Диплом Организация адаптации менеджера

АННОТАЦИЯ

Наименование темы: «Организация адаптации менеджера ООО «БЕСТ»»
Цель работы: Совершенствование организации адаптации менеджера в ООО «Бест».
Задачи работы: Изучить теоретические аспекты организации адаптации менеджера в организации; провести анализ cиcтeмы адаптации сотрудников организации; разработать мероприятия, направленные на совершенствование адаптации сотрудников организации.
Основные теоретические выводы: 1. Адаптация персонала, понимается как процесс, в ходе которого происходит приспособление нового сотрудника к различным аспектам деятельности в организации.

  1. Процесс адаптации кроется в рассмотрении механизмов лежащих в основе (обучение, информирование, идентификация, изменение установок и поведения и др.).
  2. Адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников.
  3. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.
    Основные результаты и область их применения: Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации и результаты исследования могут быть использованы при разработке системы адаптации менеджеров в организации.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ 7
1.1 Понятие, цели, классификация адаптации персонала в организации. Факторы, влияющие на организацию адаптацию менеджеров 7
1.2 Виды и стадии организации адаптации менеджеров. Направления по совершенствованию организации адаптации менеджеров в организации 16
2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА И ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «БЕСТ» 22
2.1 Общая характеристика и анализ кадрового состава ООО «Бест» 22
2.2 Анализ организации адаптации менеджеров в ООО «Бест» 42
3 РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «БЕСТ» 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 65
Приложение 1 69

ВВЕДЕНИЕ

Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является адаптация сотрудников организации к профессиональной среде. Современная коммерциализация работы с персоналом подразумевает, что в новых условиях именно от кадровой службы организации требуются грамотные предложения и решения по адаптации и стимулированию труда работников. Отсутствие приемлемого механизма адаптации сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях, что является настоящей катастрофой для организаций с высоким уровнем специализации. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи носит несистематический характер и основывается на неясных субъективных критериях.
Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему адаптации. Адаптированный и мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.
На данный момент в каждой российской организации существуют своя система адаптации работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников организации и как бы «затормаживают» фирму в развитии.
Поэтому исследование различных методов адаптации персонала позволяет организации устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что от четкой разработки эффективной системы адаптации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности организаций различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, адаптация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские организации без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
Объект исследования – персонал ООО «Бест».
Предмет исследования – организация адаптации менеджеров в организации.
Целью работы является совершенствование организации адаптации менеджера в ООО «Бест».
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

  • изучить теоретические аспекты организации адаптации менеджера в организации;
  • провести анализ cиcтeмы адаптации сотрудников организации;
  • разработать мероприятия, направленные на совершенствование адаптации сотрудников организации.
    В качестве методов исследования использовались: анализ литературы, методы структурного анализа, наблюдение, сравнение; сопоставление; сравнительный анализ, классификация.
    Теоретической основой исследования послужили труды современных отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, адаптации и стимулирования труда в организациях: Л.С. Выготского, В.С. Леванкова, В.К, Потемкина А.Г. Здравомыслова, М.И. Воейкова, А. Маслоу, В. Цветаева, А.Г. Поршнева, Д.А. Аширова, И.Д. Котлярова, В.Н. Белкина, Ф.П. Ходеева, И.А. Балашова и других авторов.
    Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации и результаты исследования могут быть использованы при разработке системы адаптации менеджеров в организации.
    Во введении обоснована актуальность и степень изученности исследуемой проблемы, сформулированы ее цель и задачи.
    В первой главе изучены теоретические аспекты адаптации менеджеров в организации.
    Во второй главе проведен анализ системы адаптации менеджеров в ООО «Бест».
    В третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы адаптации менеджеров организации, дана оценка эффективности предложенных мероприятий.
    В заключении представлены выводы по проделанной работе.
    Выпускная квалификационная работа, изложенная на 75 страницах, состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, 7 рисунков, 14 таблиц, списка использованных источников и 1 приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Понятие, цели, классификация адаптации персонала в организации. Факторы, влияющие на организацию адаптацию менеджеров

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха .
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.
Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Цели адаптации персонала:

  • уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
  • снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
  • сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
  • экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
  • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
    Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:
  • организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
    проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
  • прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
  • прохождение специальных курсов подготовки наставников;
  • использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
  • выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
  • подготовка замены при ротации кадров;
  • проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
    Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
    Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
    Различают следующие формы адаптации :
  1. Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:
  • внедрение в среду;
  • принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
  • активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.
  1. Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
    Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
  2. Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
  3. Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.
  4. Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.
  5. Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.
    Выделяют два вида адаптации:
    Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
    Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
    Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:
  6. Стадия ознакомления
    На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.
    Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:
  • окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
  • обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
  • выявляет потенциальные возможности работника;
  • окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.
    Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.
  1. Стадия приспособления
    Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.
  2. Стадия ассимиляции
    В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.
    Актуальность вопроса адаптации и кадровой политики обусловлена тем фактом, что адаптация напрямую влияет на решение сотрудника — оставаться ли на данной работе или искать новое месте трудовой детальности. Кадровая политика в свою очередь напрямую влияет на процесс адаптации.
    Адаптация представляет собой процесс изменения знакомства сотрудников с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Направление адаптационного процесса персонала призван облегчать вхождение нового сотрудника в жизнь организации. Как показывает статистика 90 % персонала увольняется в первый месяц пребывания на предприятия, так как не прошли процесс адаптации .
    Обычно новички в организации сталкиваются со значительным числом трудностей, основная масса из которых являются отсутствие информации о порядке работы, месте расположения, особенности внутреннего распорядка. Таким образом, адаптация персонала есть специальная процедура по введению нового сотрудника в деятельность организации, направленная на способствование снятия большего числа проблем, возникающих в ходе работы. Кроме того, есть и особые способы по включению нового сотрудника в жизнь организации, которые способны существенно активизировать творческую направленность деятельности персонала и организации в целом. Во многом, от того, насколько комфортно чувствует сотрудник себя в организации зависит и дальнейшей развитие организации, а также качество выполняемой работы, оказываемых услуг или выполняемых работ.
    Таким образом, можно говорить о том, что процесс адаптации напрямую связан с потенциалом сотрудников организации, так как процесс принятия и внедрения сотрудника позволяет «раскрыть сотрудника» как личность. Для руководителя вся информация, касающаяся вопроса организации деятельности в структурных подразделениях, представляется как сфера адаптации нового сотрудника и способна многое рассказать об уровне развития коллектива и степени его сплоченности и интеграции. Трудовая адаптация персонала есть взаимная приспособляемость сотрудника организации, которая основана на постепенном включении сотрудника в функционирования организации с учетом новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. В условии функционирования рынка труда возрастает и роль адаптации сотрудника. При этом важно детально изучить опыт зарубежных компаний, которые уделяют значительную долю времени и затрат процессу адаптации новых сотрудников и в первую очередь молодых сотрудников. Именно данные категории персонала должны увидеть и почувствовать заботу в определенной степени со стороны управляющего персонала и руководителя в частности.
    Чаще всего процесс профессиональной адаптации рассматривается как своего рода приобщение человека к труду в рамках определенной профессии, постепенное его включение в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. В то же время нельзя оценивать процесс адаптации только как овладение специальностью. Адаптация в широком смысле предусматривает такие направления как приспособление сотрудника к социальным нормам поведения, которые приняты в коллективе, установление отношений сотрудничества с коллективом, которые обеспечивают эффективность труда, удовлетворение материально-бытового и духовного развития сторон.
    Цель адаптации персонала – снижение стартовых издержек, пока сотрудник не знает новое рабочее место, он может работать менее эффективно, что в свою очередь требует дополнительной суммы затрат; – снижение уровня озабоченности и неопределенности у нового сотрудника; – сокращение уровня текучести кадров, так как если новый сотрудник чувствуют себя некомфортно на новом месте и ненужными чувствует себя, то он может реагировать на это увольнением; – экономия времени руководителя и сотрудника, так как работа, проводимая по программе, способствует экономии времени каждого из них; – развитие позитивных отношений к работе в целом, удовлетворенности работой. Информационное обеспечение процесса адаптации основывается на процессе сбора и оценке показателя уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.
    Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Различают некоторые виды формы адаптации, приведем их ниже. Социальная адаптация представляет собой процесс вживания сотрудника в социальную сферу деятельности и превращает ее в среду работы, что предполагает ряд этапов: – внедрение; – принятие и усвоение норм; – активное отношение субъекта к среде.
    Производственная адаптация есть процесс в котором сотрудник включается в новую для него производственную среду, усваивает всевозможные производственные условия, нормы трудовой деятельности, устанавливает и расширяет взаимосвязи между работником и производственной средой. Профессиональная адаптация характеризует дополнительное освоение возможности, знания и навыка, а также формирование профессионального перечня качеств личности, положительного отношения к своей работе.
    Психофизиологическая адаптация есть процесс приспособления к новой физической и психической нагрузке, физиологической системе труда. Социально-психологическая адаптация включает в себя одновременно с освоением условий весь процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.
    Организационная адаптация включает процесс знакомства сотрудника с особенностями организационного функционирования предприятия, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе. Также выделяют первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений). Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
    На процесс адаптации оказывает прямое влияние кадровая политика организации, то есть генеральное направление всей работы с сотрудниками, которое отражает совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального соотношения процессов обновления и сохранения структуры и состава персонала в соответствии с потребностью самой организации. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. Формирование кадровой политики.
    На формирование и развитие кадровой политики оказывают влияние внешние и внутренние факторы.
    К факторам внешним можно отнести такие факторы, которые организация не в состоянии сама контролировать и изменять такие факторы, но в тоже время она должна учитывать для правильного определения все свои потребности в персонале и оптимальные источники покрытия таковой потребности. К внешним факторам можно отнести: – ситуацию на рынке труда; – тенденцию экономических приоритетов развития; – научно-технический уровень прогресса; – нормативно-правовую сферу деятельности. Факторы внутренней среды есть это факторы, которые поддаются процессу контроля и управления воздействию со стороны организации. К таковым можно отнести: – цель организаций; – стили управления; – кадровые потенциалы организации; – стили руководства .
    Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики. Этапы выработки кадровой политики:
    – проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
    – разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
    – официальное утверждение кадровой политики организации;
    – этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
    – оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
    – разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
    – реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
    Обобщая все вышесказанное, можно говорить о том, что кадровая политика, как неотъемлемая часть деятельности любого предприятия способная оказывать прямое влияние на процесс подбора и управления персоналом. В то же время кадровая политика позволяет контролировать и совершенствовать процесс адаптации персонала к новым трудовым условиям.
    1.2 Виды и стадии организации адаптации менеджеров. Направления по совершенствованию организации адаптации менеджеров в организации

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

  1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.
  2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие ознакомить новичка со следующими вопросами:
  • общее представление об организации (цели, приоритеты, продукция, организационная структура, информация о руководителях, внешние взаимосвязи);
  • политика организации (кадровая политика, политика сбережения производственных, финансовых, временных ресурсов организации, правила поведения в организации и политика административных наказаний);
  • формирование компенсационного пакета (материальное и моральное стимулирование, социальная политика организации);
  • охрана труда и техника безопасности (места оказания первой помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастном случае, предупреждение о возможных опасностях на производстве);
  • взаимоотношения с профсоюзами и ознакомление с коллективным договором (назначения, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности работника, объединения работников, постановления профсоюзов);
  • организация работы социальной инфраструктуры (организация питания, условия парковки, условия работы предприятий соцкультбыта);
  • определение последствий от поведения, приводящего к экономическим затратам или расходам (стоимость производственного и офисного оборудования, ущерб от прогулов, несчастных случаев).
    Наряду с общими программами разрабатываются специальные программы адаптации, в которых затрагивают следующие вопросы:
  • функции подразделения и принятого работника (цели, задачи, взаимоотношения внутри и между подразделениями);
  • рабочие обязанности, права и ответственность (подписание должностной инструкции) принятого работника;
  • требуемая отчетность на рабочем месте;
  • процедуры, правила, предписания, характерные только для данного подразделения или рабочего места (гигиенические стандарты, правила охраны собственности организации и проблема воровства, правила поведения на рабочем месте, правила выноса вещей организации из подразделения, перерывы, правила ведения телефонных переговоров и пользования Интернетом в личных целях).
  1. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте.
    Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.
  2. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.
    Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период сокращается в несколько раз и приносит существенную выгоду как организации, так и работнику.
    Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация работника, которая проявляется в недоумении — все позитивные представления об организации разрушаются; испуге — неизвестно, что делать и как себя вести; унынии — появляется ощущение, что нет необходимости себя проявлять; возмущении — возникает склонность негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии инициативы и т.д.
    Об успешной адаптации можно судить по следующим характеристикам:
  • новый работник не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
  • новый работник овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью;
  • показатели работы новичка устраивают руководителя подразделения;
  • у нового работника выражено желание совершенствоваться, и это желание связано с данной работой;
  • работника удовлетворяет справедливость оценки его трудового вклада;
  • успех в работе у нового работника связан с ощущением жизненного успеха.
    Функционирование персонала — это процесс, позволяющий осуществить комплекс мероприятий, направленных на обеспечение определенного организационного поведения и создающих условия для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников.

Функционирование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Функционирование персонала организации должно быть таким, чтобы работники могли осуществлять необходимые функции на рабочем месте и воспроизводить требуемое для организации поведение.
Основные задачи функционирования персонала организации следующие:

  • обеспечение рациональной, стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, месяца, недели, года);
  • ротация персонала (периодический переход работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства и управления);
  • обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных трудовых функций, позволяющих чередовать различные виды физической и психологической нагрузки на работника.
    При функционировании работников необходимо соблюдение следующих принципов:
  • соответствия — означает соответствие не только профессиональных качеств работника требованиям рабочего места, но и соответствие его нравственных и деловых качеств существующей организационной культуре, имиджу организации;
  • «оседлости» — означает установление возрастного и временного ценза для различных категорий рабочих мест, определение максимального периода работы на одном рабочем месте или должности;
  • перспективности — означает возможности карьерного роста и повышения квалификации.
    Эффективное функционирование работников невозможно без ликвидации раздражающих факторов воздействия на работников на рабочих местах. Например, на основании проведенного в Германии опроса общественного мнения составлен список таких факторов, к которым относят:
  • неприятные запахи, например одеколона, пота, табачного дыма и пищи;
  • грязные чашки для чая и кофе на рабочем месте;
  • коллеги, не снимающие трубку, когда звонит телефон;
  • частные разговоры в офисе и по телефону;
  • регулярно опаздывающие работники;
  • беспорядок на рабочем месте;
  • коллеги, которые ходят есть в самое неподходящее время;
  • льстящие руководителю работники;
  • коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе;
  • работники, которые никогда не нуждаются даже в небольшом перерыве.
    Для повышения эффективности функционирования персонала организации необходимо:
  • эффективно использовать трудовой потенциал, интеллектуальные, организаторские, творческие возможности работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения элементов монотонности и бессодержательности труда;
  • повысить уровень безопасности и надежности производственных и управленческих процессов;
  • обеспечить нормальные, достойные человека условия трудаи отдыха путем развития социальной инфраструктуры;
  • регулировать и модифицировать организационное поведение работников.
    На основании рассмотренных теоретических аспектов управления адаптацией персонала, можно сделать вывод, что:
  1. Адаптация персонала, понимается как процесс, в ходе которого происходит приспособление нового сотрудника к различным аспектам деятельности в организации.
  2. Процесс адаптации кроется в рассмотрении механизмов лежащих в основе (обучение, информирование, идентификация, изменение установок и поведения и др.).
  3. Адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников.
  4. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.

2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА И ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «БЕСТ»

2.1 Общая характеристика и анализ кадрового состава ООО «Бест»

Организация «Бест» создана в форме общества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «Бест» создано на основании протокола собрания учредителей от 26 августа 2016г. № 1 и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства. Общество в своей деятельности обязано:

  • выполнять обязательства, вытекающие из действующего законодательства и заключенных сделок;
  • своевременно предоставлять необходимую отчетную документацию о доходах Общества и уплачивать налоги в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ.
    Общество является коммерческой организацией в форме хозяйственного общества. ООО «Бест» является юридическим лицом и считается созданным с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. ООО «Бест» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
    Имущество Общества образуется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников. Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал Общества составляет 10000 рублей. Он распределяется между участниками общества.
    Управление Обществом осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Высшим органом управления Обществом является общее собрание его участников. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Очередное годовое собрание созывается директором Общества по собственной инициативе, по требованию ревизора (аудитора) Общества, а также по требованию участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем десятью процентами голосов от общего числа голосов участников Общества. Требование о созыве внеочередного общего собрания должно быть выражено в письменной форме. Внеочередное общее собрание должно быть созвано директором не позднее 45 дней с момента получения требований о его проведении. Информирование о созыве общего собрания осуществляется лицами, осуществившими созыв общего собрания, не менее чем за 30 дней до даты его проведения путем направления каждому из участников уведомлений заказным письмом по адресу, указанному и списке участников или вручения им данных уведомлений под расписку. Каждый участник вправе в течении 15 дней до даты проведения общего собрания вносить дополнительные вопросы в повестку дня. Общие собрания проводятся, как правило, в очной форме.
    Участники Общества могут участвовать в общем собрании лично или через своих представителей. Полномочия представителей удостоверяются доверенностью, заверенной в соответствии с действующим законодательством. Для участия в Общем собрании участники или их представители должны зарегистрироваться.
    Руководство текущей деятельностью осуществляет директор Общества, являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Директор подотчетен и подконтролен общему собранию участников Общества. Директор избирается общим собранием участников Общества. Директор Общества может быть избран также и не из числа его участников. Директор избирается сроком на один год на основе трудового договора.
    Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли от уставной деятельности.
    Основными видами деятельности Общества являются:
    • Закупка, хранение, поставка алкогольной продукции, обеспечение ее сохранности, подготовка к продаже и транспортировке, в том числе маркировка региональными специальными марками, упаковка, сортировка, погрузка, выгрузка;
    • Учреждение акцизного склада;
    • Внешнее управление;
    • Выполнение посреднических операций;
    • Оказание услуг связи;
    • Осуществление купли-продажи, обмена и сдачи в аренду объектов недвижимости, осуществление лизинговых операций;
    • Внешнеэкономическая деятельность;
    • Выполнение посреднических, торгово — закупочных операций, бартерных сделок, создание своей торговой сети, организаций общественного питания, магазинов и т. д., оптовая и розничная торговля;
    • Разработка и оснащение оргтехникой, программно – вычислительными комплексами заказчиков;
    • Разработка и поставка программного обеспечения, сервисное обслуживание ЭВМ;
    • Рекламная деятельность;
    • Инвестиционная деятельность;
    • Прокат и лизинг различного оборудования;
    • Автосервисные услуги, ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств и механизмов;
    • Ремонтно – строительная, строительно – монтажная, проектно – конструкторская деятельность;
    • Аудиторская деятельность;
    • Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
    Основная сфера деятельности ООО «Бест» — торговля алкогольными напитками.
    Общество вправе учреждать другие хозяйственные общества, создавать филиалы, и открывать представительства, другие обособленные подразделения, как в стране, так и за рубежом, быть участником коммерческих и иных объединений.
    Рассмотрев основные показатели деятельности ООО «Бест», становится видно, что организация динамично развивается (рис. 1).

Рис. 1. Динамика объемов реализации товаров, работ, услуг ООО «Бест»

Так рисунок наглядно показывает, что за последние 3 года реализация организации выросла в 1,5 раза. Постоянно растущий уровень инфляции в России искажает финансовые показатели за длительный период времени, поэтому сравним результаты последних трех лет. В 2017 году объем реализации составил 914850 тыс.руб., рост объемов реализации за 3 года составил 29%.
Проведем анализ динамики и структуры товарооборота компании «Бест» за 2015-2017 гг. в таблице 1.
Таблица 1
Динамика и структура товарооборота ООО «Бест» за 2015-2017 гг., тыс. руб.
Показатели 2015 год 2016 год 2017 год Отклонение (+/-) Темп роста, %
2016/
2015 2017/
2016 2016/
2015 2017/
2016
1.Оборот от реализации 623318 852333 914850 229015 62517 136,7 107,3
1.1 розничный товарооборот 21193 24718 45743 3525 21025 116,6 185,1
удельный вес, % 3,4 2,9 5 -0,5 2,1 85,3 172,4
1.2 Оптовый товарооборот 602125 827615 869108 225490 41492 137,4 105,0
удельный вес, % 96,6 97,1 95 0,5 -2,1 100,5 97,8

Из таблицы видно, что за последние три года розничный товарооборот увеличился на 45 млн. руб. В 2017 г. его удельный вес в структуре общего товарооборота увеличился и составил 5%.
Оптовый товарооборот организации за 2017 год составил 896 млн. руб., а темп роста по отношению к 2016 году составил всего 105%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен) увеличился товарооборот организации. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие. На рисунке 2 отражена динамика расходов организации.

Рис. 2. Динамика расходов ООО «Бест»
За период с 2015 (с 755023 тыс.руб.) по 2017 годы (862150 тыс.руб.) расходы ООО «Бест» выросли на 14%.
Таким образом, видно, что рост расходов опережает динамику роста объемов реализации.
Высшим органом общества является общее Собрание участников общества, которое проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с момента окончания финансового года по инициативе исполнительного органа общества (директора).
Помимо очередного общего собрания, могут проводиться внеочередные собрания участников общества, если эго требуют интересы общества и его участников. Внеочередные собрания созываются по инициативе директора, ревизионной комиссии (ревизора) общества, аудитора, а также участников, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов участников общества.
К исключительной компетенции общего собрания участников Общества относится:
1) определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
2) изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества (принимаются большинством, не менее 2/3 голосов участников общества);
3) внесение изменений в учредительный договор (единогласно);
4) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее — управляющий) утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
5) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;
6) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
7) принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;
8) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);
9) принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных бумаг;
10) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты услуг,
11) принятие решения о реорганизации или ликвидации общества (единогласно);
12) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
13) открытие филиалов и создание представительств (большинством в 2/3 голосов);
14) предоставление, прекращение, ограничение дополнительных прав участнику (единогласно).
15) принятие решения по вопросу о необходимости кредитования;
16) принятие решения по вопросу пользования и распоряжения основными средствами;
17) решение иных вопросов, предусмотренных Уставом.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания не могут быть переданы на решение исполнительных органов общества.
Решения общего собрания принимаются большинством голосов открытым голосованием по принципу: «одна доля — один голос».
Директор общества является единоличным исполнительным органом общества и избирается общим собранием сроком на три года. С Директором заключается договор (контракт), который подписывает лицо, уполномоченное на то общим собранием участников или председательствующий на этом собрании участник.
Директор может быть избран также не из числа участников общества.
Директор общества:
1) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
2) выдает доверенности на право представительства от имени общества;
3) издает приказы о назначении на должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества.
Директор отвечает за организацию и осуществление мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации, в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.
Общая схема организационной структуры ООО «Бест» показана на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Бест»

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в организационной структуре ООО «Бест» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на многих организациях. При таком построении управленческой структуры специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
Служба главного бухгалтера управляет такими ресурсами как деньги, служба коммерческого директора — материальным снабжением производства и продвижением продукции на рынке, служба технического директора занимается непосредственно вопросами обслуживания торгово – закупочного процесса (автотранспорт, подсобные работы, необходимое оборудование и инвентарь).
Основными преимуществами такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные барьеры между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей цели организации. Создается замкнутость в рамках отделов, возникают конфликты между функциональными участниками, что поднимает решение возникающих на различных участках проблем до ее главного руководителя.
Рассмотрим стиль руководства организацией. Организация состоит из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.
Структура организации согласовывается с уровнями управления и функциональными областями, что позволяет эффективно достигать целей организации.
Что касается объема управления, то здесь имеет место вертикальное разделение труда – отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, что необходимо для успешной групповой работы.
Так как организация частная и принадлежит, по сути, индивидуальному предпринимателю, то сфера контроля руководителя – это лица, ему подчиненные. Сфера контроля – важный аспект организационной структуры. Одному руководителю подчиняется большое количество людей, это имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Но при небольшой численности работников (95 человек в 2017 году), такая структура вполне имеет место, и можно оценить ее в целом, как достаточно оптимальную, для данного организации.
Стиль руководства в управлении – это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.
В рассматриваемой организации при поведенческом подходе к стилям лидерства видим, что больше выявляется автократичный стиль управления, при котором лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и навязывает ее, поэтому как можно больше централизуются полномочия, структурируется работа подчиненных. Но вместо того, чтобы подавлять и угрожать подчиненных, руководитель использует вознаграждение, в литературе по этому случаю имеет место определение «благосклонный автократ».
Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Если анализировать стиль руководства ООО «Бест», то получаем следующее соответствие: при хороших отношениях руководителя и подчиненных, четко структурированным задачам организации (что было отмечено выше) при сильных полномочиях руководителя – наиболее эффективный стиль руководства – это ориентация на задачу.
Но нельзя однозначно сказать, что стиль руководства данной организацией неизменен, он адаптивен и изменяется с изменением ситуации в соответствии с внешней и внутренней средой организации.
Эффективность (или недостаточная эффективность) управленческого ресурса – одна из важнейших сильных (или слабых) сторон любого организации. Однако именно оценка эффективности управления представляет едва ли не самую большую трудность.
Анализируя организационную структуру ООО «Бест», можно сделать вывод, что она состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Поэтому необходимо давать больше самостоятельности промежуточным звеньям ООО «Бест» с целью развития горизонтально построенных взаимосвязей, что позволит добиться самостоятельности и повышения уровня осознания возложенной ответственности подразделений за общее дело организации.
Организация заключает договоры снабжения на поставку продуктов питания и алкогольной продукции различными поставщиками. Предпочтение отдается тем поставщикам, которые предлагают качественную и недорогую продукцию и расположены в близлежащих районах. Служба маркетинга заключает и договоры сбыта. Маркетинговый отдел дает заявки, в соответствии с которыми, плановым отделом составляются недельные, месячные планы. Есть группа реализации договоров – это технические работники, составляющие в системе товарно-транспортные накладные. Затем производится отпуск со склада покупателям.
При анализе внешней среды ООО «Бест» необходимо выделить и проанализировать риски, с которыми может столкнуться организация в результате своей деятельности. В первую очередь это – риск непоставок. Возможный дефицит товаров на рынке может привести к невыполнению объемов продаж, что приведет к снижению дохода. Отметим, что ранее больших проблем по закупке товаров не возникало, так как работает целый отдел по закупке, а также приоритетным является своевременная оплата за поставленный товар, заключаются предварительно договора с крупными поставщиками на определённый объём поставок.
Существует также риск повышения тарифов на услуги естественных монополий в частности это (электроэнергия, грузоперевозки).
Также снижение спроса и цены на продаваемую продукцию организацией, в свою очередь может привести к снижению рентабельности.
Риски на внутреннем рынке, прежде всего, связаны с вероятностью изменения элементов себестоимости товаров. Анализ структуры затрат позволяет определить ключевые параметры: изменение цен на товары и материалы, изменение стоимости энергии и коммерческих издержек.
ООО «Бест» зависит от сторонних поставщиков в снабжении товарами для основных ассортиментных групп. Несмотря на тот факт, что организация приобретает товар у широкого круга поставщиков, она зависима от производственных мощностей некоторых поставщиков, а также зависима от поставки определенных видов товаров безальтернативными поставщиками. В результате организация несет риск перерыва в оборотах в случае, если у таких поставщиков возникнут финансовые трудности, и они не смогут произвести достаточных объемов товаров, либо по иным причинам не предоставят необходимого объема такой продукции.
Риск возможного резкого изменения цен на продукцию на внутреннем и внешнем рынках вероятен.
Регион, в котором зарегистрирована организация и осуществляет основную деятельность – Вологодская область, расположен в центральной части европейской территории России. Организация имеет железнодорожное сообщение. В совокупности удобство расположения и близость к многочисленным потребителям позволяют отгружать продукцию организации как автомобильным, так и железнодорожным транспортом со склада организации. Учитывая уровень развития транспортной инфраструктуры региона, риски прекращения транспортного сообщения в связи с удаленностью и труднодоступностью отсутствуют.
Организация осуществляет деятельность в регионе с достаточно стабильной социальной и экономической ситуацией. Риски военных конфликтов, введения чрезвычайных положений, забастовок практически отсутствуют.
Увеличение темпов роста цен может привести к росту затрат организации (за счет роста цен на энергоресурсы, сырье и материалы), стоимости заемных средств и стать причиной снижения показателей рентабельности. Наибольшему изменению в случае возникновения финансовых рисков подвергнутся показатели дебиторской и кредиторской задолженности, негативно отразятся финансовые риски на себестоимости продукции и уровне продаж.
Проведем SWOT –анализ организации в таблице 2.

Таблица 2
SWOT –анализ ООО «Бест»
Сильные стороны:

  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга;
  • гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения товарами решаются более профессионально;
  • хорошая репутация у покупателей.
  • сплоченный высококвалифицированный коллектив Возможности:
  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение ассортиментной линии;
  • вертикальная интеграция.

Слабые стороны:

  • расположение в центре города: тесные помещения, отсутствие единого склада товаров;
  • дополнительные транспортные издержки;
  • старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
  • более низкая прибыльность из-за высоких издержек;
  • низкий уровень мотивации сотрудников Угрозы:
  • возможность появления новых конкурентов;
  • возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
  • растущее конкурентное давление.
  1. Влияние сильных сторон на усиление возможностей:
    Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена, активная роль маркетинга и гибкая ценовая политика позволяют осуществить выход на новые рынки или сегменты рынка.
    Поскольку вопросы снабжения товарами решаются более профессионально, а также организация закупает менее дорогие товары и материалы, то возможно расширение ассортиментной линии.
  2. Влияние сильных сторон на уменьшение угрозы:
    Благодаря тому, что вопросы снабжения товарами решаются более профессионально угроза давления на цены со стороны поставщиков снижается.
    Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена, активная роль маркетинга и хорошая репутация у покупателей помогут снизить растущее конкурентное давление.
  3. Влияние возможностей на нейтрализацию слабых сторон:
    Выход на новые рынки или сегменты рынка позволит увеличить товарооборот вследствие чего появится возможность заменить старое оборудование.
    Расширение ассортиментной линии даст возможность снизить управленческие издержки и увеличить прибыль.
  4. Влияние угроз на усиление слабых сторон:
    Возрастающее давление на цены у поставщиков может увеличить из без того высокие издержки организации.
    ООО «Бест» занимает среднее положение в экономике района по своему розничному товарообороту. Особенно серьезные конкурентные отношения складываются с крупными супермаркетами города. Но преимущество ООО «Бест» в том, что они закупают товары самостоятельно у производителей, гибко варьируя системы ценовых скидок в собственной оптовой и розничной торговой сети, тогда как супермаркетам обеспечивается централизованная поставка товара из соседнего региона.
    На рисунке 4 приведены статистические данные по объемам валовой выручки по группам конкурентов ООО «Бест» в сравнении с выручкой по магазинам его торговой сети.

Рис. 4. Распределение долей участия в общем объеме розничной торговой среднемесячной выручки по Великоустюгскому району

Основными конкурентами ООО «Бест» являются следующие компании: Магазины «Магнит» (АО «Тандер»), Дикси, ИП Костоломов И.Г., магазины «Пятерочка». Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Бест». Анализ конкурентов был проведен на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали клиенты ООО «Бест» (табл. 3).

Таблица 3
Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка — 1; максимальная – 5
Факторы конкурентоспособности Средний балл
ООО «Бест» Магнит Дикси ИП Костоломов И.Г. Пятерочка
1) Количество торговых точек 5 5 4 3 4
2) Ассортимент 5 4 4 5 4
3) Цена основных позиций 4 5 5 4 5
4) Разработка четкой стратегии 4 5 5 3 5
5) Качество обслуживания 4 5 5 5 5
6) Реклама 4 5 4 2 5
Общее количество баллов 26 29 27 22 28
Сравнительный анализ конкурентов ООО «Бест» показал, что организация занимает лидирующие позиции на рынке, однако таким показателям как: цена товаров, стратегия предприятия, качество обслуживания и реклама — необходимо принятие решений для улучшения.
Проведем PEST-анализ предприятия для выявления благоприятных и неблагоприятных тенденций, а также анализа влияния на деятельность предприятия четырех основных факторов макросреды в таблице 4.

Таблица 4
PEST-анализ ООО «Бест»
Факторы Значение фактора, от -3 до 3
Политические

  1. Увеличение доли налогов, уплачиваемых субъектами малого предпринимательства -1
  2. Обеспечение благоприятных условий развития малого предпринимательства +2
  3. Государственное регулирование конкуренции +1
    Экономические
  4. Рост цен на энергоносители -2
  5. Уровень инфляции в стране -1
  6. Спад рыночного спроса в силу экономического кризиса -2
  7. Рост курсов валют -1
    Технологические
  8. Возрастание роли интернета как рекламной площадки +2
  9. Внедрение новых технологий +1
    Социальные
  10. Демографическое состояние в стране -1
  11. Уровень платежеспособности населения -1

Политические факторы:

  1. Постепенный уход государства от схемы упрощенного налогообложения и увеличение налоговой нагрузки на предприятия малого бизнеса является в данном случае отрицательным фактором. Частично неблагоприятность этого фактора будет снижена постепенностью перехода на новые налоговые ставки.
  2. Тенденция к обеспечению государством благоприятных условий для развития субъектов малого предпринимательства носит положительный характер. К ним относятся: кредитование по схемам с пониженной процентной ставкой, уменьшение количества проверок со стороны контролирующих органов, упрощение отчетности и т.п.
  3. Государственное регулирование конкуренции, которое подразумевает пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции не слишком влияет на деятельность мелких торговых предприятий, но все же носит скорее позитивный характер.
    Экономические факторы:
  4. Рост цен на энергоносители. Ведет к увеличению стоимости перевозки грузов, ведущему в итоге как к росту цен на реализуемые товары, так и к увеличению арендной платы за помещения.
  5. Уровень инфляции в стране. По аналогии с 2017 годом тенденция не слишком благоприятная. Несмотря на то, что инфляция за 2017 год снизилась по сравнению с 2016 годом на 0,1 % и составила 8,7 %, она все-таки превысила уровень, который прогнозировался в начале 2017 года (6,5-7%).
  6. Спад рынка в силу экономического кризиса. Постепенное ухудшение экономической ситуации в стране приводит к тому, что люди начинают покупать меньше, что позволяет охарактеризовать данный фактор как отрицательный.
  7. Рост курсов валют. Учитывая то, что основная часть товаров, реализуемых в небольших магазинах, ввозится из-за рубежа, этот фактор тоже может иметь определенное отрицательное значение.
    Технологические факторы:
  8. Возрастание роли интернета как рекламной площадки. Этот фактор носит положительный характер в связи с тем, что реклама в интернете стоит дешевле, чем в СМИ. Кроме того, информация может распространяться бесплатно, через различные форумы и социальные сети, когда их участники делятся между собой мнением о том или ином магазине. Разумеется, следует учитывать и тот факт, что эта информация в отдельных случаях может выступать и антирекламой. Но при условии внимательного отношения к клиентам, разумной ценовой политики и регулярного обновления ассортимента подобные случаи будут минимальны.
  9. Внедрение новых технологий с последующим улучшением качества выпускаемой продукции может стать положительным фактором, поскольку потребитель, как правило, предпочитает качественный товар.
    Социальные факторы:
  10. Демографическое состояние в стране. В настоящее время и ближайшие годы прогнозируется снижение численности молодежи в стране. Это связано в основном с демографическим кризисом 90-х годов. Численность лиц предпенсионного и пенсионного возраста, наоборот, будет расти.
  11. Уровень платежеспособности населения. Несмотря на относительную стабилизацию экономической ситуации в стране после финансового кризиса уровень доходов большинства россиян остается невысоким. Для торгового предприятия подобный фактор является отрицательным.
    Рассмотрим структуру трудовых ресурсов организации в таблице 5.

Таблица 5
Структура трудовых ресурсов ООО «Бест» за 2015-2017 годы
Состав 2015 г Удельн. вес, % 2016 г Удельн. вес, % 2017 г Удельн. вес, %

Всего работающих, в т.ч.: 105 100 99 100 95 100

  1. Рабочие (продавцы): 69 65,7 65 65,7 62 65,3
    Полный рабочий день 43 41,0 41 41,4 39 41,1
    По совместительству 26 24,8 24 24,2 23 24,2
  2. Руководители, специалисты: 36 34,3 34 34,3 33 34,7
    Адм. управление 23 21,9 22 22,2 21 22,1
    Заведующие 13 12,4 12 12,1 11 11,6
    100 100 100,0
    Из них: мужчины 20 19,0 18 18,2 17 17,9
    женщины 85 81,0 81 81,8 78 82,1
    100 100 100,0
    Возраст: до 30лет 27 25,7 23 23,2 22 23,1
    31-50лет 53 50,5 53 53,5 51 53,7
    51лет и выше 25 23,8 23 23,2 22 23,3

В структуре трудовых ресурсов ООО «Бест» большую часть занимают продавцы (65,3% в 2017 г.). Из них в общей численности 41,1% приходится на работающих полный рабочий день и 24,2% на работающих неполный рабочий день. Доля руководителей и специалистов составляет 34,7% от общего числа персонала. Этот показатель является завышенным, т.к. средняя доля административного персонала для торгового организации должна быть в районе 20%.
В половозрастной структуре преобладают женщины (53,7%) в возрасте от 31 до 50 лет. В 2017 году по сравнению с 2015 видно сокращение доли персонала моложе 30 лет и увеличение рабочих с возрастом 51 год и более. Происходит «старение» персонала организации ООО «Бест».
Независимо от сферы применения труда весь персонал организации подразделяется на категории. На данный момент принято решение выделить следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители.
К рабочим относят работников организации, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение – аналитический показатель работы организации.
Специалисты и руководители организуют производственный процесс и направляют его (директора, мастера и старшие специалисты и т.д.).
Квалификационные работы определяются уровнем знаний и практических навыков и характеризуют степень сложности их конкретного вида работ. Соответствие способностей, физических и психических качеств профессии означает профессиональную пригодность работника.
Трудовой коллектив по уровню квалификации и по численности не является постоянным, он все время меняется: на место уволенных работников приходят другие. Такого рода изменения характеризуются оборотом кадров.
Проведем анализ структуры кадров ООО «Бест» в таблице 6.

Таблица 6
Коэффициенты структуры кадров ООО «Бест»
Показатель 2015 г. 2016 г. 2017 г.
коэффициент численности основных рабочих 0,86 0,89 0,9
коэффициент выбытия кадров 0,05 0,06 0,01
коэффициент приема кадров 0,01 0,02 0,01
Коэффициент стабильности кадров 0,05 0,011 0,01
коэффициент текучести кадров 0,05 0,03 0,01

Из таблицы видно, что за период с 2015 по 2017 годы доля основных рабочих в общей численности работников работающих увеличилась с 86 до 90%.
Увеличение выбытия кадров в 2016 году по сравнению с 2015 годом переросло в уменьшение по сравнению с этим же периодом в 2017 году.
В целом, за три года коэффициент приема кадров практически не изменился.
Самым нестабильным периодом в части кадровой политики оказался 2016 год, а наибольшая текучесть кадров наблюдалась за 2015 год.
Как видно из анализа коэффициентов, в организации наблюдается стабильная ситуация с текучестью кадров, направленная в сторону снижения. Показатели выбытия и приема в пределах нормы, что говорит о продуманной кадровой работе в организации.
Трудовая дисциплина в организации это отношения взаимной ответственности работников, на основе информированного и добровольного дальнейшего претворению в жизнь законов и правил Трудового кодекса в соответствии с их должностными обязанностями и ответственностью.
Уровень и состояние трудовой дисциплины зависят от таких факторов, как:

  • организация труда и производства;
  • система материальных и моральных стимулов,
  • степень механизации и автоматизации производственных процессов;
  • уровень воспитательной работы, трудового коллективного сознания.
    Правила внутреннего распорядка, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рационального использования рабочего времени, достижение высокой производительности и квалификации сотрудников, ответственных за результаты организации.

2.2 Анализ организации адаптации менеджеров в ООО «Бест»

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Бест». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
Цель адаптации в персонала в ООО «Бест» помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности и качества выполнения определенного функционала в наиболее короткий срок.
Практика адаптации в ООО «Бест» закреплена Программой введения нового сотрудника в должность.
В ООО «Бест» налажена эффективная система адаптации, к тому же коллектив работников очень доброжелательный и приветливо относится к новым сотрудникам, поэтому адаптация персонала в соответствии с вышеприведенной программой проходит без видимых препятствий и трудностей.
В ООО «Бест» практикуется наставничество — опытный сотрудник в процессе делового общения на рабочем месте знакомит нового сотрудника с правилами работы, обязанностями, принятыми нормами взаимодействия.
Наставником, как правило, выбирают сотрудника соответствующего структурного подразделения, который положительно зарекомендовал себя. Именно на наставнике лежит основная часть работы по профессиональной адаптации.
Также в ООО «Бест» распространен инструктаж — наглядная демонстрация приемов работы.
Ход адаптации можно представить в виде совокупности следующих этапов (табл. 7).

Таблица 7
Мероприятия по введению нового сотрудника в должность
Мероприятие Ответственный
1-й месяц
Оформление на работу. Специалисты отдела кадров
1-я неделя
Знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят сотрудник. Прикрепление к наставнику. Руководитель СП
1-я неделя
Постановка задач на испытательный срок. Разработка критериев оценки деятельности данного специалиста. Руководитель СП
Наставник
1-я неделя
Знакомство с должностными обязанностями. Подписание должностной инструкции. Руководитель СП
1-я неделя
Знакомство с организационной структурой и деятельностью предприятия. Начальник отдела кадров
1-я неделя
Знакомство с корпоративной культурой и правилами формирования имиджа работников компании. Специалисты отдела кадров
1-я неделя
Знакомство с регламентом работы Руководитель СП
Наставник
1-я неделя
Знакомство с нормативной базой и документами, регламентирующими деятельность структурного подразделения. Наставник
2-3-я неделя
Знакомство с политикой в области управления персоналом, стандартами и инструкциями СП. Определение задач в области качества данного специалиста. Руководитель СП
Наставник,
2-3-я неделя
Знакомство с системой оценки персонала Специалисты отдела кадров
4-я неделя
Оценка процесса адаптации новых сотрудников в конце
1-го месяца работы (самооценка). Специалисты отдела кадров
4-я неделя
2-й месяц
Оценка степени адаптивности сотрудника. Руководитель СП
Наставник
4-я неделя
Профессиональное тестирование работника Специалисты отдела кадров
4-я неделя
Итоговая оценка прохождения сотрудником испытательного срока. Специалисты отдела кадров
4-я неделя

В ООО «Бест» в основном приходят специалисты низших должностей, зачастую без опыта работы. Для таких сотрудников предусмотрена программа адаптации, которой придерживается руководство предприятия. Адаптация наиболее важна для сотрудников, которые пришли в организацию без опыта работы, однако для тех, у кого опыт работы в данной сфере уже есть, также применяются такие формы адаптации как наставничество и инструктаж.
В данном случае принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработки именно тех навыков, которые наиболее приемлемы для достижения целей организации.
Для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

  1. Экономические методы. Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Бест» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
    Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 8.
    Таблица 8
    Состав и структура фонда заработной платы
    Элемент фонда заработной платы 2015г. 2016 г. 2017 г.
    Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3173 99,2 4743,1 98,3 4953,2 98,8
в том числе:
начислено повременно 1189,8 37,2 1854,2 38,4 1854 37
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 40,5 1,27 62,3 1,29 60 1,2
выслуга лет 115,6 3,62 125,3 2,60 130 2,6
отпускные 265,3 8,30 325,1 6,74 326 6,5
доплата за работу в праздничные и выходные 15,3 0,48 12,7 0,26 15 0,3
компенсация за неиспользованный отпуск 22,5 0,70 19,1 0,40 20 0,4
доплата за классность 0,9 0,03 2,1 0,04 2 0,03
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 24,4 0,76 81 1,68 85 1,7
Общий фонд заработной платы 3197,4 100 4824,1 100 5011,1 100

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью организации. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
В ООО «Бест» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается руководителям и служащим, состоящим в штате организации, имеющих стаж работы и проработавших в данной организация полный календарный год. Это показано в таблице 9.

Таблица 9
Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

В организации происходят выплаты на основе ежегодной работы. Размеры устанавливаются руководством в зависимости от наличия средств на эти цели. Отпускные работникам выплачиваются один раз в год.
В дополнение к этому, работникам производится оплаты всех сверхурочных работ и выходных по двойному тарифу.
Сотрудники организации получают материальную помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2016 году финансовая помощь выплачивалась работникам и составила 14 тысяч рублей.
Что касается экономических мер мотивации, то выявлены следующие недостатки: рост заработной платы не связан с увеличением эффективности, нынешняя система не является достаточно гибкой.

  1. Социальные (нематериальные) методы мотивации
    На благополучном, экономически стабильной организации, какой является ООО «Бест», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений.
    Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления организацией, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Бест» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Почетные грамоты, призы, информирование о лучших работниках организации на Доске почета организации — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Бест» в настоящее время. Например, Доска почета в центральном офисе периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники.
    В ООО «Бест» практикуется возложение независимых проектов развития бизнеса на отдельных сотрудников. Например, многие сотрудники выполняют индивидуальные задания для продвижения и реализации продукции на конкретном сегменте рынка. В этом случае, будучи «менеджером региона», они уполномочены принимать свои собственные решения и нести полную ответственность за продажи в конкретном районе.
    К социальной мотивации в ООО «Бест» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые в данной организации:
    • повышение квалификации сотрудников организации, их обучение производится за счет организации;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
  2. Административные методы мотивации персонала. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов мотивации в ООО «Бест» входят:
  • организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.);
  • методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда);
  • распорядительные методы (приказы, распоряжения);
  • дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).
    Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов главного инженера, мастера участка и т.д.
    В процессе исследования системы адаптации персонала ООО «Бест» встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение 1)
    В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство организации хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
    Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 20-ти сотрудников различных подразделений. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
    Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 5.

Рис. 5. Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность»

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников ООО «Бест» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 6).

Рис. 6. Распределение факторов по уровню значимости для сотрудников

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников организации было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Бест» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации и адаптации сотрудников в ООО «Бест»:
1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
4) В организации не существует единой системы адаптации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что ООО «Бест», являясь сетью продовольственных магазинов, занимает среднее положение по своему розничному товарообороту среди предприятий района. Организационная структура ООО «Бест» состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Бест», для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации, однако данная система не лишена недостатков.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «БЕСТ»

Адаптация персонала ООО «Бест» должна преследовать следующие цели:
− сокращение срока адаптации вновь принятого персонала;
− уменьшение издержек на этапе введения в должность.
Исходя из целей адаптации, определены задачи, которые стоят перед компанией и новым сотрудником.
Со стороны организации требуется:
− обеспечение всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;
− создание благоприятного психологического климата в коллективе;
− обеспечение полной информативной поддержки, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации.
Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.
Проведенный анализ существующей в ООО «Бест» системы адаптации персонала показал, что используемые руководством организации методы не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников организации принимать меры по повышению производительности труда.
ООО «Бест» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе адаптации и мотивации персонала.
Главная цель совершенствования процессам адаптации персонала ООО «Бест» – обеспечение эффективности организации, поддержание гибкости и динамизма его развития.
Как показал анализ ситуации в ООО «Бест» побуждение работников для реализации своих целей и задач является объективной необходимостью. Но нельзя ограничиваться финансовыми стимулами в области управления персоналом.
Система адаптации персонала в организации должна быть улучшена на основании социально-психологических факторов. Как отмечалось выше, сотрудники ООО «Бест» недовольны рядом факторов. Недовольство проявляется низкой производительности труда, выразившейся в снижении динамику товарооборота, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются потребности в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Бест» представляется целесообразным использование такого метода адаптации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно сознаваемые рабочим собственные суждения об их будущей занятости, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это устойчивый прогресс по карьерной лестнице, изменение навыков, способности, квалифицированных возможностей и вознаграждения, связанные с деятельностью работника.
Основными функциями процесса управления карьерой ООО «Бест» в соответствии с целью совершенствования системы адаптации будут:
• изучение проблем, связанных с выявления потребностей управленческого персонала, с их развитием и продвижением; прогнозирование движения на ключевых постах для принятия решений;
• планирование профессионального развития (обучение, стажировки и т.д.), процедуры оценки и официальный продвижение;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, проведение конкурсов для заполнения вакансий специалистов;
• увеличение карьерных устремлений лидеров, создавая благоприятные условия для самостоятельного карьеры: самомаркетинг (самопрезентация, самореклама), самоуправление;
• регулирование процессов карьеры, профилактика и предупреждение кризисных тенденций, отклонений от нормы, в том числе проявлений карьеризма;
• координация и согласование различных компонентов системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка процесса управления карьеры на основе конкретной системы показателей.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Бест» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 7).

Рис. 7. Этапы процесса планирования карьеры
1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты. Работник должен не только получить новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Поэтому нужны инструменты для мониторинга этого процесса. Показатели оценки специалистов приведены в таблице 10.
Таблица 10
Показатели оценки специалистов ООО «Бест»
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Проявление интереса к работе, стремление к обучению
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность, корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других
Планирование бизнес-карьеры в ООО «Бест» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Планирование и контроль деловой карьеры должны начаться с принятия работника в организацию и оканчиваться моментом предполагаемого увольнения с работы, организовать систематический горизонтальный и вертикальный анализ своих позиций продвижения или смены рабочих мест. Сотрудник должен не только знать свои перспективы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, но и то, какие показатели он должен сделать, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек не работает в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где он можете выждать некоторое время, прежде чем перейти к новой, более сложной работе.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Таким образом, для ООО «Бест» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы мотивации персонала весьма многообразны.
    В таблице 11 представим основные затраты, необходимые для проведения предложенных мероприятий за год.

Таблица 11
Основные затраты, связанные с проведением мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Бест»
Статья затрат Сумма затрат в год, руб. Ответственное лицо (отдел) Срок проведения
Внедрение мер морального стимулирования
Разработка программы мероприятий по совершенствованию системы мотивации на основе социально-психологических факторов — Кадровая служба 01.06.2018 — 01.07.2018
Утверждение программы мероприятий — Руководитель организации 05.07.2018
Награждение грамотами и памятными призами лучшего работника месяца 12000 Руководитель организации ежемесячно
Установка доски почета в центральном офисе 2500 Кадровая служба 01.08.2018
Проведение корпоративного мероприятия по сплочению команды 30000 Кадровая служба 01.12.2018
Планирование развития карьеры и профессионального роста
Проведение анкетирования коллектива с целью выявления наиболее активных сотрудников, желающих развиваться — Кадровая служба 15.06.2018 – 01.07.2018
Проведение собеседований, разработка индивидуального плана развития сотрудника — Руководитель организации, кадровая служба 01.07.2018 – 01.08.2018
Организация дополнительного обучения сотрудников на рабочем месте и с выездом с обучающие центры, в т.ч.: Кадровая служба 01.08.2018 – 01.12.2018
Переподготовка 4-х работников в год непосредственно на рабочем месте силами собственной кадровой службы и привлеченных местных специалистов 4*5000 = 20000
Организация обучения 2-х человек в учебном центре подготовки руководящего персонала в г. Вологда 2 * 15000 = 30000
Итого 94500

Таким образом, для проведения предложенных мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Бест» потребуется 94500 тыс. руб. ежегодно.
Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы адаптации проявляется в том, что предлагаемые меры направлены на повышение удовлетворенности работой сотрудников, рост сплоченности и приверженности к достижению высокой производительности организации. С учетом положений организации и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж услуг и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2017 году.
Все мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Бест» предполагают улучшения в виде:

  • увеличения продаж вследствие роста производительности труда, повышения ее качества (здесь имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.).
    Отрицательное действие текучести кадров:
  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 12.

Таблица 12
Затраты на введение в должность нового работника
Наименование затрат Расчет затрат Сумма, руб.
Снижение производительности труда (увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5% на протяжении 2 месяцев 10044
Затраты на обучение принятого сотрудника 2600 2600*1 = 2600
Дополнительная нагрузка на наставника в период обучения нового сотрудника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу объявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 р. – затраты на объявления, 17 человек принято 3000/17= 176
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 17 человек, то 13660*19 руб. = 259540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучести кадров на 50%. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год.
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий по сокращению текучести кадров в ООО «Бест» в таблице 13.

Таблица 13
Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Эффект от предложенных мероприятий Расходы до внедрения мероприятий, руб. Расходы после внедрения мероприятий, руб. Экономия, руб.
Сокращение текучести кадров 17 человек принято:
1713660 = 232220 руб. Сокращение на 50%; 116110 руб. 116110 Сотрудничество с Центром труда и занятости населения 3000 разовая подача объявления в местные СМИ (3 обращения в год) 33000 = 9000 — 9000
Итого: 241220 116110 125110

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Бест» удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей в год.
Рассмотрим основные показатели деятельности организации до и после внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала (табл. 14).

Таблица 14
Основные показатели деятельности организации до и после внедрения предложенных мероприятий
Показатели 2017 год 2018 год 2023 год Отклонение (+/-) Темп роста, %
2018 к 2017 2023 к 2017 2018 к 2017 2023 к 2017
Оборот от реализации, тыс. руб. 914850 914850 914850 — — — —
Себестоимость продукции, тыс. руб. 862150 862150 862150 — — — —
Валовая прибыль, тыс. руб. 52700 52700 52700 — — — —
Издержки обращения, в т.ч. 46350,1 46225 45599,5 -125,1 -625,5 99,7 98,4
коммерческие расходы 41223 41214 41169 -9 -45 100 99,9
заработная плата, тыс. руб. 5011,1 4895 4314,5 -116,1 -580,5 97,7 86,1
износ ОС, тыс. руб. 116 116 116 — — — —
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. 6349,9 6475 7100,5 125,1 625,5 102 111,8
Налог на прибыль, тыс. руб. 1270,0 1295 1420,1 25,02 125,1 102 111,8
Прибыль чистая, тыс. руб. 5079,9 5180 5680,4 100,08 500,4 102 111,8
Рентабельность чистая, % 0,56 0,57 0,62 0,01 0,06 102 110,9
Как видно из таблицы, после внедрения предложенных мероприятий оборот от реализации не изменится, однако изменятся в сторону снижения другие показатели. Так, расходы на заработную плату сократятся на 116,1 тыс. руб. или на 2,3%, а управленческие расходы уменьшатся на 9 тыс. руб.
Чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет за 1 год на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%, а за 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.
Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы адаптации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника организации.
Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности организации за счет:

  • развитие кадрового состава организации, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к организации, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие организации, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Бест» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Таким образом, в ходе исследования для ООО «Бест» предложены такие мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала как внедрение мер морального стимулирования и планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Расчет экономической эффективности показал, что чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%. За 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В выпускной квалификационной работе проведено исследование теоретических основ адаптации персонала, а также изучена система адаптации организации ООО «Бест».
В настоящее время уровень развития конкурентноспособной среды на рынке и ее динамичный подъем обязаны быть одной из ключевых причин для претворения в жизнь верной стратегии действенной работы организации, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В данном значении организация неустанно обязана вырабатывать новейшие модели адаптации работников. Беря во внимание тот прецедент, что для любой коммерческой организации основной целью считается достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей адаптации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.
Исследуемая в выпускной квалификационной работе организация ООО «Бест», являясь сетью продовольственных магазинов, занимает среднее положение по своему розничному товарообороту среди предприятий района. Организационная структура ООО «Бест» состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Бест», для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации, однако данная система не лишена недостатков.
В ООО «Бест» налажена эффективная система адаптации, к тому же коллектив работников очень доброжелательный и приветливо относится к новым сотрудникам, поэтому адаптация персонала в соответствии с вышеприведенной программой проходит без видимых препятствий и трудностей.
В ООО «Бест» практикуется наставничество — опытный сотрудник в процессе делового общения на рабочем месте знакомит нового сотрудника с правилами работы, обязанностями, принятыми нормами взаимодействия.
Наставником, как правило, выбирают сотрудника соответствующего структурного подразделения, который положительно зарекомендовал себя. Именно на наставнике лежит основная часть работы по профессиональной адаптации.
В работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Бест»:

  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Исходя из расчетов, эффект от внедрения предлагаемых мероприятий будет выражаться в снижении расходов на заработную плату на 116,1 тыс. руб. или на 2,3% и уменьшении управленческих расходов на 9 тыс. руб.
    Чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%. За 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.
    Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника организации.
    Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности организации за счет:
  • развитие кадрового состава организации, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к организации, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие организации, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие. — Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2015. — 391 с.
2 Алиев И.М. Экономика труда: теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2017. — 670 с.
3 Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: Проспект, 2016. — 432 с.
4 Бекирова С.З. Материальное стимулирование управленческого труда: монография. — Краснодар: Просвещение-Юг, 2017. — 202 с.
5 Белкин В.Н. Как управлять трудом: монография. — Екатеринбург: Ин-т экономики, 2015. — 301 с.
6 Белкин В.Н. Экономическая теория труда. — М.: Экономика, 2015. — 350 с.
7 Булатов В.М. Адаптация — основа профессионального роста. – М.: ИНФРА-М, 2015. — 141 с.
8 Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 524 с.
9 Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2015. – 394 с.
10 Виханский О.С. Менеджмент: век XX — век XXI. — М.: Экономист, 2015. – 471 с.
11 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2016. – 320 с.
12 Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2015. –213 с.
13 Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: (теория и практика). — Москва: Норма, 2015. — 351 с.
14 Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 631 с.
15 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2017. – 581 с.
16 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2015. – 255 с.
17 Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2016. – 367 с.
18 Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2016. – 451 с.
19 Котляров И.Д. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов. – СПб: Питер, 2015. — 318 с.
20 Маслоу А. Мотивация и личность. 4-е изд. СПб.: Питер, 2017. – 459 с.
21 Мескон М.Х. Основы менеджмента – М.: Дело, 2015 – 633 с.
22 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 558 с.
23 Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2016. – 580 с.
24 Ричи Ш. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 369 с.
25 Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
26 Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2016. – 414 с.
27 Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2016. – 448 с.
28 Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2015. – 513 с.
29 Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2016. – 296 с.
30 Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. 2-е изд. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2017. – 224 с.
31 Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2015. – 433 с.
32 Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. Персонал. – 2015. – № 5. – с. 12-23.
33 Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. Персонал-МИКС. – 2016. – № 2. – с. 37-45.
34 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. Маркетинг.- 2015.- № 1. — С. 88-101.
35 Быков В. М., Маковкин, И. А. Мотивация персонала нефтегазовой отрасли: опыт, проблемы, тенденции. Мотивация и оплата труда. – 2016. — № 1. – С. 2 – 12.
36 Ветлужская Е. М. Тенденции совершенствования систем мотивации и оплаты труда. Мотивация и оплата труда. – 2016. — № 1. – С. 8 – 11.
37 Дмитриева А. Ю. Особенности мотивации персонала. Мотивация и оплата труда. – 2016. — № 3. – С. 170 — 176.
38 Зыкова М. А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы. Управление человеческим потенциалом . – 2015. — № 2. – С. 106 – 113.
39 Карапетян З. Ю. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников. Управление человеческим потенциалом . – 2017. — № 2. – С. 148 – 153.
40 Королева А. В. Мотивация к корпоративному развитию. Управление человеческим потенциалом. – 2015. — № 2. – С. 102 – 109.
41 Косенкова В. В. Истинное понимание мотивации. Мотивация и оплата труда. – 2017. — № 3. – С. 236 – 238.
42 Логинов А. А., Шухман П. Б. Принципы мотивации специалистов в области продаж. Управление человеческим потенциалом. – 2017. — № 2. – С. 136 — 141.
43 Магун В. Трудовые ценности российского населения. Вопросы экономики. – 2015. – № 1. – с. 30-36
44 Миляева Л. Г. Методические подходы к совершенствованию системы оплаты труда персонала организации. Мотивация и оплата труда. – 2016. – № 1. – С. 40 – 46.
45 Михайлова Л. Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач организации. Мотивация и оплата труда. – 2015. — № 2. – С. 78 – 84.
46 Михалкина Е. В., Скачкова, Л. С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения. Мотивация и оплата труда. – 2016. — № 3. – С. 190 — 199.
47 Мицкевич А. А., Грошев Д. С. Основы сбалансированной системы мотивации. Мотивация и оплата труда. – 2015. — № 4. – С. 262 – 280.
48 Пластинина Н. В. Кнут или пряник? Мотивация и оплата труда. – 2015. — № 3. – С. 180 – 188.
49 Разумов В.Г. Мотивация персонала. Вопросы экономики. – 2016. – № 2. — с. 24 – 31.
50 Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях. Персонал-МИКС. – 2015. – № 3(10) – с. 15-27.

Приложение 1
Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

В рамках исследования на тему: «Исследование системы адаптации персонала ООО «Бест» проводится опрос удовлетворенностью персонала организации условиями труда.

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей организации, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность
Самостоятельность
Ответственность
Перспектива
Вызывает уважение
Соответствие способностям
Соответствие образованию
Соответствие квалификации
Видимый результат
Возможность осуществить собственные идеи

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство
Чистота
Спокойствие
Тишина
Комфорт
Хорошее техническое оснащение
Не вызывают усталость
Не вредят здоровью

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика организации)

Сильная организация и руководство
Интерес руководства к мнению сотрудников
Обеспечение информацией
Бестивность
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации
Хорошая атмосфера
Ощущение собственного комфорта
Хорошее планирование деятельности «наверху»

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь
Дружелюбие
Сплоченность
Профессионализм
Готовность делиться информацией
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость
Активность
Внимание
Порядочность
Хорошо информирует сотрудников
Выслушивает мнение
Строгость
Профессионализм
Забота о подчиненных

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда
Адекватна ответственности

Это средняя зарплата, выплачиваемая в организации
Соответствует зарплате, выплачиваемой в организации сотрудникам со сходной должностью и обязанностями

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Выпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно.
Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.
Отпечатано в одном экземпляре.
Список литературы имеет 50 наименований.
Один экземпляр сдан в ГАК.
______________ (_____)
(подпись)

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov