Диплом Производительность труда и пути ее повышения

Производительность труда и пути ее повышения на примере Сокольского райпо

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Экономическая сущность, методы оценки производительности труда 6
1.2 Система показателей оценки производительности труда 10
1.3 Пути повышения производительности труда предприятии 15
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОКОЛЬКОГО РАЙПО 23
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия 23
2.2 Анализ эффективности использования ресурсов Сокольского райпо 27
2.3 Анализ производительности труда в Сокольском райпо 33
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ СОКОЛЬСКОГО РАЙПО 41
3.1 Мероприятия по повышению производительности труда на предприятии с применением эффективной организации труда 41
3.2 Направления повышения производительности труда в организации 43
3.3 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий 47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 54
Приложение 1. Анкета для изучения удовлетворенности персонала системой мотивации 56

ВВЕДЕНИЕ
В процессе хозяйственной деятельности трудовые ресурсы предприятия занимают одно из центральных мест, поэтому вопрос ресурсосбережения и определения оптимального соотношения ресурсов на предприятии очень актуален в настоящее время. Финансовая политика в области ресурсов направлено воздействует на долговременное состояние предприятия, а так же определяет его текущее состояние. Она диктует тенденции экономического развития, перспективный уровень научно-технического прогресса, состояние производственных мощностей предприятия.
Предприятия сами отвечают за свою деятельность, и сами принимают решения о дальнейшем развитии. А в рыночной экономике выживает тот, кто наилучшим образом использует имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли, решая основные проблемы экономической деятельности.
Из известных на данный момент факторов производства одним из главных, а зачастую и основным, требующим наибольших затрат, является труд.
Производительность труда работников зависит от трех главных факторов:

  • грамотно ли организованы производственные процессы на предприятии;
  • насколько понятны должностные обязанности сотрудникам;
  • степени квалификации персонала.
    Но даже при четком построении и объяснении всех процессов, при наличии должного опыта и навыков у сотрудников, немногие стремятся выкладываться на полную мощность.
    Для мотивации сотрудников на эффективную работу многие компании придерживаются системы сдельной оплаты труда. Однако такая система обеспечивает не только важные преимущества, но также имеет определенные недостатки. Предприятие не переплачивает сотрудникам при недостаточном объеме заказов, но есть и обратная сторона медали: работники в каждом случае ищут самую прибыльную работу, забывая о низкооплачиваемой либо вовсе не приносящей доход (к примеру, обустройство производственного помещения). Поэтому стоит подумать о том, чтобы создать свою эффективную систему оплаты труда, не ограничиваясь принципами традиционного подхода — сдельной оплаты труда.
    Анализ производительности труда в современных условиях хозяйствования имеет очень важное значение. При нынешних масштабах производства, когда в него вовлекается все большее количество труда живого и прошлого, экономия совокупных затрат труда на производство продукции приобретает особое народнохозяйственное значение в обеспечении прироста производства продукции. Повышение производительности труда превращается в основной источник экономического роста. Повышение производительности труда является одним из объективных экономических законов, присущих человеческому обществу, каждой общественно-экономической формации.
    Роль анализа производительности труда на современном этапе определяется еще и тем, что за его счет достигается основной прирост объемов производства, а это обеспечивает возможность более полного удовлетворения постоянно растущих потребностей народного хозяйства и населения страны. Рост производительности труда – это основной источник увеличения национального дохода, дальнейшего развития экономики и повышения материального и культурного благосостояния народа.
    Повышение производительности труда — один из объективных экономических законов, присущих каждой общественно-экономической формации. Развитие производительных сил позволяет сократить затраты труда на изготовление различных продуктов, предназначенных для личного или общественного потребления. По мере открытия законов природы, накопления людьми опыта, овладевания знаниями и их использования происходит последовательный рост производительности труда.
    Научно-технический прогресс — главный источник всестороннего и последовательного роста производительности. Поэтому для использования в производственном процессе достижений научно-технического прогресса в современных условиях требуется направление инвестиций в первую очередь на реконструкцию и техническое перевооружение действующих производств, внедрение прогрессивных технологий и новейшей техники, повышение доли затрат на активную часть основных производственных фондов — машин, оборудования.
    Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях для любого предприятия основой достижения наилучшего результата деятельности является повышение производительности труда персонала.
    Цель работы – выявление факторов и резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.
    На основании сформулированной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи.
  1. Проведение теоретических исследований анализа производительности и труда в организации;
  2. Анализ производительности и труда на предприятии;
  3. Разработка предложений по повышению производительности труда на предприятии.
    Объектом исследования в работе является Сокольское районное потребительское общество (райпо), осуществляющее деятельность в сфере торговли.
    Предмет исследования – производительность и труда персонала Сокольского райпо.
    Теоретической основой написания работы явились труды Мисниковой Л.В, Беляцкого Н.П., Владимировой Л.П., В.И. Шкатуллы, В.А. Спивака, А.Я. Кибанова и др.
    Эмпирической базой исследования являются отчет о прибылях и убытках; баланс, справка о наличии работающих и прочие первичные документы Сокольского райпо.
    Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Экономическая сущность, методы оценки производительности труда
Производительность труда — важнейший трудовой показатель. Производительность труда должна опережать рост заработной платы (например, в пересчете на 1 тонну произведенной продукции) — это главное условие развития любого предприятия, обеспечивающее увеличение рентабельности и эффективности производства. От уровня и динамики производительности труда зависят в той или иной степени все основные показатели эффективности производства и все трудовые показатели: производство продукции, численность работников, расходование заработной платы, уровень оплаты труда и т.д.
Производительность труда — важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом [22, с. 78].
Производительность труда измеряется количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время. Под ее ростом подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства.
Анализ производительности труда является одним из важных факторов на предприятии. От производительности труда формируется заработная плата рабочего. Основное определение производительности труда — это мера эффективности труда, которая измеряется количеством продукта, произведенного работником за определенное время. Для повышения производительности труда первостепенное значение имеют внедрение в процесс производства на предприятии современной техники и оборудования, широкая автоматизация трудоемких работ, автоматизация производственных процессов, повышение квалификации рабочего персонала. Но в настоящее время подавляющее большинство российских предприятий для увеличения рентабельности и эффективности производства используют снижение заработной платы. Снижение зарплат поддерживает и российское правительство открыто проводя политику замещения местных трудовых ресурсов на дешевую иностранную рабочую силу. Поэтому проводя анализ производительности труда в настоящее время необходимо помнить не только о механизации и автоматизации производства, но и о снижении заработной платы работников. Анализ производительности труда необходим для определения различных факторов. Более подробно информация раскрыта в рисунке 1.

Рисунок 1.1 — Анализ производительности труда

Рост производительности труда означает изменение соотношения между затратами настоящего и завершённого труда: доля первого уменьшается, доля труда, овеществленного в сырье, материалах, орудиях труда, относительно увеличивается, а общая сумма труда на единицу продукции уменьшается. В зависимости от цели экономического анализа на предприятии определяют показатели годовой, месячной и часовой производительности труда, которые рассчитываются на одного работающего или на одного основного рабочего.
В современном мире успех твоего бизнеса измеряется не только показателями «прибыль» и «убыток», но и тем, насколько эффективно ты используешь имеющиеся ресурсы. Одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность работы организации, является производительность труда.
Тема повышения производительности труда актуальна в любом бизнесе и во все времена. Существующие факторы роста производительности труда для работника, трудового коллектива, отрасли и экономики в целом обычно сводят к следующим:

  • ресурсная база и технический уровень производства;
  • квалификация управленческого персонала и качество рабочей силы;
  • текучесть кадров;
  • резервы уплотнения рабочего дня;
  • величина потерь времени от нарушения трудовой дисциплины;
  • мотивация к труду;
  • размер заработной платы;
  • режим труда и отдыха работников [21, с. 59].
    Управление производительностью труда играет важную роль в деятельности любой организации, поскольку себестоимость производимого товара напрямую зависит от стоимости потребляемых ресурсов и затрат на оплату труда. Следовательно, нерациональное использование рабочего времени повышает себестоимость продукции, снижет ее конкурентоспособность и, в конечном счете, влияет на финансовый результат работы организации.
    Управление фондом рабочего времени позволит оптимизировать расходы на персонал и снизить себестоимость продукции, сохранив качество товара на должном уровне.
    Производительность труда работников зависит от трех главных факторов:
  • грамотно ли организованы производственные процессы на предприятии;
  • насколько понятны должностные обязанности сотрудникам;
  • степени квалификации персонала.
    Но даже при четком построении и объяснении всех процессов, при наличии должного опыта и навыков у сотрудников, немногие стремятся выкладываться на полную мощность.
    Для мотивации сотрудников на эффективную работу многие компании придерживаются системы сдельной оплаты труда. Однако такая система обеспечивает не только важные преимущества, но также имеет определенные недостатки. Предприятие не переплачивает сотрудникам при недостаточном объеме заказов, но есть и обратная сторона медали: работники в каждом случае ищут самую прибыльную работу, забывая о низкооплачиваемой либо вовсе не приносящей доход (к примеру, обустройство производственного помещения).
    Шаг 1. Измерить нынешнюю производительность труда работников
    Для понимания наличия резервов у предприятия с целью роста производительности труда работников необходимо руководствоваться определенным эталоном. Следующие пункты могут стать таким образцом для ориентирования:
  • результаты лучших работников;
  • средние показатели производительности труда на предприятии. Расчеты основываются на долгосрочных данных;
  • нормы выработки, действующие на других предприятиях. Данный эталон выбирается для новых предприятий, начинающих свою деятельность либо не ведших ранее свою статистику.
    Шаг 2. Стимулировать повышение производительности труда
    Необходимо сравнивать показатели труда работников с принятыми нормативами. Однако только за счет этого не удастся стимулировать сотрудников на улучшение производительности.
    Что нужно предпринять для лучшей работы сотрудников – вопрос, который всегда интересует руководителей. Порой их подчиненные сами подтверждают, что полностью не выкладываются на работе и у них есть определенные резервы для повышения производительности работы (данное утверждение, в частности, подтверждают 34% сотрудников).
    В основе производительности труда лежат квалификация и высокая мотивация.
    На производительность труда работников непосредственно влияют 3 основных параметра (рис. 1.2)

Рисунок 1.2 – Параметры, влияющие на производительность труда

  1. Квалификация. В прежние времена руководство стремилось выращивать квалифицированных специалистов внутри самой компании. Однако эффект от таких мер будет ощутим не ранее года работы. При этом довольно часто специалист, понимая свою квалификацию, решал поискать более достойное место трудоустройство. Со временем смог убедиться в большей рентабельности сразу привлекать опытных специалистов на достойную зарплату – поскольку будет значительно выше отдача с первого дня работы. Ведь опытный менеджер по продажам с эффективными тактиками убеждения способен обеспечить большую эффективность, да и производительность квалифицированного специалиста, работающего с готовыми библиотеками, будет более высокой
  2. Управление временем. Даже опытный специалист может не успеть своевременно выполнить работу, если не умеет грамотно распоряжаться своим временем. В своей практике испытали большое количество методик для более эффективного планирования работы, каждый сотрудник смог определиться с несколькими приемами для себя. Также действуют некоторые общие правила в отношении постановки приоритетов, целей, планирования дел.
    Постановка целей. Составляем в начале каждого квартала помесячный план работ, с указанием перспективных проектов, определяя порядок и сроки своих действий. К примеру, для сдачи новой версии ПО в определенный срок. Размещаем план на внутреннем портале компании, также публикуем его в переговорной комнате и холле. При необходимости ответственные сотрудники могут вносить коррективы либо комментировать.
    Расстановка приоритетов. Составляем на листе A3 график – с отражением важности задачи на вертикальной оси и сложности (трудоемкости) на горизонтальной. Далее рисуется стрелка от точки с минимальной трудоемкостью и максимальной значимостью к точке с максимальной трудоемкостью и минимальной важностью. Затем прикрепляем к графику стикеры, на которых указаны задачи и дела (определение трудоемкости и важности происходит субъективно). Следовательно, на приоритетность задач влияет место на графике – приоритетным становится выполнение крайне важных задач, для которых достаточно минимальных трат сил и времени, в последнюю очередь выполняются сложные, однако несрочные проекты.
    Планирование дел. Используем планировщики и календари, с помощью которых назначаются соответствующие совещания и встречи. Разделяем все дела на 2 категории, в зависимости от того, был ли установлен конкретный срок на выполнение проекта. Сначала сотруднику необходимо решать задачи 1-й категории, начиная остальные лишь после их выполнения.
  3. Мотивация сотрудника. Чтобы добиться эффективной мотивации, необходимо разделение видов деятельности работников. Для некоторых из них (как правило, для менеджеров по продажам) утверждаются планы продаж и планы поступления средств. Остальным же (обычно сотрудники производственного подразделения) назначаются планы и задачи на ближайшие месяц и квартал, с выплатой премий, с учетом степени выполнения целей [14, с. 100].
    Чтобы работники меньше отвлекались на различные организационные моменты, было детально прописано, что и в каком порядке необходимо выполнять при взаимодействии с определенным клиентом, также когда и кому нужно писать и звонить, какую документацию подготавливать, что и как говорить – утверждены шаблоны для каждого случая.

1.2 Система показателей оценки производительности труда

В процессе анализа производительности труда необходимо установить:

  • конкретные факторы, влияющие на изменение показателей производительности труда;
  • резервы роста производительности труда и возможности их использования.
    Производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемым на изготовление единицы продукции (трудоемкость).
    Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства, так как в одном случае сокращаются текущие издержки на производство единицы продукции по статье «Заработная плата основных производственных рабочих», а в другом — в единицу времени производится больше продукции.

Показатели рассчитываются по следующим формулам [17, с. 127]:

В = О / Тп (1.1)

и

Т = Т / О, (1.2)

где В — выработка продукции в единицу времени;
О — объем произведенной продукции (работ, услуг);
Т — затраты рабочего времени на производство продукции (проведение работ, оказание услуг);
Тп — трудоемкость выпуска продукции (проведения работ, оказания услуг).

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом важно, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.
Следует различать понятия «производительность труда» и «интенсивность труда». При повышении интенсивности труда повышается количество физических и умственных усилий в единицу времени, и в результате увеличивается количество производимой в единицу времени продукции. Интенсивный труд, как правило, сопровождается повышением его оплаты. Показатели, определяющие уровень производительности труда, учитывают изменение как самой производительности, так и интенсивности труда.
Производительность труда можно повысить применением более совершенного оборудования и технологий, и данный показатель не всегда сопровождается повышением заработной платы.
Показателем производительности труда в торговле считается величина товарооборота на одного среднесписочного работника в целом, а также по отдельным категориям (чаще он исчисляется по отношению к работникам торгового зала, операторам услуг) на один отработанный человеко-день. Этот показатель рассчитывается по формуле:

W = Q / Т * Ктр (1.3)

где W — производительность труда;
Q — товарооборот;
Т — численность торговых работников;

КТР — коэффициент трудоемкости (определяется эмпирически как нормативное отношение затрат труда на реализацию единицы товара).
Итак, можно сделать следующий вывод: производительность труда растет медленнее, чем объемы производства и среднесписочная численность персонала. То есть эффект роста достигается за счет увеличения численности рабочих, а не повышения производительности их труда. А надо наоборот: основной прирост выпуска продукции (или объемов товарооборота) должен приходиться на рост производительности труда.
Анализ проиможно осуществлять по нескольким общим направлениям (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 — Направления анализа производительности труда

1) Анализ темпов роста
Для определения темпов роста производительности труда рассчитываются соответствующие индексы роста. Индексы могут быть цепными и базисными. Темпы роста производительности труда за период из нескольких интервалов определяют путем перемножения индексов роста в эти интервалы.
При анализе фактические темпы роста можно сопоставлять с плановыми и базисными.
2) Выполнение плана по производительности труда
Выполнение плана по росту производительности труда оценивают за месяц, квартал, полугодие, год. Фактическая производительность сопоставляется с плановой.
В процессе анализа выявляют изменения в уровне и динамике выработки по отношению к плану, определяют причины перевыполнения или отставания, обосновывают реальность планового задания.
Для установления причин невыполнения плана по выработке на одного рабочего необходимо провести углубленный анализ и тщательно изучить резервы роста выработки по каждому фактору.
3) Анализ трудоемкости продукции
Изменение трудоемкости продукции оказывает влияние на среднечасовую выработку: при снижении трудоемкости она повышается и наоборот.
Анализ трудоемкости проводится с использованием ее структуры, когда учитывается технологическая трудоемкость, трудоемкость обслуживания, производственная трудоемкость, трудоемкость управления и полная трудоемкость.
Анализ динамики трудоемкости позволяет выявлять резервы повышения производительности труда в целом по предприятию, технологическим этапам производства, отдельным видам продукции.
4) Факторный анализ
На производительность оказывают влияние многочисленные технические, технологические, организационные, социально-экономические, психологические и иные факторы. Выявление степени влияния каждого фактора позволяет судить о причинах роста (снижения) выработки, а также о резервах ее увеличения в очередной период времени.
Повышение технико-технологического уровня производства, совершенствование организации производства, труда и управления, структурные изменения производства являются основными факторами, влияющими на динамику производительности труда.
Изменение производительности труда за счет любого фактора определяют путем расчета относительной или абсолютной экономии численности работников. Это обеспечивает также возможность определения размера резервов по отдельным производственным подразделениям и по предприятию в целом, что позволяет обосновывать рост производительности труда в плановых заданиях.
Формула прироста производительности труда за счет сокращения численности:

           Э * 100

DПТ = ————-, (1.4)
Ч – Э

Где Э – экономия численности;
Ч – фактическая численность работников на фактический объем работ по фактической выработке.
Для расчетов экономии численности существует множество формул, различающихся в зависимости от оцениваемого фактора.
На рабочих местах, в бригадах, участках и цехах, производящих разнородную и незавершенную продукцию, которую невозможно измерить ни в натуральных, ни в стоимостных единицах, показатель выработки определяется в нормо-часах. Выработка может быть определена в расчете на один отработанный человеко-день (дневная выработка), один человеко-час (часовая выработка), на одного среднесписочного работника (рабочего) в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка).

Рисунок 1.4 – Структурно-логическая факторная модель производительности труда

Как видно из рисунка 1.4, наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работником. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня [8, с. 32].
Таким образом, необходимо отметить, что трудовые ресурсы объединяют как занятых, так и потенциальных работников Персонал предприятия – все работники списочного состава это предприятия. При расчете потребности предприятия в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, максимально возможное высвобождение работников для использования новых видов деятельности. Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих. Для характеристики движения работников используются абсолютные и относительные показатели. К основным показателям оценки интенсивности движения трудовых ресурсов относят: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров, коэффициент замещения рабочей силы, коэффициент постоянства состава.
Информационной базой анализа персонала являются данные: бухгалтерского учета, финансовой и статистической отчетности управленческие (оперативные) учетные и внеучетные данные, первичная информация, находящаяся в отделе кадров, бухгалтерские документы, приказы и др. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Процесс изучения и анализа эффективности использования персонала на предприятиях состоит из следующих этапов:

  • изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
  • определение и изучение показателей текучести кадров;
  • выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
    1.3 Пути повышения производительности труда предприятии
    Повышение производительности труда — один из объективных экономических законов, присущих каждой общественно-экономической формации. Развитие производительных сил позволяет сократить затраты труда на изготовление различных продуктов, предназначенных для личного или общественного потребления. По мере открытия законов природы, накопления людьми опыта, овладевания знаниями и их использования происходит последовательный рост производительности труда.
    Ответ на вопрос о том, почему у нас низкая производительность труда, в общем, известен с конца 50-х годов. Именно тогда Хрущев направил ряд директоров на стажировку в США (впервые с начала 30-х годов) и они, приехав, дали точное объяснение.
    А именно — что уровень производительности труда определяется уровнем разделения труда. И если соответствующий уровень разделения труда не достигнут — то наивно рассчитывать и на принципиальное повышение производительности. Для конкретного случая экономики СССР это выглядит так. В США в 50-е годы уровень аутсорсинга был много выше, чем в СССР, в котором управление производством было выстроено по американским лекалам начала 30-х. Там, где в СССР на заводе были инструментальные, литейные, гальванические цеха — в США была чистая сборка. И, естественно, стоимость содержания всего этого хозяйства не ложилась на себестоимость конечной сборки [12, с. 33].
    То есть, уровень автономности конкретного производства в СССР был сильно выше, чем в послевоенном США, но зато был выстроен колоссальный избыточный производственный комплекс, эффективность которого была достаточно низкой. Теоретически, нужно было все эти цеха выводить в самостоятельное плавание, чтобы они сами себе искали заказы. Некоторые бы при этом «умерли» (перестав потреблять ресурсы), а некоторые бы существенно увеличили количество заказов и повысили бы свою эффективность.
    СССР подошел к этому этапу в начале 80-х, но затем экономический рост совсем остановился, а с конца 80-х годов пошел вспять.
    Сегодня Россия вообще не имеет собственного воспроизводственного контура. Это значит, что она встроена в чужие производственные цепочки, в которых она не определяет распределение себестоимости. Даже там, где, казалось бы, мы контролируем все (например, в производстве бензина), на самом деле не мы определяем себестоимость продукции, поскольку сегодня она, в основном, определяется в финансовом секторе, а мы не имеем ни суверенной платежной системы, ни суверенной валюты. А наивно считать, что те, кто сегодня борется с кризисом на Западе, будет так перераспределять прибыль вдоль производственной цепочки, чтобы она оставалась у нас, а не у них. Либо стоимость кредита, либо, стоимость комплектующих, либо стоимость запчастей будет такова, что за них придется отдавать всю потенциальную прибыль.
    Под низкой производительностью российской экономики лежат фундаментальные экономические причины. И для преодоления проблемы их нужно осознать, описать и выстроить конструкцию, которая соответствует этим причинам и описывает механизмы их преодоления.
    В зависимости от степени и характера влияния на уровень производительности труда факторы роста можно объединить в три группы: материально-технические, организационно-экономические и социально-психологические (рисунок 1.5). Факторы

Материально- технические Организационно-экономические Социально-психологические

Рисунок 1.5 — Схема классификации факторов роста производительности труда

Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивной технологии, новых видов сырья и материалов.
Решение задач совершенствования производства достигается путём[19, с. 40]:

  • модернизации оборудования;
  • замены морально устаревшего оборудования новым, более производительным; повышения уровня модернизации производства: установки станков-автоматов, автоматизированного оборудования, использования автоматических линий, автоматизированных систем производства;
  • внедрения новых прогрессивных технологий;
  • использования новых видов сырья, прогрессивных материалов, и другими мерами.
    Научно-технический прогресс — главный источник всестороннего и последовательного роста производительности. Поэтому для использования в производственном процессе достижений научно-технического прогресса в современных условиях требуется направление инвестиций в первую очередь на реконструкцию и техническое перевооружение действующих производств, внедрение прогрессивных технологий и новейшей техники, повышение доли затрат на активную часть основных производственных фондов — машин, оборудования.
    Важный материально-технический фактор — повышение качества продукции, удовлетворение общественных потребностей меньшими затратами средств и труда, потому что изделия лучшего качества заменяют большее количество изделий низкого качества. Повышение долговечности изделий равнозначно дополнительному увеличению их выпуска.
    Материально-технические факторы — важнейшие, они обеспечивают экономию не только труда, но и сырья, материалов, оборудования, энергии и др.
    Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления. К ним относятся: совершенствование организации управления производством, в том числе:
  • совершенствование структуры аппарата управления;
  • совершенствование систем управления производством;
  • улучшение оперативного управления производственным процессом;
  • совершенствование организации производства, в том числе:
  • улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;
  • улучшение организации производственных подразделений и расстановки оборудования в основном производстве;
  • совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств: транспортного, складского, энергетического, инструментального, хозяйственно-бытового и др. видов производственного обслуживания;
  • совершенствование организации труда, в том числе:
  • улучшение разделения и кооперации труда, использование многостаночного обслуживания, расширение сферы совмещения профессий и функций;
  • использование передовых методов и приёмов труда;
  • совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;
  • применение технически обоснованных норм затрат труда, расширение сферы нормирования труда рабочих — повременщиков и служащих;
  • использование гибких форм организации труда;
  • улучшение профессионального подбора кадров, улучшение их подготовки и повышение квалификации;
  • улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха;
  • совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли [32, с. 16].
    Без использования этих факторов невозможно получить полный эффект от материально-технических факторов.
    Социально-психологические факторы — это качество трудовых коллективов, их социально-демографический состав, уровень подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, система ценностных ориентаций, стиль руководства в подразделениях и на предприятиях в целом и, главное, правильная мотивация работников.
    Кроме того, производительность труда обусловлена естественными и общественными условиями, в которых протекает труд.
    Например, на предприятиях добывающей промышленности, если снижается содержание металла в руде, то производительность труда падает пропорционально этому снижению, хотя выработка по добычи руды может расти.
    В условиях развития в нашей стране рыночных отношений обостряются также общественные условия, которые, с одной стороны, тормозят, а с другой — стимулируют рост производительности труда. Среди них: повышение уровня безработицы, усиление конкуренции товаропроизводителей, развитие малого бизнеса и другие.
    Все факторы тесно связаны и взаимосвязаны, и их надо изучать комплексно.
    Классификация факторов позволяет выявить причины, которые вызвали изменения производительности труда. Изучение факторов роста производительности необходимо, чтобы точнее оценить влияние каждого, ведь действия их неравноценны. Одни дают устойчивый прирост производительности труда, а влияние других является переходящим. Отдельные факторы требуют различных усилий и затрат для приведения их в действие. Классификация факторов роста производительности труда создаёт условия для проведения экономических расчётов по определению степени воздействия их на изменение производительности труда.
    Задача выявления резервов роста производительности труда заключается в максимальном использовании всех возможностей экономии затрат труда как живого, так и овеществленного. Поэтому резервы, будучи обусловлены всей совокупностью соответствующих групп факторов роста производительности труда, также могут быть разделены на две большие группы:
    Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда выявляются и используются, непосредственно на предприятии. В этом же их важнейшая особенность и значение, так как все виды резервов в конечном счете реализуются на предприятиях.
    Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда выявляются и реализуются непосредственно на предприятии. К их числу можно отнести:
  • снижение трудоемкости изготовления продукции (технологической, производственной и полной);
  • улучшение использования рабочего времени (внедрение научной организации труда, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров, использование передового опыта, улучшение производственной санитарии и охраны труда, ликвидация производственного брака и других производственных затрат);
  • резервы улучшения структуры, повышения компетентности кадров и лучшего использования рабочей силы (механизация и более эффективное использование труда вспомогательных рабочих, относительное высвобождение работников, снижение удельного веса административно-управленческого персонала, улучшение психологического климата в трудовом коллективе).
    Производительность труда аппарата управления во многом зависит от рационализации производственной среды, которая включает определение правильных санитарно-гигиенических, климатических условий, социально-бытового обслуживания и др. Должны быть обеспечены нормальные освещенность рабочих мест и воздухообмен, тишина, правильное чередование работы и перерывов. Создание правильной производственной обстановки особенно важно, если учесть, что управленческий труд — это труд умственный.
    Одним из направлений совершенствования и удешевления аппарата управления является концентрация производства, которая способствует рациональному использованию рабочей силы и средств производства, увеличению выпуска продукции, повышению производительности труда, снижению себестоимости продукции и вместе с тем сокращению затрат, связанных с содержанием аппарата управления.
    С механизацией управленческого труда резко повышается его производительность, появляется возможность сокращения количества работников аппарата управления.
    Работа по составлению плана организационно-технических мероприятий начинается с анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности завода и отдельных его участков за истекший период. Анализ дает возможность вскрыть неиспользованные резервы и наметить пути увеличения объема производства, снижения себестоимости продукции и роста производительности труда. На основе этих данных аппарат управления под руководством главного инженера разрабатывает конкретные задания для отдельных цехов и участков завода. После обсуждения предварительных наметок развития производства начинается составление плана организационно-технических мероприятий, как правило, в три этапа.
    Руководящие работники предприятия и работники аппарата управления нефтеперерабатывающего объединения премируются за выполнение и перевыполнение плана реализации продукции (прибыли), роста производительности труда и плана рентабельности. В зависимости от задач, стоящих перед отделами управления объединения устанавливают дополнительные показатели премирования ритмичная сдача продукции с первого предъявления, сокращение норм расхода материально-технических ценностей и др.
    Установки для производства аммиака оснащены измерительными приборами, показания которых регистрируются и записываются на общем щите. Здесь же сосредоточено управление процессом. Благодаря автоматизации контроля и управления удается устойчиво поддерживать заданный режим, повысить выход продукта и производительность аппаратов, увеличить производительность труда. На новых установках электронные счетно-решающие устройства рассчитывают режим в соответствии с меняющимися условиями (например, изменением активности катализатора) и выдают показания для управления производством.
    Более совершенной системой управления процессом является такая, при которой заданный режим поддерживается- автоматически. Автоматически действующие механизмы поддерживают все время заданную температуру, давление, концентрации и т. д. Роль человека сводится к пуску в действие аппаратов, контролю за их работой и исправлению неполадок, если они появляются. Благодаря автоматизации управления растет производительность труда, а режим производства приобретает исключительную устойчивость, что имеет большое значение для повышения производительности труда.
    Установление доплат к должностным окладам и выплата единовременных премий руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим аппарата управления предприятия производится при условии выполнения плана по реализации продукции и прибыли по предприятию в целом, а также опережения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы, а руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим производств, цехов и участков — при условии выполнения плана по объему производства и снижению себестоимости продукции.
    Применение экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники дает возможность резко повысить производительность и эффективность управленческого труда и сократить число работников аппарата управления.
    Руководящих работников (генерального директора, главного инженера, заместителя генерального директора, главного экономиста, начальника планового отдела, главного бухгалтера и работников аппарата управления предприятия) премируют в основном за выполнение и перевыполнение плана по росту производительности труда, за повышение удельного веса продукции высшей категории качества в общем объеме производства, за высокий уровень рентабельности или фондоотдачи, за рост объема производства (реализации) продукции или прибыли, снижение себестоимости продукции, освоение производственных мощностей (проектных технико-экономических показателей) в соответствии с установленными нормативными сроками.
    Совершенствование управления приводит к сокращению административно-управленческого персонала, а совершенствование обслуживания — к уменьшению численности вспомогательных рабочих. Соответственно, сокращаются затраты на содержание аппарата управления и обслуживания. Расширение зон обслуживания и повышение норм обслуживания, а также улучшение использования рабочего времени способствует росту производительности труда и снижению затрат на заработную плату рабочих. Большое внимание необходимо уделять совершенствованию нормирования всех видов ресурсов. Нормы и нормативы должны быть технически и экономически обоснованными, учитывать достижения научно-технического прогресса. Это является важным инструментом стимулирования снижения себестоимости и требует регулярного пересмотра норм и нормативов с целью их совершенствования.
    Инженерно-технические работники н служащие премируются из фонда материального поощрения за выполнение и перевыполнение плана по поставкам продукции, по прибыли или рентабельности, а также за выполнение и перевыполнение плана по росту производительности труда. Условия премирования следующие руководящие работники премируются за результаты работы предприятия в целом, работники аппарата управления — за результаты работы предприятия в целом с учетом выполнения показателей структурного подразделения, инженерно-технические работники цехов — за результаты работы этих подразделений. Размер премии не должен превышать половины месячного должностного оклада.
    Большие резервы кроются в совершенствовании организационной структуры производства, методов управления, улучшении материально-технического обеспечения. Значительные возможности снижения себестоимости продукции связаны с сокращением расходов на обслуживание и управление производством. Абсолютная величина этих расходов по мере увеличения и усложнения производства растет. Но это возрастание может стать намного меньше при повышении экономичности управления повышения производительности управленческого труда, правильного нормирования этого труда и сокращения аппарата управления на этой основе, развития и внедрения оргтехники и, самое радикальное, создания и внедрения АСУП. К расходам на обслуживание производства относятся затраты на подсобно-вспомогательные работы.
    Таким образом, роль анализа производительности труда на современном этапе определяется еще и тем, что за его счет достигается основной прирост объемов производства, а это обеспечивает возможность более полного удовлетворения постоянно растущих потребностей народного хозяйства и населения страны. Рост производительности труда – это основной источник увеличения национального дохода, дальнейшего развития экономики и повышения материального и культурного благосостояния народа.
    Повышение производительности труда является одним из ведущих факторов прироста объемов продукции, а темпы этого повышения предопределяют темпы развития производства и роста его эффективности. Вот почему анализ производительности труда должен занимать одно из центральных мест в системе планирования на предприятии.

2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОКОЛЬКОГО РАЙПО
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
Потребительская кооперация — вид кооперации, объединяющий потребителей для совместных закупок, производства потребительских товаров и последующей продажи их населению.
Первые кооперативные предприятия были основаны в Великобритании в самом начале XIX века благотворителями, стремившимися улучшить положение рабочих. Но уже с 1820-1830-х годов хозяевами кооперативных магазинов, мельниц, хлебопекарен становятся сами рабочие. Кооперативы давали возможность рабочим покупать товары по низким ценам.
В 1844 году английские ткачи из города Рочдейла открыли потребительский кооператив на принципах, ставших основными для кооперации. Этими принципами были:

  • невысокие паевые взносы;
  • ограниченное число паев у каждого кооператора;
  • все кооператоры равноправны и каждый имеет один голос;
  • продажа товаров осуществляется по умеренно-рыночным ценам и только за наличные деньги;
  • цена товара одинакова для всех (в том числе и для не входящих в кооператив).
    В России потребительская кооперация возникла в 60-х годах 19 века, а в 1916 — 1917 г.г. потребительских обществ в России насчитывалось уже больше, чем во всей Европе, на их долю приходилось более 35% общего товарооборота страны.
    Сокольское райпо — сеть розничных магазинов, занимающихся торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса на территории г. Сокол и Сокольского района Вологодской области. На сегодняшний день приоритетными направлениями для Сокольского райпо являются рост существующей розничной сети, развитие новых направлений, социальная составляющая деятельности.
    Правовое положение Сокольского райпо (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РФ, учредительным договором, другими нормативными документами.
    Предметом деятельности является торгово-закупочная деятельность, включая создание магазинов и иных торговых точек.
    Сокольское райпо самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.
    Сокольское райпо специализируется по продаже продовольственных товаров, а также сопутствующих товаров (товары бытовой химии, предметы гигиены, корма для животных и т. п.). Общая площадь магазина 280 м², торговая площадь – 125,4 м². Данные площади находятся в хозяйственном ведении на основе бессрочного договора.
    Магазины имеют три отдела:
    • хлебные товары,
    • гастрономические товары,
    • вино – водочные и сопутствующие товары.
    По методу обслуживания покупателей магазины относятся к торговым предприятиям обслуживания покупателей через прилавок.
    Закупка товаров является основной частью коммерческой работы торгового предприятия.
    Коммерческая деятельность в Сокольское райпо состоит из следующих взаимосвязанных операций:
    • изучение и анализ спроса покупателей;
    • формирование ассортимента товаров;
    • установление и регулировка цен в соответствии с рыночной ситуацией;
    • управление товарными запасами;
    • рекламно-информационная деятельность по сбыту товаров;
    • установление хозяйственных связей с поставщиками товаров;
    • организация закупки товаров;
    • организация договорной работы;
    • оценка параметров товара.
    Для оценки поступления товаров в натуральном выражении, в магазине составляются специальные аналитические таблицы, по данным которых можно изучить степень удовлетворения спроса покупателей на отдельные товары. Наибольший удельный вес в общем объеме товарооборота занимают алкогольные товары, хлеб и хлебобулочные изделия, кондитерские товары (20,8%, 12,65% и 18,1% соответственно).
    Показателем качества и результативности труда в Сокольском райпо является товарооборот в каждом магазине. Он рассчитывается экономистом при анализе прошлых периодов. Затем сравнивается информация о товарообороте по магазинам за конкретный период, вычисляются отклонение и количество переработанных и недоработанных дней.
    В целях повышения производительности труда в течении 5 лет численность персонала сокращалась, следствием чего стало повышение заработной платы и большая заинтересованность людей в своей работе.
    В Сокольском райпо иерархическая система подчинения персонала.
    В Ульяновском районном потребительском обществе имеются 28 магазинов, 18 автомашин, 3 хлебопекарни, 1 кондитерский цех, 3 кафе-закусочных.
    Основой экономической деятельности общества является его имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу.
    Источниками образования имущества общества являются:
    1) Паевые взносы пайщиков;
    2) Доходы от предпринимательской деятельности общества и созданных им организаций;
    3) Доходы, полученные от размещения в банках его собственных средств, а также ценных бумаг;
    4) Средства, полученные из иных источников, не запрещенных законодательством РФ.
    Общество имеет паевой фонд, который образуется за счет паевых взносов пайщиков. Паевой фонд является одним из источников формирования имущества общества и предназначен для ведения текущей хозяйственной деятельности.
    Общество, кроме паевого формирует также фонды: неделимый, резервный, социального развития, подготовки кадров, развития потребительской кооперации, поощрительные и другие фонды.
    Основными направлениями улучшения основных фондов являются:
  • периодическое их обновление,
  • покупка новых оборудований,
  • проводится регулярно ремонт основных фондов для поддержания их в рабочем состоянии.
    В Сокольском райпо имеется большой потенциал для наиболее эффективной работы предприятия, но также есть и факторы, препятствующие этому.
    Проведение SWOT — анализа (табл. 2.1) позволяет охарактеризовать положение, в котором находиться райпо; выявить группы факторов, на которые необходимо обратить внимание руководства.

Таблица 2.1 – SWOT-анализ Сокольского райпо
Сильные стороны:
-Торговля;

  • Общественное питание;
  • Производство собственной продукции;
  • Наличие эффективной ассортиментной стратегии;
  • Хорошая репутация, сложившаяся у предприятия в глазах покупателей, поставщиков, партнеров;
  • Высокое качество предоставляемых услуг Слабые стороны:
  • Заготовительная деятельность;
    -Производство кулинарных изделий;
  • Промышленное производство;
  • Производство сельхозпродукции;
  • Высокие издержки обращения;
  • Большие товарные запасы;

Возможности:

  • Эффективное использование оборудования;
  • Внедрение новых форм и методов технического оснащения;
  • Более широкое применение придорожного сервиса;
  • Качественное обновление и содержание всех уровней производства;
  • Способность обслужить дополнительные группы покупателей или выйти на новые сегменты рынка; Угрозы:
  • Конкуренты;
  • Замедление темпов роста рынка;
  • Изменение потребностей и вкусов покупателей;
  • Неблагоприятные демографические изменения;
  • Повышение ставок по кредитам;
  • Растущая инфляция
    Большинство магазинов Сокольского райпо выполняют помимо прочего также функции приемозаготовительного пункта, осуществляют закупку излишков сельхозпродукции и сырья у населения.
    Всего в Сокольском райпо поставкой товара занимаются около 100 поставщиков. В этом числе есть и посреднические фирмы и предприятия-изготовители. Некоторые из них поставляют товар одного ассортимента, но разница в их отпускной цене. Поэтому товароведы Сокольского райпо прежде чем заказать товар, узнают точное положение дел на рынке. И после этого, узнав, какой из поставщиков предлагает товар дешевле, делают заявку. Но ориентир идет не только на цену, но и на качество, на скидку от объема закупки и т.д.
    Характеристика основных поставщиков представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Характеристика поставщиков товаров Сокольского райпо
Наименование организации Поставляемые товары Характеристика деятельности.
ООО «Сладкая жизнь» Сыры, колбасные изделия, приправы, чаи, кофе, крупы, макаронные изделия и др. Оптовая база-посредник
ООО «Плес» Соки и безалкогольные напитки, кондитерские изделия, крупы, соль, сахар, и др. Оптовая база-посредник.
ООО «Роско» Овощи, фрукты, ягоды, сухофрукты, орехи, масло растительное и др. Оптовая база-посредник
Агрофирма «Ольдеевская» Овощи, грибы Производитель
ООО «Океан» Вино-водочые изделия, коктейли, безалкогольные напитки. Оптовая база — посредник
ОАО «ЧЛВЗ», ОАО «Марпосадский» «Ядринский» Ликероводочные изделия Производитель
ООО «Вавилон» Макаронные изделия Производитель
ОАО «Акконд» Кондитерские изделия, безалкогольные напитки Производитель
ОАО «Вологодская» Пиво, Безалкогольные напитки, минеральная вода Производитель
ОАО «ТАВ» Строительные материалы Оптовая база-посредник
ОАО «Вологодский элеватор» Мука, отруби Производитель
ООО «Текстиль» Фурнитура Производитель
ОАО «Птицефабрика «Вологодская» Яйца, мясо птицы Производитель
ИП Полицинский С.Н. Крупы, сахар, мука Посредник

С каждым из поставщиков заключается договор на поставку, не зависимо от наименования товара и количества поступления. В договоре рассматриваются такие пункты как: предмет договора, порядок расчетов, условия поставки, качество и количество, условия исполнения договора, ответственность сторон, юридические адреса и реквизиты сторон, прочие усилия.
Перспективы развития Сокольского райпо:
Основные задачи, стоящие перед потребительским обществом — закрепление достигнутых позиций.
Приоритетными среди них являются: сохранение и дальнейшее развитие существующих сфер деятельности, разработка и реализация механизма экономического роста, обеспечение устойчивой доходности в целях реализации социальной миссии.
Сокольское райпо продолжает укреплять и расширять свои позиции, тем самым внося существенный вклад в повышение жизненного уровня сельского населения.
Самое пристальное внимание уделяется изучению покупательского спроса. Работая по прямым договорам с заводами-изготовителями и официальными поставщиками продукции предприятий России, райпо обеспечивает население нужной продукцией высокого качества с минимальной торговой наценкой.

2.2 Анализ эффективности использования ресурсов Сокольского райпо

Объемы реализации Сокольского райпо представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Объемы реализации Сокольского райпо
Показатель 2013 г. 2014 г. Относительный прирост, %
Объем реализации готовой продукции, работ, услуг, тыс. руб. 2209471 1197176 -45.82
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 570225 584074 2.43
Среднесписочная численность персонала, чел. 105 114 8.40
Средняя величина оборотных средств тыс. руб. 843171 1403242 66.42

Из таблицы видно, что объем реализации продукции предприятия в 2014 снизился на 45,82%. В то же время стоимость ОПФ и оборотных средств выросла на 2,43% и 66,42% соответственно, а численность персонала возросла на 8,4%. Оценим эффективность их использования основных производственных фондов Сокольского райпо в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Основные производственные фонды и эффективность их использования в Сокольском райпо
Показатель 2013 2014 Относительный прирост. %

  1. Среднегодовая стоимость ОПФ. тыс. руб. 570225 584074 2.43
  2. Объем реализации готовой продукции. услуг тыс. руб. 2209471 1197176 -45.82
  3. Прибыль от реализации продукции. тыс. руб. 414849 57563 -86.12
  4. Среднегодовая численность работников. чел. 105 114 8.40
    5.Фондовооруженность. руб./чел. (1/4) 5384,6 5087,8 -5.51
  5. Фондоотдача руб./руб. (2/1) 3.87 2.05 -47.03
  6. Фондоемкость (1/2) руб./руб. 0.3 0.5 66.67

По результатам анализа видно, что эффективность использования основных производственных фондов в Сокольском райпо в 2014 году снижается. Показатели фондовооруженности снизились на 5,51%, фондоотдачи – на 47,03%, тогда как фондоемкость производства выросла на 66,67%.
Оценим эффективность их использования оборотных средств в Сокольском райпо в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Эффективность использования оборотных средств
Показатели 2013 2014 Относительный прирост. %

  1. Объем реализации готовой продукции, услуг 2209471 1197176 -45.82
  2. Средняя величина оборотных активов, т.руб. 843171 1403242 66.42
  3. Материальные затраты, тыс. руб. 781014 631304 -19.17
    Коэффициент оборачиваемости (1/2) 2.62 0.85 -67.44
    Продолжительность одного оборота, дней (365/Коб) 139 428 207.15
    Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что показатели эффективности использования оборотных средств в Сокольском райпо в 2014 году значительно ухудшились. Об этом свидетельствует снижение коэффициента оборачиваемости на 67,44% и рост продолжительности одного оборота на 289 дней или 207,15%.
    Проведем анализ финансовых результатов деятельности предприятия за 2013-2014 годы в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Финансовые результаты деятельности Сокольского райпо
Показатели 2013 г. 2014 г. Относительный прирост, %
Объем реализации готовой продукции, работ, услуг, тыс. руб. 2209471 1197176 -45.82
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 570225 584074 2.43
Среднесписочная численность персонала, чел. 105 114 8.40
Средняя величина оборотных средств тыс. руб. 843171 1403242 66.42
Фондоотдача руб./руб. 3,87 2,05 -47.03
Фондоемкость руб./руб. 0,3 0,5 66.67
Коэффициент оборачиваемости обор. активов 2,62 0,85 -67.56
Прибыль от реализации 414849 57563 -86.12
Балансовая прибыль 396712 4204 -98.94
Чистая прибыль, тыс.руб. 312348 1452 -99.54
Рентабельность собственного капитала, % 38,7 0,2 -99.48
Рентабельность активов, % 24,8 0,1 -99.60
Рентабельность продукции (продаж), % 18,78 4,81 -74.39

Из таблицы видно, что все финансовые показатели деятельности предприятия в 2014 году по сравнению с 2013 годом снижаются. Так, величина прибыли от реализации снизилась на 86,12%, балансовая прибыль – на 98,94%, а чистая прибыль практически приблизилась к нулю, по сравнению с 2013 годом ее снижение составило 99,54%.
Состав и структура затрат по экономическим элементам в Сокольском райпо представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Анализ состава и структуры себестоимости выполненных работ по элементам затрат в 2012 – 2014 гг.

Элементы затрат 2012 г. 2013 г. 2014 г. Структурные сдвиги 2013/
2012 Структурные сдвиги 2014/
2003 Структурные сдвиги 2014/
2002

т.руб.  %   т.руб.  %   т.руб.  %   %   %   %

I.Материальные затраты: 777229 53.8 781014 43.5 631304 55.4 100.5 80.8 81.2
II.Затраты на оплату труда 31172 2,16 33620 1,87 25860 2,27 107.9 76.9 83.0
III.Отчисления на соц. нужды 74 994 5.2 77974 4.3 63221 5.5 104.0 81.1 84.3
IV.Амортизация 18 079 1.3 31141 1.7 42448 3.7 172.2 136.3 234.8
V.Прочие расходы 261 872 18.1 568287 31.7 144038 12.6 217.0 25.3 55.0
Итого: затрат на производство 1443902 100.0 1794622 100.0 1139613 100.0 124.3 63.5 78.9

Рисунок 2.1 — Анализ состава и структуры себестоимости выполненных работ по элементам затрат

Из таблицы 2.7 и рисунка 2.1 видно что, основную долю в составе затрат Сокольского райпо за период с 2012 по 2014 гг. составляют материальные затраты. Так к 2014 году их доля в структуре затрат составила 55,4 %. Также в структуре затрат в 2014 году прочие затраты составили 12,6 %.
Снижение доли материальных затрат в 2014 году в сравнении с 2013 и 2012 годом свидетельствует о соблюдении режима экономного расходования материальных ресурсов и применения ресурсосберегающих технологий на рассматриваемом предприятии.
Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в организации социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
На предприятии сформировался доверительный климат в отношениях между руководящим звеном и персоналом, это проявляется в уважении и доверии к руководству со стороны персонала, однако все же основные решения по важным стратегическим вопросам развития предприятия принимаются на высшем уровне управления хотя и нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникационный процесс на предприятии идет сверху вниз и снизу вверх по уровням иерархии.
Для исследования мнения сотрудников о существующей системе управления было предпринято анкетирование с целью выявления удовлетворенности существующей системой мотивации. В нем приняли участие 48 сотрудников.
При анкетировании была использована анкета, приведенная в Приложении 1.
Рассмотрим результаты анкетирования. Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:

  • жесткая регламентация работы – 12 человек (25%);
  • выполнение работы на свое усмотрение – 36 человек (75%).
    Как видно из представленных выше данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.
    Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность – 4 человека (8%);
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных – 44 человека (92%).
    Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.
    Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:
  • низкие стандарты качества или производительности – 8 человек (16%);
  • высокие стандарты – 40 человек (84%).
    Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников администрации.
    По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:
  • упор на наказания и меры административного воздействия – 4 человека (8%);
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг – 44 человека (92%).
    Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.
    Развитие управления на предприятии опрошенные оценили так:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе – 1 человек (2%);
  • организация работает «как часы» – 47 человек (98%).
    Опрошенные оценили развитие управления достаточно высоко. Почти все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.
    Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка – 40 человек (84%);
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки – 8 человек (16%).
    Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Большинство опрошенных оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако возможность поддержки в трудной ситуации не отмечена большинством.
    Степень доверия руководству, согласно результатам опроса, выглядит так:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям – 8 человек (16%);
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям – 40 человек (84%).
    Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.
    Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей.
    Руководство райпо закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:
  • материальное стимулирование – 40 человек (84%);
  • организация корпоративных мероприятий – 32 человека (67%);
  • меры социального обеспечения сотрудников – 9 человек (16%);
  • организация профессионального развития специалистов – 11 человек (25%).
    В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий, таких как доска почета. Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.
    Итак, результаты анкетирования показали, что уровень удовлетворенности существующей системой управления и мотивации на предприятии довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:
  • недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
  • низкий уровень социального обеспечения сотрудников предприятия их профессионального развития;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).
    2.3 Анализ производительности труда в Сокольском райпо
    В Вологодской области ведется активная политика по поддержке работающего населения, поддержка малого, среднего и большого бизнеса. Следует отметить, что до 2010 года на территории Вологодской области велось сохранение кадрового потенциала, это было связанно с тем, что наибольший процент выпускников вузов города уезжали в другие города на работу. Вологодская область занимает лидирующие позиции в СЗФО по уровню регистрируемой безработицы. А уровень безработицы по методологии Международной организации труда (МОТ) неуклонно снижается все эти годы и сейчас соответствует среднероссийским показателям. В 2011–2014 годах главным приоритетом работы органов власти Вологодской области, всех участников трудовых отношений стала борьба за повышение заработной платы в нашем регионе. Информация раскрыта в рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Рост заработной платы в Вологодской области за 4 года

Из рисунка наглядно видно, что заработная плата в Вологодской области находится в стадии роста, было создано свыше 22 тысяч мест. Это 106 % от плановых показателей. Очень важно, что 4 700 рабочих мест созданы в рамках реализации инвестпроектов.
Основные задачи Правительства Вологодской области в сфере повышения производительности труда – это, во-первых, уменьшение безработицы и повышения занятости, это движущая сила развития региона. Во-вторых, должен формироваться современный, высококвалифицированный рынок труда. Доля экономически активного населения, занятого высокопроизводительным трудом должна составлять не менее 2 %. Это соответствует уровню таких стран как Бразилия и Китай. В-третьих, поддержка малого, среднего, крупного бизнеса, эффективное развитее инвестиционного кластера в городе и области.
Рассмотрим показатели эффективности использования рабочей силы на исследуемом предприятии – Сокольском райпо.
Для характеристики движения рабочей силы необходимо рассчитать относительные показатели движения рабочей силы Сокольского райпо, они представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Анализ движения рабочей силы
Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г.
Среднесписочная численность персонала 79 105 114
Количество принятых на работу 110 106 76
Количество уволившихся работников 128 80 85
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 24 43 65
Количество работников, проработавших весь год 36 37 38
Коэффициент оборота по приему рабочих 1.39 1.01 0.77
Коэффициент оборота по выбытию 1.62 0.76 0.86
Коэффициент текучести кадров 0.3 0.41 0.66
Коэффициент постоянства состава предприятия 0.46 0.35 0.38

Показатели движения рабочей силы:
1) Коэффициент оборота по приему рабочих:
Кпр = Кол-во принятого на работу персонала/ среднесписочная численность персонала.
Кпр2012 = 110/79 = 1,39;
Кпр2013 = 106/105 = 1,01;
Кпр2014 = 76/99 = 0,77.
2) Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = количество уволившихся /среднесписочная численность персонала

Кв2012 = 128/79 = 1,62;
Кв2013 = 80/105 = 0,76;
Кв2014 = 85/99 = 0,86.
3) Коэффициент текучести кадров:

Кт = количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала.

Кт2012 = 24/79 = 0,3;
Кт2013 = 43/105 = 0,41;
Кт2014 = 65/99 = 0,66.
4) Коэффициент постоянства состава предприятия:

Кп.с = количество работников, проработавших весь год / среднесписочная численность персонала

Кп.с2012 = 36/79 = 0,46;
Кп.с2013 = 37/105= 0,35;
Кп.с2014 = 38/99= 0,38.
В связи с неблагоприятной ситуацией на российском рынке труда появились новые причины увольнения — в связи с ликвидацией предприятий, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Хотя подобное выбытие происходит не по вине работника, но, по существу, это излишний оборот, имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.
По данным официальной статистики в целом по экономике России за 2014 г. число принятых на работу составляло 13012 тыс. чел. (коэффициент оборота по приему равен 27,7%), а число выбывших за год — 12103 тыс. чел. (коэффициент оборота по выбытию равен 27,1%).
Рассчитанные коэффициенты движения рабочей силы представим на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Показатели движения рабочей силы Сокольского райпо

Из анализа коэффициентов видно, что показатели движения персонала Сокольского райпо являются значительно выше среднероссийских. Это говорит о непостоянстве состава персонала предприятия и, как следствие, является причиной снижения производительности труда.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 2.9).

Таблица 2.9 — Использование трудовых ресурсов Сокольского райпо
Показатель Отчет
2013 г Отчет
2013 г на 1 чел. Удельн.
вес
% Факт
2014 г Отчет
2014 г
на 1
чел. Удельн.
вес
% Отклон.
2014 г.
к 2013 г
1.Численность ППП 80 88 +8
2.Номинальныйфонд рабочего времени, дни
200
202
2.Отработано ч/дн 17160 201,9 84,8 19952 202 93,2 +8,4
3.Неявки, дни 4621 57,1 22,8 3775 43,9 17,6 -5,2
в том числе:
Ежегодные отпуска 1383 17,1 6,8 1350 15,7 6,3 -0,5
Отпуска по учебе 44 0,6 0,2 136 1,6 0,6 +0,4
Отпуска по беременности. и родам
172
2,1
0,8
162
1,9

0,8

Отпуска с разрешения администрации
550
6,8
2,7
357
4,2
1,7
-1,0
Отпуска по инициативе администрации

416

5,1

2,0

-2,0
болезни 1905 23,5 9,4 1600 18,6 7,5 -1,9
доноры 45 0,6 0,2 50 0,6 0,2 —
прогулы 99 1,2 0,5 114 1,3 0,5 —
г/обязанности 1 0,01
прочие 7 0,1 0,04 5 0,1 0,04
4.Отработано раб. времени, час
134045
1655
157418
1830
+175
5.Средняя продолжительность рабочей смены, час
7,8

8,07
+0,27
6.Отработано сверхурочно, час
2011
24,8
1939
22,5
-2,3
7.Работа в выходные дни, час
1647
20,3
3197
37.2
+16,9

В 2014 году снизились неявки на работу на 1 чел. ППП на 23,1% к уровню прошлого года.
В том числе по причинам:

  • отпуска с разрешения администрации на 38%;
  • болезни на 20,9%.
    Увеличились прогулы на 1 чел. ППП на 108%, отпуска на учебу в 2,7 раза. В 2014 году увеличилось время работы в выходные дни на 16,9 часа на 1 человека.
    Производительность труда считается наиглавнейшим признаком производительности производства.
    Падение производительности труда обусловлено несколькими причинами. Негативные причины, оказывающие большое влияние на производительность труда:
    Первый фактор – отработанное число чел/час. Чем более отработанно времени тем ниже производительность труда. В России статистика утверждает самый длинный трудовой день и по нему невысокие признаки производительности труда.
    Второй фактор – это среднесписочное количество тружеников. Увеличение численности работников не приводит к повышению производительности труда (качество не улучшается).
    Третий фактор – это средний возраст работников. Если растет возраст производительность снижается, если возраст снижается производительность растет (работа требует физических усилий у молодых ее больше).
    Положительные факторы, влияющие на производительность труда:
    Первый фактор – это средняя заработная плата. Чем больше рост заработной платы, тем больше растет производительность труда, так как это заработная плата главный мотиватор для стимулирования работников, в основном у большинства работников заработная плата – это единственный источник дохода.
    Второй фактор – это основные средства на предприятии. Обновление основных средств приводит к росту производительности труда. Облегчает труд людей, выпуск более качественной продукции.
    Третий фактор – это высшее образование работников. Чем больше специалистов с высшим образованием, там выше производительность труда. Значит необходимо вкладывать инвестиции в трудовой потенциал предприятия.
    Рассмотренные выше факторы, влияющие на производительность труда в Сокольском райпо представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Факторы влияющие на производительность труда в Сокольском райпо

Основную долю среди показателей влияющих на производительность труда имеет фактор, относящийся к трудовому потенциалу сотрудников — это высшее образование работников, он оказывает положительное влияние; возраст работников – оказывает отрицательное влияние.
Факторы, качественные влияющие положительно на производительность труда — это помимо факторов трудового потенциала мотивационные факторы и факторы технического прогресса.
Факторы количественные влияющие отрицательно на производительность труда: отработанное время, среднесписочная численность сотрудников, средний возраст работников.
Проведем анализ персонала Сокольского райпо. Для начала рассмотрим структуру персонала по категориям в 2013-2014 гг. в таблице 2.10.

Таблица 2.10 — Структура персонала Сокольского райпо
Наименование показателей 2013 год 2014 год Отклонения
чел % чел. чел %
Среднесписочная численность персонала чел. 105 100 114 100 9 8,4
в том числе
руководители 11 11,14 11 10,02 0 0
специалисты 14 13,98 15 13,59 1 5.41
рабочие 80 74,88 88 76,39 8 10.59

Рисунок 2.5 — Структура персонала Сокольского райпо

Из приведенных выше видно, что численность персонала Сокольского райпо в 2014 году выросла на 8,4%, в структуре увеличилась доля рабочих и специалистов, в доля руководителей не изменилась, это связано с проведенной в 2014 году реорганизацией, в ходе которой объединены некоторые отделы, выполнявшие дублирующие функции.
Средняя выработка продукции одним рабочим определяется по формуле:

Вгод = Д * П * В час

где: Д – отработано 1 человеком человеко-дней;
П – продолжительность рабочего дня, ч.
В час – среднечасовая выработка, руб.

Произведём анализ производительности труда в табличной форме (табл. 2.11). В процессе анализа рассматриваются факторы, входящие в формулу выработки. Анализ ведётся методом абсолютных разниц.

Таблица 2.11 — Анализ производительности труда Сокольского райпо
Показатели 2013 год 2014 год Откл. от 2013 года

  1. Выпуск продукции и услуг по основным видам деятельности, тыс. руб. 2088571 1393850 -694721
    2.Среднесписочная численность рабочих, чел. 80 88 8
  2. Отработано чел.-дней, всего 16000 17776 1776
    4.Отработано чел.-часов, всего 121920 126565 4645
  3. Годовая выработка 1 рабочего, тыс. руб.(п.1 / п.2) 26107 15839 -10268
  4. Часовая выработка 1 рабочего, тыс. руб. (п.1 / п.4) 17.1 11.0 -6.1
  5. Отработано чел.-дней 1 рабочим (п.3 / п.2) 200 202 2
  6. Средняя продолжительность рабочего дня, ч. (п.4 / п.3) 7.62 7.12 -0.5

Определим годовую производительность труда рабочих в 2013 и 2014 гг.:

Вгод 2013 = Д2013 * П2013 * Вчас 2013
Вгод 2014 = Д2014 * П2014 * Вчас 2014

Вгод 2013 = 200 * 17,1 * 7,62 = 26107 тыс. руб. / чел.;
В год 2014 = 202 * 11 * 7,12 = 15839 тыс. руб. / чел.

Общее отношение:

Вгод = 15839 – 26107 = — 10268 тыс.руб. / чел.

Определим влияние каждого фактора на изменение среднегодовой выработки способом абсолютных разниц в 2014 против 2013:
а) влияние отработанных человеко-дней:
Д = (202-200) * 7,62 * 17,1 = 260,6 тыс. руб. / чел.;
б) влияние продолжительности рабочего дня:
П = 202 * (7,12 – 7,62) * 17,1 = — 1727,1 тыс. руб. / чел.;
в) влияние часовой выработки продукции:
Вчас = 202 * 7,12 * (11-17,1) = -8773,5 тыс. руб. / чел.
Итого: — 10268 тыс. руб. / чел.
Таким образом, среднегодовая выработка продукции на 1 рабочего в 2014 году уменьшилась на 10268 тыс. руб. при этом отдельные факторы оказали следующее влияние:
а) увеличение отработанных дней на одного рабочего на 2 дня вызвало влияние и увеличило среднегодовую выработку на 260,6 тыс. руб. / чел.;
б) уменьшение продолжительности рабочего дня на 0,5 ч. уменьшило среднегодовую выработку на 1727,1 тыс. руб. / чел.;
в) уменьшение часовой выработки продукции 1 рабочим на 6,1 тыс. руб. уменьшило выработку на 8773,5 тыс. руб. / чел.
В данной ситуации руководству предприятия необходимо принять незамедлительные меры, направленные на повышение производительности труда.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ СОКОЛЬСКОГО РАЙПО
3.1 Мероприятия по повышению производительности труда на предприятии с применением эффективной организации труда

Анализ производительность труда сотрудников торгово-розничной точки Сокольского райпо показал, что рабочее время сотрудников используется крайне неэффективно, более того, существует несколько серьезных проблем в управлении трудом:

  • высокая текучесть кадров;
  • нехватка обслуживающего персонала;
  • нерациональная загрузка персонала, что весьма отрицательно сказывается на общем морально-психологическом климате в организации;
  • нагрузка в течение рабочей смены и месяца распределена крайне неравномерно;
  • интенсивность потока покупателей в торговом зале варьируется в зависимости от времени суток (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 — Интенсивность потока покупателей в течение рабочей смены

Все вышеперечисленные обстоятельства ведут к неэффективному использованию рабочего времени персонала и снижают общую эффективность работы организации.
Исследование работы персонала, изучение графиков отгрузки товара, наблюдения за количеством посетителей в торговом зале позволили сделать вывод о том, что можно оптимизировать работу розничной точки и сократить количество обслуживающего персонала, сохранив при этом качество обслуживания клиентов.
Для оптимизации кадрового состава была исследована интенсивность товаропотока в течение рабочей смены и рабочего месяца в целом. Подсчет производился ежедневно, в разрезе наименований товара, отгружаемых в розничную точку согласно каждому сопроводительному документу (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 — Сводная таблица для анализа объемов приемки товара

Таким образом, подсчеты показали, что за месяц в магазин было отгружено 21 475 наименований товара, в среднем 693 наименования в день. Также было отмечено, что товар отгружали в магазин неравномерно: были дни, в которые отгрузили 91 наименование товара (13 % от среднесменной загрузки) и дни, в которые отгрузили 1228 наименований (177 % от среднесменной загрузки).
Следовательно, для повышения эффективности работы персонала, важно было отрегулировать товаропоток в организации. Опытным путем было установлено, что абсолютный предел возможности оператора 1С данной торгово-розничной точки — обработка 860 наименований в день, что составляет 21 475 / 860 = 24,97 рабочих смены в месяц, вместо изначальных 31. Это 6,03 выходных для сотрудника ежемесячно.
Были внесены изменения в график заявок и отгрузок товара, так, чтобы заявки, объемные по количеству наименований (80–120), равномерно распределялись в течение всей недели и количество отгружаемых наименований не превышало 860. В выходные дни было решено оставить только заявки на товары ежедневного спроса: свежие хлеб, молоко, фрукты, торты — т. е. товар, который можно выгрузить и принять без участия грузчика.
Данные мероприятия помогли не только снизить психологическую нагрузку на кладовщика-приемщика и оператора 1С, но и перераспределить обязанности между работниками склада: кладовщик и грузчик были переведены на пятидневную рабочую неделю с графиком работы с 8.00 до 23.00. В субботу и воскресенье обязанности кладовщика-приемщика были возложены на оператора 1С.
Изменение товаропотока в организации повлияло не только на интенсивность загрузки работников склада, но и на степень загрузки продавцов торгового зала — объем их работы в выходные дни значительно уменьшился. Учитывая нехватку персонала и высокую текучесть кадров, между продавцами были перераспределены зоны ответственности в торговом зале.
3.2 Направления повышения производительности труда в организации
В соответствии с кадровой политикой предприятие продолжает работу по улучшению системы управления кадровым потенциалом, повышению квалификации персонала, совершенствованию системы оплаты труда, подбора и расстановки кадров, формированию резерва руководящего состава, созданию коллектива профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития.
В 2015-2016 годах будут продолжаться основные направления в работе с персоналом по всем направлениям деятельности, в том числе:

  1. Совершенствование системы подбора и расстановки кадров с использованием вертикальной и горизонтальной ротации;
  2. Прогнозирование потребности в персонале (с учетом истечения сроков контрактов, уходов на пенсию, переводов на другие должности и в другие структурные подразделения и пр.);
  3. Осуществление переводов на должности специалистов по операционно-кассовой работе в соответствии с квалификационными требованиями с учетом изменений и дополнений к ним;
  4. Повышение образовательного уровня работающих сотрудников путем поступления в учебные заведения по техническим и экономическим специальностям;
  5. Активизация работы с резервом кадров;
  6. Повышение качества проведения и результативности всех форм обучения и повышения квалификации сотрудников;
  7. Анализ мотивационных механизмов деятельности сотрудников посредством изучения анкет с последующей подготовкой предложений руководству для их практического применения.
    Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовке и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня сотрудников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для Сокольского райпо.
    Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров, для этого необходимо:
    1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации сотрудников по профессиям;
    2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;
    3) создать базу для профессионального обучения специалистов на производстве;
    4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;
    5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации сотрудников непосредственно на предприятии;
    6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;
    7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.
    Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами Сокольского райпо занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.
    Лишь постоянное обновление знаний помогает сотруднику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой отрасли народного хозяйства.
    Представляется, что повышение квалификации специалистов должно осуществляться прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников
    Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно на предприятии, в ходе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить сотрудников высокой квалификации. Важное значение при подготовке кадров имеет организация оценки знаний и навыков обучающихся.
    При этом, уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.
    Социально-психологические и иные методы управления целесообразно применять в следующей последовательности:
    1) провести оценку сложившейся ситуации и поставленных задач с целью определения основных и вспомогательных видов воздействия на поведение и деятельность сотрудников;
    2) выбрать первоочередные методы и обосновать их количественные и качественные параметры применительно к специфике ситуации, а также с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
    3) продумать оптимальные условия для применения конкретных методов воздействия, исходя из аксиомы, что поощрять сотрудников целесообразно на людях, а критиковать (конструктивно и доброжелательно) необходимо наедине.
    Представляется, что умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально использовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности. Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.
    В практике обратной связи есть несколько правил, которые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.
    На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного общения и создания доброжелательной культуры в Сокольском райпо.
  8. Начиная работу в коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внутреннего стабильного положения.
  9. В процессе общения необходимо акцентировать свое внимание и окружающих на позитивном поведении коллег и не стесняться выражать свое мнение с помощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.
  10. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересоваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяснять причины недовольства или увольнения.
  11. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих событий, происходящих в коллективе ежедневно.
    Таким образом, для создания доброжелательной культуры и эффективного управления персонала необходимо также владеть и психологией, чтобы понять желания своих сотрудников и направить их деятельность на реализацию интересов предприятия. Кроме того, названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.
    Независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала и повышения его квалификации будет повышение зарплаты и привязка её к труду.
    Кроме того, чтобы создать в организации систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчиняться директору.
    На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:
    1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;
    2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;
    3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;
    4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
    5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;
    6) ведение кадровой документации.
    Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:
  12. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
  13. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
  14. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
  15. Организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;
  16. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
  17. Обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;
  18. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
  19. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;
  20. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;
  21. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;
  22. Организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.
    3.3 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Рассмотрим экономический эффект от внедрения всех предлагаемых мероприятий.
1) Эффект от совершенствования организации труда.
Исходные данные для оценки эффективности использования трудовых ресурсов организации:

  • среднемесячная выручка подразделения — 1341178 руб.;
  • расходы на оплату труда составляют 69426 руб. ежемесячно (или 833112 руб. в год).
    На сегодняшний день производительность труда персонала розничной точки составляет:
  • среднемесячная выручка по подразделению в разрезе на 1 сотрудника — 274235 руб.
  • среднегодовая выручка за 1 человеко-час — 1 175,83 руб.:

5 человек * 15-ти часовой рабочий день * 365 рабочих дней = 27375 часов

27375 часов / 12 мес. = 2281,25 часов в мес.

1341178 руб. / 11406,25 часов = 587,9 руб.

После перераспределения обязанностей в торговом зале, количество персонала, необходимого для нормального функционирования подразделения сократилось на одного продавца в смену (т. е. с 10 до 8 ставок в месяц). Поскольку данная коррекция не отразилась на доле общей выручки подразделения, среднемесячный размер выручки в разрезе на 1 сотрудника увеличился на 20 % и составил 321822 рублей вместо 268237 рублей ранее.

Также в результате изменения интенсивности загрузки и перераспределения зон ответственности изменились расходы на оплату труда:

  • часы кладовщика:

105 смен в год * 1125 руб./смена = 118 128 руб./год

118128 руб. / 12 мес. = 9 844 руб. в месяц (экономия)

-часы грузчика:

105 смен в год * 1000 руб./смена = 105 000 руб./год

105 000 руб. / 12 мес. = 8 750 руб. в месяц (экономия)

  • 2 ставки продавца:

365 смен * 900 руб./ смена = 328 500 руб.

328 500 руб. / 12 мес. = 27 375 руб. в месяц (экономия)

  • оператору 1С за совмещение обязанностей кладовщика в выходные была назначена надбавка в размере 25 % к часовой оплате или:

64 руб./час * 0,25 = 16 руб./час.

105 смен в год * 15 часов * 15 руб./час = 25 200 руб./год

23 640 руб. / 12 мес. = 2 100 руб. в месяц (доплата)

  • общая ежемесячная экономия денежных средств торгово-розничной точки составила:

9 844 + 8 750 + 27 375–2 100 = 43 869 руб.

Следовательно, расходы на персонал сократились на 526 428 руб. ежегодно (или 43 859 руб. ежемесячно)
Таким образом, внедрение мер эффективной организации труда позволило экономить одной торговой точке Сокольского райпо только денежные средства, а это более 526 тыс. рублей ежегодно, но и рабочее время персонала.
Безусловно, процедура сокращения штатов является одним из самых неприятных и трудоемких аспектов профессиональной деятельности. Тем не менее, розничная торговля является одной из тех сфер бизнеса, где по-прежнему наблюдается высокая текучесть кадров. Данное обстоятельство позволило безболезненно для персонала перераспределить зоны ответственности в торговом зале. В конечном счете, изменения в объемах и графиках отгрузки товара позволили перераспределить трудовые ресурсы в рамках организации и повысить эффективность использования рабочего времени персонала.
Важно помнить о том, что производительность труда это показатель, которым можно и нужно управлять. Применение методов эффективной организации труда позволяет сократить не только время, затрачиваемое на выполнение работы, но и значительно экономит денежные средства организации. Являясь одним из способов достижения высокой конкурентоспособности в бизнесе, применение методов эффективной организации труда позволяет организации постоянно совершенствоваться и непрерывно расти.

2) Экономический эффект от внедрения должности менеджера по персоналу.
Эффективность введения должности менеджера по персоналу в Сокольском райпо будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров, повышении производительности труда, и качества оказываемых услуг, что отразится непосредственно на финансовых показателях. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство предприятия сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.
Исходя из опыта внедрения аналогичных должностей на предприятиях торговли, планируется, что в результате найма менеджера по персоналу улучшения кадровой работы темп роста прибыли увеличится не менее чем на 7% в год, то есть 102 тыс. руб.
При этом затраты на найм менеджера по персоналу составят 84 тыс.руб. в год, из расчета, что зарплата составит 6 тыс.руб./месяц, расходы на канцелярские принадлежности и обслуживание дополнительного рабочего места составят 1 тыс.руб./месяц. При этом затраты будут включены в себестоимость работ. Таким образом, эффективность от введения должности менеджера по персоналу составит 23 тыс. руб. в год.

3) Резервы роста производительности труда имеют определенный, конкретный характер. Они различаются по времени и месту их возникновения. Резервы обусловлены действием всей совокупности взаимосвязанных факторов роста производительности труда на предприятии, где они выявляются и реализуются.
Так рабочий день в 2014 составлял 7,12 ч, а в 2013 – 7,62 ч. Снижение уровня использования рабочего времени составит:
7,12/7,62=0,934, т. е. 6,6%.
Внутрипроизводственные резервы по группе трудосберегающих факторов оцениваются по показателям увеличения выработки продукции.
Определим резервы увеличения среднечасовой выработки на предприятии:

PЧВ=ЧВв — ЧВф

где: ЧВв ЧВф, — соответственно возможный и фактический уровень среднечасовой выработки.
ЧВв = 0,989 тыс. руб.
PЧВ = 17,1 – 11,0 = 6,1 тыс. руб.
При умножение резерва роста среднечасовой выработки на плановую продолжительность рабочего дня, получаем резерв роста среднедневной выработки.
PДВ = 7,62 * 6,1 = 46,48 тыс. руб.
Умножая этот резерв на планируемый фонд рабочего времени одного рабочего узнаем резерв роста среднегодовой выработки рабочих.
PГВ = 46,48 * 202 = 9389 тыс. руб.
Кадровая политика предприятия в настоящее время должна быть направлена на всестороннюю активизацию трудового потенциала посредством мотивации, обеспечение наиболее полной реализации способностей и их развития в процессе обучения и служебного продвижения, что повысит индивидуальную трудовую отдачу.
Данные расчеты показывают, что скрытые резервы повышения уровня производительности труда составляют 9389 тыс. руб. в год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях глобальной конкуренции международная конкурентоспособность каждой страны все в большей степени зависит от ее человеческих ресурсов, т.е. людей, их трудовой морали и стремления к достижению поставленных целей, их знаний и системы ценностей, их творческих и новаторских способностей. Именно эти факторы позволяют обеспечить экономический рост, благосостояние и безопасность страны.
Анализ производительности труда в современных условиях хозяйствования имеет очень важное значение. При нынешних масштабах производства, когда в него вовлекается все большее количество труда живого и прошлого, экономия совокупных затрат труда на производство продукции приобретает особое народнохозяйственное значение в обеспечении прироста производства продукции.
Объектом исследования в данной работе было выбрано Сокольское райпо – предприятие, занимающееся торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса на территории г. Сокол и Сокольского района Вологодской области.
Потребительская кооперация — вид кооперации, объединяющий потребителей для совместных закупок, производства потребительских товаров и последующей продажи их населению.
Объемы реализации продукции предприятия в 2014 снизился на 45,82%. В то же время стоимость ОПФ и оборотных средств выросла на 2,43% и 66,42% соответственно, а численность персонала возросла на 8,4%.
Все финансовые показатели деятельности предприятия в 2014 году по сравнению с 2013 годом снижаются. Так, величина прибыли от реализации снизилась на 86,12%, балансовая прибыль – на 98,94%, а чистая прибыль практически приблизилась к нулю, по сравнению с 2013 годом ее снижение составило 99,54%.
Для оценки продажи товаров в натуральном выражении, на предприятии составляются специальные аналитические таблицы, по данным которых можно изучить степень удовлетворения спроса покупателей на отдельные товары. Наибольший удельный вес в общем объеме товарооборота занимают алкогольные товары, хлеб и хлебобулочные изделия, кондитерские товары (20,8%, 12,65% и 18,1% соответственно).
Численность персонала Сокольского райпо в 2014 году выросла на 8,4%, в структуре увеличилась доля рабочих, доля руководителей не изменилась, это связано с проведенной реорганизацией, в ходе которой объединены некоторые отделы, выполнявшие дублирующие функции.
Из анализа коэффициентов движения персонала видно, что показатели Сокольского райпо являются значительно выше среднероссийских. Это говорит о непостоянстве состава персонала предприятия и, как следствие, является причиной снижения производительности труда.
В 2014 году снизились неявки на работу на 1 чел. ППП на 23,1% к уровню прошлого года.
В том числе по причинам:

  • отпуска с разрешения администрации на 38%;
  • болезни на 20,9%.
    Увеличились прогулы на 1 чел. ППП на 108%, отпуска на учебу в 2,7 раза. В 2014 году увеличилось время работы в выходные дни на 16,9 часа на 1 человека.
    В Сокольском райпо предусмотрено два вида мотивации: финансовая и нефинансовая.
    Финансовая мотивация предназначена для удовлетворения таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение достойной заработной платы и т.д.
    Среди основных факторов, задействованных в организации, можно выделить:
  • выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),
  • выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,
  • дополнительные выплаты к отпуску, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.
    В качестве стимуляции сотрудников в Сокольском райпо используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий.
    Среднегодовая выработка продукции на 1 рабочего в 2014 году уменьшилась на 10268 тыс. руб. при этом отдельные факторы оказали следующее влияние:
    а) увеличение отработанных дней на одного рабочего на 2 дня вызвало влияние и увеличило среднегодовую выработку на 260,6 тыс. руб. / чел.;
    б) уменьшение продолжительности рабочего дня на 0,5 ч. уменьшило среднегодовую выработку на 1727,1 тыс. руб. / чел.;
    в) уменьшение часовой выработки продукции 1 рабочим на 6,1 тыс. руб. уменьшило выработку на 8773,5 тыс. руб. / чел.
    В данной ситуации руководству предприятия необходимо принять незамедлительные меры, направленные на повышение производительности труда.
    На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для повышения производительности труда на предприятии.
    Чтобы создать в организации систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчиняться директору.
    Расчетная эффективность от введения должности менеджера по персоналу составит 23 тыс. руб. в год.
    Кадровая политика предприятия в настоящее время должна быть направлена на всестороннюю активизацию трудового потенциала посредством мотивации, обеспечение наиболее полной реализации способностей и их развития в процессе обучения и служебного продвижения, что повысит индивидуальную трудовую отдачу.
    В результате повышения трудовой отдачи можно достигнуть экономического эффекта в размере 9389 тыс. руб. в год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.
  2. Гражданский кодекс: часть первая от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изменениями от 02.02.2014) // Собрание законодательства РФ», 07.12.1994, N 123 (ч. 1), ст. 3.
  3. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2014) // Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
  4. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб.пособие/М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-М.: ДИС, 2014. – 538 с.
  5. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учеб. пособие / Под ред. В.И. Стражева. — М.: Выш. шк., 2011. – 354 с.
  6. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Под ред. Г. В. Савицкая. 5 изд. — М.: Новое знание, 2014. — 688 с.
  7. Баканов М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. для вузов / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2011, 410 с.
  8. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – М.: Интерпрессервис, 2012.–325 с.
  9. Витко Т.М. Методика анализа и оценки эффективности материального стимулирования работников /Т.М. Витко//Бухгалтерский учет и анализ. – 2010. – №7. – С. 19– 21.
  10. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учеб. пособие / Л.П. Владимирова. – М.: ИД Дашков и К, 2010. – 220 с.
  11. Ермалович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Л.Л. Ермалович. — М.: Экономика, 2010. – 523 с.
  12. Зверович С.Л. Методики анализа и оценки трудовых ресурсов /С.Л. Зверович, Т.Л. Кравченко//Бухгалтерский учет и анализ.– 2011. – №4.–С.32– 39.
  13. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2011. – 278 с.
  14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И.Б. Дурова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 301 с.
  15. Климович Л.К. Основы правового регулирования управленческой деятельности: Учеб. / Л.К. Климович, Ж.К. Коновалова, Е.И. Парменова. – М.: Выш. шк., 2011. – 271 с.
  16. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М.: Проспект, 2011. – 379 с.
  17. Козлова Е.П. Производительность труда в организациях: Учеб. пособие / Е.П. Козлова. — М.: Экоперспектива, 2014. — 426 с.
  18. Курс экономики: Учеб. для вузов / Под. ред. Б.А. Райзберга. – ИНФРА – М, 2012. – 720 с.
  19. Левкович О.А. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия //Аудитор. — 2011 — № 9. — С.39-44
  20. Мисникова Л.В. Производительность труда и его оплата: сравнительный анализ /Л.В. Мисникова //Бухгалтерский учет и анализ. – 2010. – №6.– С. 26– 29.
  21. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. А.Р. Зайцева. — М.: Новое знание, 2011. – 254 с.
  22. Мисникова Л.В. Экономика труда: Учеб. пособие / Л.В. Мисникова. – Гомель: ГКИ, 2010. – 188 с.
  23. Осадчий А.А. Наем сотрудников с точки зрения безопасности организации /А.А. Осадчий//Управление персоналом. – 2010. – №1. – С. 93 – 99.
  24. Потапова И.О. Анализ состава и динамики трудовых ресурсов /И.О. Потапова//Бухгалтерский учет и анализ. – 2014.– №1.– С. 25– 27.
  25. Потапова И.О. Заработная плата и ее динамика /И.О. Потапова//Бухгалтерский учет и анализ. – 2010. – №9. – С. 46– 49.
  26. Русак Н.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Учеб. пособие / Н.А. Русак., В.А. Русак. – Мн.: Выш. шк., 2010. – 312 с.
  27. Сергеев, А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 414 с.
  28. Спивак, В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  29. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2011. – 224 с.
  30. Шишко, Г. Обеспечение организованности и дисциплины труда в условиях современного производства / Г. Шишко // Экономика, финансы, управление. — 2010. -№ 9.- С. 68-73.
  31. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма-ИНФРА-М, 2014. – 398 с.
  32. Щукин, В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2012. – № 3(10). – с. 15-27

Приложение 1. Анкета для изучения удовлетворенности персонала системой мотивации

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте пункт, отражающий сегодняшнее положение дел в организации.

  1. Необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы;
  • выполнение работы на свое усмотрение.
  1. Ответственность:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.
  1. Стандарты:
  • низкие стандарты качества или производительности;
  • высокие стандарты.
  1. Система стимулирования:
  • упор на наказания и меры административного воздействия;
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг.
  1. Порядок, развитие управления:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;
  • организация работает как часы.
  1. Атмосфера теплоты и поддержки:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.
  1. Степень доверия руководству:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.
  1. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
  • материальное стимулирование;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • меры социального обеспечения сотрудников;
  • организация профессионального развития специалистов.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov