Диплом Повышение конкурентоспособности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………….……. 5
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ…………………………………………
7
1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия ………………… 7
1.2 Основные направления повышения конкурентоспособности организации ……………………………………………….………
23
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ПРОГРЕСС» …… 34
2.1 Краткая характеристика предприятия …………………………. 34
2.2 Анализ финансового состояния ООО «Прогресс» …….……….. 41
2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Прогресс»……………………………………………………….
49
2.4 Характеристика конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия………………………….
53
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ….……………..….
59
3.1 Разработка стратегии модификации товара………………..…… 59
3.2 Эффективность разработанной стратегии………………..……… 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………… 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …………………….. 77

ВВЕДЕНИЕ
Рыночная экономика сопряжена с необходимостью увеличения отдачи производства, конкурентоспособности фирмы, продукции и услуг.
В нынешнее время в каждой стране мира доминируют рыночные отношения. Компаний, выпускающих одинаковую продукцию, сейчас очень большое количество. Между ними присутствует безжалостная конкуренция. И выпуск хорошей, доступной, конкурентоспособного продукта и услуг по сравнению с аналогами — основная задача любой компании в любом государстве. И каждая фирма старается сделать все, чтобы ее продукт был конкурентоспособным. Выпуск конкурентоспособной продукции и ее продажа завершают цикл хозяйственных средств компании, что позволяет ей исполнять обязательства перед национальным бюджетом, банком по кредитам, работниками и служащими, производителями и возмещать промышленные затраты. Поэтому понятие конкурентоспособности является одним из первостепенных, а повышение конкурентоспособности и как итог рост экспорта считаются средствами для увеличения уровня жизни населения государства. В интернациональной интеграции производства единым критерием эффективности и востребованности выпускаемого продукта является конкурентоспособность.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что в настоящее время возможности развития государственной экономики и увеличения её конкурентоспособности сопряжены, в первую очередь, с увеличением конкурентоспособности её хозяйствующих субъектов, то есть компаний. Достижение решения задач по раскрытию и увеличению конкурентных позиций компании в большей мере зависят от изучения поведения покупателей и выбора ими тех или иных предпочтений.
Цель работы – провести анализ конкурентоспособности предприятия и разработать рекомендации для достижения более высокого уровня конкурентоспособности.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности предприятия;
– дать характеристику объекта исследования;
– провести оценку конкурентоспособности фирмы;
– разработать предложения по повышению конкурентоспособности и дальнейшему развитию объекта исследования.
Объектом исследования выступает ООО «Прогресс», работающее на рынке жилищного строительства и производства металлоконструкций.
Предмет исследования – социально-экономические отношения в процессе повышения конкурентоспособности предприятия.
Информационной базой исследования послужила литература и учебные пособия отечественных и зарубежных ведущих экономистов, финансовая отчетность ООО «Прогресс», статьи из периодических изданий.
ВКР состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия
Как показывает действительность, экономика России в настоящий момент обладает весьма низким уровнем конкурентоспособности. Переход к рыночным отношениям обуславливался полным экономическим спадом производства, который определил катастрофическое снижение конкурентоспособности хозяйства России на мировом рынке. Поскольку конкурентоспособность экономики России — это общая конкурентоспособность ее компаний, фирм, систем, соответственно одним из путей выхода из состояния регресса может быть побуждение роста конкурентоспособности на уровне организации. Большое внимание решению этой проблемы требуется уделять на фирмах, работающих в реальном секторе экономики, т.е. индустриальных предприятиях, от степени развития которых во многом находится в зависимости решение задач увеличения степени и качества жизни жителей России.
Сегодняшний экономический процесс характеризуется ведущей ролью технико-технологических условий, представляющихся главным реальным источником экономического подъема. Внедрение новых способов стало главным средством увеличения эффективности создания, улучшения свойств товаров и услуг, а также главным условием конкурентоспособности компаний.
Однако переход к рыночным связям и расширенный приток на российский рынок иностранных товаров выявил ограниченность отечественного перечня промышленной продукции, непродуктивность используемых способов производства, а также ряд проблем, связанных с качеством и безопасностью отпускаемой продукции. Поэтому вопрос насыщения отечественного рынка первоклассной и вразумительной по цене российской продукцией считается одной из главных и непосредственно соединена с необходимостью увеличения технико-экономического уровня производства промышленных предприятий. Несмотря на отдельные позитивные результаты, достигнутые отечественными промышленными предприятиями в последние годы (внедрение высокопроизводительного и экологически безопасного оснащения, новых научно-технических процессов), темпы передовых технико-экономических сдвигов уступают вероятно возможным. Буквально везде где только можно используются классические (иногда даже старые) технологии, приводящие к скоплению внушительного количества малоприменимых отходов от переработки всевозможного сырья. Это не только негативно влияет на производительность производственной деятельности промышленных компаний и их конкурентоспособность, но и формирует экологические проблемы. Таким образом, появляется потребность оценки взаимодействия новых технологий с общественно-экономической средой, выделение первенствующих направлений ресурсного снабжения и альтернатив становления промышленности путем применения способов прогнозирования ее технико-экономического роста.
Под конкурентоспособностью организации, на наш взгляд, можно понимать умение рентабельно производить и продавать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у остальных контрагентов в своей рыночной нише.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что конкурентоспособность продукта считается основным итогом осуществления конкурентоспособности компании. Конкурентоспособность продукта и конкурентоспособность организации сопоставляются как часть и целое.
Возможности компании конкурировать на некотором рынке прямо подчиняются от конкурентоспособности товара и комплексу социально — экономических и организационных условий и методов деятельности организации, оказывающих влияние на итоги конкурентной борьбы [35]. Уровень же качественных параметров продукта зависит от уровня и степени применения составляющих потенциала предприятий. Несмотря на проистекающие в экономике России движения реформирования и реструктуризации, большинство компаний промышленности производят свою деятельность в рамках узкоотраслевой обстановки. Поэтому учет отраслевых специфик зачастую позволяет организации создавать и удерживать конкурентные превосходства на рынке.
Анализ конкурентного состояния фирмы на рынке предполагает установление не только его плюсов и минусов, но и также тех условий, которые в той или иной степени влияют на отношение клиентов к организации и, как результат, на отклонение его доли в продажах на определенном товарном рынке. В финансовом словаре тезис «фактор» трактуется следующим способом: «фактор — один из основных ресурсов промышленной деятельности компании и экономики в целом; движущая сила финансовых, производственных процессов, влияющих на итог производственной, экономической деятельности» [30].
На наш взгляд, под условиями конкурентоспособности можно видеть те явления и движения производственно-хозяйственной деятельности компании и народнохозяйственной жизни общества, которые инициируют трансформирование абсолютной и условной величины затрат на изготовление, а в результате — преобразование степени конкурентоспособности организации. Факторы могут влиять как в сторону увеличения конкурентоспособности организации, так и в сторону понижения. Факторы — это то, что содействует превращению способностей в действительность. Факторы устанавливают средства и способы применения резервов конкурентоспособности. Следует обмолвиться, что присутствия самих факторов не достаточно для обеспечивания конкурентоспособности. Получение конкурентного превосходства на основе факторов находится в зависимости от того, насколько эффективно они применяются и где, в какой сфере они применяются. С целью наилучшего осознания факторов конкурентоспособности рассмотрим их ключевые классификации, существующие в нынешней экономической теории.
Ряд российских авторов (Фатхутдинов Р., Селезнев А., Ермолов М.) к ключевым условиям рыночного успеха относят [38]:
– финансовое состояние компании;
– развитость базы для своих научно-экспериментальных и опытно-конструкторских разработок компании и уровень расходов на них;
– присутствие передовой технологии;
– снабженность высококвалифицированными кадрами;
– способность к продуктовому и ценовому маневрированию;
– присутствие сбытовой сети;
– положение технического обслуживания;
– ресурс кредитования;
– действенность маркетинга и средств стимулирования сбыта;
– обеспеченность материалом, состоятельность основных клиентов.
А. Панов считает, что конкурентоспособность компании складывается из трех основных базовых условий [28]:
− ресурсный — затраты ресурсов на единицу готовых продуктов. По мнению автора, компания сама способна контролировать, прежде всего, ресурсный момент роста конкурентоспособности, поэтому увеличение производительности труда, капиталоотдачи, общей производительности производства имеет большое значение и зависит от политики самой компании по проведению научно — экспериментальных и опытно-конструкторских разработок, скоплению основного капитала, организации менеджмента, профессиональной подготовке и перепрофилированию кадров;
− ценовой — степень и динамика цен на все применяемые ресурсы и готовые изделия. Данный фактор считается менее контролируемый со стороны компании, поскольку уровень цен в государстве во многом зависит от финансовой политики страны;
− «фактор среды» — в данный фактор, по воззрению автора, входят такие элементы, как: экономическое (налоговая политика, неуязвимость банковской системы, уровень инфляции, банковского кредита, денежного курса) и политическое положение в стране и степень действия государства на рыночного контрагента.
Соответственно, исходя из предоставленной классификации факторов конкурентоспособности организации, фирма не может держать под контролем все факторы конкурентоспособности, и поэтому бурное вмешательство государства в финансовые процессы в качестве работающего гаранта прав и обязанностей заслуживает все более важную роль.
Наиболее полное исследование факторов конкурентоспособности компании было проведено в трудах М. Портера. Факторы конкурентоспособности понимаются им как «одна из четырех главных детерминант конкурентного преимущества в одном ряду со стратегией компании, ее структурой и конкурентами, критериями и наличием похожих или близких предприятий в секторе экономики и конкурирующих на рынке» [29] (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 — Детерминанты конкурентного преимущества предприятия [26]

Работа любой организации находится под влиянием факторов, которые появляются при закрытом контакте субъекта экономики и административной задачи, так и факторов, появляющийся при закрытом взаимодействии компании с внешней средой при решении той же задачи. Поэтому, на наш взгляд, всю комплекс факторов конкурентоспособности фирмы по отношению к ней, возможно подразделить на:
– внешние;
– внутренние.
Внутренние факторы — это конкретные аспекты, которые определяют возможности компании по обеспечению своей конкурентоспособности. Так, по мнению П. Дойля к внутренним условиям можно причислить [10]:
− ресурсы маркетинговых сфер;
− научно-технический резерв;
− производственно-технологический запас;
− финансово-экономический ресурс;
− профессиональный потенциал (структура, профессионально — квалифицированный штат);
− полезное действие рекламы и средств стимулирования сбыта;
− степень материально-технического обеспечения;
− условия хранения, транспортировки, упаковки продукта;
− уровень исполняемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с условиями;
− подготовка и построение производственных процессов, выбор оптимальной технологии изготовления;
− эффективность производственного контроля, проверок, обследований;
− степень технического сервиса в постпроизводственный период;
− степень сервисного и гарантийного обслуживания.
Внешние обстоятельства — социально-экономические и координационные связи, позволяющие организации создать товар, который по ценовым и неценовым свойствам более привлекателен.
Под внешними факторами надлежит понимать:
Во-первых, меры правительственного воздействия:

  • экономического характера (демпферная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном делении труда);
  • административного характера (построение; совершенствование и исполнение законодательных актов, разгосударствление экономики, государственный режим стандартизации и сертификации, юридическая защита интересов покупателей).
    Во-вторых, основные данные самого рынка деятельности той организации (её тип и емкость, наличие и потенциал конкурентов).
    В-третьих, деятельность публичных и негосударственных институтов.
    В-четвертых, активность политических партий, течений, блоков, образовывающих социально-экономическую ситуацию в государстве.
    Таким образом, конкурентоспособность компании представляет собой комплекс, с одной стороны, характеристик самой компании (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по позиции к нему факторов. Укрупненная схема факторов конкурентоспособности предприятия приведена на рис. 1.2.
    Внешние факторы

Внутренние факторы
Рисунок 1.2 — Схема факторов конкурентоспособности [26]

Под факторами конкурентоспособности компании мы понимаем те действия и движения производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые активизируют изменение абсолютных и относительных размеров затрат на производство, а в итоге — степени конкурентоспособности компании. Факторы могут влиять как в сторону увеличения конкурентоспособности фирмы, так и в сторону ее понижения.
Существует масса способов систематизации факторов конкурентоспособности компании, применение которых находится в зависимости от целей изучения, от общей экономической обстановки, в которой они ведутся, а также от установки задач, которые ожидает решать.
Само по себе присутствие факторов конкурентоспособности неполно для ее обеспечения. Получение конкурентного превосходства зависит от того, насколько качественно они используются в фактической деятельности организации.
Прежде чем начать рассмотрение проблемы, касающейся критериев конкурентоспособности организации, нужно дать определение понятию «критерий». Итак, в сегодняшних экономических книгах под критерием понимают признак, на основании которого производится оценка, дефиниция или классификация чего-либо.
Показатель — данные, по которым можно судить о развитии, ходе, состоянии чего-нибудь.
Выделяют три уровня обеспечения конкурентоспособности предприятия [38]:
− оперативный уровень;
− тактический уровень;
− стратегический уровень.
На любом из этих уровней обеспечивания конкурентоспособности компании выделяются подходящие критерии:
1) на оперативном уровне критерием конкурентоспособности компании является степень конкурентоспособности продукта;
2) тактический уровень показан таким критерием конкурентоспособности фирмы, как единый показатель состояния организации;
3) критерием конкурентоспособности фирмы на стратегическом уровне считается рост стоимости компании.
В зависимости от четких целей анализа применяются разные показатели или их комбинация, которые дают численную и качественную оценку деятельности организации в области обеспечения конкурентоспособности. Оценка степени конкурентоспособности компании вызывает необходимость применять целый ряд показателей, которые удостоверяют степень устойчивости положения, способности производить изделия, пользующиеся спросом у покупателей и обеспечивающую ему устойчивое развитие. Так по мнению А.П. Градова «оценка конкурентоспособности предприятия должна основываться на таких показателях, как [44]:
– необходимость в капиталовложениях фактических и на будущее, как в целом, так и по отдельным видам продукта;
– ассортимент конкурентных товаров, ее объемы и стоимость (продуктовое разделение);
– набор рынков или их сегментов для каждого товара (рыночная дифференциация);
– необходимость в средствах на формирование спроса и активизирование сбыта;
– перечень мер и способов, которыми организация может обеспечить себе превосходство на рынке: создание благоприятного образа о фирме у клиентов, выпуск высококачественной и надежной продукции, постоянное пополнение продукции на основе собственных разработок, четкое выполнение обещаний по сделкам в отношении сроков поставок товара и услуг.
Миронов М.Г. предлагает для оценки конкурентоспособности компании использовать следующие характеристики [26]:
– пропорция общей стоимости продаж к стоимости нереализованного продукта;
– пропорция прибыли к общей стоимости товарооборота;
– пропорция стоимости проданной продукции к ее количеству за нынешний период;
– пропорция суммы товарооборота к сумме дебиторской задолженности;
– пропорция величины сбытовых расходов к общей сумме дохода.
Понижение значения первого показателя говорит о спаде спроса на товар компании и затоваривании готовой продукцией, нарастание второго показателя говорит о увеличении конкурентоспособности фирмы, третий показатель устанавливает, за счет какого фактора возросли объемы продажи — за счет увеличения цен либо за счет возрастания размеров продаж, четвертый — показывает, какая часть реализованной продукции получена покупателями на основе торгового кредита и пятый позволяет выявить непродуктивные расходы по всей цепочке товародвижения от изготовителя до покупателя.
Мы постарались выделить особо важные критерии и характеристики конкурентоспособности организации.
Первый критерий — это результативность производственной деятельности фирмы. Оценка конкурентоспособности по данному критерию подразумевает анализ таких групп показателей, как:
– результативность управления производственным процессом;
– эффективность производственных затрат;
– пропорциональность использований основных фондов;
– совершенство технологии производства товара, организацию труда производстве.
Второй критерий конкурентоспособности — экономическое состояние фирмы. Оценка финансового состояния организации предполагает рассмотрение характеристик, объединенных в следующие группы:
1) показатели материального положения;
2) признаки ликвидности и платежеспособности компании;
3) показатели финансовой стабильности;
4) коэффициенты деловой активности;
5) показатели финансовых итогов деятельности предприятия.
Третий критерий конкурентоспособности — рентабельность организации сбыта и продвижения товара. Данный критерий характеризуется следующими признаками:
– коэффициент затоваренности готовыми изделиями;
– эффективность продаж;
– составляющая загрузки производственных мощностей;
– эффективность маркетинга.
Четвертый критерий конкурентоспособности — конкурентоспособность продукта. При рассмотрении данного аспекта используются следующие коэффициенты:
– качество продукта;
– цена продукции;
– материал;
– доля на рынке.
Пятый критерий конкурентоспособности организации – это цена. Такая составляющая, как цена продукта, во многом в зависимости от двух внутренних факторов:
– ценовой стратегии компании;
– способа ценообразования.
Шестой критерий конкурентоспособности фирмы — деловое сотрудничество с поставщиками сырья и материалов. Данный признак характеризуется следующими признаками:
– платежеспособность поставщика;
– быстрота ответа на заказы;
– размеры поставки сырья;
– высоколиквидность поставщика;
– результативность деятельности поставщика.
Анализ деятельности фирмы по увеличению его конкурентоспособности подразумевает оценку достигнутого уровня применения имеющегося потенциала (координационного, научно-технического, производственно — технологического, социального, финансово-экономического), совокупных результатов хозяйственной деятельности, экономических итогов и платежеспособности, действенности производственной деятельности [33]. Следует выделить, что анализ конкурентоспособности организации имеет много единого с анализом его хозяйственной деятельности. Дело в том, что при анализе конкурентоспособности нельзя обойтись без многих признаков, используемых при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности компании.
Вместе с тем анализ конкурентоспособности имеет свои особые черты и задачи [38]:
– во-первых, оценка конкурентоспособности, т. е. обозначение показателей конкурентоспособности компании, является отправным моментом для формирования всей производственно-хозяйственной деятельности в обстоятельствах рыночной экономики;
– во-вторых, постижение конкурентоспособности должно вестись безостановочно и регулярно;
– в-третьих, оценка степени конкурентоспособности организации инициирует необходимость применить целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности фирмы.
Вопрос оценки конкурентоспособности фирмы является глубоким и комплексным, поскольку конкурентоспособность сформировывается из множества самых различных факторов.
В настоящее время методика и технология проведения оценки конкурентоспособности не является полно исследованной и к тому же постоянно развивающейся.
В экономической литературе употребляется большое число методов оценки конкурентоспособности предприятий, но для нашего случая можно использовать лишь некоторые:
1) оценка исходя из теории производительности:
Функциональный подход — анализ конкурентоспособности согласно данному подходу выполняется на основе сравнения экономических показателей деятельности. В качестве меры оценки конкурентоспособности применяется соотношение цены, затрат и нормы дохода;
2) профиль полярностей — в основе этого способа лежит определение признаков, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых качеств. В качестве критерия применяется сопоставление характеристик опережения или отставания. В таблице 1.1 приведен потенциальный профиль полярностей;

Таблица 1.1 — Возможный профиль полярностей
Позитив Негатив
У нас имеется четкая организационная структура У них более рациональная организационная структура
У нас продумана система управления У них система управления позволяет оперативнее решать вопросы и проблемы
У нас хорошо поставлено планирование У них информация о состоянии рынка поступает оперативнее

3) матричный метод — при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением;
4) SWOT-анализ — данный метод позволяет проанализировать сильные стороны внутренней среды фирмы, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятия. Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности фирмы представлен в таблице 1.2;

Таблица 1.2 — SWOT-анализ конкурентоспособности фирмы
Внутренняя среда

Внешняя среда Сильные стороны:
узкая специализация; малые транспортные расходы Слабые стороны:
нехватка денежных средств для расширения производства
Возможности: сохранение старых позиций на завоеванном рынке Направленность стратегии: повышение конкурентоспособности предприятия Направленность стратегии: использовать преимущества узкой специализации
Внешние факторы: изготовление продукции поставщиками других областей Направленность стратегии: воздействие внешних факторов возможно нейтрализовать посредством уменьшения затрат на транспортировку Направленность стратегии: быстрая доставка продукции до потребителя

5) построение «предположительного многоугольника конкурентоспособности» — этот метод подразумевает оценку конкурентоспособности фирмы по восьми моментам:
– идея товара и услуг, на которой базируется деятельность фирмы;
– качество, выражающееся в соответствии товара высокому уровню продукции рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительного анализа;
– стоимость товара с предполагаемой наценкой;
– деньги — как собственные, так и заёмные;
– продажа — с точки зрения торговых методов и способов осуществления;
– послепродажный сервис;
– внешняя торговля фирмы, позволяющая ему положительно управлять отношениями с государством, СМИ и общественностью;
– предпродажная подготовка, которая удостоверяет его способность не только предугадывать запросы будущих покупателей, но и убедить их в необыкновенных возможностях фирмы удовлетворить эти нужды.
Оценка способностей фирмы по этим факторам позволяет построить «предположительный многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1.3)

Рисунок 1.3 — Многоугольник конкурентоспособности [26]

В качестве возможного способа анализа конкурентоспособности фирмы используется представленный способ. Суть его заключается в анализе основных групповых характеристик и критериев конкурентоспособности компании, включающая следующие этапы:
1) выбор показателей для оценки конкурентоспособности компании;
2) расчет факторов весомости выбранных показателей;
3) определение численных показателей единичных признаков конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев. В качестве базовых характеристик могут выступать: среднеотраслевые данные, показатели любой конкурирующей фирмы или фирмы-лидера на рынке, цифры оцениваемой компании за прошлые периоды времени;
4) расчет факторов весомости выбранных единичных характеристик;
5) расчет численных показателей критериев конкурентоспособности фирмы;
6) расчет показателя конкурентоспособности фирмы.
Нами было выделено пять показателей для оценки конкурентоспособности, соответственно нами было выделено пять групп критериев, описывающих тот иной показатель конкурентоспособности.
Первая группа состоит из показателей, характеризующих эффективность управления промышленным процессом, экономичность производственных затрат, безупречность технологии изготовления продукта, организацию труда на производстве.
Во вторую группу связаны показатели, отражающие продуктивность управления оборотными средствами: финансовую самостоятельность фирмы, способность её рассчитываться по своим долгам, реальность стабильного развития в будущем.
Третья группа состоит из показателей, позволяющих получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.
В четвертую группу — коэффициенты конкурентоспособности товара: качество продукта и его цена, доля на рынке и т. д.
И, наконец, в пятую группу входят характеристики, характеризующие деловую активность фирмы, скорость ответа на заказы, инвестиционная привлекательность и т.д.
Расчет показателя конкурентоспособности предприятия выполняется по формуле [8]:

Ккф = к1 * Эп + к2 * Фф + к3 * Эс + к4 * Кт + к5 * Кд , (1.1)

где Ккф — коэффициент конкурентоспособности фирмы,
Эп — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия,
Фп — значение критерия финансового положения фирмы,
Эс — значение критерия эффективности организации сбыта и движения товара на рынке,
Кт — значение критерия конкурентоспособности товара,
Кд — значение критерия деловой активности фирмы,
к1, к2, к3, к4, к5 – коэффициенты весомости критериев.

Расчёт критериев конкурентоспособности производится по формуле [8]:

Крn = ∑ а i * П i , (1.2)
где Крп – критерий конкурентоспособности фирмы;
ai – коэффициент весомости i – го единичного показателя, раскрывающего n-й критерий конкурентоспособности фирмы;
Пi – значение i – го единичного показателя (в баллах), раскрывающего n-й критерий конкурентоспособности фирмы.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности фирмы является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продук¬ции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности фирмы подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.
1.2 Основные направления повышения конкурентоспособности организации
Прежде чем начать рассмотрение резервов увеличения конкурентоспособности фирм, необходимо рассмотреть, что же понимается под понятием «резерв». В экономическом словаре под резервом подразумевается «существенное условие в каком-нибудь процессе, явлении; основа, из которой черпаются намеренно сохраненные ресурсы в случае острой потребности их использования» [30].
Можно рассмотреть два основных понятия резервов, описываемых в экономических книгах:
– резервы в качестве запасов, наличие которых желательно в производстве и обороте, необходимы для постоянного развития производства на уровне каждого субъекта хозяйствования, как на микро-, так и на макроэкономическом уровне;
– резервы в качестве неиспользованных возможностей развития субъектов хозяйствования экономическими способами. Именно эти резервы, предопределенные совершенствованием техники, способов, живого труда, рациональным использованием сырья, материалов, мастерством максимально использовать рыночную конъюнктуру и внешние обстоятельства, представляют особенный интерес.
Процесс перевоплощения потенциальных возможностей увеличения состояния чего-либо в настоящую действительность является содержанием использования этих резервов.
Резервы конкурентоспособности не следует путать с запасами как резервами товарно-материальных ценностей, нужных для производства конкурентных товаров. Дело в том, что одна и та же организация, обладая одним и тем же резервом товарно-материальных ценностей, одинакового качества и состава, может производить продукцию радикально разной конкурентоспособности. И это будет формироваться не только и не столько количеством и качеством резервов сырья, полуфабрикатов и т.п., а тем, насколько качественно и соответственно рыночной ситуации будет применяться внутренний потенциал организации.
Поэтому, пожалуй, было бы резонно всю совокупность ресурсов конкурентоспособности компании подразделить на:
– потери, обусловленные неразумным использованием своего потенциала и обстоятельств внешней рыночной ситуации;
– новые способности, порождаемые развитием техники, технологии, прогрессивного опыта, методов хозяйствования, модифицирующимися рыночными и нерыночными критериями деятельности.
Несомненно, потенциальные возможности увеличения конкурентоспособности организации прежде всего связаны с устранением неразумных потерь имеющихся ресурсов и неиспользованного потенциала рыночной обстановки, поскольку данные потери обусловлены неразумным использованием всего потенциала компании в условиях имеющейся технологии, техники, определенных форм организации труда, производства; условий конкретной среды конкретного рынка; социально-экономической и политической ситуации в мире и стране [12].
Однако сокращать понятие резервов конкурентоспособности только к ограниченному понятию «потерь» ошибочно. Возможны случаи, когда к моменту анализа многие возможности еще не сложились, не сформировались и поэтому не могли быть учтены. Научно-технический прогресс, связанный с ним рост квалификации кадров и возникновение новой техники, технологии и продуктов — постоянный процесс. Поэтому в каждый данный момент времени появляется разрыв между учтенными и свежими перспективами производства и рыночной обстановки. Этот разрыв и имеет место быть в виде наличия резервов конкурентоспособности, т. е. неиспользованных возможностей.
Резервы конкурентоспособности как неиспользованный потенциал можно разделить на:
– резервы, связанные со спецификой использования отдельных частей внутреннего потенциала компании;
– резервы, связанные с использованием факторов внешней рыночной среды.
На наш взгляд, резервы конкурентоспособности — это неиспользованные возможности увеличения конкурентоспособности фирмы, включенные во всем комплексе факторов и снижение на этой основе расходов живого и овеществленного труда на единицу создаваемой потребительской стоимости. Как отмечает ученый А. Глушков, «специфический характер резервов конкурентоспособности состоит в том, что они выступают как резервы взаимодействия всех или основной массы элементов производственно-хозяйственной системы».
Необходимо отметить, что состав резервов не является неизменным. Постоянное возникновение новых конструкций изделий, новых прогрессивных технологий и самой техники, форм организации производства и управления деятельностью предприятия, новых рыночных ситуаций и форм конкуренции обусловливает возникновение новых видов резервов и необходимость их выявления, учета и использования.
На наш взгляд, наиболее детальная классификация резервов конкурентоспособности приведена в работах А.П. Градова. Им было выделено пять укрупненных групп резервов конкурентоспособности предприятия [44]:
– резервы использования рыночной ситуации;
– резервы использования организационного потенциала предприятия;
– резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия;
– резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия;
– резервы использования кадрового потенциала предприятия.
В группу резервов рыночных условий относятся резервы, связанные с тем, как организация качественно и полно использует официальные правила деятельности введенные правительством. Также очень важно для успешной работы организации определить целевой рынок своей деятельности, на основе оценки подходящих показателей рынков или их участков, где оно может гарантировать себе наиболее высокую эффективность, и на которые оно будет направлять свою производственную программу. При установлении резервов целевого рынка направляется особое внимание на этап жизненного цикла товара, так как на одном рынке или части рынка возможен спрос на продукты рыночной и технологической свежести, на другом рынке — на товары обычные, находящиеся в стадии зрелости и требующие незначительных модернизирований, на третьем может обнаружиться проблема срочности выемки товара с рынка в связи с возникновением на нем принципиально новых продуктов.
В нынешных условиях, когда отраслевые рынки разделены между игроками, наибольший интерес предполагает изучение отделы сегментов и открытие в связи с этим резервов конкурентоспособности за счет внятной целевой ориентации производства на требования определенных покупателей. Наряду с верным выбором целевого рынка и сектора большое значение, на наш взгляд, имеет анализ критериев деятельности на этом рынке. Связанные с этим ресурсы конкурентоспособности могут быть обнаружены при составлении мониторинга внутриэкономических, политических, технико-технологических условий, позволяющих узнавать и экстраполировать тенденции спроса, конкуренции и рентабельности.
Также в эту группу резервов использования рыночной обстановки входят и резервы, связанные с тем, как фирма качественно использует потенциал увеличения своей конкурентоспособности за счет максимального применения официальных правил деятельности введенных правительством.
Во вторую группу входят резервы конкурентоспособности, связанные с применением возможностей организационных возможностей фирмы. При этом, как мы видим, сюда входят, с одной стороны резервы применения его научно-технических возможностей, позволяющие осуществлять конкуренцию инновациями, а с другой — резервы других аспектов деятельности организации, определяющие его возможности в сфере неценовой конкуренции.
В эту группу резервов относятся и резервы увеличения действенности рекламы. Мы считаем, маркетинг следует рассматривать как составную часть огромного органического единства социума и системы предпринимательства. Только поняв обстоятельства, в которых возникла и действует сейчас реклама, т.е. ее потенциальные способности и ограничения, можно выявить ее резервы, осуществление которых приведет к повышению конкурентоспособности фирмы.
Немалое значение в настоящее время имеют резервы увеличения конкурентоспособности на стадии использования товара потребителем, так как эти резервы связаны с углублением сети постпроизводственного, сервисного и гарантийного сервиса своей продукции организациями-производителями; увеличением объема и ростом сроков гарантийного и сервисного обслуживания и т. д.
Четвертая группа резервов увеличения конкурентоспособности фирмы — ресурсы его финансово-экономических возможностей. Выделяют определенные группы резервов:
– резервы финансовой стабильности организации (резервы использования своего капитала, резервы привлечения ссудного капитала);
– ресурсы инвестиционной привлекательности фирмы;
– резервы применения ценовых факторов увеличения конкурентоспособности, в том числе употребляемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объемов гарантий).
При этом на наш взгляд, весьма важно выявление и использования резервов финансовой устойчивости. Через показатели, рассмотренные нами в предыдущей главе можно оценить, насколько усиленно фирма использует ссудные средства для обновления и углубления производства. Резервы увеличения конкурентоспособности в большой степени зависят от инвестиционной привлекательности и деловой активности организации. Анализ инвестиционной привлекательности базируется на основе анализа главных финансово-экономических коэффициентов деятельности. Общим коэффициентом, отвечающим на вопрос, сколько дохода компания получает в расчете на рубль своей собственности, является коэффициент рентабельности (прибыльности) капитала.
Также в большой степени инвестиционная привлекательность может быть увеличена той деловой активностью, которую показывает фирма на рынке и которая характеризуется насыщенностью использования внеоборотных и оборотных средств. В условиях нынешних рыночных взаимоотношений, особенно в нашей стране, не лишились своей актуальности и резервы применения ценовых условий увеличения конкурентоспособности. С одной стороны, как нам кажется, нужен анализ используемых конкурентами таких форм конкуренции, как скидки с цены, сроки и объемы гарантий, а с другой — разработка своей стратегии: скидки с договорной цены при предоплате, формы преждевременного закрытия дебиторской задолженности и т.п.
Пятая группа резервов увеличения конкурентоспособности фирмы — резервы потенциала персонала. Несмотря на значение всех выше перечисленных групп резервов, особую роль на теперешнем этапе развития промышленности и продаж следует отдать именно этой части резервов конкурентоспособности. Этот факт объясняется тем, что технико-экономическое развитие фирмы в современном быстро меняющемся технологическом мире во многом зависит от качества его трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал с целью улучшения этого качества и увеличения интереса людей к творчеству, инновациям и приспособления к новым технологиям. Среди главных резервов данной группы можно особо отметить:
– резервы снижения потерь трудового времени (понижение целодневных потерь рабочего времени; уменьшение внутрисменных потерь трудового времени);
– резервы увеличения квалификации кадров;
– резервы увеличения творческой активности кадров.
Несомненно, что само по себе, выявление резервов конкурентоспособности не является достаточным условием ее повышения. На наш взгляд, необходима разработка конкурентной стратегии на основе выявленных резервов.
Чтобы создать конкурентоспособная организация, надо не просто усовершенствовать производство и администрирование, но и четко знать, для чего это происходит, какая цель должна быть достигнута. Основным при этом обязано быть одно: умение установить, быстро и качественно использовать в конкурентной борьбе свои относительные достоинства. Все усилия нужно направить на развитие тех сторон, которые выгодно выделяют вас от потенциальных или настоящих конкурентов. Неспроста многие крупные компании определили свои сравнительные преимущества в виде девизов, правил, которым обязаны следовать все ее сотрудники.
Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы жаждут найти и осуществлять способ выгодно и долговременно конкурировать в своей сфере. Глобальной конкурентной стратегии не бывает. Поэтому только стратегия, связанная с условиями конкретной отрасли предпринимательства, навыками и состоянием, которыми владеет конкретная компания, может принести достижения [37].
Стратегия — это ведущяя программа действий, выявляющая преимущества проблем и ресурсы для достижения главной цели.
Выбор конкурентной стратегии устанавливают два главных момента:
– структура сферы, в которой действует предприятие. Суть конкуренции разных секторах экономики сильно различается, и возможность долговременного извлечения прибыли в разных сферах неодинакова;
– позиция, которую предприятие занимает в пределах сектора экономики. Некоторые позиции более интересны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности сектора экономики как такового.
В любой сфере экономики суть конкуренции обусловлена пятью правилами:
1) угрозой возникновения новых конкурентов;
2) угрозой возникновения товаров или услуг — заменителей;
3) возможностью поставщиков комплектующих продуктов и т.п. торговаться;
4) способностью потребителей торговаться;
5) соперничеством уже существующих конкурентов между собой.
Значение всякой из пяти сил конкуренции обусловливается структурой отрасли, т.е. ее главными экономическими и техническими данными. Следовательно, каждая отрасль экономики неповторима и имеет присущее только ей устройство.
Однако организации должны не только отвечать на изменения структуры отрасли и пробовать самим изменить ее в свою пользу, но и избрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход компании в целом к конкуренции.
Другая значительная переменная величина, характеризующая позицию в отрасли, область конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется предприятие в пределах своей сферы. Важность определения сферы конкуренции состоит в том, что секторы экономики сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные вариации продуктов, многочисленные каналы распространения и продажи и несколько типов клиентов. Сегментирование важно потому, что в разных областях рынка разные запросы. В разных секторах рынка необходимы разные стратегии и разные данные; соответственно, источники конкурентного преимущества, в разных секторах рынка тоже весьма разные, хотя эти секторы «обслуживаются» одной и той же отраслью.
По мнению одного из основных теоретиков и профессионалов в области конкурентоспособности М. Портера, есть три основные области выработки стратегии компании на рынке [29].
Первая отрасль связана с лидерством в минимизации потерь производства. Данный тип стратегий соединен с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и продажи своих продуктов. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичный товар добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую систему производства и снабжения, хорошую научно-техническую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему дистрибуции продукции, т. е. чтобы добиваться минимальных издержек, на высоком уровне должно исполняться все то, что связано с себестоимостью товаров.
Вторая область формирования стратегии связана со специализацией в изготовлении продукции. В этом случае предприятие должно реализовывать высокоспециализированное производство и менеджмент, для того чтобы превращаться в лидера производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели предпочитают данную марку, даже если цена довольно высокая. Компании или даже компании, реализующие этот тип стратегии, имеют высокую возможность для проведения НИОКР, имеют великолепных дизайнеров, отличную систему обеспечения высочайшего качества продукции, а также раскрученную систему маркетинга.
Третья область описания стратегии относится к регистрации определенного сектора рынка и сосредоточении усилий компании на выбранном рыночном секторе. В этом случае компания не стремится работать на всем рынке, а действует на его четко определенном сегменте, полностью выясняя потребности рынка в конкретном типе продукта. В данном случае предприятие может стремиться к понижению расходов либо же проводить политику специализации в производстве продукции. Возможно и сочетание этих двух подходов. Однако совершенно неукоснительным для проведения стратегии третьего вида считается то, что фирма строит свою деятельность на анализе нужд покупателей определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих планах исходить не из потребностей рынка вообще, а из надобностей вполне определенных или даже конкретных покупателей.
Разработка стратегии конкурентоспособности компании преследует две основные цели [28]:
1) рациональное распределение и использование ресурсов (внутренняя стратегия). Планируется употребление ограниченных ресурсов, таких как имущество, технологии, люди. Кроме того, происходит завоевание новых отраслей и выход из нежелательных отраслей;
2) адаптация к условиям внешней среды. Ставится задача гарантировать эффективное приспособление к изменению внешних условий (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Как правило, предприятие выбирает стратегию из двух и более вероятных вариантов. Каждая из альтернатив открывает разные возможности для компании. Например, ценовая стратегия может быть весьма гибкой, поскольку цены изменять проще, чем создавать различные модели товара. Однако стратегию, основывающуюся на низких ценах легче всего скопировать. Кроме того, успешная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо повлияет на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, базирующуюся на преимуществах размещения, трудно копировать в силу долгих сроков аренды и недоступности похожих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо приспосабливаться к изменениям окружающей среды.
Таким образом, в обстоятельствах сильной конкуренции каждый хозяйствующий субъект для хорошего функционирования и оценки своих возможностей на будущее должен иметь понятие о свей конкурентоспособности. Располагая информацией о конкурентных позициях, компании получают ресурс определить свои превосходства и узкие места, выбрать верную стратегию и тактику поведения, соответственную реалиям рыночных течений. Конкурентоспособность компаний — категория численно измеримая, требующая применения способов экономико-математического анализа, модельного агрегата, способного с большей точностью отобразить существующее положение и дать определённый прогноз развития на будущее. Под степенью конкурентоспособности компании следует понимать, сравнительный показатель, отражающий характеристику его потенциалов противостоять конкурентному напору на конкретных рынках (отдельных секторах) в установленный период времени. При этом способы его установления, несмотря на классический набор вычислительных операций, могут существенно различаться. В частности, отличия часто имеются по составу локальных (частных) характеристик, что в изрядной степени зависит от отраслевой квалификации компании, масштабов производства, организационной структуры применения инструментов менеджмента и т. д.

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ПРОГРЕСС»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Полное наименование предприятия (организации): Общество с ограниченной ответственностью «Прогресс».
Сокращенное наименование: ООО «Прогресс».
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.
Местонахождение, почтовый адрес и контактный телефон: Вологодская область, г. Великий Устюг, ул. Хабарова, 7а.
Целью ООО «Прогресс» является получение прибыли, укрепление своей позиции на рынке сбыта, а также расширение производства.
ООО «Прогресс» работает на рынке малоэтажного жилищного строительства, а также осуществляет изготовление всех видов металлоконструкций, сварных металлоизделий и их монтаж, а также поставка черного металлопроката.
Производственная база ООО «Прогресс» — общая площадь свыше 6000 квадратных метров, оборудование: гильотины, сварочные агрегаты, гибочное оборудование, вальцевые (в том числе для крупноразмерных деталей), токарно-фрезерные станки, пневмо-инструмент, подъемно-транспортное оборудование до 25 тонн.
ООО «Прогресс» возводит и изготавливает:

  • одно-двухэтажные частные и много квартирные дома;
  • металлические конструкции;
  • гаражные ворота;
  • навесы, козырьки, лестницы;
  • печи;
  • металлические опоры;
    и другие сварные металлоизделия, металлоконструкции.
    Общество осуществляет основные виды деятельности:
  • строительство объектов гражданского, промышленного и технического назначения и их отделка с использованием лесопромышленной продукции; строительно-монтажные, эксплуатационные, проектно – наладочные работы, торговля древесиной и продуктами (изделиями) ее переработки;
  • управление недвижимым имуществом;
  • управление многоквартирными домами;
  • выполнение лесозаготовительных и лесоперерабатывающих работ; переработка дерева, производство различных изделий из дерева;
  • сдача имущества в аренду, операции с недвижимостью;
  • оформление интерьеров жилых и производственных помещений, осуществление проектно опытно – конструкторских и научно – изыскательных работ в области добычи и переработки драгоценных металлов и других полезных ископаемых;
  • организация новых и совершенствование действующих промышленных производств;
  • торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная, комиссионная торговля промышленными и продовольственными товарами;
  • заготовка, переработка дикорастущих грибов и ягод, производство сельхозпродуктов, заготовка и переработка вторсырья;
  • заготовка, переработка и реализация леса и пиломатериалов;
  • погрузочно-разгрузочные работы. Транспортно-экспедиционные услуги по перевозке;
  • деятельность в области права, аудиторские услуги и бухучет, консультирование по руководству предприятием;
  • деятельность среднего медицинского персонала;
  • предоставление услуг в области растениеводства и животноводства, кроме ветеринарных услуг;
  • охота и разведение диких животных, включая предоставление услуг в этих областях.
    ООО «Прогресс» реализует свою продукцию практически на всей территории Вологодской области. В списке контрагентов завода более 400 торговых компаний, магазинов и частных предпринимателей.
    ООО «Прогресс» является самостоятельным предприятием со своей структурой управления.
    Структура управления включает 3 уровня:
    Органы высшей части менеджмента: директор, зам. директора по производству, главный технолог, главный бухгалтер. Они выполняют стратегические и координационные функции и принимают грандиозные производственно-хозяйственные и технические заключения.
    Органы среднего звена менеджмента: начальники функциональных подразделений, участков отвечают за решение технических и производственно-хозяйственных проблем и за обеспечение эффективного функционирования компании.
    Органы первичного звена менеджмента– начальники производства, цехов, которые решают текущие задачи по разумной организации производственного процесса и по комплексному выпуску продукции в соответствии с поставленным заданием.
    В соответствии с Уставом ООО «Прогресс» имеет все основания в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории РФ и за ее границами. Имущество отражается на его собственном балансе.
    Руководство предприятием должно производиться на базе поставленной организационной структуры. Структура компании и её подразделений устраивается предприятием автономно. При разработке организационной структуры менеджмента ООО «Прогресс» выполнены следующие условия:
  • урегулирование одних и тех же вопросов не находится в ведении различных подразделений;
  • все цели управления входят в обязанности руководителей подразделений;
  • на один участок не должно возлагаться решение проблем, которые успешнее решать в другом подразделении.
    Следует отметить, что структура управления может модифицироваться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с меняющимися требованиями окружающего мира и т.п. Организационная структура управления ООО «Прогресс» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Прогресс»

Между отдельными подразделениями ООО «Прогресс» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.
Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками цехов.
Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов производства и начальником отдела снабжения.
В ООО «Прогресс» применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления.
Предприятие ООО «Прогресс» возглавляет Директор, который формирует всю работу предприятия и несет абсолютную ответственность за его имущество и деятельность перед государством и рабочим коллективом. Директор представляет организацию во всех органах и организациях, распоряжается собственностью предприятия, заключает договора, издает директивы по предприятию, в соответствии с рабочим законодательством зачисляет и увольняет работников, использует меры поощрения и налагает взыскания на сотрудников организации, открывает в банках счета компании.
Основной производственной частью данной промышленной организации являются цеха и службы. При имеющейся структуре управления руководителю компании напрямую подчиняются:

  • главный инженер-технолог;
  • начальник отдела снабжения;
  • главный бухгалтер;
  • заместитель директора по хозяйственной деятельности;
  • отдел кадров.
    Главный инженер-технолог управляет работой технических служб компании, несет ответственность за выполнение плана, производство высококачественной продукции, внедрение новейшей техники и технологии, а также отвечает за исполнение требований по охране труда и технике безопасности. Главный инженер- технолог возглавляет производственно — технический совет компании, являющийся совещательным органом.
    Отдел снабжения вместе с подвластными ему подразделениями гарантирует бесперебойное снабжение компании сырьем. Проводит планирование и исполняет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию оборудования организации, проводит нормирование расходов сырья, а также мероприятия по их экономии.
    Главный бухгалтер реализовывает учет средств фирмы и хозяйственных операций с материальными и валютными ресурсами, устанавливает итоги финансово-хозяйственной деятельности компании и др., а также, являясь заместителем директора по экономическим вопросам, управляет (через зам. гл. бухгалтера по экономике) деятельностью по планированию и экономическому стимулированию в компании, повышению выработки, выявлению и использованию производственных ресурсов, поправке организации производства, труда и заработной платы, организации внутрицехового хозрасчета и др. Главному бухгалтеру подчиняется планово-экономический отдел и экономическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел, а также отдел организации труда и заработной платы.
    Заместитель руководителя по хозяйственным вопросам управляет материально-техническим снабжением, работой жилищно-коммунального хозяйства, работой вспомогательных хозяйств и отвечает за комфортабельность мест в которых инженеры и энергетики исполняют свою работу.
    Заместитель по кадрам управляет отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и технике безопасности, формирует прохождение медосмотра персонала организации и т.п.
    В управлении ООО «Прогресс» используются следующие группы способов:
    Административно- организационные способы управления:
  • регулирование взаимоотношений работников посредством положений о структурных подразделениях и должностных руководств;
  • применение властной мотивации (издание приказов, отдача постановлений, предписаний) при регулировании текущей деятельности организации.
    Экономические методы:
  • материальное стимулирование труда сотрудников: премиальные по итогам труда, применение для отдельных категорий рабочих сдельной формы оплаты труда.
    Кроме этого организация делает выплату денежных бонусов.
    Социально-психологические методы мотивации:
  • развитие у работников чувства принадлежности к компании с помощью вырабатывания стандартов сервиса, ведения корпоративной рекламы, предоставления сотрудникам фирменной рабочей одежды и т.п.;
  • поощрение труда работников путем гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы 75 % от оклада, оплаты пособий и т.п.), устройства праздников для сотрудников, подарки. Здесь также стоит заметить, что компания заботится о физическом здоровье своих служащих, для этого каждые выходные введено свободное посещение бассейна за счёт компании.
    Для успешного использования кадрового потенциала руководство ООО «Прогресс» ставит перед собой задачи:
  • привлечение новых квалифицированных мастеров;
  • создание подходящих условий для успешной работы кадров.
    Важнейшей проблемой управления кадровым потенциалом встает закрепление и развитие персонала. Эта проблема включает в себя:
  • разумное распределение должностных обязанностей;
  • профессиональное и должностное развитие работников с учетом итогов оценки их деятельности и индивидуальных отличительных черт;
  • формирование других условий, мотивирующих сотрудников к более лучшему труду;
  • планирование продвижения по службе.
    2.2 Анализ финансового состояния ООО «Прогресс»
    Определим абсолютные признаки, которые описывают экономическую стабильность. Абсолютными признаками экономической стабильности считаются признаки, характеризующие уровень обеспеченности используемых активов источниками их формирования.
    Основные экономические показатели ООО «Прогресс» приведены в таблице 2.1.
    Как видно из таблицы основные показатели экономической деятельности ООО «Прогресс» с 2013 по 2015 годы растут, что является о положительной тенденцией для предприятия.

Таблица 2.1 — Основные показатели производственно – хозяйственной деятельности ООО «Прогресс» с 2013 по 2015 годы
Наименование Ед. изм. 2013 2014 2015 Отклонение (2014-2013) Отклонение (2015-2014)
Выручка от реализации т.р. 55870 180622 402772 124752 222150
Себестоимость проданных товаров т.р. 53313 179045 390882 125732 211837
Валовая прибыль т.р. 2557 1577 11890 -980 10313
Коммерческие и управленческие расходы т.р. 0 0 0 0 0
Прибыль от реализации т.р. 2557 1577 11890 -980 10313
Результат прочей деятельности т.р. -41 -11 -953 30 -942
Прибыль до налогообложения т.р. 2516 1566 10937 -950 9371
Чистая прибыль за минусом налогов т.р. 1074 839 7515 -235 6676
Среднегодовая стоимость основных фондов т.р. 252528 9078 1556 -243450 -7522
Годовой фонд оплаты труда т.р. 264 232 241 -32 9
Среднесписочная численность работников чел. 17 15 13 -2 -2
Среднемесячная зарплата 1 раб. руб. 15529 15467 18538 -62.7 3071.8
Производительность труда т.р. 3286.5 12041.5 30982.5 8755.0 18941.0
Фондоотдача 0.221 19.897 258.851 19.7 239.0
Фондоемкость 4.520 0.050 0.004 -4.5 0.0
Фондовооруженность т.р./чел 14854.6 605.2 119.7 -14249.4 -485.5

Для анализа структуры и динамики статей актива и пассива баланса построим сравнительный аналитический баланс, путем уплотнения отдельных статей и дополнения показателями структуры, динамики и структурной динамики, таблица 2.2.

Таблица 2.2 — Сравнительный аналитический баланс ООО «Прогресс» за 2013-2015 гг.
Наименование статей Абсолютные величины, тыс. руб. Относительные величины, % Изменения
2013 2014 2015 2013 2014 2015 в абсолютных величинах 2015 к 2013 темп роста 2015 к 2013, %
Актив

  1. Внеоборотные активы 2013 1556 9078 6% 4% 13% 7067 351%
    1.1.Нематериальные активы 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    1.2. Основные средства 2013 1556 9078 6% 4% 13% 7067 351%
    1.3. Незавершенное строительство 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    1.4. Долгосрочные финансовые вложения 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    1.5.Прочие активы 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
  2. Оборотные активы 20805 38829 61122 66% 89% 87% 40317 194%
    2.1. Запасы 7916 27356 6315 25% 63% 9% -1601 -20%
    2.2. НДС 2 9 13 0% 0% 0% 11 550%
    2.3. Дебиторская задолженность до 1 года 5044 6520 54116 16% 15% 77% 49072 973%
    2.4. Денежные средства 7843 4944 678 25% 11% 1% -7165 -91%
    Баланс 31702 43541 70234 72% 93% 100% 38532 122%
    Пассив
  3. Капитал и резервы -1411 -572 6943 -4% -1% 10% 8354 -592%
    3.1. Уставный капитал 10 10 10 0% 0% 0% 0 0%
    3.2. Добавочный капитал 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    3.3.Резервный капитал 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    3.4. Фонды 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    3.5.Нераспределенная прибыль -1421 -582 6933 -4% -1% 10% 8354 -588%
  4. Долгосрочные обязательства 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
  5. Краткосрочные обязательства 33113 44113 63291 104% 101% 90% 30178 91%
    5.1. Займы и кредиты 0 5005 6300 0% 11% 9% 6300 —
    5.2. Кредиторская задолженность 32584 39108 56457 103% 90% 80% 23873 73%
    5.3. Прочие обязательства 529 0 534 2% 0% 1% 5 1%
    5.4. Доходы будущих периодов 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    Баланс 31702 43541 70234 100% 100% 100% 38532 122%

Из данных таблицы следует, что за период с 2013 года по 2015 год общая стоимость имущества или активов организации увеличилась на 38532 тыс.руб. или на 351%. Увеличение стоимости имущества предприятия произошло за счёт прироста стоимости оборотных активов на 7067 тыс.руб. или на 201%. Данные активы не участвуют в производственном обороте и при сильном увеличении их суммы может отрицательно сказаться на результатах финансово-хозяйственной деятельности.
На предприятии наблюдается в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличение оборотных активов на 40317 тыс.руб. или на 194%. Их рост был обусловлено ростом дебиторской задолженности на 49072 тыс.руб. или на 973%.
Также произошло уменьшение денежных средств на 7165 тыс.руб. или на 91%, это отрицательно скажется на платёжеспособности.
Анализ источников формирования имущества предприятия показывает, что величина собственных средств предприятия в период с 2013 года по 2015 год увеличилась на 8354 тыс.руб., на это положительно повлияла нераспределённая прибыль, которая составила к концу 2015 года 6943 тыс.руб., предприятие работает удовлетворительно.
Величина краткосрочных обязательств предприятия в 2014 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 30178 тыс.руб. Кредиторская задолженность выросла за анализируемый период на 73% или на 23873 тыс.руб., что свидетельствует о недостаточности у предприятия собственных средств и о вынужденном привлечении заёмных.
Из проведённого анализа следует, что на предприятии за анализируемый период произошло увеличение валюты баланса на 122%, темп прироста оборотных активов выше, чем темп прироста внеоборотных активов, увеличение оборачиваемости наиболее ликвидных активов.
Приведем показатели ликвидности баланса в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Анализ ликвидности баланса ООО «Прогресс», тыс. руб.
АКТИВ На 2013г. На 2014г. На 2015 г. ПАССИВ На 2013 г. На 2014 г. На 2015 г.

А1 13205 4978 712 П1 32584 39108 56457
А2 8570 9642 54116 П2 0 5005 6300
А3 7916 27356 6315 П3 0 0 0
А4 2013 1556 9078 П4 -1411 -572 6943

Результаты расчётов таблицы показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву преимущественно имеет следующий вид: А1<П1; А2>П2; АЗ>ПЗ; А4>П4. Соответствие двух неравенств, говорит о том, что баланс предприятия является неликвидным.
Из полученных данных видно, что в 2013, 2014 и 2015 годах баланс предприятия по двум соотношениям актива и пассива не отвечает требованиям, а по двум другим — абсолютно ликвидный. Это говорит о том, что предприятие является временно не платежеспособным из-за недостаточной обеспеченности долгосрочными и краткосрочными активами.
При этом, исходя из данных аналитического баланса, можно заключить, что причиной снижения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность увеличилась более быстрым темпом, чем денежные средства.
Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость предприятия понимается как характеристика риска несостоятельности предприятия, его способности не ухудшать своё состояние в процессе деятельности.
Анализируя излишек или недостаток средств для формирования запасов определяют абсолютные показатели финансовой устойчивости.
Проведем анализ показателей абсолютной финансовой устойчивости, на основании данных бухгалтерской отчетности (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Показатели абсолютной финансовой устойчивости ООО «Прогресс»
Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Наличие собственных оборотных средств (СОС), тыс. руб. -3422 -2128 -2135
Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников (КФ), тыс. руб. -3422 -2128 -2135
Общая величина источников средств для формирования запасов (ВИ), тыс. руб. 29691 41985 61156
Общая сумма запасов (ЗЗ), тыс. руб. 7916 27356 6315
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фсос), тыс. руб. -11338 -29484 -8450
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств долгосрочных заемных источников (Фпк), тыс. руб. -11338 -29484 -8450
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фви), тыс. руб., тыс. руб. 21775 14629 54841

Из таблицы видно, что в 2013-2015 гг. предприятие характеризуется неустойчивым финансовым состоянием, сопряженным с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторов и ускорение оборачиваемости запасов.
Анализ финансового состояния предприятия невозможен без оценки уровня, структуры и динамики его финансовых результатов. Наличие у предприятия прибыли говорит о его финансовом благополучии.
Составим аналитическую таблицу 2.5, включающую элементы горизонтального и вертикального анализа финансовых результатов.

Таблица 2.5 — Анализ уровня, структуры и динамики финансовых результатов ООО «Прогресс» за 2013-2015 гг.
Показатели Сумма, тыс.руб. Измен. 2015 г к 2013 г. Удельный вес в выручке, %
2013 г. 2014 г. 2015 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Выручка от продажи товаров, работ, услуг 55870 180622 402772 346902 100 100 100
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 53313 179045 390882 337569 95.42 99.13 97.05
Валовая прибыль (убыток) 2557 1577 11890 9333 4.80 0.88 3.04
Коммерческие расходы 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Управленческие расходы 0 0 0 0 — — —
Прибыль от продажи 2557 1577 11890 9333 — — —
Проценты полученные 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Проценты уплаченные 0 0 0 0 — — —
Доходы от участия в других предприятиях 0 0 0 0 — — —
Операционные доходы 1752 1332 12014 10260 — — —
Операционные расходы 1793 1343 12965 11172 102.34 100.83 107.93
Внереализационные доходы 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Внереализационные расходы 0 0 0 0 — — —
Прибыль до налогообложения 2516 1566 10937 8421 — — —
Налог на прибыль 1442 727 3422 1980 57.31 46.42 31.29
Чистая прибыль (убыток) отчетного года 1074 839 7515 6441 74.48 115.41 219.61
Всего доходов 57622 181954 414784 357162 5365.18 21687 5519
Всего расходов 56548 181115 407269 350721 98.14 99.54 98.19

Как следует из данных таблицы, финансовое состояние предприятия улучшилось. Об этом свидетельствует увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности: на 6441 тыс.руб. в 2015 году, по сравнению с 2013 годом.
Анализ финансовых результатов от продаж показал, что предприятием был получен валовый доход 11890 тыс.руб.в 2015 году, что выше чем в 2013 году на 9333 тыс.руб. Темпы роста объёма продаж опережают темпы роста себестоимости продукции.
Операционная деятельность предприятия в 2015 году принесла прибыль 12014 тыс.руб., что на 10260 тыс. руб. больше чем в 2013 году.
Для качественной оценки платёжеспособности и ликвидности кроме анализа ликвидности баланса необходимо рассчитать коэффициенты ликвидности. Рассчитаем коэффициенты платежеспособности предприятия в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Коэффициенты платежеспособности ООО «Прогресс»
Показатель Норма На 2013 г. На 2014 г. На 2015 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности > 0,2 0.41 0.11 0.01
Коэффициент быстрой ликвидности >0.8 0.67 0.33 0.87
Коэффициент текущей ликвидности >2 0.91 0.95 0.97

По рассчитанным показателям относительной ликвидности видно, что предприятие является неплатежеспособным, т.к. практически все коэффициенты ниже нормы. Однако показатели платежеспособности в период 2013-2015 гг. имеют тенденцию к увеличению, что является положительным моментом для предприятия.
Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Её можно представить в виде показателей оборачиваемости оборотных средств (таблица 2.7).

Таблица 2.7 — Коэффициенты деловой активности ООО «Прогресс»
Показатель 2013 г 2014 г. 2015 г Отклонение за 2014 год, (+, -) Отклонение за 2015 год, (+, -)
Оборачиваемость текущих активов 1.76 4.15 5.73 2.39 1.59
Оборачиваемость собственного капитала -39.60 -315.77 58.01 -276.18 373.78
Оборачиваемость оборотных активов 1.88 4.30 6.59 2.42 2.28
Оборачиваемость дебиторской задолженности 11.08 27.70 7.44 16.63 -20.26
Период оборота дебиторской задолженности 33.0 13.2 49.0 -19.78 35.87
Оборачиваемость кредиторской задолженности 1.71 4.62 7.13 2.90 2.52
Период оборота кредиторской задолженности 212.9 79.0 51.2 -133.84 -27.87
Фондоотдача основных средств 0.22 19.90 44.37 19.68 24.47

По данным таблицы видно, что показатели оборачиваемости предприятия в период с 2013 по 2015 годы выросли, периоды оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности снижаются, это является положительной тенденцией для предприятия
Рассчитаем показатели рентабельности (убыточности) анализируемого предприятия за три года (таблица 2.8).

Таблица 2.8 — Показатели рентабельности ООО «Прогресс» 2013 — 2015 гг., %
Основные показатели 2014 г. 2014 г. 2015 г. Отклонения (2015-2013)
Валовая рентабельность продаж 4.58 0.87 2.95 -3.70
Операционная рентабельность продаж 4.58 0.87 2.95 -3.70
Чистая рентабельность продаж 1.92 0.46 1.87 -1.46

По данным таблицы видно, что на предприятии ООО «Прогресс» показатели рентабельности имеют тенденцию к снижению, что характеризует предприятие с отрицательной стороны. Снижение показателей рентабельности свидетельствует о том, что предприятие работает неэффективно.
Анализируя финансовое состояние предприятия ООО «Прогресс», можно обобщить выводы и сказать, что данное предприятие в силах погасит планируемые текущие краткосрочные обязательства как за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений. Финансовая устойчивость предприятия стабильная, так как по расчетным данным анализа в 2013-2015 гг. предприятие относится к состоянию нормальной финансовой устойчивости.
Деловая активность данного предприятия подтверждает, что в организации в отчетном 2015 году по равнению с 2013 годом быстрее совершается цикл производства и обращения, приносящий прибыль.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Прогресс»
При анализе внешней среды ООО «Прогресс» необходимо выделить и проанализировать риски, с которыми может столкнуться предприятие в результате своей производственной деятельности. В первую очередь это — сырьевой риск. Возможный дефицит металлопроката на рынке может привести к невыполнению объемов производства, что приведет к снижению дохода. Отметим, что ранее больших проблем по закупке сырья не возникало, так как работает целый отдел по закупке сырья, а также приоритетным является своевременная оплата за поставленное сырьё, заключаются предварительно договора с крупными поставщиками сырья на определённый объём сдачи.
Немаловажным является и технологический риск. Срыв сроков изготовления, доставки и монтажа оборудования приведет к задержке запуска проекта и как следствие к снижению его доходности. Для минимизации данного риска в качестве поставщиков оборудования выбраны известные и надежные компании, хорошо зарекомендовавшие себя при реализации других проектов.
Существует также риск повышения тарифов на услуги естественных монополий в частности это (электроэнергия, перевозки по железной дороге).
Также снижение спроса и цены на производимую продукцию предприятием, в свою очередь может привести к снижению рентабельности производства. Рынок продукции предприятия в достаточной степени обширен. География рынка — России и зарубежные страны. Таким образом, на деятельность предприятия оказывает влияние ситуация на местном, национальном и, в определенной степени на международном рынке. Развитие металлообрабатывающей отрасли в целом, надо расценивать как потенциально позитивно.
Риски на внутреннем рынке, прежде всего, связаны с вероятностью изменения элементов себестоимости продукции. Анализ структуры затрат позволяет определить ключевые параметры: изменение цен на сырье и материалы, изменение стоимости энергии и коммерческих издержек.
ООО «Прогресс» зависит от сторонних поставщиков в снабжении сырьем для основных видов продукции. Несмотря на тот факт, что предприятие приобретает сырье у широкого круга поставщиков, оно зависимо от производственных мощностей некоторых поставщиков, а также зависимо от поставки определенных видов сырья безальтернативными поставщиками. В результате предприятие несет риск перерыва в производстве в случае, если у таких поставщиков возникнут финансовые трудности, и они не смогут произвести достаточных объемов сырья и определенных ингредиентов для основных видов продукции ООО «Прогресс», либо по иным причинам не предоставят ему необходимого объема такой продукции.
Риск возможного резкого изменения цен на продукцию на внутреннем и внешнем рынках вероятен.
Регион, в котором зарегистрировано предприятие и осуществляет основную деятельность – Вологодская область и расположен в центральной части европейской территории России. Предприятие имеет железнодорожное сообщение. В совокупности удобство расположения и близость к многочисленным потребителям позволяют отгружать продукцию предприятия как автомобильным, так и железнодорожным транспортом со склада предприятия. Учитывая уровень развития транспортной инфраструктуры региона, риски прекращения транспортного сообщения в связи с удаленностью и труднодоступностью отсутствуют.
Предприятие осуществляет деятельность в регионе с достаточно стабильной социальной и экономической ситуацией. Риски военных конфликтов, введения чрезвычайных положений, забастовок практически отсутствуют.
Поскольку ООО «Прогресс» реализует часть продукции на внешний рынок, оно подвергает себя определенному валютному риску. Тем не менее, основные издержки предприятия — рублевые, и ускорение темпов девальвации рубля по отношению к доллару положительно скажется на финансовых показателях предприятия, и, в первую очередь, приведет к росту рентабельности экспорта. Напротив, стабильный валютный курс является одной из причин низкой рентабельности экспорта, а значит, низкого уровня рентабельности продаж, и, соответственно, способствует ослаблению конкурентных позиций на международных рынках. Предприятие минимизирует финансовые риски, пользуясь услугами надежных банковских структур, а также тщательно проверяя репутацию своих контрагентов.
Увеличение темпов роста цен может привести к росту затрат предприятия (за счет роста цен на энергоресурсы, сырье и материалы), стоимости заемных средств и стать причиной снижения показателей рентабельности. Наибольшему изменению в случае возникновения финансовых рисков подвергнутся показатели дебиторской и кредиторской задолженности, негативно отразятся финансовые риски на себестоимости продукции и уровне продаж. Проведем SWOT –анализ предприятия в таблице 2.9.

Таблица 2.9 — SWOT –анализ ООО «Прогресс»
Сильные стороны:

  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга;
  • гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения товарами решаются более профессионально;
  • хорошая репутация у покупателей.
  • сплоченный высококвалифицированный коллектив Возможности:
  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение ассортиментной линии;
  • вертикальная интеграция.

Слабые стороны:

  • расположение в центре города: тесные помещения, отсутствие единого склада товаров;
  • дополнительные транспортные издержки;
  • старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
  • более низкая прибыльность из-за высоких издержек;
  • низкий уровень мотивации сотрудников Угрозы:
  • возможность появления новых конкурентов;
  • возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
  • растущее конкурентное давление.
  1. Влияние сильных сторон на усиление возможностей:
    Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена, активная роль маркетинга и гибкая ценовая политика позволяют осуществить выход на новые рынки или сегменты рынка.
    Поскольку вопросы снабжения товарами решаются более профессионально, а также организация закупает менее дорогие товары и материалы, то возможно расширение ассортиментной линии.
  2. Влияние сильных сторон на уменьшение угрозы:
    Благодаря тому, что вопросы снабжения товарами решаются более профессионально угроза давления на цены со стороны поставщиков снижается.
    Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена, активная роль маркетинга и хорошая репутация у покупателей помогут снизить растущее конкурентное давление.
  3. Влияние возможностей на нейтрализацию слабых сторон:
    Выход на новые рынки или сегменты рынка позволит увеличить товарооборот вследствие чего появится возможность заменить старое оборудование.
    Расширение ассортиментной линии даст возможность снизить управленческие издержки и увеличить прибыль.
  4. Влияние угроз на усиление слабых сторон:
    Возрастающее давление на цены у поставщиков может увеличить из без того высокие издержки организации.
    2.4 Характеристика конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия
    Анализ конкурентов обязан определить, какие силы устанавливают степень напряженности конкурентной борьбы.
    Конкурентная среда создается не только под влиянием борьбы внутриотраслевых соперников. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли проявляют предприятия, изготовляющие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других сфер, а также поставщики и покупатели продукта. При некоторых условиях все они могут заметно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на перестраивание позиции организаций на рынке.
    Оценим конкурентную среду ООО «Прогресс».
    Наиболее активная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого создавать свою стратегию конкурентной борьбы.
    Конкурентная борьба идет за размер рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде обусловливает прочие. Фиаско в конкурентной борьбе нередко предрешен уже на стадии соперничества за ресурсы и внутренние резервы рыночного продвижения.
    Инструментами конкурентной борьбы считаются качество продукции, цены, гарантии и раскрутка. При всем многообразии форм конкурентной борьбы главным орудием ее ведения является продукт. Тот или иной успех обусловливается имеющимися у организации конкурентными превосходствами.
    При анализе внутриотраслевой конкуренции в сфере строительства установим степень ее интенсивности как высокую. Но насыщенность конкуренции может возрости по мере роста количества конкурирующих учреждений; стабилизации спроса или тихого его роста; осуществления финансовой поддержки сильными компаниями.
    Что касается прогнозируемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут обращены на внутреннюю среду организации и будут касаться производственной и финансовой сферы. Возможные действия конкурирующих предприятий будут адресованы на активизацию спроса со стороны покупателей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, раскрутка, система стимулирования) этими предприятиями применяются достаточно широко, у них имеются созданные приемлемые для них конкурентные стратегии.
    Анализ конкурентной среды в отрасли, команды и структуры конкурентов, целей и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен расширяться анализом состояния и конкурентных возможностей компании, разрабатывающей свои стратегии. Анализируя данные, можно утверждать, что наибольшую угрозу для ООО «Прогресс» представляют конкуренты, — в основном это либо мелкие фирмы выигрывающие более низкими ценами, либо это крупные предприятия, у которых больше возможностей для выполнения сложных работ, больше ноу-хау и у них высокопроизводительное оборудование, которое очень дорого приобрести (табл. 2.10).

Таблица 2.10 — Факторы непосредственного окружения
Группа факторов Фактор Проявление Влияние на предприятие Возможная мера со стороны предприятия
Конкуренты Высокий уровень конкуренции Появление новых фирм с меньшими ценами Уменьшение прибыли PR, маркетинг и участие в спонсорстве
Используют новейшие и редкие технологии и оборудование Работа с крупными клиентами и большими заказами Уменьшение спроса Развитие прибыльных направлений для перераспределения прибыли в новые технологии

Конкуренты ООО «Прогресс» на рынке строительства представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 — Характеристика конкурентов ООО «Прогресс»
Фирма-конкурент Месторасположение, телефон Районы строительства жилых домов Условия строительства

  1. ООО «Континент» Ул. Советская, 125 а, 2-01-21 Ул. Зарубина, 45
    Ул. Толстого
    Ул. Петрова, 23
    Ул. Ползунова Первый взнос 30%
    Рассрочка до окончания строительства
    Без отделки
  2. ООО «Салют» Ул. Строителей 63, 2-72-53 Ул. Анникова Рассрочка до окончания строительства. Цена 25000 руб./кв.м.
  3. ЗАО «Стройметресурс» Ул. Советская, 106, 2-69-39 Ул. Васильева Первый взнос 30%
    Рассрочка до 1 года
    Цена 20000 руб./кв.м.
  4. ООО «Управление механизации строительства» Ул. Машиностроителей, 107, 2-34-75 Ул. Анциферова
    Ул. Васильева
    Ул. Толстого Без отделки
    Цена 23500 руб./кв.м.

В качестве основных конкурентов ООО «Прогресс» на рынке строительства жилья принимаем ООО «Салют» и ООО «Управление механизации строительства». Данные фирмы схожи с нашим предприятиям по масштабам строительной деятельности и периоду нахождения на рынке.
Фирмы ООО «Континент» и ЗАО «Стройметресурс» превосходят нашу фирму по масштабам строительства и финансовым возможностям в силу того, что инвесторами строительства и владельцами предприятия являются московские фирмы.
Для определения стратегии ООО «Прогресс», оценим по балльной оценке конкурентоспособность продукции жилищного домостроения относительно основных конкурентов (табл. 2.12).

Таблица 2.12 — Анализ конкурентоспособности по баллам
Факторы конкурентоспособности предприятия Балльная оценка
ООО «Прогресс» конкуренты
ООО «Салют» ООО «УМС»

  1. Продукт
    Качество 9 9 9
    Планировка квартир 8 9 4
    Район строительства 9 4 3
    Уровень обслуживания 3 3 2
    Срок строительства 7 7 6
    Гарантии 8 8 8
    Отделка квартир 8 8 7
    Уникальность 9 8 8
    Надежность 9 9 9
  2. Цена
    Прейскурантная 5 7 6
    Процент скидки с цены 6 5 4
    Налоговая скидка 7 7 7
    Срок платежа 8 8 8
    Условия кредита 7 7 7
    Условия финансирования в случае покупки 8 9 8
    Итого сумма баллов 111 108 96

Таким образом, отставание фирм-конкурентов идет главным образом из-за высокого уровня цен на строительную продукцию и отсутствия выгодных кредитных условий.
Рассмотрим появление резервов возможного развития продукции фирмы и обработку программ их реализации (табл. 2.13).

Таблица 2.13 — Таблица резервов повышения конкурентоспособности продукции фирмы
Направления реализации выявленных резервов Разработка путей и методов реализации выявленных резервов
Кредиты Участвовать в конкурсах на лучший бизнес-план и получение кредитов от государства на конкурсной основе под строительство жилья в новых районах
Изыскание собственных средств, имеющихся технологий набор кадров Главная задача — это финансы. Здесь вариантом может быть поиск собственных средств за счет: повышения реализации на сторону продукта собственных подразделений; после анализа — сбыт части своих производственных фондов или отдельных подразделений для открытия новых, доходных производств. Прибыль от реализации и имущество от продажи позволят иметь необходимый капитал для развития производства. Экономическое влияние на менеджмент огромно, курсы повышения квалификации или принятие на работу молодых мастеров обойдутся фирме затратами, но окупятся сполна в долгосрочной перспективе.
Новые технологии строительства Стараться всеми доступными способами модернизировать существующие технологии строительного производства, использования современных новых строительных материалов за сотрудничества с другими строительными фирмами и научными лабораториями

Конкурентоспособность продукта — это условная и общая характеристика продукта, выражающая его положительные отличия от товара-конкурента, ради которых покупатель отдает преимущество именно данной продукции. Конкурентоспособность товара во многом устанавливает конкурентоспособность предприятия, производящего этот товар, поэтому эта часть анализа играет очень важную роль в нашем исследовании.
Существует несколько способов оценки конкурентоспособности товара. Одинаковое во всех этих методиках — это то, что продукция рассматривается с точки зрения клиента, а не изготовителя. Такой подход обусловлен тем, что современный рынок — это рынок клиента. При этом справедливо считается, что потребителя прежде всего интересует качество потребления, то есть соотношение суммарного полезного эффекта от использования продукта и затрат, связанных с его покупкой и использованием. Полезный эффект каждого продукта описывается так называемыми потребительскими свойствами, а размер затрат — стоимостными (экономическими).
Товаром ООО «Прогресс» является строительная продукция – то есть законченные строительством и сданные в эксплуатацию объекты (жилые дома, производственные здания и сооружения, сельскохозяйственные постройки, объекты общественного и гражданского назначения, мосты, трубопроводы и т.д.).
Таким образом, по итогам сравнительной оценки конкурентоспособности ООО «Прогресс» можно обобщить выводы и сказать следующее: на рынке малоэтажного строительства у предприятия присутствуют несколько одинаково сильных конкурентов. Конкуренты имеют прочные позиции, они способны применять быстрые и эффективные меры на изменения в отрасли. Для подержания устойчивых позиций на рынке и увеличения прибыли предприятию при разработке мероприятий по совершенствованию деятельности нужно учитывать свои уникальные преимущества перед конкурентами, которые представляют хорошие возможности для стимулирования спроса.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Разработка стратегии модификации товара
Для повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Прогресс» необходимо внедрение мероприятий по модификации предлагаемы строительных услуг.

  1. Использование механизированной системы заливки полов на строительных объектах. Данное мероприятие позволит сократить время заливки полов, высвободить трудовые ресурсы, а также значительно улучшить качество заливки, что в конечном итоге приведет к экономии средств оплаты труда и сократит время постройки.
    Для достижения высокой производительности и высокого качества производства работ по устройству стяжки пола, (фибростяжки) механизированным способом предлагается использовать оборудование для автоматической укладки стяжки пола, итальянской фирмы Ломар (Lomar) Миллинговые системы — Milling system Lomar (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 — Миллинговая система Ломар

Производство работ по построению стяжки пола механизированным методом — полусухая стяжка пола, в первую очередь предполагает под собой применение специального строительного оснащения и техники для изготовления полусухого строительного раствора и подачи (транспортировки) его к месту укладки, выполнения работ.
Упрочнение плоскости свежеуложенной стяжки выполняется путем затирания шлифующей машиной, или применяются «Миллинговые системы Ломар» (Milling system Lomar), автоматизированный укладыватель стяжки пола.
Миллинговая система Ломар (автоматизированный укладчик стяжки), гарантируют коэффициент сжимания в полусухих стяжках — 3,5 кг/см2, что разрешает укладывать на готовую плоскость стяжки пола керамическую плитку, керамогранит, натуральный гранит, ковролин, релин, паркет, полимер или гидроизоляцию.
Важным, ответственным, и довольно сложным этапом при выполнении работ по производству полов является производство стяжки пола под финальное покрытие. Стяжка пола, произведенная обычными способами, имеет множество минусов, которые оборачиваются подорожанием стоимости стяжки и сложным процессом. Ключевым и основным недостатком стяжки осуществленной таким способом является большой объем воды, используемой при изготовлении состава, которая в процессе испарения приводит к внешним и внутриструктурным дефектам и позднее становятся причиной возникновения трещин.
Прогрессивная технология и европейский метод устройства полусухой стяжки пола механизированным способом, сегодня считается одним из самых качественных методов устройства стяжки и очень востребован в России, однако до настоящего времени не применялся на предприятии ООО «Прогресс»
Механизированный метод устройства полусухой стяжки состоит в изготовлении раствора прямо на строительной площадке. Замешивание, перевозка и подача строительного раствора производится одной штукой строительной техники (растворонасос – компрессор), дизельный сервопривод которого дает возможность отделать объем работ независимо от присутствия точки подключения к электричеству на объекте.
Производительность и объём производства такого строительного оборудования дают возможность подать раствор для устройства полусухой стяжки пола до 180 метров по горизонтали и высотой до 30 этажа, что дают возможность не применять спецтехнику для транспортировки готового раствора, что уже приводит к значимой экономии в цене стяжки.
Влажность состава для укладки полусухой стяжки механизированным методом является наименьшей, поэтому выравнивание и шлифовка стяжки выполняется затирочными машинами почти что сразу, что исключает случаи образования пустот и трещин или помещается, выравнивается и уплотняется механически итальянским оборудованием «Миллинговая система Ломар» (автоматизированный укладчик стяжки).
Плоскость стяжки абсолютно готова под отделку финального покрытия и не требует вспомогательного выравнивания разнообразными самовыравнивающими составами.
Качество стяжки пола и большая прочность добивается за счет объемного армирования полусухого состава таким материалом как, фиброволокно, с непременным соблюдением рецептуры, дозировки и условий приготовления полусухих растворов. Таким образом, полусухая стяжка (фибростяжка) обретает целый ряд неоспоримых превосходств по сравнению с обычным способом (влажная стяжка), как по срокам исполнения работ, так и по качественным признакам:
1) совершенно ровная качественная основа стяжки:

  • снимается необходимость дополнительного сглаживания, так как в процессе устройства стяжки применяются затирочные механизмы или миллинговая система Ломар (автоматическое устройство стяжки);
  • основание абсолютно готово для укладывания плитки, паркета, пробкового покрытия, релина и т.д.;
    2) полипропиленовая фибра опускает образование трещин на первоначальной стадии укладывания в отличие от армирующей противоусадочной стальной сетки, функция которой задержание материала с уже возникнувшими сколами;
    3) мгновенный набор прочности стяжки пола значительно экономит время, нужное для затворения, так как для смешивания применяется минимальное количество воды нужное лишь для гидратации цемента.
    Через 24 часа стяжка выдерживает динамические пешеходные нагрузки, а через 94 часа в помещении можно начинать отделочные работы;
    4) отсутствие необходимости в транспортных механизмах, т.к. подготовка раствора полусухим методом выполняется прямо на строительной площадке.
    При изготовлении раствора и его укладке используется современные строительные машины германских производителей, которые позволяют доставить готовую смесь к месту укладки на любой этаж или удаленное место здания на расстояние до 200 метров по горизонтали и до 100 метров в высоту. Готовая смесь подается под нажимом, сжатым воздухом по резиновым бетоноводам;
    5) технологичность и автоматизация: процесс укладки дает возможность контролировать плоскостные показатели поверхности и совершать любые задаваемые проектные уклоны;
    6) высокая эффективность работ. Профессиональная бригада за смену производит и укладывает от 150 до 250 квадратных метров стяжки в зависимости от трудности объекта и размеров комнат.
    Применение данной механизированной системы позволит ООО «Прогресс» выполнять работы по изготовлению полусухой стяжки пола механизированным методом в промышленных и гражданских, жилых и социальных зданиях любой этажности в офисных и торговых центрах, в квартирах и частных домах, автодилерских центрах, выставочных площадях, местах для стоянки, подвалах на кровлях и т.д.
    Механизированная стяжка пола с равным успехом укладывается на технические коммуникации в виде электрических кабелей проложенных в гофре на полах, системы водяного нагрева – водяной теплый пол, электрические нагревательные кабеля – электрический теплый пол, а так же на тепло и – звукоизоляционные материалы без потери свойств и угрозы порчи законченных работ.
    Требования к качеству стяжки пола обусловливаются в основном назначением здания и условиями того устройства, под которое оно спроектировано. Устройство бетонированных полов, стяжки пола и оснований под обшивку регламентируются СНиП 2.03.13-88.
  1. Использование новой строительной технологии ECOPAN.
    В основе строительной технологии ECOPAN лежит применение строительных теплоизоляционных плит для главных элементов дома: стен, конструкций и крышевых систем. Панель считается самонесущей, и при постройке нет необходимости в создании особенного каркаса здания.
    Основной материал дома по технологии ECOPAN — СИП-панель: «сэндвич» из двух направленных стружечных плит (ОСП), между которыми под пустотой наклеивается слой твёрдого теплоизолятора — пенополистирола. В состав плит входит антипирен, не опасный для человека материал, который дает материалу качество самозатухания. Здания из СИП-панелей отвечают третему уровню огнестойкости (постройка из камня отвечает II – III степени огнестойкости).
    Панели ECOPAN – это имеющая несколько слоев структура. Стены, конструкции и крышевые установки дома представляют собой сверхтехнологичную единую трехслойную сэндвич — панель (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 – Панели ECOPAN

Стоимость дома, как известно, формируется из затрат на материалы и подряд по возведению здания от основания дома до крыши. Для дома из SIP-панелей безупречным вариантом признан свайно-винтовой фундамент. Обустройство такой платформы встанет в 4-5 раз выгоднее классического фундамента под кирпичный дом.
Строительство дома из кирпича площадью 100 м2 займёт не менее 6 месяцев, тогда как строительство дома с точно такой же планировкой по SIP-технологии «под ключ» сложится в 2 месяца. К этому стоит добавить свойство «всесезонности» технологии. При постройке такого дома не нужно ожидать начала сезона.
Производство SIP-панелей на 95% механизировано, что не может не отразиться на цене материала.
Коттеджи из SIP-панелей эксплуатируются в Европе и США по 30 – 50 лет, и весь этот срок собственники домов экономят на отоплении. SIP-панели ориентировочно в 15 раз превышают показатели теплопотери кирпича или бетона.
Рассмотрим достоинства постройки каркасно-панельных домов по технологии ECOPAN:
1) Эффективность. Дом из каркасных плит устанавливается за 6-14 -дней. Столь малые сроки монтажа гарантированы тем, что изготовляются панели с помощью сверхточного оборудования для всякого проекта отдельно. Таким образом, все элементы точно подходят друг другу, и срок монтажа сдвигается к минимуму.
Средний вес плиты составляет в среднем 70 кг, а дом, площадь которого 100 кв. м. не будет превосходить вес в 10 тонн. Чтоб возвести дом с таким весом применяется адаптированный фундамент или винтовые сваи. Это дает возможность обращаться без увесистой подъемной техники и сберечь ваш ландшафт. Нужно заметить, что неимение «мокрых» процессов дает вероятность возводить дом в любое время года.
2) Выгода. Для тех, кто реально способен оценить все превосходства жизни в собственном доме стоит сказать, что каркасно-панельный дом, площадь которого составляет порядка 120 м.кв., встанет Вам дешевле неудобной и мелкой «хрущевки» на окраине города. Согласитесь, что жить в свободном доме, да еще и на природе – это значительно приятнее и спокойнее.
В постройке кирпичного дома треть цены его приходится на фундамент, в случае же с каркасными домами из SIP-панелей фундамент встанет вам порядочно дешевле. Еще одним дорогим по цене предметом в домах является крыша — канадская методика строительства позволяет возвести ее из плит. Цена строительства всего дома обойдётся ориентировочно в 6000-8000 руб./м.кв. (с учетом фундамента и крыши)
Проект дома просчитывается четко до каждого компонента. Отсутствие цемента и других многочисленных сыпучих материалов делает план по строительству крайне точным и контролируемым.
Отделочные материалы будут применяться в минимальных количествах благодаря совершенно ровным поверхностям панелей. Высокий уровень термоизоляции дома ECOPAN дает возможность сократить расходы на нагревание дома в 2-3раза.
3) Надежность. Не стоит таить того факта, что почти все задают вопрос о прочности каркасно-панельных домов. Гарантия качества строительных панелей ECOPAN составляет 15 лет. От точности монтажа плит зависит напрямую время эксплуатации здания. Немаловажным условием безопасности является и большой уровень пожароустойчивости домов ECOPAN (класса G3). Исследования открыли, что грамотный монтаж и эксплуатация дома даст возможность пользоваться им не менее 50 лет.
4) Экологичность. Элементы используемые в постройке имеют все соответствующие свидетельства ГОСТ в том числе и санитарные. Технология ECOPAN рекомендована для постройки школ и детских садов, а это уже говорит о многом само за себя.
Каждая плита состоит на 80% из теплоизолятора – пенополистирола. ECOPAN применяет самозатухающий пенополистирол плотности 25 кг/м3. Он, в свою очередь считается всецело нейтральным материалом, который на 95% складывается из воздуха.

  1. Использование органического утеплителя Геокар.
    Тверскими учёными изобретён новейший вид органического теплоизолятора, свою разработку научные работники назвали Геокар. По сути Геокар складывается из опилок и остатков деревообрабатывающего производства, склеенных торфом, доведённым до установленных параметров плотности.
    По характеристикам теплопроводимости Геокар не уступает минераловате, имея процент теплопроводности в 0,04-0,08, для сравнения, показатель теплопроводимости силикатного кирпича является примерно 0,4, где-то 0,1-0,2 у клееного бруса. Однако в отличие от минераловаты он существенно меньше весит и располагает высокими параметрами крепости и жёсткости. Причём Геокар так прочен, что его можно применять даже в несущих конструкциях построек, чья высота не выше 2 этажей. Благодаря таким характеристикам жёсткости Геокар даст возможность сэкономить на каркасе, в случае исполнения каркасного строительства. В отличие от минераловаты Геокар слабо впитывает влагу и пар, вследствие чего его эксплуатационные свойства и жизнестойкость резко увеличиваются. Грызуны очень любят создавать себе норы в пенополистироле и в минераловате, но на дух не выдерживают торфа.
    Одной из важных характеристик, которая влияет на жизнестойкость теплоизолятора, является так называемая точка росы, то есть место, где тепло дома и холод улицы сталкиваются. До этого в мире был только один вид теплоизолятора – Базальтовый, который в точке росы вместо льда давал иней. Это очень важно, потому что лёд разрушает теплоизолятор также быстро, как и дорожное покрытие, ко всему прочему лёд обладает превосходной теплопроводимостью, из-за чего исчезает бесценное тепло. Иней, в отличие от льда напротив, является теплоизолятором и не уничтожает при этом стены и теплоизолятор. Геокар также располагает этим редким свойством – создавать иней взамен льда в точке росы. По степени долговечности Геокар располагается в одном ряду с керамикой, кирпичом и бетоном.

Рисунок 3.3 – Утеплитель Геокар в разрезе

Впрочем и это ещё не всё, дело в том, что торф имеет бактерицидные и радиопоглощающим качества.
Внутри здания построенного с применением Геокара все болезнетворные бактерии погибают в течение 2 часов – кишечные палочки, стафилококки, пневмококки, бактерии, туберкулёзная палочка и многие другие вредоносные бактерии гибнут под воздействием антибактериальных свойств торфа. Таким образом, в домах с Геокаром всегда будет стерильная чистота, как в операционной. В кратчайшее время этот полезный теплоизолятор планирует взять на вооружение Минздравсоцразвития.
Радиопоглощающие качества Геокара позволяют ослабить уровень радиоактивного и электромагнитного испускания в несколько раз, что также благотворно скажется на вашем здоровье. Единственное, что сотовые телефоны в доме будут ловить сигнал достаточно плохо, а сеть W-Fi, вполне вероятно, вообще не будет работать.
На 30-40% Геокар произведен из опилок и стружки, за счёт этого материал черпает полезные свойства древесины и начинает «дышать», вследствие чего в домах с Геокаром зимой жарко, а летом холодно.
Однако самым главным подарком этого нового органического теплоизолятора является стоимость. Геокар на 15-20% экономичнее пенополистирола. В результате мы обрели самый дешёвый утеплитель, с самыми высокими качественными показателями.
Правда у Геокара, как и у всех органических теплоизоляторов имеется один изъян – он тоже является горючим веществом. Однако его горючесть изрядно ниже горючести пенополистирола и древесины . Геокар не может гореть, он только тлится, при отсутствии доступа воздуха процесс тления вообще прерывается. Русская мечта
На данный момент изготовление теплоизолятора Геокар введено правительством РФ в состав федеральной программы «Жилище». Так что в самое близкое время этот новый теплоизолятор будет доступен фактически каждому.
Сравним показатели себестоимости укладки тепло- и шумоизоляции с учетом стоимости работ при применении наиболее распространенного материала на примере минеральной ваты и материала ISOLON по данным, представленным ранее. Данные занесем в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 – Сравнение себестоимость устройства 1 м2 звукоизоляции при древесноволокнистых плит и материала Геокар
Возводимый вид фундамента Стоимость 1 м2 изменения, +/-
минеральная вата материал Геокар
Затраты на материалы, руб 150 120 -30
Затраты на работу, руб 30 15 -15
Итого 180 135 -45
3.2 Эффективность разработанной стратегии
Проведем расчет экономической эффективности применения системы механизированной заливки полов в таблице 3.2, принимая во внимание то, что предприятие ООО «Прогресс» осуществляет заливку полов на крупных и средних объектах в количестве 5000 кв.м. в год.

Таблица 3.2 — Экономическая эффективность применения системы механизированной заливки полов
№ п/п Показатель До внедрения После внедрения
1 Количество квадратных метров заливки пола бригадой за 1 смену 50 200
2 Количество дней заливки полов площадью 5000 кв.м. 100 25
3 Затраты на работу бригады рабочих в 1 смену, тыс.руб. 4 4
4 Затраты на заливку полов в доме площадью 5000 кв.м., тыс. руб. 400 100
5 Затраты на оборудование, необходимое для заливки полов 20 200
6 Затраты на обучение бригады по заливке полов — 25
7 Итого затраты на заливку полов 420 325

Из вышеприведенной таблицы видно, что затраты на заливку полов после внедрения механизированной системы снижаются на 95 тыс. руб. в первый год работы. Исходя из этого делаем вывод о том, что внедрение данной системы экономически целесообразно и окупится после первого её применения на строительстве крупного объекта.
Проведем расчет экономической эффективности и показателей рентабельности предприятия после проведения указанного мероприятия в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Экономическая эффективность и изменение показателей рентабельности предприятия после внедрения мероприятия
Основные показатели 2015 (до внедрения мероприятия) После внедрения мероприятия Отклонения
Выручка от реализации 402772 402772 0
Себестоимость проданных товаров 390882 390787 -95
Валовая прибыль 11890 11985 95
Коммерческие и управленческие расходы 0 0 0
Прибыль от реализации 11890 11985 95
Результат прочей деятельности -953 -953 0
Прибыль до налогообложения 10937 11032 95
Чистая прибыль за минусом налогов 7515 7610 95
Стоимость основных фондов 70200 70400 200
Валовая рентабельность 2.95 2.98 0.02
Чистая рентабельность продаж 1.87 1.89 0.02
Рентабельность затрат 1.92 1.95 0.02

В результате валовая рентабельность производства выросла на 0,02 п.п., а чистая рентабельность продаж и рентабельность затрат также на 0,02 п.п. соответственно.
Рассчитаем приблизительную себестоимость возведения дома по технологии ECOPAN площадью 100 кв.м. на территории Великоустюгского района в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Себестоимость возведения дома по технологии каркасного домостроения площадью 100 кв. м
Наименование работ Кол-во Стоим. работ на ед. изм. Сумма (руб.) Стоим. матер. на ед. изм. Сумма (руб.)
Снятие плодородного слоя земли с последующей горизонтальной планировкой, м3 17 480 8160 0
Устройство траншеи 600 мм под мелкозаглубленный фундамент, м3 33 590 19470 0
Отсыпка и уплотнение грунта под основание фундамента ручным способом, м3 15 800 12000 1100 16500
Монтаж и демонтаж опалубки, м3 72 90 6480 250 18000
Вязка арматуры из расчета 60 кг на м3 бетона, м3 25 1770 44250 1500 37500
Устройство вертикальной гидроизоляции стен фундамента, м3 70 150 10500 45 3150
Заливка бетона М300, м3 25 2500 62500 3800 95000
Устройство потолка 2-ого этажа вагонкой 12 мм, м2 70 300 21000 500 35000
Устройство 1-ого этажа с черным полом, утеплением 150 мм, укладкой мембраны и пароизоляции, покрытием шпунта 42 мм, м2 100 5500 550000 1500 150000
Устройство внешних стен и фронтонов с утеплением 150 мм, укладкой мембраны и пароизоляции, покрытием блок-хаусом (имитацией бруса) мм, м2 210 750 157500 1200 252000
Устройство 2-ого этажа с утеплением 150 мм, укладкой мембраны и пароизоляции, покрытием вагонкой 12 мм и шпунтом 42 мм, м2 53 800 42400 1800 95400
Устройство внутренних перегородок 117 600 70200 800 93600
Устройство кровельной системы с утеплителем 150 мм, металлочерепица, м2 135 1800 243000 2000 270000
Устройство вагонки под кровельными скатами, м2 25 500 12500 350 8750
Установка пластиковых оконных блоков (двойной стеклопакет) , подоконников, отливов, шт. 12 2700 32400 20000 240000
Отделка цоколя искусственным или натуральным камнем, м2 32 1100 35200 1000 32000
Установка дверных блоков металлических (комплект), м2 2 3500 7000 15000 30000
Итого (материалы и работы) 2711460

Согласно приведенному расчету средняя себестоимость 1 кв.м. дома, возведенного по предлагаемой технологии составляет 27115 рублей, при этом реализовывать продукцию планируется по цене не менее 30000 рублей за 1кв.м. возводимого дома.
Рассмотрим изменения показателей прибыли и рентабельности строительного производства ООО «Прогресс», предполагая, что организация возведет в течение года не менее 10 домов средней площадью 100 кв.м. каждый. Данные расчета представим в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Изменения показателей прибыли и рентабельности после внедрения мероприятия
Наименование показателя Результаты Изменение, +/-
до мероприятия после мероприятия
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 402772 432772 30000
Полная себестоимость, тыс. руб. 390882 417997 27115
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 11890 14775 2885
Себестоимость на 1 руб. выручки от реализации продукции, коп./руб. 0.97 0.97 -0.005
Валовая рентабельность, % 2.95 3.41 0.46
Из таблицы видно, что при реализации технологии каркасного ECOPAN увеличиваются показатели прибыли предприятия на 2885 тыс.руб. и повышает рентабельность деятельности на 0,46 п.п.
Выполним расчет влияния использования материала Геокар в качестве звукоизолируещего слоя на прибыль и рентабельность ООО «Прогресс» при расчете, что в среднем за год предприятие укладывает не более 10000 м2 звукоизоляции. Данные расчета представим в таблице 3.6.

Таблица 3.6 — Влияние применения материала Геокар при звукоизоляции на показатели деятельности предприятия
Наименование показателя Результаты Изменение, +/-
до мероприятия после мероприятия
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 402772 402772 0
Полная себестоимость, тыс. руб. 390882 390432 -450
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 11890 12340 450
Себестоимость на 1 руб. выручки от реализации продукции, руб./руб. 0.97 0.97 -0.001
Рентабельность основной деятельности, % 2.95 3.06 0.11
Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что после внедрения использования теплоизоляционного материала Геокар при производстве звукоизоляционных работ в замен традиционным материалам рентабельность действия предприятия ООО «Прогресс» возрастает на 0,11 процентных пункта до уровня 3,06% за счет снижения полной себестоимости продукции.
Проведем сравнительный анализ показателей конкурентоспособности ООО «Прогресс» до и после внедрения предложенных мероприятий, исходя из показателей, рассчитанных в таблице 2.12 в таблице 3.7.

Таблица 3.7 — Сравнительный анализ показателей конкурентоспособности ООО «Прогресс» до и после внедрения предложенных мероприятий
Факторы конкурентоспособности предприятия Балльная оценка
до внедрения мероприятий после внедрения мероприятий

  1. Продукт
    Качество 9 9
    Планировка квартир 8 8
    Район строительства 9 9
    Уровень обслуживания 3 5
    Срок строительства 7 9
    Гарантии 8 9
    Отделка квартир 8 9
    Уникальность 9 9
    Надежность 9 9
  2. Цена
    Прейскурантная 5 9
    Процент скидки с цены 6 6
    Налоговая скидка 7 7
    Срок платежа 8 8
    Условия кредита 7 7
    Условия финансирования в случае покупки 8 8
    Итого сумма баллов 111 121

Исходя из данных таблицы мы видим, что общее количество баллов по показателям конкурентоспособности выросло на 10. Это говорит о необходимости проведения предложенных мероприятий в ближайший период.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  1. ООО «Прогресс» работает на рынке малоэтажного жилищного строительства, а также осуществляет изготовление всех видов металлоконструкций, сварных металлоизделий и их монтаж, а также поставка черного металлопроката.
  2. Анализируя финансовое состояние предприятия ООО «Прогресс», можно сказать, что данное предприятие в силах погасить планируемые текущие краткосрочные обязательства как за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений. Основные показатели экономической деятельности ООО «Прогресс» с 2013 по 2015 годы растут, что является о положительной тенденцией для предприятия. Финансовая устойчивость предприятия стабильная, так как по расчетным данным анализа в 2013-2015 гг. предприятие относится к состоянию нормальной финансовой устойчивости.
  3. После выполнения анализа выяснилось что ООО «Прогресс» выпускает более конкурентоспособные товары на строительном рынке по сравнению с продукцией основного конкурента ООО «Салют», что обусловлено, главным образом, продажей по более благоприятным для потребителей ценам, однако для поддержания и роста конкурентоспособности продукции ООО «Прогресс» необходимо разработать эффективные мероприятия.
  4. По итогам сравнительной оценки конкурентоспособности ООО «Прогресс» можно обобщить выводы и сказать следующее: на рынке малоэтажного строительства у предприятия присутствуют несколько одинаково сильных конкурентов. Конкуренты имеют прочные позиции, они способны применять быстрые и эффективные меры на изменения в отрасли. Для подержания устойчивых позиций на рынке и увеличения прибыли предприятию при разработке мероприятий по совершенствованию деятельности нужно учитывать свои уникальные преимущества перед конкурентами, которые представляют хорошие возможности для стимулирования спроса.
  5. В целях повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Прогресс» нами предлагается комплекс мероприятий по модификации предлагаемых строительных услуг, связанных с использованием механизированной системы заливки полов на строительных объектах, новой строительной технологии ECOPAN, материала Геокар в качестве тепло- и звукоизоляции при строительстве зданий и сооружений.
  6. Использование механизированной системы заливки полов на строительных объекта позволит сократить время заливки полов, высвободить трудовые ресурсы, а также значительно улучшить качество заливки, что в конечном итоге приведет к экономии средств оплаты труда и сократит время постройки. Затраты на заливку полов после внедрения механизированной системы снижаются на 95 тыс. руб. в первый год работы. Внедрение такой системы экономически целесообразно и окупится после одного года её применения на строительстве крупного объекта.
  7. При использовании новой строительной технологии ECOPAN. потребуется меньше времени и энергоресурсов чем для домов каменных и бревенчатых, они намного дольше удерживают тепло внутри. Это позволяет значительно сократить расходы на обогрев. Средняя себестоимость 1 кв.м. дома, возведенного по предлагаемой технологии ECOPAN составляет 27115 руб., при этом реализовывать продукцию планируется по цене не менее 30000 руб. за 1кв.м. возводимого дома. При реализации технологии каркасного ECOPAN увеличиваются показатели прибыли предприятия на 2885 тыс. руб. и повышает рентабельность деятельности на 0,46 п.п.
  8. После внедрения использования теплоизоляционного материала Геокар при производстве звукоизоляционных работ в замен традиционным материалам рентабельность действия предприятия ООО «Прогресс» возрастает на 0,11 процентных пункта до уровня 3,06% за счет снижения полной себестоимости продукции.
  9. Сравнительный анализ показателей конкурентоспособности ООО «Прогресс» до и после внедрения предложенных мероприятий показал, что общее количество баллов по показателям конкурентоспособности выросло на 10. Это говорит об эффективности предлагаемых мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб.-практ. Пособие / М.С. Абрютина. — Москва: Дело и сервис, 2012. – 256 с.
  2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. / И. Ансофф. — Санкт-Петербург: Питер Ком, 2014. – 420 с.
  3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — Москва: Экономика, 2014. – 486 с.
  4. Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. — Москва: Инфра-М, 2015. – 576 с.
  5. Баканов, М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. — 4-ое изд., перераб. и доп. / М.И. Баканов. — Москва: Финансы и статистика, 2015. – 347 с.
  6. Бланк, И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс / И.А. Бланк. — К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2011. – 448 с.
  7. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. — Москва: Изд-во МГУ, 2014. – 630 с.
  8. Градов, С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. / С.И. Градов — Москва: МСХЛ, 2015. – 290 с.
  9. Гучер, Ф.Ж. Преобразование организации /Ф.Ж. Гучер. — Москва: Дело, 2014. – 620 с.
  10. Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика. / П. Дойль, — Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 364 с.
  11. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / В.С. Ефремов. – Москва: Издательство «Финпресс», 2015. — 305 с.
  12. Забелин, П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие / П.В. Забелин. — Москва: Инфра-М, 2014. – 530 с.
  13. Карлофф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. — Москва: Экономика, 2015. – 360 с.
  14. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг. — Москва: Прогресс, 2015. – 339 с.
  15. Конно, Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Конно. — Москва: Прогресс, 2015. – 478 с.
  16. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. — Москва: Прогресс, 2014. – 340 с.
  17. Круглое, М.И. Стратегическое управление компанией. / М.И. Круглое. — Москва: РДЛ, 2015. – 364 с.
  18. Курицын, А.И. Управление в Японии: Организация и методы. / А.И. Курицын. — Москва: Наука, 2014. – 338 с.
  19. Лунев, В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. / В.Л. Лунев — Москва: Финпресс, 2015. — 330с.
  20. Лысакова, Н. Управление каналами сбыта товаров промышленного назначения // Маркетинг. 2015. № 2. -С. 42 — 46
  21. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент. / А.Н. Люкшинов — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 420с.
  22. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятийи компаний / Москва:ЗАО «Издательство Экономика», 2011. — 456 с.
  23. Маккей, X. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. / Х. Маккей, Б. Карлоф — Уфа, Москва, 2014. — 620с.
  24. Мерсер, Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. / Д. Мерсер — Москва: Прогресс, 2014. — 340с.
  25. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон. — Москва: Дело, 2015. — 370с.
  26. Миронов, М.Г. Ваша конкурентоспособность / Москва: Издательство «Альфа-Пресс». 2014. — 160с.
  27. Панов, А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. / А.И. Панов, — Н. Новгород, 2015. — 590с.
  28. Панов, А.И., Стратегический менеджмент. / А.И. Панов, И.О. Коробейников — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 420с.
  29. Портер, М. Конкуренция / Москва: Изд. дом «Вильяме», 2014. — 420с.
  30. Рейзенберг, Б.А. Современный экономический словарь, 3-е изд / Москва: ИНФРА-М, 2012. -416с.
  31. Росситер, Дж.Р. Реклама и продвижение товаров. / Дж. Р Росситер, Л. Перси — СПб., 2015. — 360с.
  32. Савушкин, М. Анализ финансового состояния фирмы – один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.2015. № 1. — С 54-56
  33. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — 5-е изд., перераб. и доп / Москва: Изд-во «Перспектива», 2015. — 368с.
  34. Стратегическое планирование: Учебник. — Москва: Юнити, 2010. — 420с.
  35. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд / — Москва: ЮНИТИ, 2014. — 390с.
  36. Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. — Москва: Инфра-М, 2015. — 430с.
  37. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов — Москва: Инфра-М, 2014. — 420с.
  38. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов. – Москва:Изд-во Эксмо, 2014 −544с.
  39. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учеб. пособие. – Москва: ТК Велби, 2013. – 256 с.
  40. Шебалин, М.Д. Четыре удара по сезонности, Секрет фирмы. №14, 2013. — с.45-49.
  41. Шеин, В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. / В.Н. Шеин [и др.] — Москва: Новости, 2014. — 320с.
  42. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М. 2011. — 368с.
  43. Шуляк, П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – 2-е изд. – Москва: Издательский дом «Дашков и Ко», 2015. — 751с.
  44. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф.А.П. Градова. — Санкт-Петербург: Специальная литература, 2015. — 360с.
  45. Экономика и статистика фирм. /Под ред. Ильенковой С.Д. — Москва: Финансы и статистика, 2012. — 354с.
  46. Бедненко, Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / Т.Е. Бедненко. Режим доступа: http://marketing.perm.ru/articles/?id=4138
  47. Богомолова, И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/2011/1/3551.html.
  48. Чекун, И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml
  49. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. Режим доступа: http://www.dis.ru/market/arhiv/2011/12/8.html
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov