Диплом Проблемы управления конфликтами Противопожарная служба

Содержание
Введение 4
1 Теоретические основы управления конфликтами 6
1.1 Понятие конфликта 6
1.2 Классификация и причины конфликтов 11
1.3 Методы разрешения конфликтов 14
2 Анализ управления конфликтами на примере Филиала №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» 17
2.1 Организация управления гарнизона пожарной охраны г. Великого Устюга 17
2.2 Выявление конфликтных ситуаций в организации 22
2.3 Управление конфликтами в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» 25
3 Совершенствование управления конфликтами в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» 32
3.1 Проблемы, возникающие в процессе управления конфликтами в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» 32
3.2 Профилактика и разрешение конфликтных ситуации в организации 35
Заключение 44
Список использованных источников 46

Введение
Проблема конфликта относится к числу проблем, имеющих глобальный характер, к тому же ее актуальность в последнее время существенно возросла в связи со значительным обострением конфликтов во всем мире. Согласно современным взглядам конфликт считается неизбежным явлением и охватывает как самые разнообразные аспекты жизни отдельного человека, так и общества в целом.
Общественно-политическая жизнь настоятельно требует разработки методологии исследования и практического применения конструктивных путей разрешения конфликтов в области социальных отношений, решение их с помощью третьей стороны, примирительных процедур, предотвращения конфликтов и их профилактику. Конфликты выступают одним из основных факторов влияния на уровень общественной стабильности любого демократического государства.
Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Отмечают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и не желательное.
Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности среди работников органов государственной власти. Естественно, следует помнить — конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет разрушительные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому из нас нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял наши убеждения. Конфликт — это сигнал того, что что-то произошло неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия.
Как правило, решение всех вышеизложенных проблем помимо прочих ложится на плечи руководителей структурных подразделений (департаментов, управлений, отделов). И соответственно решаются от случая к случаю в меру способностей самого руководителя. В настоящее время именно на плечи начальников ложатся не только вопросы управления основной профессиональной деятельностью и оперативное управление подчиненными, но и организация специальных мероприятий, которые во всем мире являются прерогативой подразделений, специализирующихся на работе с персоналом.
У многих руководителей нет специальных способностей управления конфликтом, но так как мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день, у нас у всех есть кое-какие навыки. Руководители такого класса способны управлять конфликтами хорошо, но им нужны руководство и практика, они должны развивать, совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.
Целью работы является разработка мероприятий, которые позволят решать конфликтные ситуации в организации.
Задачи работы:

  • Рассмотреть теоретико-методологические подходы к управлению конфликтами;
  • Выявить причины возникновения конфликтов в рассматриваемой организации;
  • Разработать основные методы и способы совершенствования управления конфликтами в организации.
    Объект исследования — трудовой персонал.
    Предмет исследования — методы и способы предотвращения конфликтов в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба».
    Конфликтология достаточно разработанная тема. Исследованию конфликтов в трудовых коллективах, природе возникновения конфликтов и методам их разрешения посвящены труды многих известных авторов, занимающихся вопросами управления персоналом: Кабушкина Н.И., Лукичевой Л.И., Кибанова А.Я., кроме этого есть немало литературы, посвященной углубленному изучению конфликтологии. Это труды авторов Уткина Э.А., Емельянова С.М., Анцупова А.Я., Шипилова А.И и других.
    При написании выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы: аналитический, метод сравнения, графоаналитический метод, анкетирование, опрос.
    Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе Филиала №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» можно использовать для внедрения в реальной деятельности учреждения.

1 Теоретические основы управления конфликтами
1.1 Понятие конфликта
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.
Управление конфликтами в организации это очень актуальная проблема в наше время. «Проблема» конфликтов остро стоит в любой организации. Но можно ли назвать это проблемой. Одни говорят, что конфликты приносят вред, а другие, что конфликты полезны организации. Так кто же из них прав, а кто нет? Быть может, верны оба утверждение. Одно ясно точно жизни без конфликтов не бывает. Один очень уважаемый психолог, когда-то сказал такую фразу: «Если в вашей жизни нет конфликтов, вам стоит проверить есть ли у вас пульс». Эта фраза, как ни что другое выражает сущность конфликта. Так если же конфликты неизбежны, людям надо научиться управлять ими для того, чтобы у них была возможность контролировать ход событий и не дать конфликту развиться до такой степени, которая может разрушить организацию.
Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: Конфликт — (от лат. conflictus — столкновение) столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия . В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.
Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный и далее может развиваться как прямой или опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный.
Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Модель конфликта показана на рис. 1.

Рисунок 1 — Модель конфликта как процесса

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако обычно они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта .
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения .
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Существует несколько точек зрения на роль конфликта в организации. Одни предполагают, что конфликта следует избегать, так как он свидетельствует о сбоях в работе группы. Такой подход называется традиционным. Другие же утверждают, что конфликт не только может быть движущей силой для успешной и эффективной работы группы, но и является ее необходимым условием. Такая точка зрения обозначена как интеракционистская. Современные исследования показывают, что не нужно поощрять «хорошие» конфликты или избегать «плохих» конфликтов, наиболее важно продуктивно разрешать возникающие конфликты. Иными словами, важно уметь управлять конфликтом. В нашей статье мы остановимся на рассмотрении первых двух подходов.
Более ранние исследования предполагали, что все конфликты имеют негативное влияние, соответственно их нужно избегать. Конфликт рассматривался только лишь с отрицательной стороны, и был связан с такими понятиями, как разрушение, насилие, иррациональность и прочими понятиями, усиливающими отрицательную сущность конфликта. Этот традиционный взгляд на конфликт был основан на анализе отношений, преобладающих в организациях в 1930–1940 годах. Конфликт был отрицательным следствием бедности общения, отсутствия открытости и доверия между людьми, неспособности быть отзывчивым к потребностям и стремлениям своих сотрудников. Мнение, что конфликт всегда имеет негативные последствия, говорит о поверхностном анализе поведения людей, участвующих в этом конфликте. Необходимо обратить внимание на истинные причины конфликта и скорректировать негативные явления, препятствующие успешной работе группы и организации в целом. Такой взгляд на конфликт вскоре был отвергнут исследователями, они пришли к выводу, что полностью избежать конфликтов невозможно .
Сторонники интеракционистского подхода поощряют конфликт на том основании, что, по их мнению, гармоничные и спокойные отношения в группе подвержены статичности и безразличию к потребностям преобразований и инноваций. Основная идея этого подхода состоит в том, что минимальный уровень конфликтов помогает сохранять группу жизнеспособной, творческой и самокритичной. Тем не менее, данный подход не утверждает, что все конфликты являются положительными — только функциональный, или конструктивный, конфликт способен улучшить работу группы. Дисфункциональный, или деструктивный, конфликт препятствует работе группы. Рассмотрим подробнее эти две формы конфликта. Для начала мы должны определить тип конфликта — связан ли он с задачами, отношениями или с процессом. Первый тип связан с целями и содержанием работы, второй тип — с межличностными отношениями, третий же фокусируется на том, как выполняется работа. Исследования показывают, что конфликты в сфере межличностных отношений всегда дисфункциональны. Почему? Выясняется, что межличностные конфликты, сопровождаемые столкновениями и противостояниями их участников, снижают их взаимопонимание, что в свою очередь препятствует решению организационных задач. К сожалению, на решение таких конфликтов у работников уходит много времени, одно из исследований показало, что это около 18 % от рабочего времени. Конфликты, связанные с задачами и с процессом работы, напротив, в некоторых случаях могут иметь позитивные последствия. Для того, чтобы они имели позитивное влияние, необходимо, чтобы конфликт не переходил некоторых границ. Низкий уровень таких конфликтов может стать источником креативности в решении задач, кроме того, возникший конфликт инициирует появлений и обсуждение множества новых идей, новых путей и способов решения задачи .
В таблице 1 представлена сравнительная характеристика представленных выше подходов по некоторым критериям.

Таблица 1 — Сравнение традиционного и интеракционистского подходов к конфликтам в организации
Критерий для сравнения Традиционный подход Интеракционистский подход
Основные положения Конфликты порождаются конфликтными индивидуумами;
— это негативное явление;
— их следует избегать;
— их необходимо подавлять Конфликты возникают вследствие приверженности поставленной цели;
— они часто приносят пользу;
— их следует стимулировать;
— они должны быть нацелены на повышение творческой активности
Влияние конфликта на эффективность работы По мере нарастания конфликта эффективность работы снижается Определенный уровень конфликтности необходим для повышения эффективности работы. По мере нарастания конфликта эффективность работы увеличивается до определенного уровня, а затем, если конфликт усиливается или остается неразрешенным, снижается
Рекомендуемые действия Ничего не предпринимать, если a=d;
разрешать конфликт, если a>d (d= 0) Ничего не предпринимать, если a=d;
разрешать конфликт, если a>d;
стимулировать конфликт, если a0)
Примечание: a — фактический уровень развития конфликта между членами группы; d — желаемый уровень конфликта, не мешающий членам группы продолжать активную работу.

Отметим слабые стороны рассмотренных подходов, Традиционный подход слишком поверхностно рассматривает конфликт, говоря об его обязательном устранении, не вникая в его суть и причины. Интеракционистский подход не принимает во внимание негативные эмоции и иные отрицательные явления, которыми сопровождается конфликт. Таким образом, мы придерживаемся современного подхода и считаем, что важно конструктивно разрешать возникающий конфликт, чтобы он имел позитивное влияние, а не избегать или поощрять его.
1.2 Классификация и причины конфликтов
Потери организации в связи с конфликтами определяются эффективностью своевременного урегулирования противоборствующих сторон, также соотношением затрат на решение конфликтов к вероятности их возникновения.
Из этого следует, что если предконфликтная ситуация не проявляется в открытой форме, то вероятность возникновения конфликтов сводится к нулю. Никакого негативного влияния на благополучность организации не оказывается, т. к. предконфликтная ситуация не является скрытым конфликтом.
В настоящее время выделяют следующие модели конфликтного поведения сторон: соперники — принуждение к выполнению действий, выгодных для себя; кооперация — совместная деятельность обеих сторон; компромисс — взаимные уступки; избегание — уход из ситуации конфликта (физический или психологический); бездействие — отказ от решения противоречий.
Свои интересы — важнейший фактор ориентирования в конфликте. Выбор модели поведения определяется успешностью применения стратегии для получения своих целей. Критика выполнимости стратегии позволяет произвести наиболее эффективный выбор.
В ситуации враждебности одна из сторон наиболее сильно отстаивает свои интересы и настроена враждебно по отношению к другой. Высокие запросы соотносятся с готовностью уступать. Компромиссное решение обеих сторон отсутствует. Соперничающая стратегия наиболее приемлема в этом случае. Именно она выступает фундаментом «хронического» предконфликтного состояния, определяемого выбором другой стороной стратегии избегания или бездействия.
Причины, по которым выбирают стратегию бездействия заключаются в отсутствии необходимой информации, отсутствии планов для решения выбранного пути, нехватка властных ресурсов, принятие внушаемых решений, невключенность в решение проблем, выбор решений, не вызывающих споров при решении конфликтных ситуаций.
Следовательно, когда одна сторона избрала соперничающую стратегию, а другая — бездействующую, приспосабливающуюся, можно говорить об отсутствии открытого конфликта в ситуации. Такая ситуация может быть хронической. В обществе это находит отражение в снижении качества жизни; для индивида — в снижении личностного потенциала. Негативные последствия затяжного скрытого конфликта в организациях вызывают фрустрацию и проявляются в снижении качества выполняемой работы, уклонении от работы и т. д.
Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Отмечают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и не желательна.
Конфликты охватывают все виды сферы деятельности людей. Большинство конфликтов назревает в организации. Задача руководителя организации: добиться, чтобы конфликты стали регулируемыми. Поэтому их необходимо изучать и разумно решать в интересах заинтересованных сторон.
Важнейшая конфликтная проблема нашего времени — низкий уровень духовности общества. Познание сущности и причин конфликта повышает культуру общения, делает жизнь спокойнее.
Проанализировав историю конфликтологии необходимо заметить, что за последнее столетие взгляд на конфликт как на негативное явление, требующее искоренения, уничтожения и т. д., эволюционировал до характерного для современной науки принятия конфликта как неотъемлемого элемента социальной жизни, что также определенные позитивные функции. Интерес к конфликтам смещается в сторону проблемы их регулирования.
В практике работы современных организаций постоянно возникает необходимость в выборе различных методов воздействия на конфликты и управление ими. Для их эффективности важно подбирать конкретные методы и формы в зависимости от того или иного вида конфликта, а для этого необходимо уметь своевременно определить, к какому состав виду он относится.
Вид конфликта — это вариант конфликтного взаимодействия, который выделяется по определенному признаку. Рассматривая классификацию конфликтов необходимо выделить ее основные виды:
В зависимости от количества участников: конфликты разделяют на внутренне личностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые (рис. 2).

Рисунок 2 – Типы конфликтов

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равносильных, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Например, предлагают две должности, одна из которых нравится, но маленькая зарплата, другая — не нравится, но высокая заработная плата. При этом хотя выбор осуществляется из желаемых альтернатив, конфликт может сопровождаться стрессовыми ситуациями, поскольку сам выбор часто бывает сложным и болезненным.
Межличностные конфликты: это более распространенный тип конфликта, где в роли участников встают два человека, и каждый участник является субъектом — носителем ценностей, интересов и мнений. Именно данной конфликт отличается напряжённостью и эмоциональной вспыльчивостью. Зачастую он возникает на почве личной неприязни, но в организации личные отношения между людьми очень часто проецируются на деловую сферу. В организациях одной из самых распространенных причин возникновения данных конфликтов является нарушение субординации. В организации межличностный конфликт проявляется по- разному. Чаще руководители борются за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, за использование определенного оборудования, за одобрение определенных идей. Каждый руководитель считает, что по той причине, что ресурсы ограничены, он должен приложить все силы, чтобы убедить начальство в том, чтобы именно ему были выделены данные ресурсы.
Конфликты между личностью и группой: Часто бывает так, что коллектив устанавливает нормы поведения. И каждый член коллектива должен следовать этим нормам, чтобы получить признание. Но, если появляется сотрудник, который не принимает установленные правила группы, то может возникнуть конфликт. Причины этого вида конфликта — несоответствие поведения одного индивида установленным групповым нормам. Таким образом, если позиция одного сотрудника будет значительно отличаться от позиции группы, может возникнуть конфликт.
Межгрупповые конфликты. Чаще конфликт возникает из-за несоответствия интересов между функциональными группами, которые просто не в состоянии мирно сосуществовать, поскольку внутри любой группы постоянно происходит динамичное развитие, меняются цели, задачи, постепенно входят в споры с аналогичными показателями других групп.
В зависимости от уровня выраженности конфликтного противостояния бывают: открытые, закрытые .
При открытом конфликте столкновения оппонентов явно выражены: ссоры, споры. Взаимодействие в этом случае регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта.
В закрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются побочные способы воздействия.
В реальной практике применения принципов и методов управления конфликтами важно учитывать закономерности и предпосылки их решения: достаточная зрелость конфликта; потребность субъектов конфликта в его разрешении; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Учет закономерностей и предпосылок позволяют выбрать наиболее рациональные и адекватные конфликтной ситуации методы и формы его разрешения.
1.3 Методы разрешения конфликтов
Существует много эффективных методов управления конфликтной ситуацией:

  • структурные;
  • межличностные;
  • внутриличностные;
  • персональные;
  • переговоры .
    Структурные методы — это методы профилактики устранения организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения полномочий, низкий уровень организации труда, недостаточную систему мотивации. В рамках этих методов выделяют следующие формы управления конфликтами:
  • объяснение требований к работе;
  • использование координации и интегрирующих механизмов;
  • установление общей организационной и комплексной цели;
  • использование системы вознаграждений.
    Можно выделить пять основных межличностных методов решения конфликтов:
  • уклонение;
  • уступка;
  • принуждение;
  • компромисс;
  • сотрудничество (рис. 3).

Рисунок 3 – Способы управления конфликтами

Уклонение. Это такой стиль, который подразумевает, что человек стремится избежать конфликта, то есть не допустить ситуации, которая спровоцирует возникновение противоречий. Например, не вступать в обсуждение вопросов, которые могут вызвать разногласия.
Уступка. Тот, кто придерживается данной стратегии так, как и в предыдущем случае пытается уклониться от конфликта. Однако причины в этом случае другие — человек жертвует личными интересами в пользу других. При этом действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем улаживания разногласий.
Принуждение. Это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.
Компромисс. Данная стратегия поведения базируется на том, что обе конфликтующие стороны должны быть в выигрыше. При компромиссе характерно совершать взаимные уступки, которые удовлетворяют обе стороны. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликта, поскольку при этом не устраняются полностью причины его возникновения. Поэтому в некоторых случаях считают, что конфронтация в определенных пределах более продуктивна для решения конфликта, чем компромисс.
Сотрудничество подразумевает, что человек пытается активно найти из сложившейся ситуации решение, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, не забывая при нем собственных интересов. Данная стратегия базируется не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.
Рассмотрев особенности профилактики конфликтов в организациях, можно сделать следующие выводы:
Конфликт в организации — это осознанное противоречие между членами этого коллектива, которое сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.
Специфика менеджера заключается в том, что при решении поставленных задач он прямо или косвенно затрагивает все формы и виды общественных отношений и деятельности сотрудников. Интенсификация связей, расширение круга общения увеличивают психологические нагрузки и создают определенное напряжение в процессе общения.
Задача руководителя на этапе конфликта — помочь людям осознать необходимость слаженной работы; помочь преодолеть различия; активизировать осознание происходящего, направлять сотрудников на взаимную поддержку, оказание действенной взаимопомощи. Умелое решение конфликтов является важнейшей задачей любого руководителя.

2 Анализ управления конфликтами на примере Филиала №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба»
2.1 Организация управления гарнизона пожарной охраны г. Великого Устюга
С целью защиты жизни и здоровья людей, имущества от пожаров, организации и осуществления государственного пожарного надзора в Российской Федерации за соблюдением требований пожарной безопасности и пресечения их нарушений создана Государственная противопожарная служба Министерства внутренних дел Российской Федерации (далее именуется — Государственная противопожарная служба). В своей деятельности Государственная противопожарная служба руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательными актами Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативными актами Министерства внутренних дел Российской Федерации и иными нормативными актами.
В систему Государственной противопожарной службы входят:

  • Главное управление Государственной противопожарной службы Министерства внутренних дел Российской Федерации (далее именуется — Главное управление Государственной противопожарной службы);
  • пожарно-технические научно-исследовательские учреждения и пожарнотехнические учебные заведения;
    -специальные подразделения Государственной противопожарной службы и их органы управления;
    -управления (отделы) Государственной противопожарной службы министерств (главных управлений, управлений) внутренних дел субъектов Российской Федерации (далее именуются — управления (отделы) Государственной противопожарной службы);
    -подразделения Государственной противопожарной службы и их органы управления, а также предприятия Государственной противопожарной службы.
    -Примерные положения (уставы) об органах управления и подразделениях Государственной противопожарной службы, пожарно-технических научно-исследовательских учреждениях и пожарно-технических учебных заведениях, а также о предприятиях разрабатываются Главным управлением. Государственной противопожарной службы и утверждаются в установленном порядке.
    Органами управления Государственной противопожарной службы являются:
    Главное управление Государственной противопожарной службы; управления (отделы) Государственной противопожарной службы; Специальное управление Государственной противопожарной службы, входящее в состав Главного управления Государственной противопожарной службы; управления, отделы, отделения и войсковые части Специального управления Государственной противопожарной службы.
    Главное управление Государственной противопожарной службы является государственным заказчиком пожарно-технической продукции, центральным органом системы сертификации и лицензирования в области пожарной безопасности.
    Начальник Главного управления Государственной противопожарной службы является по должности главным государственным инспектором Российской Федерации по пожарному надзору, а его заместители и начальник Специального управления Государственной противопожарной службы — заместителями главного государственного инспектора Российской Федерации по пожарному надзору.
    Управления (отделы) Государственной противопожарной службы (территориальные органы управления Государственной противопожарной службы) — являются самостоятельными оперативными структурными подразделениями министерств (главных управлений, управлений) внутренних дел субъектов Российской Федерации и руководят деятельностью дислоцированных на соответствующих территориях подразделений Государственной противопожарной службы, за исключением подразделений, непосредственно подчиненных Главному управлению Государственной противопожарной службы.
    Государственная противопожарная служба в соответствии с возложенными на нее задачами:
    -организует разработку, утверждает самостоятельно или совместно с заинтересованными организациями обязательные для исполнения требования, нормы и правила в области пожарной безопасности, производства пожарной техники и огнетушащих средств;
    -рассматривает и согласовывает проекты стандартов, норм, правил, других нормативных документов, содержащих требования пожарной безопасности или в которых эти требования должны быть установлены;
    -участвует в разработке государственных программ (планов) комплексного развития регионов, территорий, отраслей и предприятий;
    -осуществляет государственный пожарный надзор за соблюдением требований пожарной безопасности федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, предприятиями, а также должностными лицами и гражданами;
    -организует проведение единой научно-технической политики в области пожарной безопасности;
    -осуществляет совместно с надзорными органами или самостоятельно контроль за пожарной безопасностью товаров (работ, услуг);
    -определяет порядок лицензирования деятельности (работ, услуг) в области пожарной безопасности, выдает соответствующие лицензии, в установленном порядке приостанавливает действие, аннулирует или изымает выданные лицензии;
    -рассматривает и согласовывает в части учета требований пожарной безопасности градостроительную и проектно-сметную документацию на строительство, капитальный ремонт, реконструкцию, расширение и техническое перевооружение предприятий, зданий и сооружений при обоснованных отступлениях от действующих норм проектирования или при их отсутствии;
    -участвует в работе комиссий по выбору и оформлению земельного участка для строительства, а также по приемке в эксплуатацию завершенных строительством (реконструкцией) объектов;
    -взаимодействует с министерствами, ведомствами, предприятиями, структурными подразделениями органов внутренних дел по вопросам пожарной безопасности;
    -производит в соответствии с действующим законодательством дознание по делам о пожарах и о нарушениях требований пожарной безопасности, осуществляет в протокольной форме досудебную подготовку материалов о преступлениях, связанных с пожарами, а также производство по делам об административных правонарушениях в области пожарной безопасности;
    -организует и осуществляет тушение пожаров и проведение связанных с ними первоочередных аварийно-спасательных работ;
    -устанавливает совместно с органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, министерствами, ведомствами и предприятиями порядок привлечения их сил и средств для участия в тушении пожаров и проведении связанных с ними первоочередных аварийно-спасательных работ, контролирует готовность этих сил и средств;
    -осуществляет при тушении пожаров оперативное управление ведомственными, добровольными и иными пожарными формированиями, а также другими силами и средствами, привлекаемыми к тушению пожаров, за исключением случаев, указанных в пунктах 17, 18 настоящего Положения;
    -ведет учет пожаров и последствий от них;
    -разрабатывает и утверждает нормативы обеспечения силами и средствами Государственной противопожарной службы населенных пунктов и предприятий;
    -организует и осуществляет подготовку и переподготовку кадров Государственной противопожарной службы, повышение их квалификации и профессионального мастерства, осуществляет программно-методическое обеспечение учебного процесса;
    -разрабатывает и осуществляет военно-мобилизационные мероприятия и выполняет другие установленные для нее функции в Российской системе предупреждения и действий в чрезвычайных ситуациях;
    -руководит работой органов военной приемки Министерства внутренних дел Российской Федерации, осуществляющих контроль за качеством изготовления и своевременностью поставок пожарной техники и огнетушащих средств;
    -осуществляет материально-техническое обеспечение, самостоятельно решает вопросы финансово-хозяйственной деятельности;
    -проводит испытания пожарной техники и огнетушащих средств, организует проведение испытаний веществ, материалов, изделий, оборудования, конструкций на пожарную опасность;
    -содействует деятельности добровольных пожарных и объединений пожарной охраны;
    -ведет противопожарную пропаганду.
    Управление деятельностью гарнизона пожарной охраны состоит из двух составляющих:
  • Оперативное управление гарнизоном (в повседневной деятельности).
  • Тактическое управление гарнизоном (в случаях тушения пожаров, участия в ликвидации последствий ЧС и проведения других неотложных работ).
    Основное различие между этими составляющими заключается в достижении конечной цели управления.
    В первом случае – это поддержание органов управления, сил и средств в готовности к действиям по предназначению. То есть проводятся мероприятия по совершенствованию профессиональной подготовки, материальной базы и нормативно-правовых документов, оснащению пожарно-техническим вооружением и аварийно-спасательными средствами, улучшению систем связи и оповещения, разработке планирующих документов по организации пожаротушения и проведения аварийно-спасательных работ и др. Содержание данной составляющей отражено на схеме (рис. 4).
    Условные обозначения и сокращения, примененные на схемах:
  • вертикальные прямые и обратные связи непосредственного процесса управления
  • управление в части отработки процесса взаимодействия
  • элементы управляющей и управляемой структур с обозначениями должностных лиц
    НГУ – начальник главного управления
    НТГ и НМГ – начальники территориального и местного гарнизонов
    ОД – оперативный дежурный ЦУКС по субъекту РФ
    СПТ – служба пожаротушения; СОО – служба оперативного обеспечения
    ЦУКС – центр управления в кризисных ситуациях субъекта РФ
    НГДЗС, НСС, НТС – нештатные службы гарнизона
    НУМО – начальник управления (отдела) по делам ГО и ЧС МО
    ЕДДС – единая дежурно-диспетчерская службы МО
    ОД МО – оперативный дежурный по МО
    Во второй составляющей (тактическое управление) содержание управления несколько меняется, и речь идет о процессе управления силами и средствами в период тушения пожара и (или) ликвидации последствий чрезвычайной ситуации.

Рисунок 4 – Схема управления пожарной частью

Для обеспечения надежной противопожарной защиты города Великий Устюг, своевременного обслуживания поступающих вызовов и сокращения времени прибытия пожарных подразделений к месту вызова, снижения количества травмированных и погибших людей, а также ущерба от пожаров необходимо:

  • организовать дополнительные пожарные части (ПЧ) и отдельные посты ПЧ, за счет увеличения штатной численности;
  • создать на базе городской службы спасения «Пожарно-спасательной службы» с постановкой в боевой расчет автомобилей первой помощи;
  • с целью достижения большего экономического эффекта, целесообразно расположить новые ПЧ в имеющихся зданиях принадлежащих городской и районной администрации;
  • предусматривать строительство зданий под пожарные части при составлении технических заданий под комплексную застройку новых микрорайонов города;
  • довести штатную численность личного состава подразделений до нормативной. Увеличение штатной численности целесообразно проводить за счет сотрудников, с уменьшением по возможности количества работников;
  • продолжить работу по формированию других видов пожарной охраны на территории города Великий Устюг и Великоустюгского района;
  • шире использовать новые информационные технологии при организации управления подразделениями ГПС г. Великий Устюг и Великоустюгского района.
    2.2 Выявление конфликтных ситуаций в организации
    Все конфликтные ситуации в пожарной части можно разделить на 2 типа:
    1) Межличностные конфликты по поводу распределения обязанностей и ответственности за их неисполнение внутри отделов между отдельными работниками.
    2) Межгрупповые конфликты по вопросам распределения обязанностей и ответственности за их неисполнение между отделами.
    Межличностные конфликты происходят по поводу распределения обязанностей, четко не определенных в должностных регламентах работников. В связи с постоянно меняющимся законодательством и увеличением выполняемых функций, не всегда удается актуализировать должностные регламенты. Также конфликты могут возникать из-за личной неприязни одного сотрудника к другому, по поводу бытовых проблем, которые неизбежно присутствуют жизни трудового коллектива. Разрешение таких конфликтов – практически полностью ответственность начальника отдела и в какой-то мере начальника пожарной части.
    Можно выделить следующие причины возникающих межличностных конфликтов в филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» :
    1) Выполнение обязанностей одного работника другим по причине временного отсутствия первого на рабочем месте. В должностном регламенте каждого работника обязательно присутствует пункт, который определяет взаимозаменяемость работников между собой и устанавливает конкретных лиц, которые выполняют функции друг друга во время их отсутствия. В следствии этого на оставшегося работника возлагается двойная нагрузка, а если к тому же такая ситуация в коллективе учащается, это ведет к возникновению конфликта.
    2) Нередко возникает ситуация, когда 2 взаимозаменяющих друг друга сотрудника отдела отсутствуют на рабочем месте. В данном случае обязанность выполнения функций этих работников возлагается на других сотрудников отдела. Вследствие этого возникает конфликт между начальником отдела и остальными работниками, нежелающими выполнять чужие обязанности.
    3) Неумение вести делопроизводство. В учреждении существуют четкие положения о ведении делопроизводства, формировании томов документов, оформлении папок с бумагами и составлении реестра. Тем не менее, существуют работники не умеющие или нежелающие соблюдать установленные требования. Вследствие этого внутри отдела возникает разница в оформлении и путаница при поиске нужного документа или дела. Данная ситуация также способствует возникновению конфликта.
    4) Желание выслужиться, продвинуться вверх по карьерной лестнице. Зачастую работник, желающий получить новую должность стремится сделать это за счет занижения заслуг своих коллег. В некоторых случаях это происходит специально, намеренно, в других – интуитивно, на подсознательном уровне. Это может проявляться в следующем: нежелание помочь коллеге, отказ от выполнения просьб, сознательное приписывание себе чужих заслуг, «переваливание» ответственности на другого.
    5) Стремление получить доступ к лучшим по сравнению с другими условиям труда. Данный конфликт относится к межличностным, возникающим по поводу распределения материальных благ. Условия труда в учреждении не всегда соответствуют высокому уровню. В то же время существуют сотрудники, которые принципиально относятся к данному вопросу и нередко для них это главная причина возникновения конфликтов с начальником и коллегами.
    Примером межличностного конфликта в Пожарной части может служить следующие ситуации:
  1. Два работника в течение трех недель отсутствовали на своих рабочих местах по разным уважительным причинам. Начальник принял решение распределить их обязанности между оставшимися, включая себя. Все сотрудники, кроме одного, согласились с таким решением. Отказ был аргументирован тем, что данный участок работы не входит в его обязанности и выполнять их он не обязан. В результате на этого работника не возложили дополнительных обязанностей, а нагрузка на остальных увеличилась. Данная ситуация привела к межличностному конфликту внутри коллектива и изолированию данного работника от всего коллектива.
  2. В учреждении существуют две высокие должности, выполняющие одинаковые функции — это заместители руководителя. Есть конечно различия между ними — они курируют разные гарнизоны. И здесь как раз и происходят между ними конфликты. Причиной этих конфликтов является борьба за ресурсы. Возможности организации не резиновые и зачастую приходится принимать решения в пользу одного или другого гарнизона.
    Не всегда хватает на всех техники, персонал перебрасывается с одного гарнизона на другой в зависимости от загруженности. Расходные материалы могут быть доставлены одним и не доставлены другим.
    Возникает некоторая борьба за ресурсы, поскольку в отсутствии материалов и техники трудно достигать поставленных результатов и получать вознаграждение. Может получиться даже так, что один гарнизон за месяц заработает больше, чем другой, а это будет первым звоночком для конфликта.
    Руководитель при нехватке ресурсов, по причине их отсутствия, должен стараться распределять их как можно ровнее, но без ущерба для эффективности организации. Ведь может быть и такое, что в данный момент целесообразней предоставить больше ресурсов одному из подразделений, ибо это сулит большую выгоду. Здесь директор должен задействовать межличностные рычаги — компромисс с элементами убеждения в педагогической форме для того, чтобы объяснить сторонам существующее положение вещей и пообещать, что сегодня будет хорошо одним, а завтра другим. Директор мог бы конечно обеспечить всех материалами и техникой в равной мере, но если ресурсов нет, директор их из воздуха не создаст. Это и надо объяснить работникам.
    Межгрупповые конфликты, возникающие между структурными подразделениями учреждения включают споры по вопросам выполнения обязанностей, не входящих в положения о соответствующих отделах. Решение таких споров проходит на уровне начальника, его заместителя и начальников отделов.
    Причины межгрупповых конфликтов в пожарной части могут быть следующие:
    1) Невыполнение или несвоевременное выполнение работниками отдела своих прямых обязанностей по различным причинам. Из-за невыполнения или выполнения не в назначенный срок работниками своих прямых обязанностей работники другого отдела не могут выполнять свои обязанности, или выполняют их также не в срок, из-за чего те и другие несут ответственность, но вина лежит на плечах первых.
    2) Отказ от проведения работ в рабочих группах. В учреждении нередко создаются рабочие группы, состоящие из сотрудников нескольких отделов, для проведения различных мероприятий к праздникам, для выполнения технологических работ, в той или иной мере затрагивающих всю пожарную часть. В некоторых случаях начальники отделов отказываются предоставлять работников для создания рабочей группы, ссылаясь на их излишнюю занятость или отсутствие.
    3) Неравномерное разделение трудовых ресурсов. Данная причина конфликта обусловлена различным уровнем образования, квалификации и численности работников в отделах. Например, в одном отделе полный состав работников с профильным образованием, которые быстро и профессионально выполняют свои обязанности, а в другом – неполный состав, причем ряд сотрудников не имеет опыта работы. В данном случае один начальник отдела старается перенести свои обязанности на другого, аргументируя это отсутствием квалифицированных кадров, а не служебным регламентом отдела.
    Безусловно, одной из важнейших целей руководителя должно быть предотвращение конфликтных ситуаций, а при возникновении – быстрое принятие решения по их рашрешению. Грамотное разрешение конфликтных ситуаций может принести следующие функциональные результаты:
  3. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате сотрудники чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
  4. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
  5. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
  6. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
  7. Улучшаются отношения между коллегами.
  8. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
    2.3 Управление конфликтами в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба»
    Что считать критерием при разрешении конфликта в организации? Поскольку решением конфликтной ситуации является приведение интересов к какому-либо одному знаменателю, главным критерием в нашем случае будет продуктивная и бесперебойная работа всего учреждения в совокупности.
    Количественным показателем эффективности принятого решения будет снижение числа возникающих конфликтов и служебных проверок, а в идеальном случае – полное их отсутствие.
    Одним из основных критериев выбора также будут низкие материальные и трудовые затраты на разрешение конфликтов. Не секрет, что конфликт отнимает у человека много времени и сил, которые он мог бы потратить на выполнение своих прямых рабочих обязанностей. В случае, если конфликтная ситуация влечет проведение служебной проверки, то такая проверка отнимает не только время, но и материальные ресурсы организации, что является недопустимым, поэтому проводимое управленческое решение должно быть наименее затратным.
    Критерием выбора при принятии решения служит максимальная удовлетворенность результатом каждого из участников конфликта. Проблема не может быть решена, если одна из строн конфликта недовольна принятым решением. В результате таких действий конфликтные ситуации неизбежно будут возникать снова и снова
    Принятое управленческое решение должно быть легко реализуемо, содержать простые и понятные всем участникам конфликта шаги.
    Заключительный критерий – это способность организационной структуры учреждения обеспечить сохранение производительности труда в результате реализации принимаемого решения.
    Изучив ситуацию, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществим разработку возможных вариантов решений по управлению конфликтыми ситуациями.
    Применительно к анализируемой проблеме существует несколько вариантов её решения:
    Во-первых, это разъснение требований к работникам. Это один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какие возложены на них обязанности и возможные последствия их неисполнения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Сюда входит разработка нормативных документов, регулирующих взаимоотношения и разделяющих полномочия внутри отдела и между структурными подразделениями. Это могут быть приказы руководителя, положения об отделах, должностные регламенты сотрудников.
    Во-вторых, обсуждение конфликта, устное согласование. Данный метод предполагает тесное сотрудничество, совместное согласование и разрешение конфликтной ситуации с участием начальника и сотрудников. Сюда входит создание рабочих груп, состоящих из участников, представляющих разные стороны конфликта, которые совместными усилиями решают возникшую проблему. В результате применения данного метода обе стороны конфликта должны остаться довольны итогом и в будущем, при возникновении подобных ситуаций использовать накопленный опыт решения проблем.
    В-третьих, метод жесткого контроля и установления наказания за неисполнение требований. В данном случае руководитель оставлят за собой право самостоятельно решить конфликт в ту или иную сторону, устанавливая строгий порядок выполнения своих требований. В результате конфликт будет решен, но одна из сторон неизбежно будет недовольна принятым решением. Этот метод стоит использовать только в критических случаях, когда принятие иного решения не решит проблему, так как после разрешения одного конфликта непременно возникнут другие, возможно более сложные проблемы.
    В-четвертых, использование иерархии. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие сотрудников и принятие решений. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, приняв решение более старшего по должности работника или подразделения, стоящего выше в иерархии. Данное решение также не является универсальным, так как может применяться только в неконфликтных коллективах, где сотрудники согласны принять исходную иерархию и подчиняться решениям других.
    Сравним возможные варианты решения по соответствующим кроитериям.
    1) Первый вариант разъяснения и четкого разграничения требований и ответственности между работниками. Под этим понимается издание приказов, распоряжений, служебного распорядка, регламентов и иных нормативных актов, разграничивающих полномочия и ответственность между работниками в отделе, между отделами внутри учреждения. Каждый работник обязан знать и соблюдать относящиеся к нему распоряжения и в случае возникновения конфликтных ситуаций ими руководствоваться. Данный метод прост и понятен какждому сотруднику. С точки зрения материальных и трудовых затрат данный метод не яляется затратным, ресурсы требуются только на разработку и принятие изначальных нормативных актов. Принятие такого решения позволит значительно снизить количество конфликтных ситуаций.
    2) При успешном разрешении конфликтов путем прямых переговоров и обсуждений обе стороны конфликта приходят к взаимовыгодному решению. Данный метод позволяет максимально удовлетворить обестороны конфликта, но ему сопутствуют высокие трудовые и временные затраты. Если при каждой проблеме придется собирать рабочую группу с участием руководителя, то это приведет к снижению производителдьности труда. Тем не менее, данный способ при некотором продолжительном его использовании позволит снизить число конфликтов в учреждении, так как сотрудники приобретут опыт разрешения конфликтных ситуаций и в будущем будут самостоятельно их решать.
    3) Жесткий контроль со стороны руководства ведет к быстрому решению конфликта и осуществляется путем низких материальных и трудовых затрат. В данном случае конфликт решается принятием жесткого административного решения, оставляющего одну или другую сторону недовольной, в результате чего возникает еще большая напряженность между ними. Этот метод не ведет к снижению числа возникающих проблем и зачастую непонятен одному из участников конфликта.
    4) Изначальное установление жесткой иерархии, как уже говорилось, подходит не для всех трудовых коллективов. В некоторых случаях этот метод будет полностью оправдан и позволит достичь полного отсутствия конфликтных ситуаций. Однако в большинстве коллективов, особенно там, где существуют неформальные лидеры, применение такого решения еще более накалит психологическую обстановку и значительно снизит производительность труда. Реализация данного метода не требует материальных или трудовых затрат, руководитель сам назначает иерархию, а подчиненные, следуя ей, решают свои проблемы саомстоятельно.
    Итак, формируется необходимость выбора наилучшего по всем критериям решения, позволяющего решить проблему возникновения конфликтных ситуаций. Как видно из анализа, ни одно из предлагаемых решений полностью не решает проблему. Необходмо использовать все методы в комплексе, реализуя их во взаимодействии. Самый подходящий вариант решения – это разъяснение и разграничение требований и ответственности между сотрудниками и отделами. Возьмем его за основу. При реализации данного решения возникает необходимость составления и поддержания в актуальном состоянии должностных инструкций, регламентов, положений об отделе. При возникновении критических ситуаций, когда применение данного метода не решает проблему, целесообразно прибегнуть к совместному согласованию или жесткому контролю.
    Сравним возможные варианты решения по соответствующим кроитериям.
    Первый вариант разъянения и четкого разграничения требований и ответственности между работниками. Под этим понимается издание приказов, распоряжений, служебного распорядка, регламентов и иных нормативных актов, разграничивающих полномочия и ответственность между работниками в отделе, между отделами внутри инспекции. Каждый работник обязан знать и соблюдать относящиеся к нему распоряжения и в случае возникновения конфликтных ситуаций ими руководствоваться. Данный метод прост и понятен какждому сотруднику. С точки зрения материальных и трудовых затрат данный метод не яляется затратным, ресурсы требуются только на разработку и принятие изначальных нормативных актов. Принятие такого решения позволит значительно снизить количество конфликтных ситуаций.
    При успешном разрешении конфликтов путем прямых переговоров и обсуждений обе стороны конфликта приходят к взаимовыгодному решению. Данный метод позволяет максимально удовлетворить обестороны конфликта, но ему сопутствуют высокие трудовые и временные затраты. Если при каждой проблеме придется собирать рабочую группу с участием руководителя, то это приведет к снижению производителдьности труда. Тем не менее, данный способ при некотором продолжительном его использовании позволит снизить число конфликтов в инспекции, так как сотрудники приобретут опыт разрешения конфликтных ситуаций и в будущем будут самостоятельно их решать.
    Жесткий контроль со стороны руководства ведет к быстрому решению конфликта и осуществляется путем низких материальных и трудовых затрат. В данном случае конфликт решается принятием жесткого административного решения, оставляющего одну или другую сторону недовольной, в результате чего возникает еще большая напряженность между ними. Этот метод не ведет к снижению числа возникающих в инспекции проблем и зачастую непонятен одному из участников конфликта.
    Изначальное установление жесткой иерархии, как уже говорилось, подходит не для всех трудовых коллективов. В некоторых случаях этот метод будет полностью оправдан и позволит достичь полного отсутствия конфликтных ситуаций. Однако в большинстве коллективов, особенно там, где существуют неформальные лидеры, применение такого решения еще более накалит психологическую обстановку и значительно снизит производительность труда. Реализация данного метода не требует материальных или трудовых затрат, руководитель сам назначает иерархию, а подчиненные, следуя ей, решают свои проблемы саомстоятельно.
    Итак, формируется необходимость выбора наилучшего по всем критериям решения, позволяющего решить проблему возникновения конфликтных ситуаций. Как видно из анализа, ни одно из предлагаемых решений полностью не решает проблему. Необходмо использовать все методы в комплексе, реализуя их во взаимодействии. Самый подходящий вариант решения – это разъяснение и разграничение требований и ответственности между сотрудниками и отделами инспекции. Возьмем его за основу. При реализации данного решения возникает необходимость составления и поддержания в актуальном состоянии должностных инструкций, регламентов, положений об отделе. При возникновении критических ситуаций, когда применение данного метода не решает проблему, целесообразно прибегнуть к совместному согласованию или жесткому контролю.
    Руководитель должен самостоятельно разработать план реализации принятого решения. В данном случае примерный план будет состоять из следующих этапов:
    1) Согласование и разделение выполняемых функций внутри отдела между сотрудниками. Здесь происходит обсуждение, вынесение предложений и рекомендаций по совершенствованию структуры отдела, распределению обязанностей, ответсвенности работников в соответствии с занимаемыми должностями, высказывание потребностей и разделение ресурсов. Персонал должен четко понять, что от эффективности их работы на данном этапе зависит их дальшейшая бесконфликтная работа в трудовом коллективе. Данный этап требует проработки всех мелочей и нестандартных ситуаций, которые могут возникнуть в дальнейшей работе и является одним из важнейших при принятии управленческого решения ркуоводителем.
    2) Этап согласования и вынесения предложений по распределению обязанностей и ответственности между структурными подразделениями. Данный этап проходит в виде совещания на уровне начальников отделов, и начальника пожарной части. Начальники подготавливают примерный список обязанностей и требований по распределению ресурсов между отделами. Спорный вопросы решаются тут же, невостребованные участки работ распределяются между отделами. Данный этап также является одним из важнейщих, так как от его решения зависит решение дальнейших межгрупповых конфликтов в коллективе. Этап может быть разбит на несколько частей, в ходе которых руководители нескольких подразделений обсуждают между собой спорные вопросы.
    3) Формирование отделом кадров совместно с руководителем приказов, изменений в должностные инструкции и положения об отделах, учитывающих пожелания и требования, вынесенные на втором этапе.
    На данном этапе на отдел кадров возлагается большая ответственность и нагрузка. Руководитель должен постоянно контролировать и всесторонне участвовать в разработке нормативных документов. Важно детально проработать каждый документ, выявить все спорные моменты, чтобы исключить возможность создания конфликтных ситуаций в дальнейшем.
    4) Согласование правильности и законности предъявляемых в изданных нормативных актах требований к работникам и отделам с юридическим отделом.
    5) Ознакомление начальников отделов и заинтересованных лиц с вновь изданными нормативными актами. Ознакомление участников созданных комиссий и рабочих групп с их обязанностями и правами и, наконец, донесение до каждого конкретного сотрудника изменений должностных регламентов.
    Перечисленные этапы должны быть реализованы в максимально сжатые сроки с проработкой мельчайших деталей и аспектов, с минимальными затратами материальных и трудовых ресурсов. Во вновь изданных документах требуется детальная разработка требований к структурным подразделениям их простота, понятность и лаконичность.
    Для обеспечения эффективной реализации решения необходимо прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.
    При любой, даже самой детальной проработке издаваемых документов неизбежно возникают расхождения между желаемым и получившимся результатом. Изменения в должностной регламент могут быть восприняты работником как увеличение нагрузки или нарушение его прав. В этом случае руководитель должен разъяснить ему принципы разработки изменений и факторы, которыми такая необходимость обусловлена. Успешное общение с сотрудником на высшем уровне руководства поможет избежать непонимания в дальнейшем.
    На данный момент в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» разработаны и действуют следующие нормативные документы, регулирующие взаимоотнешения между сотрудниками и отделами:
  • Приказ начальника Филиала №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» от 18 марта 2009 г. «О комиссии по соблюдению требований к служебному поведению служащих и урегулированию конфликта интересов»;
  • Положения об отделах Филиала №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба».
    В то же время наличие данных документов не позволяет полностью регламентировать отношения внутри коллектива. Во многом это обусловлено несвоевременностью и недостаточной актуальностью данных документов. Служебные регламенты и положения часто устаревают из-за постоянно меняющегося законодательства, предъявления новых требований к работникам противопожарной службы и перенесения выполняемых задач между отделами.
    Исполнение принятого решения должно контролироваться руководителем на всех этапах его проведения.
    В настоящее время контроль исполнения приказов начальника Филиала находится на низком уровне, что обусловлено несколькими причинами:
    1) Большой объем информации, подлежащей контролю, вследствие чего недостаток времени на охват всей исходящей информации. Руководитель зачастую невнимательно прорабатывает и вникает в суть издаваемых приказов.
    2) Низкий уровень квалификации персонала. К сожалению, в настоящее время пожарная чать не обеспечена высоковалифицированными кадрами в области делопроизводства и юриспруденции, что влечет за собой элементарное незнание законов и иных нормативных актов.
    3) Частое изменение законодательства, регламентирующего требования и ответственность работников. Состояние издаваемых приказов и регламентирующих документов зачастую находится в неактуальном состоянии и требует частой корректировки.
    Для обеспечения надлежащего контроля в первую очередь необходимо осуществлять издание нормативных документов в кратчайшие сроки с детальной проработкой всех аспектов.
    Для снижения частоты возникновения конфликтных ситуаций также необходим тщательный анализ причин возникающих конфликтов. При сегодняшнем непостоянстве и нестабильности законодательства время на принятие решения должно сократиться до минимума, и, то что сегодня актуально при решении проблем возникновения конфликтов, может устареть уже завтра. Возможно, потребуются совершенно новые методы в деле устранения конфликтных ситуаций. Современный руководитель учреждения, каким является Филиал №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба», должен постоянно контролировать ситуации в этой области и устранять возникшие проблемы в кратчайшие сроки.
    Также и результат принятого решения должен появляться незамедлительно. Работники должны четко придерживаться выбранного метода решения конфликтов и следить за изменениями в законодательстве, как федерального, так и местного уровня.

3 Совершенствование управления конфликтами в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба»
3.1 Проблемы, возникающие в процессе управления конфликтами в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба»
Одной из важных характеристик конфликтов в таком учреждении как пожарная часть является их субординационная направленность; по вертикали (вверх и вниз) и по горизонтали (на равных должностных уровнях).
Анализ данных, полученных в результате опроса респондентов, показывает, что далеко не каждое противоречие, возникающее в деятельности и общении молодых служащих в процессе их взаимодействия с различными должностными лицами и гражданами, перерастало в конфликт.
На рисунках 5 — 7 приведена структура конфликтов по их субъектам и мотивации.

Рисунок 5 — Структура конфликтов по сроку службы участников

Рисунок 6 — Структура конфликтов по признаку субординации, %

Рисунок 7 — Структура конфликтов по мотивам

Конфликты, одной из сторон, в которых выступал молодой сотрудник, составляли 26,99% от общей массы расхождений, причем подавляющее большинство конфликтов (22,05%) появлялись на почве деловых отношений и лишь 4,94% конфликтов из общего числа расхождений проходили в большинстве случаев на фоне личных неприязненных отношений.
Важно выделить, что конфликтов на чисто индивидуальной основе в отношениях молодых работников с опытными работниками, а также с гражданами вообще не было отмечено. Сравнительно редко (в 36 случаях из 247) были зафиксированы противоречия между молодыми работниками с вышестоящими руководителями, т.е. по вертикали вверх.
Конфликты по вертикали вверх составляли 10 случаев из 36 имевших место противоречий, притом 80% конфликтов проходили на деловой основе и 20% (только у 2 молодых служащих на 10 случаев и на 140 участников) приобретали в основном личностный тон.
В отношениях молодых служащих с работниками пожарной части конфликты также начинались редко. Они были замечены лишь у 22 молодых работников из 140, однако примерно одна треть противоречий между отмеченными должностными лицами доходила до фазы конфликта. Эта группа конфликтов в основном проходила на деловой основе.
Внушительное место во внутренней сфере управления занимали расхождения и конфликты молодого сотрудника, стоящего на управляющей должности среднего звена, со своими подчиненными (младший административный состав). Примечательно, что 30 из 140 анкетированных, т.е. 21,4% молодых служащих особенно отметили противоречия, возникшие у них с подчиненными, которые являлись более старшими по возрасту, чем их руководители. Из общего числа противоречий между данными должностными лицами 40% составили конфликты, причем 9 — на деловой основе, 3 — на почве личных взаимоотношений.
Значительное число расхождений и конфликтов отмечается в связи с проблемами при определении основных направлений должностной деятельности, планировании работы и организации контролирования; незнанием специфичности работы отдельных служб пожарной части, а также ряда нормативных актов, с которыми прежде руководитель не был знаком; с неподготовленностью его к планированию и формированию политической работы с собственным составом. Данная группа расхождений по своему удельному весу занимает одну пятую часть их общего числа (70 из 351). По сравнению с иными причинами конфликтов такие ситуации, как неосведомленность новым руководителем специфики работы отдельных служб и ряда нормативных актов, чаще тянут за собой осложнение в общении с другими должностными лицами на личностной, а не на деловой почве (суммарно это выглядит как 5 против 1).
Неверное понимание среды функционирования пожарной службы, специфики города, профессионального состава, циклов работы учреждения в ряду других причин возникающих расхождений наблюдается относительно редко. Это отметили только 13 опрошенных из 140, тем не менее почти каждое четвертое противоречие из этой группы перерастает в конфликт.
Противоречия в деятельности и общении руководителя гарнизона, связанные с множеством информации, документов, положений, разнообразием вопросов, подлежащих разрешению, большим количеством подчиненных и косвенно соотнесенным с таким положением дел запаздыванием анализа и оценки оперативной обстановки, составляют 11%. Уровень конфликтности в связи с отмеченными обстоятельствами сравнительно высок — 43%.
В ходе исследования конфликтов в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» было выявлено, что из каждых 10 конфликтов три носят большей частью созидательный характер, а семь возникают на фоне враждебных взаимоотношений и влекут за собой, как правило, отрицательные последствия. Чаще проявляются такие конфликты, как постоянное неудовлетворение работника, обладающего опытом работы, новичком, претензии молодого работника на то, что старший коллега не только не делится с ним опытом, но и постоянно акцентирует внимание на его неопытности или упрекает в неумении работать. Также часто встречаются конфликты, связанные с нездоровым соперничеством, а иногда и с унижением друг друга, с частыми взаимными обвинениями за провалы в работе.
При исследовании продолжительности конфликтов, были получены следующие данные: 79% конфликтов длятся не более 10 дней, а подавляющее их число — 92% — разрешаются или претерпевают определенные трансформации в срок до 1 месяца. Затяжной характер (от 1 до 6 месяцев) имеют 6% конфликтов. Особо длительные конфликты (от полугода и свыше) составляют 2%.
У 92,85% респондентов отмечается направленность на скорейшее разрешение острых противоречий; на продолжение конфликтных отношений направлены 7,2%. В основном это служащие низового звена. Подобный факт можно объяснить тем, что указанные работники чаще других бывают поставлены в объективно противоречивые условия деятельности, привлекаются к решению широкого круга задач, в ряде случаев выходящих за рамки их служебных. Эти и другие обстоятельства порождают скептическое отношение работников пожарной службы к возможности быстрого, эффективного и кардинального разрешения проблем в системе взаимодействия с другими работниками и подразделениями.
Теоретический анализ проблемы и полученные эмпирические данные позволяют выдвинуть рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в пожарной части.
3.2 Профилактика и разрешение конфликтных ситуации в организации
В качестве способов разрешения конфликтов возможны следующие:

  1. Разрешение проблемы, лежащей в основе конфликта. Данный способ связан с преобразованием объективных условий, породивших острое противоборство между подчиненными.
  2. Сглаживание противоречий. Руководители в этих случаях применяют меры к изменению представлений друг о друге у конфликтующих между собой работников, к взаимному отказу от резких суждений.
  3. Применяя такой способ, как компромисс, руководители побуждают конфликтующие стороны к частичным уступкам и этим добиваются урегулирования взаимоотношений между подчиненными.
  4. Невмешательство, или уход от конфликта. Содержание этого способа поведения руководителей заключается в проявлении ими безразличия к конфликтам. Здесь важно знать обо всех конфликтах, но реагировать по-разному. Такое поведение не всегда оправданно, но имеется немало фактов, когда излишне поспешное вмешательство руководителя влекло за собой большие негативные последствия, чем это наблюдалось бы при естественном течении конфликта.
  5. Устранение одной из конфликтующих сторон. В отдельных случаях у руководителя не остается иного пути разрешения острых противоречий, дезорганизующих коллектив, как перевод одного участника конфликта в другое подразделение или ходатайство об увольнении.
    Особенности разрешения конфликтов руководителями обнаруживаются и в зависимости от уровня управления. В целях установления различий в ориентации на разрешение конфликтов у руководителей различных уровней управления был применен метод социально-психологического тренинга — группового обсуждения конфликтной ситуации, состоящей из ряда эпизодов.
    Полученные данные показали, что среди руководителей среднего уровня ориентация на разрешение конфликтов на личностной основе почти в два раза чаще проявляется по сравнению с ориентацией на официальное разрешение конфликта (рис. 8).

Рисунок 6 – Ориентация руководителей среднего звена на разрешение конфликтов

В группе заместителей руководителей установка на официальное разрешение конфликтов, наоборот, преобладает над стремлением к разрешению конфликтов на личностной основе (рис. 8).

Рисунок 8 – Ориентация заместителей руководителей на разрешение конфликтов

Смешанный тип ориентации в подходах к разрешению конфликтов относительно чаще встречается среди руководителей подразделений, чем среди заместителей руководителей (рис. 9).

Рисунок 9 – Ориентация руководителей подразделений на разрешение конфликтов

На основании приведенных данных и выборочных бесед с указанными руководителями можно сделать вывод, что в Пожарной части разрешают возникающие конфликты преимущественно официальным путем. Руководители, в большинстве случаев ориентируясь на разрешение конфликта на личностной основе, стремятся локализовать конфликт посредством личных неофициальных конфликтов. Часть из них объясняет это нежеланием предавать огласке конфликты, имеющие место в коллективе.
Целесообразность же разрешения конфликтов официальным или неофициальным путем зависит от причин конфликта, его направленности, прогнозируемых последствий и от того влияния, которое он может оказать на отношения в коллективе и на служебную деятельность.
Не менее важным для практики руководства людьми и совершенствования системы управления является профилактика конфликтов. Предупреждение конфликтов, таящих в себе негативные последствия для коллектива пожарной части, зависит от многих факторов. К их числу можно отнести: состояние оперативной обстановки; материально-техническое оснащение; профессиональную подготовку; уровень организаторской работы; степень зрелости коллектива и социально-психологической атмосферы в нем; индивидуальные особенности руководителя и подчиненного; продолжительность работы руководителя в данном коллективе.
Основные направления профилактики конфликтов, дезорганизующих коллектив и отрицательно сказывающихся на результатах служебной деятельности, определяются и задачами, стоящими перед руководителями по формированию правильных взаимоотношений в коллективе работников. В недостаточно сплоченных коллективах руководителям приходится уделять больше внимания профилактике конфликтов, возникающих на личной основе, а не на почве взаимной требовательности и совершенствования служебной деятельности. Это происходит из-за того, что в коллективе с невысоким уровнем развития задачи совместной деятельности нередко отходят на задний план, работники даже внутри одного подразделения или службы недостаточно ориентированны друг в друге, проблема совместимости еще далека от своего разрешения, стабильный состав, профессиональное ядро коллектива еще не сложилось. Профилактика в этих случаях связана со стабилизацией коллектива, принятием мер к укреплению среднего и низового звена.
К общим мерам предупреждения конфликтов относятся:

  • совершенствование организации управления (достижение ценностно-целевого единства коллектива, преодоление отрицательных тенденций, влекущих за собой функциональный эгоцентризм, повышение уровня служебной информированности личного состава, воспитательного значения принимаемых руководством решений и иных воздействий на систему управления, совершенствование критериев оценки работы сслужащих, грамотная расстановка кадров, их мобилизация на исполнение служебных заданий);
  • сосредоточение внимания личного состава на состоянии пожарной обстановки, профилактики правонарушений в сфере пожарной охраны и т.п.;
  • деловое преодоление трудностей материально-технического характера, улучшение условий жизни и работы коллектива (рациональное использование помещений, транспорта и иной техники, решение вопросов, связанных с улучшением жилищных и бытовых условий, организация отдыха и досуга работников);
  • проведение воспитательной работы с учетом социально-психологических факторов: общественного мнения, настроений в коллективе, сплоченности, обычаев и традиций;
  • повышение профессиональной подготовленности, мастерства работников;
  • укрепление авторитета пожарной службы среди населения.
    Специальная профилактика негативных по содержанию конфликтов в качестве основных мер предусматривает:
  • обращение постоянного внимания к явлениям и фактам, по поводу которых возможно накопление разногласий между работниками или их отдельными группами;
  • обучение искусству общения руководителей с подчиненными, подчиненных между собой и с гражданами (в процессе служебных и не служебных контактов, в устной речи и деловой переписке);
  • выявление фактов профессиональной деформации работников (злоупотребление должностными полномочиями, неустойчивость по отношению к отрицательному влиянию антиобщественных элементов);
  • недопущение концентрации в отдельных подразделениях должностных лиц, переведенных из других организаций пожарной службы в связи с их отрицательной характеристикой по прежнему месту работы;
  • регулирование взаимоотношений работников, между которыми возможно возникновение конфликтов на деловой или личностной почве.
    Таким образом, можно утверждать, что целенаправленное воздействие на персонал организации с целью устранения причин, порождающих противостояние, и приведения участников конфликтной ситуации в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений требует сочетания множества методов для эффективного управления конфликтами.
    В первую очередь, предлагается разработать для начальников всех подразделений четкие должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность конкретно каждого. Обеспечить принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одного гарнизона не вмешивался в работу другого.
    Следующим этапом должны стать мероприятия по предупреждению новых конфликтных ситуаций.
    Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.
    Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить — значит предвидеть.
    Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:
    1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;
    2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;
    3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;
    4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.
    Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть те трудности, которые подстерегают на этом пути.
    Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения конфликтов, направление их развития в конструктивное русло.
    Первое препятствие имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу.
    Второе — существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни.
    Третье препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие фирмам вмешиваться в личную жизнь своих сотрудников.
    Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых: 1) психологическими, 2) нравственными и 3) правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных взаимоотношений, распад семьи, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или межгосударственные столкновения.
    Профилактика конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально- психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с его дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта.
    В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая снижает возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.
    Универсальным способом предотвращения конфликтов является проведение линии на укрепление сотрудничества осуществляемое как на социальном, так и на психологическом уровне.
    Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно — управленческого и морально-этического характера.
    Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:
  1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.
  2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.
  3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.
  4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.
  5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше — и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни.
  6. Наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у специалистов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.
    Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.
    Общие рекомендации для руководителя пожарной части можно разработать исходя из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:
    1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником пожарной части своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;
    2) отсутствию, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;
    3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.
    Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.
    Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:
    1) многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;
    2) созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;
    3) специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;
    4) регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.
    Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками.
    Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.
    Такии образом, в целом система мероприятий по предотвращению конфликтов в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба»сводится к следующему:
    1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;
    2) установление и устранение основных причин конфликтов.

Заключение
Управление в организации рассматривается как деятельность по сглаживанию противоречий в процессе осуществления производственных задач, а так же как способы, применяемые для выполнения поставленных целей в постоянно возникающих конфликтных ситуациях.
Конфликт — неизбежное явление, и каждый управляющий должен уметь справляться с ним. Понятие менеджмента предполагает два подхода по решению конфликтных ситуаций.
Первый представляет собой «тренировку» потенциала управленца. Это могут быть различные тренинги и ситуационные игры. Чем чаще проводить такие упражнения, тем выше управленческий потенциал в неизбежных конфликтных ситуациях.
Второй подход основан на том, чтобы найти свою стратегию деятельности в конфликтных ситуациях и далее совершенствовать её для управления конфликтами.
Так, в качестве объективных предпосылок возникновения конфликта выступают неадекватная система принятия и реализации управленческих решений, неправильное распределения обязанностей, недостатки организации труда и т. п., т. е. проблемы, которые можно считать проблемами низкого уровня менеджмента. В качестве субъективных предпосылок выступает личностная составляющая субъектов: низкий уровень коммуникативности, низкая толерантность, интровертностью и т. д.
В работы была исследована система управления конфликтами в организации на примере Филиала №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба».
Все конфликтные ситуации в пожарной части можно разделить на 2 типа:
1) Межличностные конфликты по поводу распределения обязанностей и ответственности за их неисполнение внутри отделов между отдельными работниками.
2) Межгрупповые конфликты по вопросам распределения обязанностей и ответственности за их неисполнение между отделами.
Межличностные конфликты происходят по поводу распределения обязанностей, четко не определенных в должностных регламентах работников. В связи с постоянно меняющимся законодательством и увеличением выполняемых функций, не всегда удается актуализировать должностные регламенты. Также конфликты могут возникать из-за личной неприязни одного сотрудника к другому, по поводу бытовых проблем, которые неизбежно присутствуют жизни трудового коллектива. Разрешение таких конфликтов – практически полностью ответственность начальника отдела и в какой-то мере начальника пожарной части.
Межгрупповые конфликты, возникающие между структурными подразделениями учреждения включают споры по вопросам выполнения обязанностей, не входящих в положения о соответствующих отделах. Решение таких споров проходит на уровне начальника, его заместителя и начальников отделов.
На данный момент в Филиале №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» разработаны и действуют следующие нормативные документы, регулирующие взаимоотнешения между сотрудниками и отделами:

  • Приказ начальника Филиала №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба» от 18 марта 2009 г. «О комиссии по соблюдению требований к служебному поведению служащих и урегулированию конфликта интересов»;
  • Положения об отделах Филиала №5 КУ ПБ ВО «Противопожарная служба».
    В то же время наличие данных документов не позволяет полностью регламентировать отношения внутри коллектива. Во многом это обусловлено несвоевременностью и недостаточной актуальностью данных документов. Служебные регламенты и положения часто устаревают из-за постоянно меняющегося законодательства, предъявления новых требований к работникам противопожарной службы и перенесения выполняемых задач между отделами.
    Одной из важных характеристик конфликтов в таком учреждении как пожарная часть является их субординационная направленность; по вертикали (вверх и вниз) и по горизонтали (на равных должностных уровнях).
    Анализ данных, полученных в результате опроса респондентов, показывает, что далеко не каждое противоречие, возникающее в деятельности и общении молодых служащих в процессе их взаимодействия с различными должностными лицами и гражданами, перерастало в конфликт.
    Значительное число противоречий и конфликтов отмечается в связи с трудностями при определении главных направлений служебной деятельности, планировании работы и организации контроля; незнанием специфики работы отдельных служб пожарной части, а также ряда нормативных актов, с которыми ранее руководитель не был знаком; с неподготовленностью его к планированию и организации политической работы с личным составом.
    Противоречия в деятельности и общении руководителя подразделения, связанные с обилием информации, документов, заявлений, разнообразием вопросов, подлежащих разрешению, большим количеством подчиненных и косвенно соотнесенным с таким положением дел запаздыванием анализа и оценки оперативной обстановки, составляют 11%. Уровень конфликтности в связи с отмеченными обстоятельствами сравнительно высок — 43%.
    В первую очередь, предлагается разработать для начальников всех подразделений четкие должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность конкретно каждого. Обеспечить принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одного гарнизона не вмешивался в работу другого.
    Следующим этапом должны стать мероприятия по предупреждению новых конфликтных ситуаций.

Список использованных источников

  1. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 2013. – 259 с.
  2. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. — Ростов н/Д.: Феникс, 2014. — 342 с.
  3. Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // Кадровые технологии. — 2012. — №2 . — С. 7 — 14.
  4. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 2010. – 94 с.
  5. Бухалков М. И. Управление персоналом. — М.: Инфра — М, 2010. — 299 с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2010. – 412 с.
  7. Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 366 с.
  8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Прогресс, 2013. — 342 с.
  9. Горбунова М.Ю. Конфликтология: Конспект лекций. Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 150 с.
  10. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 2013. – 310 с.
  11. Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров. — 2015. — №4. — С. 28 — 34.
  12. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2009. – 447 с.
  13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2011. — 357 с.
  14. Конфликтология. Учебник./ Под ред. Н.А. Заруцкого. СПб., 2013. — 412 с.
  15. Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. -М., 2010. – 255 с.
  16. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: Норма, 2013. — 187 с.
  17. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Издательство БЕК, 2013. — 269 с.
  18. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. — М.: Издание “Наука” 2013. — 305 с.
  19. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2013. — 363 с.
  20. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. — М.: Знание, 2010. — 387с.
  21. Морозов А.В. Социальная психология: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. – 2-е изд. М., 2009. – 693 с.
  22. Орлов А.И. Теория принятия решений: Учебное пособие. — М.: МАРТ, 2014. — 288 с.
  23. Основы теории управления / под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 457 с.
  24. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Ось — 89, 2011. — 268 с.
  25. Принятие решений в организациях: Учебное пособие / Кулагин О.А. — М.: Сентябрь, 2010. — 342 с.
  26. Принятие управленческих решений: Учебное пособие для вузов / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. — М.: КУДИЦ — ОБРАЗ, 2011. — 196 с.
  27. Проничев К. В. Конфликт в офисе // Юрист. – 2011. — №2. – С. 19-23
  28. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для ВУЗов / Ременников В.Б. — M.: ЮНИТИ, 2014. — 269 с.
  29. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА — М, 2010. — 398с.
  30. Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2000. — 382 с.
  31. Толочек А.В. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой структуре // Вестник Московского университета. Сер.14. Психология. — 2009. — №3. — С. 5 — 12.
  32. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. — М.: Изд. РДЛ, 2003. — 369 с.
  33. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2012. — 302 с.
  34. Управление персоналом: Уч. пособие / под общей ред. Г.И. Михайлиной. М.: ИТК «Дашков и К», 2011. — 415 с.
  35. Файоль А., Эмереон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство: Пер. с англ. — М.: Юнити, 2013. — 414 с.
  36. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 2013. – 371 с.
  37. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2012. — 303 с.
  38. Юкаева Ю.С. Управленческие решения. — Новосибирск: НИЭА, 2010. — 349 с.

Выпускная квалификационная работа выполнена мною самостоятельно под руководством научного руководителя. На все использованные в работе материалы из неопубликованных и опубликованных документальных и аналитических источников даны ссылки.

_ Никонов Максим Владимирович ____
(ФИО) (подпись)

«_» ______________20г.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov