Диплом Повышение конкурентоспособности предприятия (Салон штор)

Оглавление
Введение 5
Глава 1 Теоретико-методологические основы конкурентоспособности 8
1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия 8
1.2 Основные направления повышения конкурентоспособности организации 25
Глава 2 Характеристика деятельности салона штор «Гармония» 49
2.1 Структура управления салона штор «Гармония» 49
2.2 Основные производственно-экономические показатели салона штор «Гармония» 53
2.3 Виды услуг салона штор «Гармония» 55
Глава 3 Разработка путей повышения конкурентоспособности салона штор «Гармония» 63
3.1 Оценка конкурентной среды деятельности предприятия 63
3.2 Повышение конкурентоспособности путем открытия дополнительного салона 69
3.3 Усиление конкурентоспособности за счет изменения рекламной политики 71
Заключение 75
Список использованной литературы 78
Приложение 1 82

Введение
Рыночная экономика связана с необходимостью повышения эффективности производства, конкурентоспособности фирмы, продукции и услуг.
Конкурентоспособность фирмы – это уровень её потенциала, обеспечивающий возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Для этого необходимо произвести полный анализ всех сторон деятельности фирмы, выявить её сильные и слабые стороны, перспективы и угрозы в дальнейшем развитии.
Анализ конкурентоспособности дает возможность вырабатывать необходимую стратегию и тактику развития фирмы, на основе которых формируется производственная программа, выявляются резервы повышения эффективности производства, предложение услуг, продажи, вложения капитала.
Активизация инвестиционного процесса и управления должны проходить по четким программам и следовать стратегии. Отбор объектов для инвестирования в развитие фирмы должен производиться по критерию наибольшей эффективности и наименьшим временным лагом. В настоящее время интенсивные вложения капитала происходят только в экономически эффективные и экологически чистые производства, гарантирующие выпуск продукции нового поколения на внутреннем и внешнем рынках.
Но прежде чем вкладывать деньги в развитие фирмы, необходимо произвести анализ её состояния, оценить её конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность.
Одними из самых главных задач фирмы является оценка стратегического состояния, производства, предложения и финансового положения, которая возможно при совокупности методов, позволяющих определить состояние дел организации в результате анализа его деятельности на конечный интервал времени.
Методики этих анализов отличаются большим разнообразием, но для них характерны следующие общие черты; оценка деятельности с позиции роста эффективности производства и предложений, определение влияния отдельных факторов на конечные результаты деятельности фирмы.
Цель работы – провести анализ конкурентоспособности предприятия и разработать рекомендации для достижения более высокого уровня конкурентоспособности.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности предприятия;
− Дать характеристику объекта исследования;
− Провести оценку конкурентоспособности фирмы;
− Разработать предложения по повышению конкурентоспособности и дальнейшему развитию объекта исследования.
Объектом исследования выступает салон штор «Гармония» г. Великий Устюг.
Предмет исследования – конкурентоспособность предприятия.
Информационной базой исследования послужили книги и учебные пособия отечественных и зарубежных ведущих экономистов, бухгалтерская и финансовая отчетность салона штор «Гармония» г. Великий Устюг, статьи из периодических изданий.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
Во введении обосновывается актуальность работы, описываются ее цель и задачи, указывается предмет и объект исследования, а также информационная база исследования.
В первой главе проводится исследование теоретических основ конкурентосопосбности.
Во второй главе исследуется деятельность салона штор «Гармония», приводятся основные технико-экономические показатели, а также виды деятельности объекта исследования.
В третьей главе производится анализ конкурентоспособности предприятия и разрабатываются направления ее совершенствования.
В заключении делаются выводы по результатам работы.

Глава 1 Теоретико-методологические основы конкурентоспособности
1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

Как показывает практика, экономика России в данный момент имеет весьма низкий уровень конкурентоспособности. Переход к рыночным отношениям характеризовался глубоким экономическим спадом производства, который обусловил катастрофическое падение конкурентоспособности экономики России на мировом рынке. Поскольку конкурентоспособность экономики России — это суммарная конкурентоспособность ее предприятий, фирм, организаций, соответственно одним из путей выхода из состояния спада может быть стимулирование роста конкурентоспособности на уровне предприятия. Огромное значение решению этой проблемы должно уделяться на предприятиях, работающих в реальном секторе экономики, т.е. промышленных предприятиях, от уровня развития которых во многом зависит решение задач повышения уровня и качества жизни населения России.
Современное экономическое развитие характеризуется ведущим значением технико-технологических факторов, являющихся главным материальным источником экономического роста. Внедрение новых технологий стало основным средством повышения эффективности производства, улучшения качества товаров и услуг, а также ключевым условием конкурентоспособности предприятий.
Однако переход к рыночным отношениям и усиленный приток на российский рынок зарубежных товаров выявил узость отечественного ассортимента промышленной продукции, неэффективность используемых технологий, а также ряд проблем, связанных с качеством и безопасностью выпускаемой продукции. Поэтому проблема насыщения отечественного рынка высококачественной и доступной по цене российской продукцией является одной из основных и непосредственно связана с необходимостью повышения технико-экономического уровня производства промышленных предприятий. Несмотря на некоторые положительные результаты, достигнутые российскими промышленными предприятиями в последние годы (внедрение высокопроизводительного и экологически безопасного оборудования, новых технологических процессов), темпы прогрессивных технико-экономических сдвигов уступают потенциально возможным. Практически повсеместно используются традиционные (иногда даже устаревшие) технологии, приводящие к накоплению значительного количества малоиспользуемых отходов от переработки различного сырья. Это не только отрицательно влияет на эффективность производственной деятельности промышленных предприятий и их конкурентоспособность, но и создает экологические проблемы. Таким образом, возникает необходимость оценки взаимодействия новых технологий с социально-экономической средой, выделение приоритетных направлений ресурсного обеспечения и альтернатив развития промышленности посредством применения методов прогнозирования ее технико-экономического развития.
Под конкурентоспособностью предприятия, на наш взгляд, можно понимать способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише.
Можно сделать вывод, что конкурентоспособность продукции является основным результатом реализации конкурентоспособности пред-приятия. Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия соотносятся как часть и целое.
Возможности предприятия конкурировать на определенном рынке непосредственно зависят от конкурентоспособности товара и совокупности социально — экономических и организационных факторов и методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы. Уровень же качественных свойств продукции зависит от уровня и степени использования составляющих потенциала предприятий. Несмотря на происходящие в экономике России процессы реформирования и реструктуризации, большинство предприятий промышленности осуществляют свою деятельность в рамках отраслевой принадлежности. Поэтому учет отраслевых особенностей зачастую позволяет предприятию создавать и удерживать конкурентные преимущества на рынке.
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение не только его сильных и слабых сторон, но и также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. В экономическом словаре понятие «фактор» трактуется следующим образом: «фактор — один из основных ресурсов производственной деятельности предприятия и экономики в целом; движущая сила экономических, производственных процессов, оказывающих влияние на результат производственной, экономической деятельности».
На наш взгляд, под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате — изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конку¬рентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы — это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Следует оговориться, что наличия самих факторов не достаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. С целью лучшего понимания факторов конкурентоспособности рассмотрим их основные классификации, существующие в современной экономической теории.
Ряд отечественных экономистов (Фатхутдинов Р., Селезнев А., Ермолов М.) к ключевым факторам рыночного успеха относят :

  • финансовое положение предприятия;
  • развитость базы для собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок предприятия и уровень расходов на них;
  • наличие передовой технологии;
  • обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
  • способность к продуктовому и ценовому маневрированию;
  • наличие сбытовой сети;
  • состояние технического обслуживания;
  • возможность кредитования;
  • действенность рекламы и средств стимулирования сбыта;
  • обеспеченность информацией, платежеспособность основных покупателей.
    А. Панов считает, что конкурентоспособность предприятия складывается из трех основных базовых факторов :
    − ресурсный — затраты ресурсов на единицу готовой продукции. По мнению автора, предприятие само способно контролировать, прежде всего, ресурсный фактор роста конкурентоспособности, поэтому повышение производительности труда, капиталоотдачи, общей эффективности производства очень важно и зависит от политики самой организации по проведению научно — исследовательских и опытно-конструкторских разработок, накоплению основного капитала, организации маркетинга, профессиональной подготовке и переподготовке кадров;
    − ценовой — уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию. Данный фактор является менее контролируемый со стороны предприятия, поскольку уровень цен в стране во многом зависит от экономической политики государства;
    − «фактор среды» — в данный фактор, по мнению автора, входят такие составляющие, как: экономическая (налоговая политика, надежность банковской системы, уровень инфляции, банковского кредита, валютного курса, внешнеторговых тарифов банковского) и политическая, обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.
    Таким образом, исходя из данной классификации факторов конкурентоспособности предприятия, предприятие не может контролировать все факторы конкурентоспособности, и поэтому активное вмешательство государства в экономические процессы в качестве действующего гаранта прав и обязанностей приобретает все более важное значение.
    Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятия было проведено в работах М. Портера. Факторы конкурентоспособности понимаются им как «одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирмы, ее структурой и конкурентами, условиями и наличием родственных или смежных предприятий отрасли и конкурирующих на рынке» (рис. 1).

Рис. 1 Детерминанты конкурентного преимущества предприятия
Деятельность любого предприятия находится под воздействием факторов, которые возникают при замкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при закрытом взаимодействии предприятия с внешней средой при решении той же задачи. Поэтому, на наш взгляд, всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему, возможно подразделить на:

  • внешние;
  • внутренние.
    Внутренние факторы — это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. Так, по мнению П. Дойля к внутренним факторам можно отнести :
    − потенциал маркетинговых служб;
    − научно-технический потенциал;
    − производственно-технологический потенциал;
    − финансово-экономический потенциал;
    − кадровый потенциал (структура, профессионально — квалифицированный состав);
    − эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;
    − уровень материально-технического обеспечения;
    − условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;
    − уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;
    − подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;
    − эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;
    − уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;
    − уровень сервисного и гарантийного обслуживания.
    Внешние факторы — социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.
    Под внешними факторами следует понимать:
    Во-первых, меры государственного воздействия:
    − экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);
    − административного характера (разработка; совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);
    Во-вторых, основные характеристики самого рынка деятельности того предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
    В-третьих, деятельность общественных и негосударственных институтов;
    В-четвертых, деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.
    Таким образом, конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по отноше¬нию к нему факторов. Укрупненная схема факторов конкурентоспособности предприятия приведена на рис. 2
    Под факторами конкурентоспособности предприятия мы понимаем те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате — уровня конкурентоспособности предпри-ятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее снижения.
    Внешние факторы

Внутренние факторы
Рис. 2 Схема факторов конкурентоспособности

Существует множество способов классификации факторов конкурентоспособности предприятия, использование которых зависит от целей исследования, от общей экономической ситуации, в которой они проводятся, а также от характера задач, которые предстоит решать.
Само по себе наличие факторов конкурентоспособности недостаточно для ее обеспечения. Получение конкурентного преимущества зависит от того, насколько эффективно они используются в практической деятельности предприятия.
Прежде чем приступить к рассмотрению вопроса, касающегося критериев конкурентоспособности предприятия, необходимо дать определение понятию «критерий». Итак, в современных экономических словарях под критерием понимают признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо.
Показатель — данные, по которым можно судить о развитии, ходе, состоянии чего-нибудь.
Выделяют три уровня обеспечения конкурентоспособности предприятия :
− оперативный уровень;
− тактический уровень;
− стратегический уровень.
На каждом из этих уровней обеспечения конкурентоспособности предприятия выделяются соответствующие критерии:
1) на оперативном уровне критерием конкурентоспособности предприятия является показатель конкурентоспособности продукции;
2) тактический уровень представлен таким критерием конкурентоспособности предприятия, как комплексный показатель состояния предприятия;
3) критерием конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне является рост стоимости предприятия.
В зависимости от конкретных целей анализа используются различные показатели или их сочетание, которые дают количественную и качественную оценку деятельности предприятия в области обеспечения конкурентоспособности. Оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль. Так по мнению А.П. Градова «оценка конкурентоспособности предприятия должна основываться на таких показателях, как :
– потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции;
– ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость (продуктовая дифференциация);
– набор рынков или их сегментов для каждого продукта (рыночная дифференциация);
– потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;
– перечень мер и приемов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке: создание благоприятного представления о фирме у покупателей, выпуск высококачественной и надежной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок, четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товара и услуг».
Миронов М.Г. предлагает для оценки конкурентоспособности предприятия использовать следующие показатели :
– отношение общей стоимости продаж к стоимости нереализованной продукции;
– отношение прибыли к общей стоимости продаж;
– отношение стоимости реализованной продукции к ее количеству за текущий период;
– отношение суммы продаж к сумме дебиторской задолженности;
– отношение величины сбытовых расходов к общей сумме прибыли
Уменьшение значения первого показателя свидетельствует о падении спроса на продукцию предприятия и затоваривании готовой продукцией, увеличение второго показателя говорит о повышении конкурентоспособности предприятия, третий показатель определяет, за счет какого фактора увеличились продажи — за счет роста цен либо за счет возраста¬ния объемов реализации, четвертый — показывает, какая доля реализованной продукции приобретена покупателями на основе коммерческого кредита и пятый позволяет выявить непроизводительные расходы по всей цепочке товародвижения от производителя до потребителя.
Мы попытались выделить наиболее важные критерии и показатели конкурентоспособности организации.
Первый критерий — это эффективность производственной деятельности фирмы. Оценка конкурентоспособности по данному критерию предполагает рассмотрение таких групп показателей, как:
– эффективность управления производственным процессом;
– экономичность производственных затрат;
– рациональность использований основных фондов;
– совершенство технологии изготовления товара, организацию труда производстве.
Второй критерий конкурентоспособности — финансовое состояние предприятия. Оценка финансового состояния предприятия предполагает рассмотрение показателей, объединенных в следующие группы:
1) показатели имущественного положения;
2) показатели ликвидности и платежеспособности фирмы;
3) показатели финансовой устойчивости;
4) показатели деловой активности;
5) показатели финансовых результатов деятельности предприятия.
Третий критерий конкурентоспособности — эффективность организации сбыта и продвижения товара. Данный критерий характеризуется следующими показателями:
– коэффициент затоваренности готовой продукцией;
– рентабельность продаж;
– коэффициент загрузки производственных мощностей;
– эффективность рекламы.
Четвертый критерий конкурентоспособности — конкурентоспособность продукции. При рассмотрении данного критерия используются следующие показатели:
– качество продукции;
– цена продукции;
– упаковка;
– доля на рынке.
Пятый критерий конкурентоспособности предприятия – это цена. Такой показатель, как цена продукции, во многом зависит от двух внутренних факторов:
– ценовой стратегии предприятия;
– метода ценообразования.
Шестой критерий конкурентоспособности предприятия — деловое сотрудничество с поставщиками сырья и материалов. Данный критерий характеризуется следующими показателями:
– платежеспособность поставщика;
– быстрота реакции на заказы;
– объемы поставки сырья;
– ликвидность поставщика;
– эффективность деятельности поставщика.
Анализ деятельности фирмы по повышению его конкурентоспособности предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационного, научно-технического, производственно — технологического, социального, финансово-экономического), общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности . Следует подчеркнуть, что анализ конкурентоспособности предприятия имеет много общего с анализом его хозяйственной деятельности. Дело в том, что при анализе конкурентоспособности невозможно обойтись без многих показателей, используемых при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Вместе с тем анализ конкурентоспособности имеет свои специфиче-ские черты и задачи :
– во-первых, оценка конкурентоспособности, т. е. определение показателей конкурентоспособности предприятия, является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики;
– во-вторых, изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически;
– в-третьих, оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Проблема оценки конкурентоспособности фирмы является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.
В настоящее время методология и методика проведения оценки конкурентоспособности не является достаточно разработанной и к тому же постоянно развивающейся.
В экономической литературе используется большое число методов оценки конкурентоспособности организаций, но для нашего случая можно использовать лишь некоторые:
1) оценка исходя из теории эффективности:
Функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;
2) профиль полярностей — в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. В таблице 1 приведен возможный профиль полярностей;
Таблица 1
Возможный профиль полярностей
Позитив Негатив
У нас имеется четкая
организационная структура У них более рациональная организационная структура
У нас продумана система
управления У них система управления позволяет оперативнее решать вопросы и проблемы
У нас хорошо поставлено планирование У них информация о состоянии
рынка поступает оперативнее

3) матричный метод — при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением.
4) SWOT-анализ — данный метод позволяет проанализировать сильные стороны внутренней среды фирмы, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятия. Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности фирмы представлен в таблице 2.
Таблица 2
SWOT-анализ конкурентоспособности фирмы
Внутренняя среда

Внешняя среда Сильные стороны:
узкая специализация; малые транспортные расходы Слабые стороны:
нехватка денежных средств для расширения производства
Возможности: сохранение старых позиций на завоеванном рынке Направленность стратегии: повышение конкурентоспособности предприятия Направленность стратегии: использовать преимущества узкой специализации
Внешние факторы: изготовление продукции поставщиками других областей Направленность стратегии: воздействие внешних факторов возможно нейтрализовать посредством уменьшения затрат на транспортировку Направленность стратегии: быстрая доставка продукции до потребителя

5) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» — данный метод предполагает оценку конкурентоспособности фирмы по восьми факторам:
– концепция товара и услуг, на которой базируется деятельность фирмы;
– качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
– цена товара с возможной наценкой;
– финансы — как собственные, так и заёмные;
– торговля — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
– послепродажное обслуживание;
– внешняя торговля фирмы, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
– предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях фирмы удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей фирмы по этим факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности» (рис. 3)

Рис. 3 Многоугольник конкурентоспособности
В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности фирмы предлагается следующий метод. В основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия, включающая следующие этапы:
1) выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;
2) расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;
3) определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любой конкурирующей фирмы или фирмы-лидера на рынке, показатели оцениваемого приятия за прошлые отрезки времени;
4) расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;
5) расчет количественных значений критериев конкурентоспособности фирмы;
6) расчет коэффициента конкурентоспособности фирмы.
Нами было выделено пять критериев для оценки конкурентоспособности салона, соответственно нами было выделено пять групп показателей, характеризующих тот иной критерий конкурентоспособности.
В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.
Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость фирмы от внешних источников финансирования, способность её расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития в будущем.
В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.
В четвертую группу — показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке и т. д.
В пятую группу входят показатели, характеризующие деловую активность фирмы, быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т.д.
Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле :
Ккф = к1 * Эп + к2 * Фф + к3 * Эс + к4 * Кт + к5 * Кд , (1)
где Ккф — коэффициент конкурентоспособности фирмы,
Эп — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия,
Фп — значение критерия финансового положения фирмы,
Эс — значение критерия эффективности организации сбыта и движения товара на рынке,
Кт — значение критерия конкурентоспособности товара,
Кд — значение критерия деловой активности фирмы,
к1, к2, к3, к4, к5 – коэффициенты весомости критериев.
Расчёт критериев конкурентоспособности производится по формуле :
Крn = ∑ а i * П i , (2)
где Крп – критерий конкурентоспособности фирмы;
ai – коэффициент весомости i – го единичного показателя, раскрывающего n-й критерий конкурентоспособности фирмы;
Пi – значение i – го единичного показателя (в баллах), раскрывающего n-й критерий конкурентоспособности фирмы.
Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности фирмы является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продук¬ции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности фирмы подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.
1.2 Основные направления повышения конкурентоспособности организации
Прежде чем преступить к рассмотрению резервов конкурентоспособности фирм, необходимо рассмотреть, что же понимается под понятием «резерв». В экономическом словаре под резервом понимается «существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении; источник, из которого черпаются специально сохраненные ресурсы в случае острой необходимости их использования» .
Можно выделить два основных понятия резервов, выделяемых в экономической литературе:
– резервы как запасы, наличие которых необходимо в производстве и обращении, необходимо для непрерывного развития производства на уровне любого субъекта хозяйствования, так и на макроэкономическом уровне;
– резервы как неиспользованные возможности развития субъектов хозяйствования наиболее экономическими методами. Именно эти резервы, обусловленные совершенствованием техники, технологии, живого труда, эффективным использованием сырья, материалов, умением максимально воспользоваться рыночной ситуацией и формальными условиями, представляют особый интерес.
Процесс превращения потенциальных возможностей повышения состояния чего-либо в реальную действительность составляет содержание использования этих резервов.
Резервы конкурентоспособности не следует смешивать с резервами как запасами товарно-материальных ценностей, необходимых для производства конкурентоспособной продукции. Дело в том, что одно и то же предприятие, обладая одним и тем же запасом товарно-материальных ценностей, одного качества и состава, может создавать продукцию абсолютно разной конкурентоспособности. И это будет определяться не только и не столько количеством и качеством запасов сырья, полуфабрикатов и т.п., а тем, насколько эффективно и адекватно рыночной ситуации будет использоваться внутренний потенциал предприятия.
Поэтому, думается, было бы правомерно всю совокупность резервов конкурентоспособности предприятия подразделить на:
– потери, обусловленные нерациональным использованием собственного потенциала и условий внешней рыночной среды;
– новые возможности, порождаемые развитием техники, технологии, передового опыта, способов хозяйствования, изменяющимися рыночными и нерыночными условиями деятельности.
Несомненно, потенциальные возможности повышения конкурентоспособности предприятия прежде всего связаны с устранением нерациональных потерь имеющихся ресурсов и неиспользованных возможностей рыночной ситуации, поскольку данные потери обусловлены нерациональным использованием всего потенциала предприятия в условиях существующей технологии, техники, определенных форм организации труда, производства; условий конкретной среды конкретного рынка; социально-экономической и политической обстановки в мире и стране.
Однако сводить понятие резервов конкурентоспособности только к ограниченному понятию «потерь» неверно. Возможны случаи, когда к моменту анализа многие возможности еще не сложились, не сформировались и поэтому не могли быть учтены. Научно-технический прогресс, связанный с ним рост квалификации кадров и появление новой техники, технологии и продукции — непрерывный процесс. Поэтому в каждый данный момент времени возникает разрыв между учтенными и новыми возможностями производства и рыночной ситуации. Этот разрыв и проявляется в виде наличия резервов конкурентоспособности, т. е. неиспользованных возможностей.
Резервы конкурентоспособности как неиспользованные возможности можно разделить на:
– резервы, связанные с особенностями использования отдельных элементов внутреннего потенциала предприятия;
– резервы, связанные с использованием факторов внешней рыночной среды.
На наш взгляд, резервы конкурентоспособности — это неиспользованные возможности повышения конкурентоспособности предприятия, включенные во всей совокупности факторов и сокращения на этой основе затрат живого и овеществленного труда на единицу создаваемой потребительской стоимости. Как отмечает ученый А. Глушков, «специфический характер резервов конкурентоспособности заключается в том, что они выступают как резервы взаимодействия всех или большинства элементов производственно-хозяйственной системы».
Следует отметить, что состав резервов не является постоянным. Непрерывное появление новых конструкций изделий, новых прогрессивных технологий и самой техники, форм организации производства и управления деятельностью предприятия, новых рыночных ситуаций и форм конкуренции обусловливает возникновение новых видов резервов и необходимость их выявления, учета и использования.
На наш взгляд, наиболее детальная классификация резервов конкурентоспособности приведена в работах А.П. Градова. Им было выделено пять укрупненных групп резервов конкурентоспособности предприятия :
– резервы использования рыночной ситуации;
– резервы использования организационного потенциала предприятия;
– резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия;
– резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия;
– резервы использования кадрового потенциала предприятия.
В группу резервов рыночной ситуации относятся резервы, связанные с тем, насколько предприятие эффективно и полно использует формальные правила деятельности установленные государством. Также очень важно для эффективной работы предприятия определить целевой рынок своей деятельности, на основе анализа соответствующих показателе рынков или их сегментов, где оно может обеспечить себе наиболее высокую рентабельность, и на которые оно будет ориентировать свою производственную программу. При определении резервов целевого рынка обращается особое внимание на стадию жизненного цикла продукта, как на одном рынке или сегменте рынка возможен спрос на товары рыночной и технологической новизны, на другом рынке — на товары традиционные, находящиеся в стадии зрелости и требующие небольших усовершенствований, на третьем может выявиться проблема срочности изъятия товара с рынка в связи с появлением на нем принципиально новых изделий.
В современных условиях, когда отраслевые рынки поделены между участниками, наибольший интерес представляет изучение отделы сегментов и выявление в связи с этим резервов конкурентоспособности за счет четкой целевой ориентации производства на требования конкретных потребителей. Наряду с правильным выбором целевого рынка и сегмента большое значение, на наш взгляд, имеет оценка условий деятельности на этом рынке. Связанные с этим резервы конкурентоспособности могут быть выявлены при составлении объективных прогнозов экономических, политических, технико-технологических условий, позволяющих определять и экстраполировать тенденции спроса, конкуренции и рентабельности.
Также в данную группу резервов использования рыночной ситуации отнесены и резервы, связанные с тем, насколько фирма эффективно использует возможности повышения своей конкурентоспособности за счет максимального использования формальных правил деятельности устанавливаемых государством.
Во вторую группу входят резервы конкурентоспособности, связанные с использованием возможностей организационного потенциала фирмы. При этом, как мы видим, сюда включаются, с одной стороны резервы использования его научно-технического потенциала, позволяющие осуществлять конкуренцию нововведениями, а с другой — резервы других аспектов деятельности предприятия, определяющие его возможности в области неценовой конкуренции.
К этой группе резервов относятся и резервы повышения эффективности рекламы. Мы считаем, рекламу следует рассматривать как составную часть большого органического единства общества и системы предпринимательства. Только поняв условия, в которых возникла и действует сейчас реклама, т.е. ее потенциальные возможности и ограничения, можно выявить ее резервы, реализация которых приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.
Большое значение в последнее время приобретают резервы повышения конкурентоспособности на стадии эксплуатации продукта, поскольку эти резервы связаны с расширением сети постпроизводственного, сервисного и гарантийного обслуживания своей продукции предприятиями-производителями; расширением объема и увеличением сроков гарантийного и сервисного обслуживания и т. д.
Четвертая группа резервов повышения конкурентоспособности фирмы — резервы его финансово-экономического потенциала. Выделяются следующие группы резервов, входящих в данную группу:
– резервы финансовой устойчивости предприятия (резервы использования собственного капитала, резервы привлечения заемного капитала);
– резервы инвестиционной привлекательности предприятия;
– резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности, в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объемов гарантий).
При этом на наш взгляд, весьма важно выявление и использования резервов финансовой устойчивости. Через показатели, рассмотренные нами в предыдущей главе можно оценить, насколько интенсивно фирма использует заемные средства для обновления и расширения производства. Резервы повышения конкурентоспособности в немалой степени зависят от инвестиционной привлекательности и деловой активности организации. Оценка инвестиционной привлекательности базируется на основе анализа основных финансово-экономических показателей деятельности. Общим показателем, отвечающим на вопрос, сколько прибыли предприятие получает в расчете на рубль своего имущества, является показатель рентабельности (доходности) капитала.
Кроме того, в немалой степени инвестиционная привлекательность может быть усилена той деловой активностью, которую проявляет фирма на рынке и которая характеризуется интенсивностью использования основных и оборотных средств. В условиях нынешних рыночных отношений, особенно в нашей стране, не потеряли своей актуальности и резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности. С одной стороны, как нам кажется, необходим анализ применяемых конкурентами таких форм конкуренции, как скидки с цены, сроки и объемы гарантий, а с другой — выработка собственной стратегии: скидки с договорной цены при предоплате, формы досрочного погашения дебиторской задолженности и т.п.
Пятая группа резервов повышения конкурентоспособности фирмы — резервы его кадрового потенциала. Несмотря на важность всех выше перечисленных групп резервов, особую роль на современном этапе развития промышленного производства и продаж следует отвести именно этой группе резервов конкурентоспособности. Этот факт объясняется тем, что технико-экономическое развитие фирмы в современном быстро меняющемся технологическом мире во многом зависит от качества его трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал с целью улучшения этого качества и усиления интереса людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям. Среди основных резервов данной группы можно выделить:
– резервы уменьшения потерь рабочего времени (снижение целодневных потерь рабочего времени; снижение внутрисменных потерь рабочего времени);
– резервы повышения квалификации кадров;
– резервы повышения творческой активности кадров.
Несомненно, что само по себе, выявление резервов конкурентоспособности не является достаточным условием ее повышения. На наш взгляд, необходима разработка конкурентной стратегии на основе выявленных резервов.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.
Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует. Поэтому только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли предпринимательства, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.
Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.
Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента:
– структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова;
– позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.
В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью правилами:
1) угрозой появления новых конкурентов;
2) угрозой появления товаров или услуг — заменителей;
3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т.п. торговаться;
4) способностью покупателей торговаться;
5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Следовательно, каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру.
Однако организации должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции.
Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Важность определения сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что в разных секторах рынка разные запросы. В разных секторах рынка требуются разные страте¬гии и разные способности; соответственно, источники конкурентного преимущества, в разных секторах рынка тоже весьма разные, хотя эти секторы «обслуживаются» одной и той же отраслью.
По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области конкурентоспособности М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке .
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.
Вторая область выработки стратегам связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг, для того чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы или даже предприятия, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Разработка стратегии конкурентоспособности предприятия преследует две основные цели :
1) эффективное распределение и использование ресурсов (внутренняя стратегия). Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется завоевание новых отраслей и выход из нежелательных отраслей;
2) адаптация к условиям внешней среды. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Как правило, фирма выбирает стратегию из двух и более возможных альтернатив. Каждая из альтернатив открывает различные возможности для предприятия. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Рассмотрим основные подходы к планированию стратегии развития предприятия, способствующие повышению его конкурентоспособности. В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.
В экономической теории выделяют несколько видов базовых стратегий:
− ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию);
− рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года;
− сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;
− комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего
крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая в свою очередь имеет множество альтернативных вариантов.
Следующий методический подход к планированию стратегических альтернатив повышения конкурентоспособности предприятия находит свое выражение в представленной матрице «возможностей по товарам и услугам/рынкам» (таблица 3).
Она дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с
помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы.
Таблица 3
Матрица «возможностей по товарам и услугам/рынкам»
Товар Рынок
Старый Новый
Существующий Проникновение на рынок Развитие рынка
Новый Разработка товара Диверсификация

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:
– проникновение на рынок;
– развитие рынка;
– разработка товара;
– диверсификация.
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.
Как показывает опыт выработки стратегии различных фирм, они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
Следующий методический подход к разработке конкурентной стратегии фирмы основан на рассмотрении матрицы «Бостон консалтинг групп» (табл. 4).
Данный подход позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить:
– какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;
– какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
Таблица 4
Темпы роста отрасли Доля на рынке
Высокая Низкая
Высокие «Звезды» «Трудные дети»
Низкие «Дойные коровы» «Собаки»

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии на масштабах производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Необходимо отметить, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений», которые выделяются комбинациями «продукт-рынок» и отвечают следующим требованиям:
− однородны, т. е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
− могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
− распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Рассмотрим более подробно каждый элемент данной классификации и основные стратегические направления их развития.
«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Ее основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительный объём прибыли, но требует больших затрат ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение предприятия обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Отличительными чертами данной группы подразделений предприятия является относительно стабильный сбыт продукции, отсутствие значительных затрат на маркетинг и разработку.
«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Выбор стратегии во многом зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке и во что обойдется такая поддержка.
«Собака» — это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д.
При реализации предприятием стратегии связанной с захватом дополнительных частей рынка за счет захвата их у других фирм возможно два варианта:
– осуществление атаки на лидера;
– осуществление атаки на более слабого и мелкого конкурента. Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе.
При этом можно выделить пять подходов для осуществления такой атаки:
1) первый подход состоит в том, что предприятие предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует;
2) при втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;
3) третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером;
4) четвертый подход — это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его;
5) пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является «партизанская война». Данный подход характерен для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.
Вышеприведенные подходы в основном реализуются через следующие меры:
− установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию конкурента;
− выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
− улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
− улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
− усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.
Следующий методический подход к разработке конкурентной стратегии фирмы основан на рассмотрении общей стратегической модели Портера. Согласно данной стратегической модели выделяются следую¬щие базовые стратегии:
− преимущество по издержкам;
− дифференциация;
− концентрация.
Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помо¬щи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т, д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер .
В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Т.е. предприятию необязательно быть большим, чтобы иметь хорошие финансовые показатели.
Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:
− более низкие издержки — отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Поэтому, продавая товар по такой же цене, что и кон¬куренты, фирма в этом случае получает большую прибыль;
− дифференциация товаров — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках также приносит большую прибыль.
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с формированием национального дохода. Считается, что любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
Поскольку большинству российских предприятий приходится работать на зрелых рынках, где не наблюдается существенного роста объемов продаж, или рынках, где объем продаж постепенно падает, то их деятельность на таких рынках достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара. Самый сложный период в этом цикле — стадия перехода, когда завершается стадия роста продавца товара. В этот момент самое опасное для предприятия — неверный выбор конкурентной стратегии. Но переход в стадию зрелости или снижения спроса не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продаж, неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии предприятие сможет успешно работать и на таком рынке и более того — теснить конкурентов. Мировой опыт позволяет рекомендовать предприятиям выбирать в таких случаях одну из трех возможных конкурентных стратегий: «аналитика, дифференцированного защитника, низкозатратного защитника».
Но предлагаемые стратегии применимы лишь для тех предприятий, которые обладают большой или, по крайней мере, прибыльной долей в одном из нескольких сегментов рынка, и стоит задача удержать эту рыночную нишу и повысить конкурентоспособность. Стратегия «аналитик» предполагает упор на создание новых модификаций своих товаров, а обе стратегии «защитника» предпочтительны в отраслях с относительно несложной технологией, которая не изменится в ближайшем будущем, — пищевая промышленность. Модели стратегий «аналитик» и «защитник» образуют общую логику поведения предприятий на рынке. В рамках этой логики оно должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии.
Также для зрелых рынков рекомендуется использовать одну из трех возможных стратегий:
− углубленного проникновения;
− расширенного использования;
− расширения рынка.
Выбор между ними должен основываться на анализе условий, в которых действует предприятие; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей предприятия.
Реализация стратегии углубленного проникновения возможна с помощью ряда способов, важнейшими из которых являются:
− повышение экономической ценности товара для покупателей за счет придания ему дополнительных свойств;
− улучшение качества организации сервиса;
− стимулирование дополнительного первичного спроса путем рекламной деятельности, акцентирующей внимание на новых свойствах товара;
− расширения для покупателей возможности купить товар при более эффективной системе продаж.
В ряде случаев возникает ситуация, когда товар проник на рынок достаточно глубоко и им пользуется большая доля общего числа покупателей, но приобретают его нерегулярно и в небольших объемах. В таком случае полезной, на наш взгляд, может быть стратегия расширенного пользования. Самым простым способом здесь является приближение ресурсов товара к местам покупки и облегчение покупателям возможное их приобретения.
Для увеличения товарооборота и повышения конкурентоспособности в рамках стратегии расширенного использования могут использоваться такие методы :
− поощрение разовых закупок в больших объемах;
− изменение свойств товара с целью расширения сферы его использования у потребителей;
− проведение рекламной компании, акцентирующей внимание покупателей на предпочтительность более частых покупок.
Стратегия расширения рынка применима в тех случаях, когда рынок неоднороден и сильно фрагментирован, а степень развития отдельных его сегментов неодинакова. Поэтому для успешной конкурентной борьбы целесообразно расширение сферы продаж за счет новых региональных рынков. Несмотря на то, что в начале это может и не дать того улучшения финансовых результатов, затем больший объем реализации позволит увеличить объем производства, и тогда начнет сказываться эффект масштаба. Именно это при нормальной организации производственного менеджмента принесет снижение затрат, а значит и рост прибыльности, окупающий усилия и затраты по овладению новыми сегментами рынка.
Таким образом, поиск дополнительных ниш рынка — один из эффективных вариантов конкурентной стратегии для российских предприятий.
На наш взгляд, наиболее обширной классификацией стратегий является классификация, основанная на изменении состояния одного или нескольких основных элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Все стратегии, входящие в данную классификацию объединены в четыре группы .
Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта, рынка и не затрагивают три других элемента. В данном случае стратегия предприятия связана с улучшением своего продукта или производством нового, не меняя при этом отрасли. Также предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
− стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
− стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
− стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Подобная стратегия прослеживается в деятельности салона штор «Гармония».
Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост по двум путем приобретения собственности; путем расширения изнутри. Однако следует заметить, что при этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1) Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками; создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
3) Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями данного типа являются следующие:
– стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дру-гих сильных сторонах функционирования фирмы;
– стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
– стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
– стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
– стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
– стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
– стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Однако, принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать следующие факторы :
– фактор риска — т.е., какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений;
– знание прошлых стратегий и результатов их применения — учет данного фактора позволит фирме более успешно разрабатывать новые стратегии;
– фактор времени — актуальность данного фактора объясняется тем, что нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
– реакция владельцев предприятия — несмотря на то, что стратегический план разрабатывается менеджерами компании, владельцы часто могут оказывать силовое давление на его изменение.
Поскольку конкурентоспособность предприятия в современных условиях во многом зависит от его инновационной активности, то можно выделить несколько типов инновационных стратегий:
– наступательная — связана с высоким риском, высокой окупаемостью проектов и требует определенной квалификации работников, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах;
– оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Оборонительная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек;
– имитационная — при этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами лидерами;
– стратегия лицензирования (или поглощающая стратегия). Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
В заключении хотелось бы добавить, что ни одна из рассмотренных нами стратегий не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. В основе концепции стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно. Не следует использовать все конкурентные стратегии одновременно, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий.
Перейдем к оценке конкурентоспособности салона штор «Гармония».

Глава 2 Характеристика деятельности салона штор «Гармония»
2.1 Структура управления салона штор «Гармония»

Салон штор «Гармония» успешно работает в г. Великий Устюг с 2003 года. На сегодняшний день салон предоставляем полный спектр услуг по текстильному декорированию как частным лицам, так и корпоративным клиентам. В салоне представлены ткани многих ведущих европейских и американских производителей. А также карнизные системы разных стилей, систем, видов и направлений.
Все материалы, аксессуары, фурнитура, карнизы, роллеты и др. поставляется исключительно на заказ, для конкретного заказчика (объекта). Сроки поставок колеблятся от 5 до 45 дней. Это зависит от удаленности поставщика, планового производства артикулов тканей на фабриках, наличием или отсутствием на данный момент тканей на складе и т. д.
Главная особенность салона — это талант дизайнеров и «золотые руки» мастеров. Клиентами салона становятся люди, которые ищут оригинальные и необычные идеи, часто креативные решения, и конечно, высокое качество исполнения текстильных изделий. Кроме того, салон принимает участие в конкурсах «Лучшая модель штор» с 2003 года и в Вологодской области и г.Москва, который ежегодно проводит специализированный московский журнал «ШТОРЫ».
Предприятие относится к малым, т.к. количество занятых на данном предприятии человек не превышает 50 (постоянный штат работников).
Салон штор «Гармония» в своей деятельности руководствуется правовыми и нормативными актами, определяющими порядок и правила осуществления деятельности ООО.
Организационная структура предприятия – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления.
Структура Салон штор «Гармония» является элементом ее внутренней среды. Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
Управление фирмой представляет собой целенаправленное, упорядочивающее воздействие на процесс общественного труда. Оно призвано организовывать, согласовывать, регулировать и контролировать хозяйственную деятельность отдельных работников и производственных единиц в целях достижения заранее намеченных планов. Структура — это совокупность устойчивых связей между элементами какой-либо системы. Представленная структура управления предприятием несложная. В соответствии с масштабами деятельности фирмы и непродолжительностью функционирования на рынке штат сотрудников небольшой, но вполне достаточный для достижения стратегических целей деятельности предприятия: получение прибыли, выход на определенные рынки, выживание в конкурентной борьбе, обеспечение развития и совершенствования организации.
Функциональными основными направлениями деятельности салона, которыми управляют заместители директора, являются:
Сбыт, продвижение продукции — зам. директора по коммерции
Финансы и экономика – зам директора по экономике и финансам
Производство и снабжение – зам. директора по производству
Сертификация, технология новые изделия – главный инженер

Рис.4 Организационная структура салона штор «Гармония»

В рамках существующей структуры салон считает возможным добиться реализации, поставленных задач. Однако по каждому функциональному направлению существуют задачи, решение которых позволит устроить процесс реализации планов.
Во главе предприятия стоит директор. Директор, являясь собственником: действует от своего имени, а именно представляет интересы и совершает сделки, выдает доверенности на право представительства, издает приказы и назначения на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, организует финансово хозяйственную деятельность общества. Осуществляет другие полномочия в соответствии с целями и задачами предприятия.
В подчинении директора находятся:
– главный бухгалтер;
– менеджер;
– начальник отдела доставки;
– директора салона.
Главным бухгалтером является должностное лицо, которое возглавляет бухгалтерскую службу организации при ее учреждении в качестве структурного подразделения организации.
Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности руководителем организации. Подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.
Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению
В случае разногласий между руководителем организации и главным бухгалтером по осуществлению отдельных хозяйственных операций документы по ним могут быть приняты к исполнению с письменного распоряжения руководителя организации, который несет всю полноту ответственности за последствия осуществления таких операций.
По каждому отделу имеется положение, где описаны цели создания отдела, стоящие перед ним задачи, его место в структуре управления, иерархические взаимоотношения.
Общество в целях реализации технической, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных), хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу. Все взаимоотношения между обществом и учредителями строятся на договорной основе.
После того, как была создана структура управления и набран штат работников, каждому работнику определили его должность, его функцию, ответственность и полномочия. Была установлена взаимосвязь между работниками. Ответственность – это обязательство выполнять настоящую задачу и отвечать за результаты своей работы. Человек отвечает перед тем, кто передал ему полномочия.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы предприятия (организации, фирмы). Они передаются должностям, а не человеку. Ответственность, полномочия, права и обязанности отражаются в должностных инструкциях. Должностные инструкции призваны способствовать правильному решению вопросов разделения труда между указанными категориями работников, обеспечить единство при определении их должностных обязанностей и предъявляемых к ним квалификационных требований.
2.2 Основные производственно-экономические показатели салона штор «Гармония»

Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия является товарооборот. Товарооборот характеризует процесс движения товаров. В торговом предприятии товарооборот выражается в объеме денежной выручки за проданные товары. Проанализируем товарооборот салона и предоставление услуг по общему объему. Данные представим в таблице 5.
Из данной таблицы видно, что по итогам за год общее снижение товарооборота составило в 2010 г. в сравнении с 2008 г. более 4000 тыс. руб. Среднегодовой темп роста составил 79%, а темп прироста -26,1%.

Таблица 5
Анализ товарооборота по общему объему в действующих ценах
2008 2009 2010 Динамика
Квартал сумма т/об удельный вес в Vо Сумма т/об удельный вес в Vо сумма т/об удельный вес в Vо темп роста 2010 к 2008 в % Темп прироста
%
I 3132 16,8% 2707 18,5% 2494 18,1% 85 -20,4
II 4586 24,6% 3262 22,5% 3399 24,9% 80 -25,2
II 4362 23,4% 3624 25,0% 3412 27,1% 85 -21,0
IV 6544 35,1% 4929 34,0% 4081 29,9% 67 -37,0
Итого 18643 100,0 14497 100,0 13650 100,0 79 -26,1
в ср.за кв. 4661 3624 3412 79 -26,1

Не менее важным в анализе экономических показателей является анализ товарных запасов предприятия.
Анализируя товарные запасы салона можно сделать вывод, что по сумме 2010 г. по сравнению с 2008 г. они увеличились на 872,8 тыс. руб., в днях уменьшись на 31,2 дня (см. табл. 6).
Таблица 6
Товарные запасы салона штор, тыс. руб.
Кварталы 2008 2009 2010 Отклонения
2009 – 2008 2010 – 2009
I кв. 687 2090 1341,57 +612,9 -701,3
II кв. 610 1868 1052,35 +413,1 -763,6
III кв. 897 1206 1262,17 +340,9 +52,7
IV кв. 1821 1014 1293,84 -493,1 +261,3
Всего 4015 6180 4948,86 +872,8 -1150,9

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы: в 2010 г. товарные запасы увеличились по сравнению с 2008 г. и уменьшились на в сравнении с 2009 г. Увеличение произошло за счет инфляционных процессов. Проанализировав данные таблицы, можно заметить, что товарные запасы в 2010 г. сократились по сравнению с 2008 г. в 2 раза, а с 2009 г. – в 2,3 раза, т. е. в 2 раза возросла эффективность использования товарных запасов.
Оборачиваемость товарных запасов в 2010 г. по сравнению с 2008 г. сократилась на 31,2 дня, а по сравнению с 2008 г. – на 40,6 дней, и составила 30,1 дней. За 3 года товарооборот рос быстрее, чем товарные запасы, результатом чего явилось сокращение оборачиваемости.
Следует отметить, что, несмотря на ускорение оборачиваемости товарных запасов, данный показатель у салона по-прежнему еще высок. На оборачиваемость товарных запасов влияет структура товарных запасов.
2.3 Виды услуг салона штор «Гармония»
В процессе движения товара от изготовителей к потребителям конечным звеном, замыкающим цепь хозяйственных связей, является розничная торговля. При розничной торговле материальные ресурсы переходят из сферы обращения в сферу коллективного, индивидуального, личного потребления, т.е. становятся собственностью потребителей. Это происходит путем купли-продажи, поскольку потребители приобретают нужные ему товары в обмен на свои денежные доходы. Здесь создаются стартовые возможности для нового цикла производства и обращения, так как товар превращается в деньги.
Салон штор «Гармония» создан для осуществления следующих видов деятельности:
– осуществление предпринимательской деятельности;
– торгово-закупочная деятельность;
– организация розничной, оптовой торговли;
– установка и обслуживание штор и жалюзи;
– дизайн штор;
– дизайн помещения;
– оказания посреднических услуг в поиске партнеров, в том числе зарубежных;
Салон штор «Гармония» занимается пошивом и реализацией штор. В целях удержания покупательской приверженности основного контингента потребителя и завоевания новых предпочтений на рынке непродовольственных товаров в салоне необходимо поддерживать широкий, достаточно разнообразный ассортимент товаров. В этом направлении идет постоянная работа коллектива салона.
Удельный вес каждого товара в общем обороте приведен в таблице 7.
Таблица 7
Удельный вес товаров в общем объеме товарооборота
Наименование товара 2008 г. 2009 г. 2010 г.
Сумма,
тыс. руб. % Сумма,
тыс. руб. % Сумма,
тыс. руб. %
Ткани портьерные 4599,84 28 3760,94 30 3682,817 29
Пошив штор 3258,22 21 2407 19 2266,349 22
Жалюзи вертикальные 2491,58 16 1805,25 15 1699,761 16
Жалюзи горизонтальные 2108,26 14 1654,81 13 1558,115 15
Рулонные шторы 1533,28 12 1053,06 12 991,5279 9
Сопутствующие товары 1341,62 9 1053,06 11 991,5279 9
Итого 19166 100 15043,8 100 14164,68 100

Для качественного оформления интерьера, нужно уделить внимание многим деталям, и одной из самых важных деталей, являющейся составляющей частью интерьера жилого помещения, можно считать шторы. Если шторы были правильно подобраны, то они будут являться не просто дополнением интерьера, они будут выступать на передний план общего оформления помещения, завершать его. Но, всё же, подобрать шторы, которые будут выполнять свою практическую функцию и, вместе с этим, иметь чисто декоративное предназначение, не так-то легко, не смотря на то, что сегодня ассортимент штор очень широк. В этом случае идеальном решением будет пошив штор на заказ, кроме этого разработка дизайна. А именно эту услугу готов предоставить салон.
Пошив штор на заказ — это развивающаяся область рынка услуг нашей страны, которая с каждым годом выходит на всё более высокий уровень. Сегодня существует множество моделей штор. Все они очень привлекательны и способны придать определенный акцент интерьеру, но лишь профессионал может сказать, какие шторы будут выигрышнее всех остальных смотреться в определенном интерьере.
Сотрудники салона помогут подобрать подходящий материал для штор, а также посоветуют наилучший вариант дизайна и цвета, которые будут отлично смотреться в интерьере вашего дома. При разработке дизайна штор, учитываются все пожелания заказчика, и рекомендуется, какой из видов штор будет лучше выглядеть и создавать комфорт именно в вашем случае. Пошив штор осуществляют профессионалы, имеющие за своими плечами немалый опыт работы в данной сфере, поэтому вся работа выполняется в максимально короткие сроки. Принцип работы — самое высокое качество по приемлемым для клиента ценам. Благодаря этому, число людей, которые заказывали пошив штор в салоне, постоянно увеличивается.
При обустройстве квартирам шторам отводится последняя и одновременно почётная роль. Услуги и товар салона являются, как бы, заключительным штрихом в общей картине интерьера. Соответственно, этот штрих может как увенчать, так и разрушить ту гармонию, к которой мы так долго стремились.
Поэтому правильный выбор занавесей для оконных и дверных проёмов должен варьировать между эстетичностью и функциональностью. Функциональная необходимость штор бесспорна — они защищают мебель, обои и наши глаза от яркого света, а тяжелые плотные пологи из бархата и гобелена — от сквозняков зимой.
К тонким шторам и гардинам относят полупрозрачные шторы без подкладки, с декоративными деталями, которые так же выполняют определенную функцию. Это может быть создание интимной обстановки, защита от избыточных солнечных лучей.
Тонкие шторы или гардины вешают на открытые окна, используют как грязеуловители в больших городах или как вторые шторы, которые могут оставаться на окне летом, в то время как основные, зимние, шторы снимают. Тонкие шторы шьют из разнообразных тканей: муслина, очень тонкого миткаля, органзы, шелка, тонкого льна, кружевного полотнища из натуральных и искусственных волокон.
Шторы для дверей, или портьеры — естественный элемент убранства многих домов в зимнее время. Они защищают от холода, идущего от замерзших стекол, и не дают ветру проникать через дверные косяки.
Шторы для внутренних дверей дома также бывают весьма полезны для удержания сквозняка зимой и для оформления проемов без дверей.
Обычно такие шторы бывают очень длинными и делаются из плотной ткани, а подшивка внизу шьется так, чтобы ее можно было менять после нескольких лет службы, то есть по мере износа.
Ламбрекены придают оформлению окна последний штрих завершенности. Вы можете повесить обычные ламбрекены, а можете использовать горизонтальные драпировки в форме гирлянд, используемые для оформления окна в элегантном стиле.
Задрапированные, или обитые тканью ламбрекены противопоставляются оборкам и чинцу, популярному стилю последних лет.
По традиции плоские ламбрекены должны быть сделаны из строгих тканей — дамаста, парчи, бархата — и декорированы шнуром или тесьмой. Если дома Вы используете шторы-жалюзи, то можно использовать изысканный ламбрекен из многоцветной ткани с украшениями. Впрочем, он может использоваться и со ставнями.
Сегодня все чаще и чаще дизайнеры предлагают использовать синтетические ткани на основе полистирола и акрила. Шторы из них обладают повышенной светонепроницаемостью, пылеотталкивающими свойствами и пропитываются специальным составом, предохраняющим от выгорания. Однако такие шторы нельзя стирать — они переносят только сухую чистку. К новинкам современного текстиля, начинающим завоевывать рынок относится сжатый тюль, ткани с рисунком вытравленным кислотой и интерьерные ткани на металлической основе.
Товары поступают в салон на основании заявок и заказов. Закупкой товаров занимается заведующий отделами салона и товаровед, иногда подключаются дизайнеры. Договор с поставщиками о закупке товара заключается непосредственно в салоне с юристом и представителем и юристом поставщика. Оплата за товар осуществляется по безналичному расчету перечислением по мере реализации продукции, а иногда и в течение 10-15 дней.
У покупателя всегда есть достаточно большой выбор и по наименованиям товара, и с точки зрения цены покупки. Однако, несмотря на постоянный рост цен, происходит снижение товарооборота. В таких условиях фирме нужна четкая система продвижения товаров.
Предварительные обсуждения покупок ведутся посредством телефонных переговоров. Транспортировка товара осуществляется силами предприятий-поставщиков.
Торговая сделка сопровождается оформлением следующих документов:
– коммерческое предложение;
– заявка, заказ;
– накладная товарно-транспортная;
– счет-фактура;
– сертификат;
– качественное удостоверение.
После каждой сделки определяются финансовые результаты, отмечаются недочеты и способы их устранения в дальнейших операциях. Одновременно салон может проводить несколько торговых сделок. Разгрузка товара осуществляется грузчиком салона. Приемку по количеству и качеству ведет товаровед. Затем идет сверка документов, их оформление. Товар частично перемещается в торговый зал, частично в складские помещения.
Структура и последовательность операций торгово-технологического процесса в салоне определяется целью торгово-технологического процесса – доведение товара надлежащего качества до покупателей с наименьшими затратами при высокой культуре торгового обслуживания. Выполнение технологических операций в салоне осуществляется в сочетании с изучением спроса, формированием ассортимента, учетом товарно-материальных ценностей, организацией рекламы и информации и других операций, поэтому торгово-технологический процесс в салоне выступает как единое целое.
Торгово-технологические процессы, осуществляемые в салоне, условно подразделяются на основные и вспомогательные. К основным относятся продажа товаров и обслуживание покупателей. К вспомогательным относятся: приемка товаров от поставщиков, доставка их на места хранение, обеспечение необходимых условий хранений товаров, подготовка товаров к продаже, их транспортирование в торговый зал, организация хранения и сдачи тары.
Состав помещений салона и их размеры определяются его типом и существенно дифференцируются в зависимости от ассортимента реализуемых товаров, методов их продажи и видов дополнительных торговых услуг, оказываемых покупателям. Основу вспомогательных торгово-технологических процессов в салоне составляют процессы приемки, хранения и подготовки товаров к продаже.
Приемка товаров является важнейшей составной частью технологического процесса салона. Она осуществляется материально ответственными лицами в соответствии с «Инструкцией о порядке приемки товаров по количеству и качеству», а также с договорами, заключаемыми с поставщиками товаров, в которых оговорены как количество и качество поставляемых товаров, так и порядок предъявления претензий в случаях невыполнения договорных обязательств одной из сторон.
Правила, установленные этими инструкциями, применяются во всех случаях, когда иной порядок не предусмотрен стандартами, особыми условиями поставки, другими обязательными нормативными документами.
Товары в салоне принимают по количеству и качеству.
В зависимости от способа доставки и упаковки товара определяется технология приемки.
Приемку товаров по количеству при доставке незатаренного товара, товара в открытой таре, а также по весу брутто и количеству мест производят сразу же в момент доставки их на склад.
Если товар доставлен в исправной таре, кроме проверки веса брутто и количества тарных мест, склад вправе потребовать вскрытия тары и проверки веса нетто и количества единиц в каждом месте.
Если товар в поврежденной таре, то проверку веса нетто и количества товарных единиц в каждом месте склад проводит одновременно с приемкой по массе брутто и количеству мест в момент получения товара от поставщика.
Товары, поступившие в исправной таре, по массе брутто и количеству товарных единиц в каждом месте принимают одновременно со вскрытием тары, но не позднее 10 дней с момента их поступления.
Приемку товаров по количеству производят путем сопоставления данных сопроводительных фактов (счетов-фактур, товарно-транспортных накладных, спецификаций, упаковочных ярлыков, описей и др.) с фактическим наличием товаров. Если сопроводительные документы отсутствуют, то товары принимают по фактическому наличию на основе составленного акта, в котором указывают какие документы отсутствуют.
При поступлении товаров, вес которых нельзя проверить необходимо в момент получения принять их по весу брутто, а после продажи товаров проверить вес тары. Результаты проверки оформляют актами. Акт о массе тары должен быть составлен не позднее 10 дней после ее освобождения, а из под влажных товаров — немедленно после ее освобождения. При обнаружении в процессе приемки недостачи склад должен дальнейшую приемку приостановить, поступившую партию товара хранить отдельно от имеющихся в складе материальных ценностей, обеспечить их полную сохранность. О выявлении недостачи составляют акт за подписями лиц, принимавших товар. Склад обязан по скоропортящимся товарам немедленно после обнаружения недостачи, по остальным не позднее 24 ч. направить поставщику по телеграфу или телефону вызов-уведомление. В нем указывают наименование продукции, номер счета-фактуры, характер недостачи, состояние пломб, а также количество недостающей продукции.
Хранение товаров в салоне связано с осуществлением следующих технологических процессов: перемещением товаров в помещения кладовых и укладкой их на хранение, текущим наблюдением за состоянием товаров, поддержанием необходимых санитарно-гигиенических условий в помещениях, предназначенных для хранения.
Подготовка товаров к продаже состоит из следующих технологических операций: проверка целостности упаковки, распаковки товаров из внешней тары, проверки наличия маркировочных данных и качества после хранения, если необходимо, то фасовка товара.

Глава 3 Разработка путей повышения конкурентоспособности салона штор «Гармония»
3.1 Оценка конкурентной среды деятельности предприятия

Каждая фирма действует на конкретном рынке, на который оказывают влияние различные факторы. Рассмотрим влияние основных факторов макросреды на деятельность салона штор «Гармония».
Анализируя экономические факторы макросреды следует учитывать, что они изменчивы, и при определенных обстоятельствах имеют либо негативное, либо позитивное влияние на эффективность деятельности компании.
Кризисная ситуация затронула достаточно много сфер деятельности. Повышение цен на грузоперевозки и электроэнергию привело к повышению цен, наблюдается тенденция роста показателей выручки, издержек, а также чистой прибыли в 2008 — 2010 гг. и резкий рост издержек с одновременным снижением темпов роста по показателям чистой прибыли, и, как следствие, рентабельности.
В 2008г. инфляция в России составляла 13,3%, в 2009г.8,1%, а в 2010г. превысила показатели 2009г. и составила 8,7%. Для того чтобы успешно функционировать в условиях финансового кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса.
Анализ социально-демографических факторов. За последние три года в Вологодскойобласти наблюдается положительная динамика основных демографических показателей. Так, рождаемость выросла по сравнению с 2007 годом на 6,8% и составила за 11 месяцев 2010 г. 12,4 на 1 тыс. населения, коэффициент смертности снизился на 1% и составил 14,1 на 1 тыс. населения, младенческая смертность снизилась на 13,4% и составила 10,3 на 1 тыс. родившихся живыми. При общем снижении доходов населения наблюдается рост доли населения приобретающих качественные экологически чистые товары для дома.
Факторы технологические. В настоящее время конкурентными преимуществами на рынке товаров и услуг обладают фирмы, использующие в своей деятельности передовые технологии, например Интернет. Сейчас компьютерная сеть такое же обычное дело как копировальный аппарат, факс, телефон и сам компьютер. Интернет бизнесу может оказать помощь в проведении маркетинговых исследований, поддержке поставщиков и клиентов, обмене коммерческой информацией и создании совместных предприятий. С помощью Интернет фирмы также могут разрабатывать новую продукцию, принимать заказы, получать необходимую корреспонденцию и официальные документы, вести специализированный информационный поиск. Он также открывает выход на новые рынки.
При рассмотрении модели, использующей для рекламы традиционные средства массовой информации, оказывается, что использование Интернет дает возможность потенциальным клиентам не выступать в роли пассивной аудитории, а самостоятельно принимать решение, следует ли им знакомиться с конкретной рекламной информацией. Возможность располагать самой последней информацией о рынке и своих возможностях на нем исключительно важна для бизнеса. Помимо всего прочего Интернет может помочь клиентам и покупателям получать необходимые консультации и поддержку от фирм-производителей и сервисных служб в любое время дня и ночи.
Некоторые компании предоставляют своим клиентам возможность не только разместить заказ непосредственно через Интернет, но и получить через Интернет готовый продукт (если это информационный или программный продукт). В настоящее время существует ряд проектов создания в Интернет самостоятельной системы электронных взаиморасчетов. Наиболее распространено использование сети Интернет в крупных городах.
Действие как макроэкономических, так и микроэкономических факторов, определяющих состояние рынка, очень нестабильно.
Решающая роль принадлежит макроэкономическим факторам: политическая ситуация в стране и регионах, общеэкономическая ситуация, состояние финансового рынка. Налоговое законодательство и вообще законодательство в России настолько не идеально, что организации не могут своевременно реагировать на его частые изменения.
Анализ микросреды
1) Анализ клиентов
Клиентами салона штор «Гармония» являются физические лица, покупатели.
По результатам 2009г. выявлено, что в связи с экономическим кризисом количество клиентов уменьшилось и привлечение новых клиентов было затруднительно. Наиболее значительные изменения клиентской базы в начале 2010 года обусловлены прибытием новых клиентов. Положительным здесь является то, что на начало 2010 года клиентская база компании увеличилась на 33%.
Основная масса потребителей находится в следующем возрастном диапазоне: от 20 до 60 лет. По большей части это работающие люди со стабильным ежемесячным доходом.
2) Сравнительный анализ конкурентов
Основными конкурентами для организации являются фирмы, имеющие большой опыт работы, способные оказывать аналогичные услуги на таком же, или более высоком уровне, занимающие большую долю рынка.
Основными конкурентами салона штор «Гармония» являются следующие компании: ТД «Альбион», ТД «Центр», ИП Попов А.Ю., ООО «Ткани» и мелкие фирмы, занимающие остальную часть рынка.
Рассмотрим краткую характеристику основных конкурентов салона штор «Гармония».
ТД «Альбион». Имеет офис и склад по адресу г. Великий Устюг, Советский проспект, 68. Торговый дом предоставляет широкий ассортимент продукции. ТД «Альбион» работает на рынке с 2001 года и считается стабильным и опытным предприятием.
ТД «Центр» является одним из самых крупных продавцов штор в г. Великий Устюг. С 2004 г. ТД «Центр» был основным поставщиком товара для салона штор «Гармония», что приводит к ужесточению конкуренции в данном сегменте продукции.
ИП Попов А.Ю. осуществляет свою деятельность с 2000г, располагаются по адресу г. Великий Устюг ул. Красная, 70, имеет одно офисное помещение.
ООО «Ткани». Преимуществом данного предприятия является полный охват продукции в данном в сегменте
Анализ конкурентов был проведен на основе независимых экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: клиенты салона. В качестве основных конкурентов были выбраны: ТД «Альбион», ТД «Центр», ИП Попов А.Ю., ООО «Ткани».
Выбор основывается на выделении наиболее крупных в рассматриваемой нише рынка организаций (см. таблицу 8).
Таблица 8
Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка — 1; максимальная — 5) В баллах
Факторы конкурентоспособности Салон «Гармо-ния» ТД «Аль-бион» ТД «Центр» ИП Попов А.Ю. ООО «Ткани»
Средний балл Средний балл Средний балл Средний балл Средний балл
1) Виды услуг в сфере торговли шторами и тканями 5 5 5 3 4
2) Возможность отсрочки платежа 4 5 5 5 5
3) Ассортимент 4 5 5 5 5
4) Цена основных позиций 4 4 4 2 3
5) Разработка четкой стратегии 3 5 5 1 2
6) Скорость обработки заказов 5 5 4 3 2
7) Реклама 2 5 4 2 2
8) Общее количество баллов 27 34 32 21 23

Для более глубокого анализа конкурентоспособности, исследуем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (см. таблицу 9)
Таблица 9
SWOT-анализ
S — сильные стороны W — слабые стороны
наличие собственной розничной сети;
наличие аналитической базы данных прошлых периодов;
наличие клиентской базы;
наличие постоянных связей и источников закупа товаров;
современная складская логистика;
возможность формирования запасов для страхования от изменения спроса на товары;
возможность кредитования клиентов;
высокая квалификация персонала;
выгодное территориальное расположение;
постепенное увеличение ассортимента;
оказание сервисных услуг покупателям (доставка товара). — Незначительный срок самостоятельной работы на рынке;
Отсутствие возможности влиять на ритмичность поставок продукции;
Отсутствие эксклюзивных торговых марок.
Наличие сезонности ассортимента;
Недостаточно высокий уровень предоставляемых услуг покупателям;
Нарушение графика платежей по контрактам;
Неполная информация о конкурентах и поставщиках аналогичных товаров;
Отсутствие единого фирменного стиля;
Отсутствие рекламной кампании.
О — рыночные возможности Т — рыночные угрозы (опасности)

  • Внедрение новой формы обслуживания клиентов — Интернет-магазин;
    Возможность развития новых товарных групп;
    Возможность разработки и продвижения собственной торговой марки;
    Возможность закупа товаров с учетом предпочтения \ пожелания клиентов;
    Возможность проводить закупки товаров из различных источников;
    Возможность вовлекать в товарооборот местные товарные ресурсы;
    Повышение уровня сервисных услуг покупателям. Сбои в поставках товаров;
    Выход на рынок новых конкурентов;
    Необходимость выполнения сертификационных требований;
    100% -ая предоплата поставок товара

Поле «СИВ» «Сила и возможности»
– Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
– достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
– квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
– четкая стратегия позволит использовать все возможности.
Поле «СЛВ» «Слабость и возможность»
– плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
– неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
– снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
Поле «СИУ» «Сила и угрозы»
– усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
– появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
– известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
– достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Поле «СЛУ» «Слабость и угрозы»
– появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
– непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
– при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
Проведя SWOT анализ можно сделать вывод — положение компании на рынке устойчивое.
Однако по результатам анализа можно выделить некоторые недостатки в конкурентоспособности организации:

  • Салону штор «Гармония» необходимо переориентироваться на рынке, сокращая определенные виды товара. То есть идет подстройка под потребности клиентов — покупателей. Предприятие, конечно, предлагает весь ассортимент продукции, но в связи с текущей экономической ситуацией, спрос на некоторые из них падает.
  • Салону штор «Гармония» необходимо пересмотреть схемы работы с клиентами. Выделить определенный бюджет на рекламу: разместить объявления в печатных изданиях, в интернете, развешать баннеры и т.д. Выделить определенного специалиста, который будет вести работу по поиску клиентов.
    Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:
  • совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат торгового представителя.
  • расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных дистрибуторов в соседних городах и районах;
  • усиление продвижения за счет изменения рекламной политики.
    3.2 Повышение конкурентоспособности путем открытия дополнительного салона

Для охвата большего числа клиентов будет целесообразным открытие дополнительного салона в одном из крупных торговых центров. г. Великий Устюг – ТЦ «Прага». На территории салона разместить зал товарных образцов, мебель и оргтехнику. Для обеспечения работоспособности салона необходим найм двух менеджеров, наличие связи, интернет.
Работа в офисе будет происходить путем представления образцов товара, и по каталогам продукции. При заключении договора купли продажи, менеджер отправляет заказ электронной почтой на склад в центральный офис, где заказ обрабатывается и отправляется в дополнительный салон или в адрес покупателя.
Составим план капитальных вложений, необходимых для организации дополнительного салона (см. таблицу 10).
Таблица 10
План капитальных вложений, в тыс. руб.
Наименование капитальных вложений Стоимость.
Мебель 24
Компьютер 25
Оргтехника (принтер, факс, телефон) 11
Предметы для дизайна интерьера 7
Итого 67

Планируется, что среднемесячная выручка дополнительного салона в первый год работы будет на 30% ниже, чем выручка в основном (пока не появятся постоянные клиенты).
Среднемесячная выручка нового офиса составит (Вср. мес.) 257,6тыс. руб. /мес. При этом себестоимость услуг (С2) составит 207,05 тыс. руб. /мес. Составим прогноз ежемесячных постоянных и переменных издержек (см. табл. 11).
Таблица 11
Среднемесячные издержки, в тысячах рублей
Постоянные издержки Сумма Переменные издержки Сумма
Аренда помещения (15кв. м. х 500 руб. /кв. м. = 7500 руб.) (уборка помещения и пульт охранной сигнализации входит в стоимость аренды) 7,5 Оплата поставщикам 207
Заработная плата 12
Амортизация (67000 руб. х 25% / 100% / 12 мес) 13,96
Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет) 1
Всего 34,46 207
Итого 241,46

Прогноз поступления прибыли от реализации на планируемый период представлен в Приложении 1.
Таким образом, в результате проведения мероприятия салон штор «Гармония» получит экономический эффект 100,08 тыс. руб. /год.
Коэффициент эффективности мероприятия:
Е = 100,08/67 = 1,49.
Следовательно, на каждый вложенный рубль получено 1,49 руб. чистой прибыли.
Рассчитаем окупаемость капитальных вложений в организацию нового офиса:
С ок. = 67/100,08= 0,66 года = 8 месяцев
Таким образом, можно с уверенностью говорить, что открытие дополнительного салона увеличит объем оказываемых услуг чистую прибыль, долю фирмы на существующем рынке.
3.3 Усиление конкурентоспособности за счет изменения рекламной политики

Коммуникационная политика салона штор «Гармония». Компания в своей деятельности использует такой вид рекламы, как фирменная реклама (предприятие рекламирует достоинства предприятия); товарная реклама (информирует о достоинствах товара). Каналы распространения — безличные средства массовой рекламы. Предприятие использует рекламу, в основном, при участии в выставках и городскую рекламу (рекламные щиты). Однако, использование рекламы компанией минимально.
Одним из главных составляющих коммуникационной политики является реклама. Предприятию необходима постоянная популяризация своей деятельности на территории Великого Устюга и района посредством искусства рекламы. Но не нужно забывать, что реклама достаточно дорогостоящее мероприятие, поэтому предприятию необходимо проведение анализа того, насколько будут оправданы расходы на ее проведение. Все это будет зависеть от правильности расчетов экономического эффекта и дальновидности руководства.
При планировании и организации рекламных кампаний салона штор «Гармония» необходимо рассматривать следующие пункты:

  • изучение и анализ маркетинговой ситуации;
  • определение целей рекламы;
  • определение расходов на достижение каждой из целей и общей суммы предполагаемых затрат;
  • сравнение полученной суммы с отпущенными средствами;
  • выбор оптимальных рекламных средств;
  • составление развернутого плана рекламной кампании;
  • разработка средств рекламной кампании;
  • окончательное определение экономической эффективности.
    Необходимо использование средства стимулирующего воздействия, призванные ускорить и усилить ответную реакцию рынка. В основном, салон штор «Гармония» стимулирует сбыт в области качества.
    Рекламную компанию планируется проводить не более трех месяцев, затраты на нее составят около 94 тыс. руб. в год.
    Затраты на рекламную компанию планируется покрыть из собственной прибыли, посредством увеличения доли рынка.
    В результате мероприятия могут быть достигнуты следующие результаты: увеличится доля рынка салона «Гармония», что приведет к повышению выручки от реализации товаров.
    Таким образом, очевидна значительная экономия при размещении рекламы в газете и радио. Кроме того, реклама положительно повлияет на имидж компании, и будет свидетельствовать о том, что оно «идет в ногу со временем». Не стоит забывать о такой важной составляющей коммуникационной политики, как Связи с общественностью. Необходимо устанавливать доброжелательные отношения с широкой общественностью, а именно — благотворительная деятельность, участие в выставках и ярмарках.
    Усиление продвижения потребует от салона штор «Гармония» затрат в сумме 94 тыс. руб. в год, однако позволит существенно повысить эффективность деятельности предприятия за счет формирования спроса и стимулирования сбыта, укрепления имиджа, а также постоянного присутствия в информационном поле. В таблице 12 проведем смету расходов на рекламную деятельность салона в год в свете введения выше перечисленных мероприятий.
    Таблица 12
    Анализ расходов на рекламную деятельность
    Показатель Сумма
    Реклама в газетах, тыс. руб. (Устюжаночка, Деловая Устюжаночка, ЮГ Севера) 37,2
    Создание веб — сайта, тыс. руб. 29
    Полиграфическая продукция (буклеты, брошюры), тыс. руб. 8,5
    Участие в выставках и конференциях, тыс. руб. 5,4
    Сувенирная продукция, тыс. руб. (ручки с логотипом фирмы, пакеты) 13,9
    Итого, тыс. руб. 94

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию рекламной кампании салона штор «Гармония» в 2011 году составит 94 тыс. руб. Ориентировочно выручка от реализации услуг увеличится на 191,76 тыс. руб. /год. Эффект от проведения программы продвижения составит:
Э4 = 191,76 — 94,00 = 99,76 тыс. руб. /год.
Эффективность мероприятия:
Е = 99,76/94 = 1,06.
Следовательно, на каждый вложенный рубль будет получено 1,06 руб. чистой прибыли. Представим сводную таблицу по всем мероприятиям (см. таблицу 13).

Таблица 13
Расчетная оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Мероприятие Затраты, тыс. руб. /год. Эффект, тыс. руб. /год. Эффективность,
доли
Аренда дополнительного салона в ТЦ «Прага» 67,00 100,08 1,49
Усиление продвижения 94 99,76 1,06
Всего 161 199,84 2,55

Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит:
Эсов. = 199,84 тыс. руб. /год.
Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий салон штор «Гармония» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

Заключение

В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.
Целью данной выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере салона штор «Гармония». Данная цель была достигнута за счет решения ряда задач:
1) Были изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки, повышения конкурентоспособности организации, которые показали, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.
2) Был проведен анализ конкурентоспособности на примере выбранной организации, в рамках которого были проанализированы: финансовое состояние, расположение конкурентных сил на рынке, проведен сравнительный анализ конкурентов; SWOT-анализ предприятия.
По расположению конкурентных сил на рынке было выяснено, что основными конкурентами салона штор «Гармония» являются следующие компании: ТД «Альбион», ТД «Центр», ИП Попов А.Ю., ООО «Ткани» и мелкие фирмы, занимающие остальную часть рынка.
Лидером рынка является ТД «Альбион». Салон штор «Гармония» отстает от непосредственного лидера на 7 баллов. Главными критериями, по которым салон штор «Гармония» уступает лидеру, являются слабая рекламная поддержка, разработка четкой стратегии. Тем не менее, «Гармония» обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент предлагаемых услуг высокое качество и скорость доставки товаров потребителю.
3) Были выявлены основные проблемы:

  • отсутствие маркетинговых исследований рынка;
  • высокие цены на товар;
  • недостаточно знаний о конкурентах;
  • высокий уровень издержек;
  • один салон продаж.
    На волне мирового финансового кризиса наибольшую угрозу для салона «Гармония» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
    Технологические, политические и социальные факторы дают фирме умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
    Особое влияние на деятельность фирмы оказывают конкуренты. Конкуренция в данной области очень высока, поэтому фирмам, существующим на рынке сравнительно недавно, очень трудно удерживать свои позиции. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что внешняя среда салона штор «Гармония» носит очень неблагоприятный характер.
    По итогам исследования с целью улучшения финансового состояния организации и повышения конкурентоспособности были предложены следующие мероприятия:
    Расширение сети филиалов, открытие дополнительного салона в ТЦ «Прага». В результате проведения мероприятия салон «Гармония» получит экономический эффект 100,08тыс. руб. в год.
    Усиление продвижения потребует от салона штор «Гармония» затрат в сумме 94 тыс. руб., однако позволит существенно повысить эффективность деятельности предприятия за счет формирования спроса и стимулирования сбыта, укрепления имиджа, а также постоянного присутствия в информационном поле.
    Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит 199,84 тыс. руб. в год.
    Исходя из данных проведенных маркетинговых мероприятий можно сделать вывод о том, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий салон штор «Гармония» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

Список использованной литературы

  1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело и сервис, 2002. — 256с.
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / И. Ансофф — СПб.: Питер Ком, 2009. — 420с.
  3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. / И. Ансофф — М.: Экономика, 2009. — 486с.
  4. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. — М.: Инфра-М, 2010. — 576с.
  5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. — 4-ое изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 347с.
  6. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс.- К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2001. — 448с.
  7. Виханский О.С. Стратегическое управление.О.С. Виханский — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 630с.
  8. Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. /С.И. Градов — М.: МСХЛ, 2010. — 290с.
  9. Гучер Ф.Ж. Преобразование организации. /Ф.Ж. Гучер Ф, Д.Н. Келли — М.: Дело, 2009. — 620с.
  10. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. / П. Дойль, — СПб.: Питер, 2010. — 364с.
  11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Издательство «Финпресс», 2000.- 305с.
  12. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. / П.В. Забелин [и др.] — М.: Инфра-М, 2009. — 530с.
  13. Карлофф, Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Б. Карлофф, — М.: Экономика, 2010. — 360с.
  14. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.У. Кинг, Д. Клипланд / — М.: Прогресс, 2010. — 339с.
  15. Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Конно, Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2010. — 478с.
  16. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2009. — 340с.
  17. Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. / М.И. Круглое, — М.: РДЛ, 2010. — 364с.
  18. Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. / А.И. Курицын — М.: Наука, 2009. — 338с.
  19. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. / В.Л. Лунев — М.: Финпресс, 2010. — 330с.
  20. Лысакова Н. Управление каналами сбыта товаров промышленного назначения // Маркетинг. 2000. № 2. -С. 42 — 46
  21. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / А.Н. Люкшинов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 420с.
  22. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятийи компаний: М.:ЗАО «Издательство Экономика», 2001. — 456 с.
  23. Маккей X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. / Х. Маккей, Б. Карлоф — Уфа, Москва, 2009. — 620с.
  24. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. / Д. Мерсер — М.: Прогресс, 2009. — 340с.
  25. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон [и др.] — М.: Дело, 2010. — 370с.
  26. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2004. — 160с.
  27. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. / А.И. Панов, — Н. Новгород, 2010. — 590с.
  28. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / А.И. Панов, И.О. Коробейников — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 420с.
  29. Портер М. Конкуренция. — СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильяме», 2009. — 420с.
  30. Рейзенберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2002. -416с.
  31. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. / Дж. Р Росситер, Л. Перси — СПб., 2010. — 360с.
  32. Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы – один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.2000. № 1. — С 54-56
  33. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2000. — 368с.
  34. Стратегическое планирование: Учебник. — М.: Юнити, 2010. — 420с.
  35. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд / — М.: ЮНИТИ, 2009. — 390с.
  36. Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. — М.: Инфра-М, 2005. — 430с.
  37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов — М.: Инфра-М, 2009. — 420с.
  38. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов. – М.:Изд-во Эксмо, 2004. −544с.
  39. Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, 2003. – 256 с.
  40. Шебалин М.Д. Четыре удара по сезонности, Секрет фирмы. №14, 2003. с.45-49.
  41. Шеин В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. / В.Н. Шеин [и др.] — М.: Новости, 2009. — 320с.
  42. Шеремет. А.Д., Сайфулин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. 2001. — 368с.
  43. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2000. — 751с.
  44. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф.А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 2010. — 360с.
  45. Экономика и статистика фирм. /Под ред. Ильенковой С.Д. — М.: Финансы и статистика, 2002г. — 354с.
  46. Бедненко, Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / Т.Е. Бедненко. Режим доступа: [http://marketing.perm.ru/articles/?id=4138 от 24.01.08 ]
  47. Богомолова, И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. Режим доступа: [http://www.mavriz.ru/articles/2011/1/3551.html от 13.12.12].
  48. Чекун, И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. Режим доступа: [http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml от 05.01.13]
  49. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. Режим доступа: [http://www.dis.ru/market/arhiv/2011/12/8.html от 25.12.12]

Приложение 1
План поступления прибыли от реализации
Показатель Месяц
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 итого
Сумма выручки от реализации, тыс. руб 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257 3084
Постоянные издержки, тыс. руб. 34,46 34,46 34,46 34,46 34,46 34,46 34,46 34,46 34,46 34,46 34,46 34,46 413,52
Переменные издержки, тыс. руб. 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 2484
Прибыль от реализации, тыс. руб. 15,54 15,54 15,54 15,54 15,54 15,54 15,54 15,54 15,54 15,54 15,54 15,54 186,48
Страховые взносы 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2 86,4
Чистая прибыль, тыс. руб. 8,34 8,34 8,34 8,34 8,34 8,34 8,34 8,34 8,34 8,34 8,34 8,34 100,08

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov