включает в себя складской учет, изготовление, бухгалтерский и административный учет, где осуществилены все основные функции технологического процесса, такие как работа с производителями, движение продукции, ведение рецептуры, подсчёт стоимости блюд и продуктов, ценообразование, составление меню, расчет себестоимости и прогнозируемой прибыли, анализ итогов продаж, анализ работы официантов.
Для сравнения были взяты три наиболее известные на сегодняшний день на рынке и эффективные программные комплексы автоматизации кафе: 1С: Астор, «iikoRMS» и комплекс Tillypad XL.
В таблице 17 сравним имеющиеся на рынке программы управления кафе, используя мнения экспертов и интернет-отзывы и выделим недочеты.

Таблица 17
Сравнение программ управления кафе ресторанами
Наименование программы Недостатки программы
Программа 1С:Астор для общепита Отсутствие демо-версии для ознакомления, а также версии для малого и среднего бизнеса
Программный комплекс автоматизации iikoRMS Ошибки и нарекания от предыдущей версии
Высокая стоимость для малого и среднего бизнеса

Как видим из таблицы, исследуемые программные комплексы имеют существенные недостатки.
Автоматизация кафе «Tillypad XL» наоборот, имеет возможность для онлайн-обучения и дешевое обучение при установке программного продукта.
Также выделены такие достоинства программы «Tillypad XL»:
– наличие дешевых версий даже для малого бизнеса,
– возможность добавления новыз режимов при необходимости,
– обмен информацией происходит в режиме реального времени,
– используются облачные серверы, которые сокращают единовременные затраты на дорогостоящее компьютерное оборудование для хранения данных.
Опишем состав затрат на программу «Tillypad XL» в таблице 18.

Таблица 18
Структура затрат на АСУ «Tillypad XL»
Наименование продукта Функции Стоимость, тыс. руб.
Основная программа Сервер Tillypad XL в ресторане (лицензия для одного сервера, не включает АРМ) 25
Программа для рабочего места администратора Автоматизация кассовой станции (лицензия для одного АРМ фронт-офиса) 12
Программа для управляющего рестораном Автоматизация управления складом, персоналом, финансами (лицензия для одного АРМ бэк-офиса) 15
Программа виртуального сервера Виртуальный сервер с объёмом памяти от 2Gb RAM 10
Компьютерное оборудование Компьютеры, другая техника 60
Установка и наладка системы Выезд программиста на место 35
Итого 152

Преимущества использования компьютерной системы «Tillypad XL» для кафе «Сказка» в прогнозном периоде.
– контроль запасов, все продукты имеют ограниченный срок хранения, при этом большая часть является скоропортящимися, поэтому возможность калькулировать оптимальный запас и допустимый интервал отклонений для каждого продукта считается необходимым условием эффективной работы кафе;
– наличие функции контролирования работы, при которой управляющий ежедневно будет видеть и анализировать итоги деятельности компании, сравнивая их с планом и результатами предшествующих лет;
– управление поставщиками, кафе «Сказка» работает с рядом неизменных поставщиков, но очень часто бывают и разовые покупки. В таких условиях тяжело отследить колебание закупочных цен, а также контролировать расчеты с производителями;
– возможность определять сроки хранения продуктов и ограничивать уровень их запасов по минимуму и максимуму;
– автоматизированный контроль закупочных цен, вовремя сигнализируя о любых отклонениях;
– производить сбор подробной (вплоть до отдельной накладной, чека или заказа) информации и применять её при формировании различных форм отчётности на расстоянии.
Объём запасов остается на оптимальном уровне, обеспечивая ритмичность продаж, минимизируя затраты на хранение товаров и не допуская их порчи, так как система вовремя дает подсказку, сколько и чего нужно докупить, а также у каких товаров и когда истекает срок годности.
Для лучшего управления товарными запасами нужно обучение персонала использованию новой компьютерной системой. Обучение сотрудников предлагается проводить прямо в кафе. Эта работа возлагается на специалистов из компании «Алгоритм» г. Омска, которые обязуются не только доставить, установить технику и программное обеспечение, но и провести обучение персонала. После обучения будет проводиться аттестация работников.
Одной из примет нынешнего времени стало снижение расходов на обучение. Все, что не зарабатывает деньги, является расходами. При этом требования к штату оставались теми же, ведь люди, работающие в смене, – часть продукта кафе. Обучение работников на рабочем месте может положительно сказаться на деятельности кафе.
В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и складываться из целого ряда программ, деловых игр, семинаров. Цель программы «Алгоритм продаж» (для молодых менеджеров, администраторов, официантов) – знакомство с основными этапами продаж, получение необходимых для них умений, возникновение мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести специальный модуль этой программы – учеба технике работы с покупателями различных психологических типов.
Программа «Презентация меню» нацелена на эффективный рост гастрономических или алкогольных предложений кафе.
В цикл личностных образовательных программ входят программы профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции – трех элементов, незаменимых для успешности сотрудника сферы обслуживания.
Ну и, наконец, программа, без которой этого сотрудника становится все труднее удержать на работе – программа командообразования.
Так, обучение работников, в частности официантов, барменов, на рабочем месте может воплощаться в действительность по следующим направлениям:

  1. Обучающие программы по умению общаться с посетителями.
  2. Осуществление мастер-класса приглашенными специалистами.
  3. Осуществление конкурсов среди сотрудников на звание лучшего работника.
    Для выполнения указанных методов обучения требуются финансовые затраты, которые могут, зависеть от стоимости оплаты труда приглашенных мастеров.
    Проведение программы «Презентация меню» при помощи специалистов встанет руководству в 16 тыс. руб.
    Общие затраты на установку программного комплекса и обучения и пользования им составят:
    Зобщ = 152 + 16 = 168 тыс. руб.
    Эти затраты в планировании принято считать разовыми. Единовременные затраты исполняются в форме капиталовложений на мероприятия. Как демонстрирует опыт аналогичных компаний, после повышения квалификации сотрудников в результате проведения учебы без отрыва от производства объем продаж вырастет по крайней мере на 4%, соответственно возрастет и сумма покупной стоимости на тот же самый процент.
    Далее приведен расчет экономической эффективности данного предложения. Годовой экономический эффект от мероприятий в кафе выражен в дополнительной прибыли от продаж по формуле:

Ппр = V – С – УР, (17)

где  Ппр – прирост прибыли от продаж, рублей;
V – прирост выручки от продаж, рублей;
С – прирост покупной себестоимости, рублей;
УР – прирост управленческих расходов, рублей.
Ппр = 64123 * 0,04 – 23586 * 0,04 – (12736 * 0,04 + 167) = 943 тыс. руб.
Годовой экономический эффект от внедрения такого мероприятия составит 944 тыс. руб.
Расчет всех данных представлен в таблице 19.

Таблица 19
Основные финансовые результаты до и после внедрения мероприятий по оптимизации запасов кафе «Сказка»
Показатели 2014 год Проектный год Отклонение Темп роста, %
Выручка 64123 66688,0 2564,0 104,1
Себестоимость продаж 23586 24530,4 943,4 104,1
Коммерческие расходы 16265 16266,1 1,1 100,1
Управленческие расходы 12736 13414,4 677,4 105,4
Прибыль от продаж 11533 12478,1 944,1 108,3
Рентабельность продаж, % 17,98 18,72 0,73

Таким образом, от введения этого мероприятия работники кафе «Сказка» повысят свою квалификацию и тем самым повысят эффективность своей работы в привлечении клиентов, увеличении спроса и товарооборачиваемости менее востребованных товаров, а значит и товарные запасы будут использоваться успешнее. Повышение квалификации работников позволит повысить качество оказываемых услуг, а соответственно повысить количество покупателей. За счёт централизации процесса закупки товаров удастся эффективно сотрудничать с производителями, обеспечивая оптимизацию закупочных цен. В результате внедрения системы, как отмечают специалисты, предприятию можно снизить фактическую себестоимость блюд за счет уменьшения потерь, связанных с порчей товаров и злоупотреблениями.
Таким образом, это мероприятие позволит повысить прибыль на 944 тыс. руб., а в дальнейшем при полном внедрении АСУ можно будет управлять лояльностью покупателей и сотрудников, стимулируя спрос на продукцию кафе у клиентов разными акциями и скидками, и производительностью труда у сотрудников с помощью премий и бонусов. Мнения рестораторов, использующих эту систему позитивны и все подтверждают эффективность этого программного комплекса.
В итоге за счёт трёх мероприятий выручка вырастет на 5771 тыс. руб. и составит в прогнозном периоде 69894 тыс. руб., прибыль от продаж при этом вырастет на 2257 тыс. руб. и стане равной 13791 тыс. руб. В результате рентабельность в прогнозном периоде вырастет на 1,73% и составит вместо 17,98 % в 2019 г. 19,72%.

Заключение

Успешная деятельность любой коммерческой организации напрямую зависит от точного построения и эффективного внедрения в практику системы продаж.
Система продаж — это последовательный процесс создания товара, вывода его на рынок, формирования устойчивого спроса и продажи товаров потребителю.
В данной работе был проведён анализ главных показателей функционирования организации ИП Угненко И.И., кафе «Сказка», где было зафиксировано, что темп роста выручки, прибыли от продаж растёт год от года, это свидетельствует о развитии организации.
Приведенные расчеты прибыли от продаж и рентабельности наглядно выражают, что кафе «Сказка» имеет достаточные резервы для роста прибыли от продаж и прежде всего за счет следующих факторов:
– понижения себестоимости,
– понижения коммерческих расходов,
– понижения управленческих расходов,
– увеличения удельного веса в объеме реализации более доходной продукции.
На основе выявленных резервов были разработаны следующие мероприятия:

  • использование нового более экономичного нового оборудования;
  • стимулирование спроса на продукцию кафе «Сказка» с помощью проведения кулинарного шоу;
  • управление запасами товаров с помощью АСУ.
    По итогам внедрения нового пищевого комплекса планируется получить увеличение прибыли размере 921 тыс. руб., которая возрастет за счёт более качественного и экономного приготовление пищи на индукционной плите данного пищевого комплекса. Рентабельность увеличится на 0,86 %.
    По итогам проведения кулинарного шоу поваром и другими сотрудниками ресторана увеличение прибыли от продаж составит 392 тыс. руб., а прирост рентабельности — 0,24%, которые также приведут к повышению лояльности посетителей кафе «Сказка» и увеличат его посещаемость.
    Кроме того, такое неординарное мероприятие позволит дополнительно улучшить имидж кафе, что в дальнейшем непременно положительно скажется на посещаемости заведения.
    Прогнозируется, что в результате прогнозирования продаж и планирования на основе этих данных товарных запасов кафе «Сказка» получит увеличение прибыли на 944 тыс. руб. и рентабельности на 0,71%.
    Таким образом, общий рост прибыли от продаж составил 2257 тыс. руб. или 19,56%, а рентабельность продаж увеличилась на более чем на 1,6 % и составит в прогнозном периоде 18,23 %.
    Таким образом, действенность предложенных мероприятий обоснована экономически и была рекомендована руководству кафе «Сказка» для внедрения.

Список использованных источников

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013) // Российская газета», N 238-239, 08.12.1994
  2. Федеральный закон N 60-ФЗ от 13.12.1994 г. «О поставках продукции для федеральных государственных нужд» // Собрание законодательства Российской Федерации от 19 декабря 1994 г., N 34, ст. 3540
  3. Айситулина К. Тренинг персонала в ресторане — М.: Ресторанные ведомости, 2017/ – 380 c.
  4. Алексеев А. А. Методика сегментирования потребителей // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2015. №1. – С. 23-39
  5. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 633 с.
  6. Багиев Г.Л. Маркетинг-менеджмент в системе организации общественного питания: учеб.пособие. СПб.: СПбГУЭиФ, 2018. – 186 с.
  7. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2019. – 178 с.
  8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. – 512 с.
  9. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. М.: Финансы и статистика, 2016. – 234 с.
  10. Брагина Л. А. Торговое дело: Экономика и организация : Учебник – М.: ИНФРА_М, 2019. – 642 с.
  11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: ДИС, 2016. – 360 с.
  12. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. СПб.: Питер, 2018. – 336 с.
  13. Виноградова С. Н. Организация коммерческой деятельности. М.: Высшая школа, 2018. – 479 с.
  14. Витт В. Управление сбытом. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 361 с.
  15. Голиков Е. Оптовая торговля. Менеджмент. Маркетинг. Логистика. Финансы. Безопасность: Учебно-практическое пособие. / Е. Голиков.- М.: Издательство «Экзамен», 2019. — 272 с.
  16. Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2008. – 461 с.
  17. Дуванская Е. В., Алёхина Е. С. Организация производства на предприятии сервиса: методические указания / составители. — Шахты: ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2015. – 93 с.
  18. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. М.: ИНФРА-М. 2017. – 236 с.
  19. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2017. – 375 с.
  20. Крепкий Л. Т. Методология коммерческого успеха. Организационные формы и технологии, повышающие конкурентоспособность в сфере торгово-посреднической деятельности. Ч. 1,2 // Риск – 2018. №6. – С. 32-40
  21. Кретов И.И. Организация маркетинга в компании. — М.: Юристъ, 2017. — 96 с.
  22. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива — СПб.: Перспектива, 2016. – 418 с.
  23. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: ПитерКом, 2015. – 629 с.
  24. Мотышина М.С. Менеджмент в сфере услуг. Теория и практика. СПб.: СПбГУЭиФ, 2016. – 209 с.
  25. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г. Л. Багиева: Учебное пособие. — СПБ.: СПбГУЭФ, 2019. – 572 с.
  26. Новиков О.А., Мясникова Л.А. Закупки и образование товарного ассортимента. //Современная торговля. — 2015. — № 12. – С. 28-32
  27. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой работы: Практикум. — М.: Бином, 2017. – 469 с.
  28. Организация и управление торговым предприятием: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.А. Брагина, д-ра экон. наук, проф. Т.П. Данько — М.: ИНФРА-М, 2015. — 210 с.
  29. Павлов В.В. Экономические основы формирования стратегии развития общественного питания в регионе: автореф.дис. канд.экон.наук. СПб.: СПбГУЭиФ, 2019. – 109 с.
  30. Панкратов Ф., Серегина Т. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. / Ф. Панкратов М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2015. -580 с.
  31. Платонова М. А. Планирование деятельности предприятия. М.: ДиС, 2018. – 381 с.
  32. Плиханов Г. В. Торговое дело. – Москва, 2015. – 633 с.
  33. Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. — М.: ВНИИЭС, 2018. – 109 с.
  34. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. – М.: Наука, 2018. – 257 с.
  35. Строков В.А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя. — М.: Изд-во Хорс, 2018. – 420 с.
  36. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник / Под общ. ред. Л.А. Брагина. — 2-е. изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА -М, 2015. — 560 с.
  37. Экономика торгового предприятия: учебное пособие. — Ростов н/Д.: «Феникс», 2016. – 192 с.
  38. Гольдштейн Г.Я., Катаев А. В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.cfin.ru/marketing/goldkat/8.shtml
  39. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии [Электронный ресурс] Режим доступа: http://marketing.spb.ru/read/m16/index.htm
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov