Диплом Пути совершенствования коммуникационных процессов в организации

Содержание
Введение 4
1 Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности организаций 9
1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика 9
1.2 Виды коммуникаций 17
1.3 Коммуникационные барьеры и их преодоление 25
2 Системы коммуникаций управления ОАО «Ростелеком» 31
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 31
2.2 Анализ организационных коммуникаций в ОАО «Ростелеком» 36
2.3 Анализ коммуникативной политики 38
3 Коммуникационный процесс в ОАО «Ростелеком» 44
3.1 Структура коммуникационного процесса в ОАО «Ростелеком» 44
3.2. Проблемы, возникающие в процессе коммуникаций в ОАО «Ростелеком» 46
3.3 Пути повышения эффективности коммуникационного процесса в ОАО «Ростелеком» 51
Заключение 55
Список использованной литературы 57
Приложение А. Способы неформальной коммуникации 59
Приложение Б. Характеристика вертикальных коммуникаций 59
Приложение В. Коммуникативные барьеры 61
Приложение Г. Анкета для исследования организационных коммуникаций 62
Приложение Д. Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 65

Введение
В современной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, знаниями, предложениями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс обмена информацией представить как процесс коммуникации.
Вообще, важность коммуникаций в управлении вряд ли возможно переоценить. Если люди не обмениваются информацией, они не могут полновесно работать сообща, формулируя цели и стремясь их достигнуть.
К сожалению, для современной России проблема неэффективности организационных коммуникаций очень актуальна. В последнее время коммуникации в нашей стране претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление предприятием в основном заключалось в том, что от руководителей к подчиненным поступали приказы, которые нельзя было не уточнить, не обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники нередко не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы с подчиненными. Инициативность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собрания не для “галочки”, а для обсуждения реальных проблем развития предприятия, выслушивания предложений и просьб подчиненных. Активность работников поощряется не только морально, но и материально. Преимущества такого подхода к взаимодействию с подчиненными уже давно осознали зарубежные компании. Российские предприятия только начинают внедрять эффективные коммуникационные технологии и новые методы коммуникации. Нередко руководители сталкиваются с сопротивлением со стороны подчиненных при внедрении новых коммуникационных технологий, которые им непривычны.
Коммуникация – процесс социального взаимодействия и обмена сообщениями, информацией между 2 и более людьми. Коммуникации осуществляются в процессе общения как обмен специальными знаковыми образованиями (сообщениями), в которых отображены мысли, идеи, знания, опыт, ценностные ориентации, программы деятельности общающихся сторон.
Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Коммуникация является главной частью человеческого мира, из нее мы получаем информацию от родителей, друзей, родных. И которая занимает основное место в нашей жизни.
Выделяют много видов коммуникаций, но основные из них это внутренние и внешние. Внутренние коммуникации играют особую роль в групповой динамике. Внешние коммуникации играют роль общение с окружающей средой и социумом в целом. Без коммуникаций нет общения, обмена информацией, а без этого не может быть и группы. Таким образом, коммуникации выступают как определяющее условие для формирования группы и ее жизнедеятельности.
Коммуникация является жизненно важной системой организации (фирмы): если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит своё существование.
Коммуникация является социальным процессом, имеющим важнейшее значение для функционирования любой группы, организации или общества, и что она образует самую суть социальной системы или организации. Поэтому данная тема является весьма актуальной.
Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Поэтому и менеджеры, и исполнители должны понимать основные концепции и способы применения коммуникационных технологий и быть способными принимать важные решения относительно их использования.
Система коммуникаций в организации сравнима с кровеносной системой организма человека. Перенося необходимые для жизни кислород, полезные вещества и очищая организм от ненужных элементов, кровеносная система питает его, связывая все его частицы друг с другом, делая их зависимыми от работы каждой. Так и коммуникации в организации: распространяя информацию по всем подразделениям, между работниками, они обеспечивают их релевантными, своевременными сведеньями для планирования, принятия эффективных решений, организации труда, контроля, мотивации, успешного выполнения всех видов работ.
Организации без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, руководство не получает необходимых данных, соответственно становится невозможным сам процесс управления. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности и сотрудничество работников, поскольку люди не могут сообщить о своих потребностях и чувствах другим.
Эффективные же коммуникаций способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства приверженности к работе компании.
Современной организации для достижения ее целей необходима эффективная система коммуникаций, поэтому каждый менеджер должен иметь достаточный объем знаний по теории организационных и межличностных коммуникаций, методам анализа и управления существующей на предприятии системой.
Немаловажное значение для развития организации имеет и такой нематериальный фактор как социальные коммуникации, которые позволяют организовать использование существующих и привлечение новых ресурсов. Роль социальных коммуникаций нагляднее всего проявляется в период трансформаций. Зачастую персонал воспринимает организационные изменения как угрозу для себя и оказывает им серьезное сопротивление. В целях минимизации этих сопротивлений необходимо построение такой коммуникативной модели управления, которая способствовала бы организационным изменениям. В структуре организационных изменений важное место занимают те из них, которые направлены на усиление мотивации персонала. В современных условиях возникают новые формы мотивации к труду, такие как возможность самореализации индивидов, удовлетворение потребностей участия в процессе принятия решений, во власти, успехе, достижении целей, в саморазвитии и т.д. Существует тесная взаимосвязь между удовлетворением этих потребностей и фактором человеческого взаимодействия. Организационные коммуникации влияют на формирование ценностей и норм поведения персонала, на эффективность деятельности индивидов. Знание особенностей социальных коммуникаций в управлении организацией, серьезное осмысление их природы и специфики являются непременными условиями выработки таких управленческих решений, которые способствовали бы эффективному развитию коллективов. Создание атмосферы сотрудничества гарантирует переход от конфликтных ситуаций к цивилизованным формам общения людей в процессе трудовой деятельности на основе тщательного анализа и регулирования внутриорганизационных коммуникаций. В этой связи возникает потребность широкого и всестороннего исследования социальных коммуникаций в организации для управления организационными изменениями.
Социальные коммуникации как объект исследования привлекают специалистов из разных отраслей. Существует множество психологических., политологических, управленческих и социологических работ по данной теме. В каждой науке есть свои цели изучения этого феномена. Так, в психологии ученые обращаются к проблемам межличностной и внутриличностной коммуникации. Политологи акцентируют свое внимание на исследовании технологий PR, проблем формирования общественного мнения. В трудах по управлению коммуникации рассматриваются как компонент, связывающий все процессы в организации и позволяющий осуществлять функции менеджмента.
Анализ социологических концепций позволяет выделить два уровня изучения социальных коммуникаций: в рамках общей социологической теории и в рамках социологии коммуникаций. В общей социологии коммуникация рассматривается представителями символического интеракционизма, системной теории, теории социальных конфликтов и теории социального обмена.
Идеи символического интеракционизма явились одной из первых попыток осмыслить общество через факт взаимодействия между людьми в процессе их совместного проживания, связать понятия социальной структуры и межличностного общения. Так, Дж.Мид и его сторонники рассматривали изменения коммуникативных форм как основу социального развития.
В системной концепции Н. Лумана коммуникация определяется как смысловой, самореферентный процесс, который включает в себя три момента: селекцию сообщаемого, информацию и ее понимание. Важным является акцепт Н.Лумана на то, что коммуникация не сводится просто к функции отражения. Она обладает активным творческим потенциалом, непосредственно участвует в конституировании социального порядка. С помощью коммуникации социум не только адаптируется к условиям внешней среды, а воспроизводит собственные смысловые границы, формирует собственную реальность из сети собственных элементов, путем их селекции, комбинирования и т.д.
В концепции Ю.Хабермаса любое социальное действие оказывается одновременно коммуникативным, поскольку оно связано с необходимостью понимания. Коммуникативное действие как символически опосредованная интеракция, во-первых, задает систему отсчета для описания и понимания происходящего, для конституирования его как предмета познания, во-вторых, коммуникативное действие -это конкретно-исторический процесс производства социальной реальности.
Дж. Хоманс предложил оригинальную концепцию, в рамках которой социальное взаимодействие стало рассматриваться через призму обмена. Определив процесс взаимодействия как обмен ценностями в малой группе, Дж. Хоманс попытался перенести ее признаки на общество в целом, полагая, что общество представляет собой своеобразную группу, членами которой выступают различные социальные образования, взаимодействующие между собой на основе обмена. Именно устойчивость и стабильность малых групп должна служить моделью стабильности социальной структуры.
Разнообразие противоречивых подходов к трактовке данной категории свидетельствует о том, что в социологической теории пока не сложилось единого представления о том, что такое социальная коммуникация, каковы ее функции. До сих нор открытыми остаются вопросы о соотношении социальных феноменов: коммуникация, общение и обмен информацией. В этой связи необходимо подробно изучить само социальное явление коммуникации, оказывающее непосредственное влияние на развитие общества.
Таким образом, актуальность исследования заключается в том, что современному менеджеру необходимо хорошо знать средства коммуникации, уметь правильно ими пользоваться в процессе общения, преодолевать коммуникативные барьеры непонимания.
Менеджеру надо хорошо знать средства коммуникации, уметь правильно ими пользоваться в процессе общения, преодолевать коммуникативные барьеры непонимания.
Цель работы: изучить теоретические основы, а также проанализировать сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса внутри организации.
Для достижения данной цели были поставлены задачи:

  • исследовать сущность и основные элементы коммуникаций в организации;
  • проанализировать коммуникационного процесса на предприятии;
  • выявить недостатки организационных коммуникаций и предложить направления совершенствования коммуникационного процесса в организации;
    Объектом исследования является организация Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
    Предметом данной дипломной работы является процесс управления организационными коммуникациями.
    В ходе исследования были использованы такие общетеоретические методы исследования, как анализ, синтез, индукция, дедукция, а также соответствующие прикладные инструменты (изучение документов, наблюдение, интервьюирование, анкетирование).
    Научно-методической и прикладной базой для написания работы послужили современные пособия и монографии, периодика, материалы сети Интернет, внутренняя документация объекта исследования.
    Информация по теории коммуникаций и опыту различных организаций получена из работ таких авторов как М. Мескон, В. Спивак, Дж. В. Ньюстром и др.
    Практическая значимость дипломного исследования заключается в возможности использования ее положений и рекомендаций при формировании политики управления персоналом предприятия.
    Структура дипломной работы состоит из ведения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности организаций
1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика
Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.
Многоаспектность и многозначность данного понятия объясняет и наличие различных подходов к определению предмета теории коммуникации, структуры учебных пособий и учебников.
Рассмотрим основные значения понятия “коммуникация”:

  • универсальное (широкое)- коммуникация — это способ связи любых объектов материального и духовного мира;
  • техническое (пространственная коммуникация) – коммуникация – путь сообщения, связь одного места с другим, средство передачи информации, материальных и идеальных объектов из одного места в другое(например, транспортная коммуникация, трубопровод, подземные коммуникации, телефонные линии и др.);
  • биологическое – используемое в основном в разделе этологии, при исследовании сигнальных способов связи у животных, птиц, насекомых (например, “танец пчел”);
  • социальное — используемое для обозначения и характеристики многообразных социальных связей и отношений, возникающих в человеческом обществе.
    Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации [8, с.124].
    В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому.
    Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.
    В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
    Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей.
    Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми ли некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
    Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. [4, с. 28]
    Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении:
    • во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.
    • во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенностью и двусмысленностью [6, с. 380].
    Менеджеры затрачивают на коммуникации 50—90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного обще¬ния, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места.
    Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.
    Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управ¬ленческие функции нацелены на формулировку организационных целей и их дости¬жение, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций.
    Следовательно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха, как отдельного работника, так и организации в целом.
    Однако, хотя важнейшая роль коммуникаций в успехе организаций признается всеми, опросы показывают, что, по мнению 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров, именно неэффективные коммуникации сегодня стано¬вятся основным барьером на пути достижения организационных целей. [3, с. 83] Еще один опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуни¬кации — одна из серьезнейших проблем организаций. Разобравшись в сути комму¬никаций на личностном и организационном уровнях, можно научиться снижать веро¬ятность неэффективного общения и стать более эффективным менеджером.
    Эффективный менеджер — это менеджер, который эффективен именно в сфере коммуникаций. Такой управленец знаком с природой коммуникационного процес¬са, обладает отличными навыками устного и письменного общения и понимает, как на качество коммуникаций влияет среда. [14, с. 150]
    Основная задача менеджмента – получение прибыли, что напрямую зависит от умения менеджера управлять делами. Можно увидеть связь между коммуникацией, информацией и умением менеджера работать. Известно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.
    Этот факт отлично проиллюстрировало исследование Р. Лайкерта, проанализиро¬вавшего деятельность бригадиров и их подчиненных одного из предприятий комму¬нального обслуживания[18, с. 62].
    В то время как 85% бригадиров считали, что их подчиненные могут свободно об¬суждать важные деловые проблемы, лишь 5 % признались, что действительно это де¬лают. В ходе другого исследования менеджер отдела сообщил, что дал инструкции и донес до подчиненных решения по 165 конкретным моментам.
    Однако, по сведени¬ям подчиненных, они знали лишь о 84 его распоряжениях. Еще один исследователь проанализировал деятельность калифорнийской компании в сфере здравоохранения и выявил серьезные расхождения в оценке эффективности коммуникаций представителями менеджмента высшего, среднего и низшего уровней.
    Кроме того, зачастую переданное сообщение неправильно понимается его полу¬чателем, что также является признаком неэффективных коммуникаций. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в сфере менеджмента, считает, что всего 50% контактов в организации приводят в результате к взаимопониманию сторон. И, как правило, причиной этому является неспособность людей учесть тот факт, что коммуникации представляют собой обмен. [29, с. 23]
    В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менеджером, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен продемонстрировать, что понял свою задачу и то, каких результа¬тов вы от него ожидаете.
    Коммуникации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая ее верно воспринимает, а для этого к данному процессу необходимо относиться с огромным вниманием.
    Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми.
    Основная цель коммуникации — достичь понимания обмениваемой информа¬ции, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необхо¬димо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.
    В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвя¬занных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его пе¬редачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, пос¬кольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы:
    1) Генерирование идеи.
    2) Кодирование и выбор канала.
    3) Передача.
    4) Декодирование.
    Все эти этапы наглядно представлены на рисунке 1.

Рис. 1.1 – Простая модель процесса коммуникации

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:
1) Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.
2) Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.
3) Канал — средство передачи информации.
4) Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интер¬претирует.
Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, сле¬довательно, выделить в нем этапы довольно трудно, нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого эпизода кинофильма.
1) Генерирование идеи
Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. К сожале¬нию, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи. Важность данного этапа подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно составленное сообщение не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель». [29, с. 25]
Девиз данного этапа — «Не начинай говорить, не на¬чав думать».
Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать это эффективно, надо учесть множество факторов.
Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состоять из смутных похвал общего характера или критики.
Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием и коммуникацией.
Если менеджер считает, что его подчиненные способны развиваться и совершенс¬твоваться и, следовательно, информация об оценке результатов их деятельности им будет полезна, то он, по всей вероятности, найдет позитивные конструктивные идеи. Если же менеджер воспринимает подчиненных, как детей, которым нужно, чтобы им точно сказали, в чем они не правы, и указали им верный путь, то, скорее всего, до¬носимые им сообщения будут основываться на негативной критике, что свойственно такому образу мышления.
Вот еще пример потенциальных проблем на этапе генерирования идеи: директор завода, только что получивший от руководства фирмы сообщение, что он должен на 6% увеличить выпуск видеоигр, не повышая при этом выплат работникам за сверхурочный труд.
Если директор не обдумает, как следует донести эту информацию до подчиненных, и просто передаст им полученное сверху сообщение, вполне может возникнуть непонимание, поскольку рабочие в лучшем случае поймут только то, ка¬кие изменения необходимы. Если же директор завода тщательно продумает идеи, ко¬торые ему необходимо донести, он, вернее всего, сделает следующие выводы.
1) Важно, чтобы рабочие поняли, какие именно изменения необходимы: увели¬чение объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных выплат.
2) Важно, чтобы рабочие поняли, почему нужны эти изменения, иначе они мо¬гут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование.
3) Важно, чтобы рабочие поняли, как осуществить изменения; что нельзя жерт¬вовать качеством продукции во имя увеличения объема производства, иначе продуктивность понизится, а не увеличится, как это подразумевалось в исход¬ном сообщении руководства. [29, с. 28]
Менеджеры, недостаточно эффективно действующие в процессе коммуникации, часто действуют так потому, что именно так поступают по отношению к ним их на¬чальники, поскольку менеджеры высшего звена часто служат для подчиненных ро¬левой моделью.
Если наш начальник действует по методу принуждения или неоткро-венен с нами, мы, вполне вероятно, поведем себя так же в процессе коммуникации со своими подчиненными. Но следует помнить, что ваше положение отличается от положения вашего начальства, и совсем необязательно копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какую идею вы хотите донести до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенными в адек¬ватности и уместности этой идеи для вашей конкретной ситуации и цели.
2) Кодирование и выбор канала
Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превра¬щает идею в сообщение.
Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использован¬ных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконфе¬ренции. Если канал не подходит для физической формы выбранных символов, пере¬дача невозможна.
Если канал не слишком соответствует идее, выработанной на первом этапе, эф¬фективность коммуникации также снизится. Например, менеджер, желающий пого¬ворить с подчиненным о недозволенности серьезных нарушений им мер безопасности, конечно, может сделать это в ходе непринужденной беседы за чашкой кофе или направить ему неофициальную записку. Но по этим каналам вряд ли можно донести идею, насколько серьезна данная проблема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки.
Выбор средства передачи сообщения не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс, поскольку отправителю надо установить последовательность использования этих средств и определить, какое время будет их разделять. Однако исследования показывают, что одновременное использование ус-тных и письменных средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, исполь¬зование одного из этих средств. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчел отмечает: «Общий вывод этой работы — устное сообщение в комбинации с письменным, как правило, в большинстве случаев повышает эффективность ком¬муникации». [3, с. 59] Используя оба канала, можно найти более сложные подходы и при этом письменно зарегистрировать ситуацию.
Но это не означает, что любой коммуника¬ционный процесс должен включать письменный элемент, это приводит к неуправля¬емому бумажному потоку в организации.
Второй этап сразу станет понятнее, если представить его как операцию упаков¬ки. Очень часто отличные товары не продаются до тех пор, пока не будут упакованы способом, который будет понятным и привлекательным для потребителя. Точно так люди, имеющие отличные идеи, часто не умеют «упаковать» их с помощью символов и передать через каналы, значимые и привлекательные для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может «залежаться на полке».
3) Передача
На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закоди¬рованной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, кото¬рую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необхо¬димо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.
4) Декодирование
Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование – это процесс пе¬ревода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отпра¬вителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным.
Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее, получатель может придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал в него отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него от¬правитель.
Обратная связь
Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуника¬тивными ролями. Получатель становится отправителем — он проходит через все этапы процесса коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль получателя. Профессор бизнес-коммуникаций Ф. Льюис утверждает[3, с. 25]:
«Обратная связь — это базовая реакция на услышанное, прочитанное или увиденное; информация (в вербальной либо невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и согласен ли с ним.
Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понято…
Менеджер не мо¬жет полагаться на то, что все сказанное или написанное им будет понято точно так, как он хотел. Менеджер, основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Не наладив обратной связи с получателем информации, он резко ограни¬чивает эффективность своей управленческой деятельности».
Обратная связь в значительной мере способствует повышению эффективности управленческих коммуникаций. Несколько исследований, в ходе которых двусто¬ронние коммуникации (т.е. включающие обратную связь) сравнивались с односто¬ронним (без обратной связи), показали, что хотя первые медленнее, они реже при¬водят к непониманию, являются более точными и ведут к большей уверенности в правильности интерпретации сообщений.
Помехи
Обратная связь заметно повышает эффективность коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл. Источниками помех, могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в восприятии, изменя¬ющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в статусе менеджеров и подчиненных и т.д.
Определенные помехи есть всегда, и некоторое искажение смысла происходит на каждом этапе процесса коммуникации. Обычно нам удается преодолеть помехи и передать сообщение. Но если помехи очень сильны, это непременно приведет к сильному искажению смысла и может полностью блокировать попытку информа¬ционного обмена. С точки зрения менеджмента это приводит к снижению степени вероятности достижения целей, зависящих от этих коммуникаций. На рисунке 2 наглядно представлен коммуникационный процесс как система, включающая обрат¬ную связь и помехи [14, с. 155].

Рис. 1.2 – Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи

В завершении данного параграфа следует сказать, что коммуникация присутствует в нашей жизни, и практически в любой ее сфере. Без общения невозможно осуществлять управление рабочим персоналом, общаться с коллегами, обмениваться нужной информацией с внешней конкурентной средой. Так же для нормальной эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, переработкой и передачей информации. Здесь необходимо, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны. Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В процессе передачи информации, могут возникать помехи по различным причинам, и управленец должен по возможности, наиболее точно расшифровывать полученный сигнал.
1.2 Виды коммуникаций
Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека.
Коммуникации делятся на 2 большие группы: внешние и внутренние.
Внешние коммуникации – коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.
В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.
Внутренние коммуникации – коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.
Формальные коммуникации – коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.
Все виды коммуникаций можно представить с помощью схемы (рис.3)

Рис. 1.3 – Классификация коммуникаций

Рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций.
1) Коммуникации между уровнями
Между организационными уровнями информация перемещается путем верти¬кальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими — когда информация передается с высшего уровня на низший, например, когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д. (Приложение Б).
Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие. Например, банковский кассир, заметив, что новый компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ждать дольше, и, зная, что «качественное обслуживание клиентов — главная задача банка», по всей вероятности, известит об этом своего непосредственного начальника, который, в свою очередь, проинформирует менеджера банка по операциям, а тот — вице-президента.
Качество восходящих коммуникаций сильно влияет па производительность ком¬пании. Приведем реальный пример из практики. Один инженер изобрел новый ме¬тод раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщил об этом непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента с требова¬нием внедрить новый метод, реакция наверняка была бы негативной. Но менеджер решил внедрить изобретение и сообщил о нем на более высокий уровень руководства, поскольку для таких перемен необходимо одобрение директора завода.
Иными словами, идея, возникшая на низшем уровне, должна была подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента. Вот пример коммуникаций, нацеленных на повышение конкурентоспособности организации путем повышения ее производительности.
Конечно, на любом уровне могло быть принято решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была действительно хорошей, то сообщение инже¬неру об этом решении стало бы для него сигналом о том, что организация не хочет, чтобы он мыслил, как новатор, и в будущем выдвигал новые предложения. В резуль¬тате организация могла бы упустить большие возможности. А описанная в примере конкретная идея за пять лет позволила компании сэкономить в 13,5 млн. долл. [22, с. 146]
Восходящие коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менедже¬ры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры. В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций — рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.
2) Коммуникации между отделами (подразделениями)
Кроме вертикальных, организациям нужны горизонтальные коммуникации. Орга¬низация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в же¬лательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей.
Например, в какой-либо бизнес-школе представители разных подразделений перио¬дически общаются, обсуждая учебные программы, требования к выпускникам, со¬трудничество в сфере исследований и консультаций и услуги для местного сообщества. В больницах персонал разных уровней и подразделений должен обмениваться информацией с целью распределения ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроля над затратами и т.д. Горизонтальные коммуникации часто связаны с использованием специальных комитетов или рабо¬чих групп.
Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют фор¬мирование взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.
3) Коммуникации между менеджером и подчиненными
Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых уже было сказано, рассмотрим их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали ис¬следования, две трети).
Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяс¬нение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т.д.
4) Коммуникации между менеджером и рабочей группой
Кроме коммуникаций между менеджером и подчиненным, в организации существуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой, нацеленные на повышение ее эффективности.
Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться мыслями о новых задачах и приори¬тетах отдела, о том, как работать сообща, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других подразделений, о проблемах и достижени¬ях и о новаторских идеях.
Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения кол¬лег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
Как уже было сказано, организации состоят из формальных и неформальных элементов.
Канал неформальных коммуникаций называют каналом слухов (grapevine дословно переводится как «виноградная лоза»). Известный иссле¬дователь К. Дэвис установил, что этот термин возник еще во время Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые от дерева к дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную лозу. Сообщения, переданные по таким временным телеграфным линиям, часто доходили до адресата в искаженном виде.
Слухи «витают вокруг автоматов с водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где собираются люди». По неформальным каналам информация рас¬пространяется намного быстрее, чем по формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распространения тех или иных «конфиденциальных» сведений, сопровождая их словами «только между нами» (Приложение А). [29, с. 86]
Информация, распространяемая в виде слухов, всегда считалась неточной. Однако исследования показывают, что слухи чаще оказываются точными, чем не¬точными. Согласно исследованию Дэвиса, если речь идет о сведениях об органи¬зации, не подлежащих обсуждению, 80-99% слухов бывают точными; но если го¬ворить об информации личного характера или о в высшей степени эмоциональных сведениях, уровень точности и достоверности будет намного ниже. Дэвис утвержда¬ет: «Люди склонны считать слухи неточными потому, что ошибки в них носят более драматичный характер и, следовательно, более прочно запоминаются, чем то, что, в общем-то, изо дня в день они были вполне точными». Кроме того, независимо от их точности «все свидетельствует об огромном влиянии слухов, как позитивном, так и негативном».
Ниже пересилены некоторые типы информации, передаваемой в организации по неформальным каналам:
• Предстоящие сокращения объему производства
• Новая политика штрафов за опоздания
• Изменения организационной структуры
• Предстоящие переводы и повышения
• Подробное изложение спора двух менеджеров на последнем собрании по проблемам сбыта
• Кто с кем встречается после работы [14, с. 151].
Существуют различные виды сетей коммуникаций. Коммуникации между людьми осуществляются в форме общения как обмен сообщениями, в которых фиксируются знания, мысли, идеи, ценностные ориентации, эмоциональные состояния, программы деятельности сторон, осуществляющих взаимную коммуникацию. Конфигурация сетей коммуникации зависит от требований, предъявляемых к реализации заданных функций, например, от качества, объема, скорости прохождения информации. В целом можно выделить следующие свойства наиболее распространенных видов сетей.
Сеть коммуникаций, замкнутая в круг является активной, не имеющей лидера, слабо формализованной, нестабильной.
Сеть «колесо» (рис. 4) имеет конфигурацию, в которой один элементов (лидер) имеет связь с несколькими другими. Такая сеть менее подвижна, имеет достаточно жесткую связь с лидером, хорошо организованна, более устойчива и упорядочена. Разновидностью «колеса» является многоканальная сеть, в которой в отличии от простого «колеса» элементы сети, подчиненные лидеру могут иметь связь между собой. Структура сети коммуникаций влияет на точность получаемой информации получателем. Она в то же время формирует тип взаимодействия внутри организаций. Эффективность указанных сетей различна.

Рис. 1.4 – Коммуникационная сеть «Колесо»

«Штурвал» — сильно централизованная сеть, т.е. информационный лидер группы, находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. Данная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, когда каждый член группы получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны.
«Цепь» — сеть со слабой централизацией (рис. 5). Такая сеть используется в условиях многозвенных технологий (при большом количестве последовательно выполняемых операций). Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Такая сеть, в которой лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, применима только в случае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия своих ближайших «соседей».

Рис. 1.5 – Коммуникационная сеть «Цепь»

«Игрек», или «цепь со сторожем» — сеть, имеющая разветвления (рис. 6). Здесь «сторож», перерабатывающий информацию для лидеров, ставится на разветвлении сети. Присутствие «сторожа» исключительно важно для лидера, так как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из двух цепей без информационной перегрузки. Конфигурация «игрек» характерна, в частности, для линейных иерархических структур; в этом случае к руководителю поступает обобщенная информация о деятельности нескольких отделов от заместителя, помощника или диспетчера. При многих достоинствах разветвленных коммуникационных сетей они имеют ряд недостатков: наличие искажений в сетях и, самое главное, концентрация больших ресурсов информационной власти у «сторожей», которые могут обобщать, перерабатывать и передавать информацию в нужном для них виде, что снижает значимость и возможности управления у руководителя или лидера. Например, руководитель поручает своему секретарю, выполняющему роль «сторожа», контролировать потоки информации, которые стекаются к нему от многих подразделений. Секретарь, располагая слабой степенью контроля, может дозировать и распределять информацию, так как имеет дополнительные властные ресурсы.

Рис. 1.6 – Коммуникационная сеть «Игрек»

Цепи типа «игрек» или «шпора» наиболее характерны для функциональных структур организации.
«Тент» — конфигурация сети, которая часто используется в продуктовых или многопрофильных структурах управления (рис. 7). Здесь предусматривается прохождение информации по отдельным ветвям структуры с разделением по отдельным регионам или продуктам.

Рис. 1.7 – Коммуникационная сеть «Тент»
«Палатка» — сеть, в которой наряду с вертикальными официально допускаются горизонтальные каналы коммуникации, но не все, а только между верхними эшелонами управленческой структуры; горизонтальные связи не предусмотрены на средних и низших уровнях управления (рис. 8). Таким образом, «палатка» не предусматривает участие низших слоев организации в управлении процессами в организации, но она позволяет образовывать коалиции между представителями высшего уровня руководства.

Рис. 1.8 – Коммуникационная сеть «Палатка»

«Дом» — сеть, в которой существует постоянный обмен информацией между руководителями всех структурных уровней управления (рис. 9). Здесь информация может исходить от высшего органа управления и контролируется им по каналу обратной связи. Однако обратная связь, в которой задействованы представители разных подразделений одного уровня управления, может оказывать отрицательное воздействие на качество управленческих решений, так как в большинстве случаев представители разных структурных подразделений имеют разные интересы в организации и могут находиться даже в состоянии конфликта по причине распределения и перераспределения ресурсов между данными подразделениями.

Рис. 1.9 – Коммуникационная сеть «Дом»

«Паутина» — сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информации (рис. 10). Представление о «паутине» дает группа, в которой каждый говорит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информации только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контролирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для организации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях неформальной коалиции или в дружеской компании.

Рис. 1.10 – Коммуникационная сеть «Игрек»

На основании вышесказанного, можно сделать вывод, что коммуникация существует различных видов. Это и горизонтальные, вертикальные, неформальные и формальные коммуникации, которые дополняют друг друга и присутствуют в деятельности любой организации, т.к. начальство практически ежедневно общается со своими подчиненными, а они в свою очередь общаются между собой. На основании формальной структуры организации складывается, коммуникационная сеть организации определяет, кто и с кем взаимодействует.
1.3 Коммуникационные барьеры и их преодоление
Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника (Приложение В). Наиболее существенными межличностными коммуникационными барьерами на орга¬низационном уровне являются[23, с. 82]:
• преграды, обусловленные восприятием;
• семантические барьеры;
• невербальные барьеры;
• неэффективная обратная связь;
Рассмотрим каждый пункт подробнее.
• Преграды, обусловленные восприятием
Менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, можно преодолеть многие барьеры, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям.
Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта. Например, в компании роз¬ничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смот¬рят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом мо¬жет высказывать противоположную точку зрения.
Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потреб¬ностей, эмоционального состояния и условий среды. Эта характеристика человечес¬кого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием ин-терпретации людьми получаемых ими сообщений, в результате чего идеи, закодиро¬ванные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере.
Информация, противоречащая нашему опыту или ранее установившимся поня¬тиям, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию к восприятию людьми про¬блем организации с учетом базовых суждений, сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности.
Еще одна причина проблем восприятия в процессе коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловленных отношением (установками). Отношение сильно влияет на восприятие и поведение людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с теми или иными работниками или отделами, то, по всей вероятности, это повлияет на эффективность наших дальнейших коммуни¬каций с ними. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением об улучшении сервиса потребителей.
Представим также, что во время вашего последнего общения с ним вы критиковали его за склонность превы¬шать лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас в ходе предыдущего обще¬ния, его идея вами не будет услышана полностью.
Возможно также, что свои пред¬ставительские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела.
Но если вы убеждены, что «превышение лимита представительских расходов неизменно свидетельствует о недостаточном контроле над бюджетными средствами», то, по всей вероятности, вы вряд ли поймете его точку зрения. А эти два контакта могут положить начало плохим взаимоотношениям между вами и этим подчиненным.
Этот пример четко показывает, какое влияние может оказывать коммуникацион¬ный климат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаи¬моотношения формируются на основе ваших прошлых контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут ваши буду¬щие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагониз¬ма и самозащиты.
Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организации, повышается.
Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участ¬ника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают.
Расхождение между основами суждений может стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации, воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. Из этого следует, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть сообщения, полученного ими, в силу избирательности, идеи, закодированные отправителем, могут оказаться искаженными и не полностью понятыми. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями.
Пожалуй, наиболее важным индивидуальным коммуникативным навыком является умение слушать. Слушать активно — значит задавать вопросы, проявлять интерес и время от времени перефразировать то, что сказал собеседник, дабы убедиться, что вы правильно его поняли. Слушать активно — значит, обеспечивать обратную связь с отправителем сообщения.
• Семантические барьеры
Как уже было отмечено, целью коммуникаций является достижение понимания со¬общения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальны¬ми. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных симво¬лов — слов.
Семантика — это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретиро¬вано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот наиболее употребительных слов; такое про¬стое слово, как round имеет семьдесят девять значений.
Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во мно¬гих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено сим¬волу отправителем.
Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но под¬чиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать.
Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы.
Как видно, чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и добиться того, чтобы и они понимали, какое значение в слова вкладываете вы. Вот что написал по этому поводу Ф.Льюис:
«К сожалению, менеджер часто забывает, что работнику, чтобы понять принятую информа¬цию (инструкции, приказы, распоряжения, т.д.), необходимо знать, с какой целью использу¬ет данные слова начальник. Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо до¬биться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов забывает о существовании профессиональных вариаций в значениях слов или игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные пробки» препятствующие взаимопониманию».
Семантические барьеры часто становятся проблемой для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, General Motors, выведя на латиноамериканс¬кий рынок модель Chevi Nova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (no va)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные куль¬турными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров. [23, с. 114]
Семантический барьер является следствием несовпадения тезаурусов людей. В силу того, что каждый человек имеет неповторимый индивидуальный опыт, он имеет и неповторимый тезаурус. Что же позволяет преодолеть этот барьер? Это возможно при более полном представлении о тезаурусе партнера. В сущности, в этом нет ничего невозможного — мы постоянно учитываем тезаурус партнера в общении, хотя и делаем это непроизвольно. Многочисленные ошибки в коммуникации связаны именно с недооценкой разности тезаурусов. Мы постоянно недооцениваем разность тезаурусов, исходя из убеждения «все всё понимают как я». Между тем правильно как раз обратное «все всё понимают по-своему».
• Невербальные барьеры
Хотя для кодирования идей, предназначенных для передачи, мы используем, пре¬жде всего, вербальные символы (слова), сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным символам относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и мо¬жет усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахму¬ренные брови, напряженное выражение лица — все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.
Еще одна форма невербальных коммуникаций — то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос «Есть идеи?» на бумаге озна¬чает ни что иное, как предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совер¬шенно иначе: «Если вы понимаете свою выгоду, не предлагайте идей, противоречащих моим».
Исследования показали, что большой процент устных коммуникаций вос¬принимается именно через язык жестов и интонации. В своей книге Non-Verbal Communication («Невербальная коммуникация») А. Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты и 38% — че¬рез интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Конечно… я выполню это задание», то пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет сейчас на это времени, зада¬ние ему не нравится или он не знает, как его выполнять [7, с. 46].
Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут созда¬вать помехи в процессе коммуникации. Вы входите в кабинет менеджера, чтобы по¬лучить информацию о проекте, над которым работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать бумаги. Затем, взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном спрашивает: «Вы что-то хотели?».
Его слова сами по себе выражают желание помочь, но поза и жесты ясно гово¬рят о том, что вы мешаете ему работать. Захочется ли вам после этого задавать ему вопросы? Какие мысли возникнут у вас в следующий раз, когда опять понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства не будут позитивными. А теперь представьте, каковы были бы ваши ощущения, если бы при вашем появлении менеджер сразу оторвался от бумаг, улыбнулся и бодро сказал: «Как движется проект? Я могу чем-нибудь помочь?».
Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не меньше готов по¬мочь подчиненному, чем во второй. Да и слова они произносят практически одина¬ковые. Но в данном случае, как и во многих других, невербальные символы полно¬стью подавляют вербальные. Урок таков: важно убедиться, что используемые вами невербальные символы соответствуют идее, которую вы намереваетесь донести до собеседника, в противном случае они создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, воспримет сообщение неверно.
Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях се¬рьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сдела¬ли. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозму¬тимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.
Важным, но часто незаметным элементом невербального общения является приближение, т. е. пространство, используемое человеком в межличностном общении с другими. Приближение создает серьезный барьер общения, когда поведение на дистанции отправителя и получателя неодинаковое. Нарушение дистанции может нарушить восприятие и привести к неадекватной оценке партнеров.
• Неэффективная обратная связь
Весь процесс передачи информации был бы неполным без получения (контроля) и интерпретации обратной связи. После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение. Получатель производит действие, которое также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации.
Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи.
Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет опреде-лить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым со¬общение может быть понято не так, как вы хотели.
Итак, в завершении главы можно сделать вывод, что в процессе коммуникации могут возникать различные проблемы межличностных контактов. Плохая связь между руководителем и подчиненными, недостаточное оснащение организации коммуникационными средствами, для передачи информации. Так же одна из главнейших проблем, в организации это плохая обратная связь, внутренняя или внешняя. Ведь если у организации будет плохо развита обратная связь, она не узнает предпочтения потребителей, и не сможет работать в условиях рынка. Но сейчас существует несколько хорошо отработанных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные проблемы и повышать эффективность коммуникации.
Таким образом, коммуникации имеют колоссальное значение в управлении, так как предоставляют необходимые средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации. Поэтому и менеджеры, и исполнители должны знать основные методы и способы применения коммуникационных технологий и быть способными принимать важные решения относительно их использования

2 Системы коммуникаций управления ОАО «Ростелеком»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.
Основной целью Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.
Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.
Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.
Общество обеспечивает равный доступ потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.
Общество принимает на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом.
ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком». В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.
По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО «Ростелеком» осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком»
ОАО «Ростелеком» имеет 17 региональных филиалов, разбросанных по всей стране и является монополистом в области своей деятельности.
ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.
ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и тем сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи, скоро должен пройти запуск первых спутников “Глобал стар”. ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений — транспортная телекоммуникационная сеть.
Основной источник доходов — это междугородная и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание.
Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.
ОАО «Ростелеком» обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» — вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.
В Вологодской области Компанию представляет Вологодский филиал ОАО «Ростелеком».
На территории региона, площадью 145.7 тыс.кв. км, с населением 1 млн. 269 тыс. человек действует 355 автоматических телефонных станций ОАО «Ростелеком», общей емкостью более 342,6 тыс. телефонных номеров. Уровень цифровизации местной телефонной сети — 80%. (в т.ч. до каждой сельской АТС подведена оптика). Монтированная емкость оборудования широкополосного доступа Вологодского филиала ОАО «Ростелеком» составляет порядка 150 тысяч ШПД-портов. Также в регионе действует более 6224 таксофонов универсального обслуживания, которые установлены даже в самых удаленных населенных пунктах.
ОАО «Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.
Великоустюгский филиал Компании обслуживает 8 тысяч абонентов телефонии, почти 3 тысячи пользователей Интернет и 500 пользователей IP-TV.
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

  • услуги местной и внутризоновой связи;
  • услуги дальней связи;
  • услуги доступа к сети Интернет;
  • услуги сети передачи данных;
  • услуги IP TV;
  • услуги по построению VPN-сетей;
  • услуги видеоконференцсвязи;
  • услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи;
  • услуги интеллектуальной сети связи;
  • справочно-информационные услуги.
    Схема организационной структуры управления ОАО «Ростелеком» представлена в приложении Д.
    Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» состоит из следующих уровней управления:
    1) директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»;
    2) заместитель директора по коммерции, главный инженер и прочие подразделения, подчиняющиеся директору;
    В состав организационной структуры управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» входят: бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел технического надзора, информационных технологий, линейно-кабельный отдел и т.д.
    Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеристиками выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
    Элементами: организационной структуры ОАО «Ростелеком» являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
    Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает из-за иерархичности построения системы управления, то есть наличия различных: уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
    Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» организует работу и эффективное взаимодействие всех подразделений организации и осуществляет непосредственное руководство подразделениями.
    Бухгалтерия; осуществляет бухгалтерскую отчетность предприятия, в которой отражаются итоговые данные характеризующие имущественное и финансовое положение организации, результаты его хозяйственной деятельности; налоговый, бухгалтерский, управленческий учет в виде бухгалтерских проводок и многое другое.
    Отдел по работе с персоналом — планирование трудовых ресурсов, создание резерва персонала, отбор персонала, подготовка трудовых контрактов, оценка трудовой деятельности, управление дисциплиной, обучение персонала.
    Юридический отдел осуществляет курирование всех юридических вопросов, представление интересов предприятия по вопросам оказания услуг связи в соответствующих инстанциях, работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг по востребованию дебиторской задолженности.
    Главный инженер разрабатывает техническую политику и направления технического развития организации; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации средств связи; организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий; контролирует своевременную подготовку технической документации, организует рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, разработанных сторонними организациями и т.д.
    На предприятии действует система менеджмента качества, внедренная в 2001 году. Идея этой системы основана на совокупности организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, участия всех членов в достижении долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
    В результате анализа организационной структуры ОАО «Ростелеком» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления:
    Недостатки:
  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура ОАО «Ростелеком» не эффективна);
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ОАО «Ростелеком» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе управления; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как: для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    В случае ликвидации двойного подчинения данная организационная структура будет иметь следующие преимущества:
  • четкая система взаимных связей функций и подразделений,
  • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих, руках, руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель:
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
  • четкое обеспечение согласованности действии исполнителей.
    2.2 Анализ организационных коммуникаций в ОАО «Ростелеком»
    Как и у большинства IT-компаний, имеются свои нюансы сложившиеся годами. Разработка и внедрение новых телекоммуникационных услуг– это сложный процесс требуемый колоссальных начальных вложений самого ценного и невосполнимого ресурса-времени.
    До 2008 г., когда предприятие не имело статуса филиала, существовала традиционная линейная структура, но по получению данного статуса фирма значительно расширила зону обслуживания и традиционная линейная структура стала тесной и фирма перешла на дивизионную. Переход к дивизионой структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации.
    В первой главе мы подробно останавливались на этапах и элементах коммуникационного процесса. Этими этапами являются: формирование идеи, кодирование и выбор канала передачи, передача, декодирование, обратная связь. Основными элементами коммуникаций являются: отправитель, сообщение, канал и получатель.
    В практике управления филиалом, как и других организаций, присутствуют все вышеназванные коммуникационные составляющие. Однако на каждом этапе коммуникационного процесса в отдельно взятой организации есть свои особенности. Рассмотрим эти особенности исходя из элементов, этапов комуникационного процесса, видов коммуникаций присущих Великоустюгскому филиалу ОАО «Ростелеком».
    Руководитель филиала проводит совещания. Они проводятся в конференц-зале, за круглым столом. Целью совещания является глубокая и тщательная проработка текущих вопросов деятельности филиала. Усилия сосредотачиваются на разрешении проблем и поиске альтернатив. Совещания длятся не более 30 минут.
    Нередка ситуация, когда сотрудники имеют лишь смутные представления о специфике деятельности других отделений поэтому хорошо отлаженные процессы внутренней коммуникации способствуют повышению эффективности предприятия. Поэтому совещание проводимые среди руководителей, где подводятся итоги работы отделов приносят хорошие результаты. К таким совещания готовят отчеты о проделанной работе и каждый руководитель докладывает. Таким образом каждый знает что происходит на предприятии в целом и в отдельных отделах в частности, усиливая коммуникационные сети. Такие совещания позволяют вести коррекцию курса и довести новые руководства сразу во все отделы путем передачи сообщения через начальника структурного подразделения.
    Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает директор филиала. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.
    На втором этапе руководителю необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов – слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, реже всего — видеоконференции. Нужно заметить, что в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком», независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» одним из основных основным инструментов внутренних коммуникаций также являются электронные сообщения, которые оперативно информируют сотрудников о событиях, изменениях, нововведениях, происходящих в организации. Электронные письма рассылает руководитель филиала начальникам отделов или своим заместителям, в которых передает информацию, запросы и распоряжения. Начальники структурных подразделений также рассылают электронные сообщения своим подчиненным, в которых содержатся текущие документы, необходимая информация или рабочие документы по деятельности соответствующего подразделения.
    Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» пользуются двумя — тремя каналами передачи. Так, напримep, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Эффективность двух, трехканальной связи подтверждается наблюдениями в ходе проведения анкетирования. Но все же без крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не увеличивать потоки бумаг. Они предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем.
    Каждый месяц (в конце месяца) начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.
    Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом налажены вертикальные нисходящие коммуникации.
    Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как организации, так и сотрудников.
    Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя директора, образуя следующую схему:

Запрос — ответ
Рис. 2.1 — Горизонтальные коммуникации

Таким образом, основными видами коммуникаций в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.
2.3 Анализ коммуникативной политики
Рассмотрев этапы коммуникаций, можно сделать вывод что в организации действует многоканальный тип коммуникационной сети.
Обобщим этапы коммуникации. Письменное сообщение (распоряжение генерального директора) на совещании или в виде письменного приказа поступает по каналам связи к руководителю отдела. После того как сообщение было принято, производится сбор данных. Далее после сбора и обобщения данные поступают заместителю генерального директора на утверждение или генеральному директору. Многоканальность связи обеспечивается взаимодействием отделов и сбором более полной информации по дополнительным каналам связи. Дополнительные каналы связи могут быть как формальными так и неформальными. Таким образом обеспечивается защита от шума и искажения данных.
Анализ коммуникативной политики Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» можно провести в соответствии с элементами процесса коммуникации между организацией и внешней средой, начав с целевой аудитории или приемника.

  1. Анализ целевой аудитории.
    Чтобы проводить эффективную коммуникативную политику, фирме необходимо прибегнуть к использованию одного из четырёх средств коммуникации: рекламы, связей с общественностью, стимулированию сбыта либо к личным продажам.
    Одними из заказчиков услуг связи являются крупные фирмы, банки и государственные органы, которые приобретают их с целью извлечения прибыли, сокращения издержек, выполнения каких-либо общественных или правовых обязательств. Исходя из этого следует отметить, что для таких организаций, прежде всего, важны качество и надежность, а также квалифицированное и быстрое сервисное обслуживание.
    Кроме того, в процессе принятия решений о закупках для нужд организации обычно принимает участие не менее двух человек (руководитель и специалист по технике). При этом участники решения выполняют разные обязанности в рамках организации и подходят к решению о закупке с разными критериями. Если для технического специалиста основными критериями для выбора поставщика информационных услуг являются качество и надежность, технические характеристики и наличие сервисного обслуживания, то руководитель при принятии решения руководствуется, прежде всего, своими представлениями о данной фирме, то есть, о ее надежности, компетентности и так далее. Поэтому для привлечения максимального числа клиентов филиал ОАО «Ростелеком» проводит коммуникативную политику одновременно в двух направлениях:
    1) Создание благоприятного образа фирмы у руководителей предприятий-заказчиков;
    2) Привлечение внимания и ознакомление технических специалистов данных предприятий с услугами филиала.
    Надо также отметить, что покупатели телекоммуникационных услуг сконцентрированы географически. Существует значительная неравномерность в развитости информационных, сервисных и сбытовых структур в центре г. Великий Устюг и на периферии. Поэтому для повышения эффективности коммуникативной политики Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» разбил рынок услуг на две части: г. Великий Устюг и Великоустюгский район. Город Великий Устюг характеризуется более высокой концентрацией профессионалов, специалистов и продвинутых пользователей. Информация о товарах и услугах здесь распространяется достаточно быстро. Вне города же имеет место меньшая информированность о современных технологиях, новости и техническая литература сюда доходит с большим опозданием, население менее восприимчиво к новым технологиям и спрос на данные услуги достаточно низок. Поэтому формы и методы коммуникации предприятия в городе и за его пределами отличаются.
  2. Анализ выбора обращения
    Выявив целевую аудиторию и изучив ее потребности и возможности, предприятие приступает к разработке эффективного обращения, которое должно привлечь внимание фирмы-заказчика и побудить ее к заключению договора услуг.
    Формулируя обращение к потенциальным клиентам, предприятие делает акцент на рациональных мотивах, то есть убеждает заказчика в качестве и надежности услуг связи, ссылаясь на общеизвестность их поставщика – ОАО «Ростелеком». При этом предприятие приводит данные о предпочтительности использования современных сетевых технологий. Это позволяет убедить заказчиков в превосходстве ОАО «Ростелеком» над конкурентами и привлечь к сотрудничеству большее число клиентов.
    В качестве основного мотива предприятие использует комплексность предлагаемых решений, то есть предоставление полного цикла работ – от осмотра помещения и проектирования сети до ее монтажа и обслуживания. По мнению руководства Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» именно этот мотив наиболее эффективен для привлечения корпоративных клиентов, так как почти все предприятия предпочитают решать свою проблему комплексно и разом, не принимая множества отдельных решений.
    Исходя из естественного желания заказчика услуг связи «с умом» потратить деньги, в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» сделали вывод, что при выборе фирмы-поставщика таких услуг, к последней будут предъявляться повышенные требования и самое пристальное внимание будет уделяться ее деятельности, опыту работы и квалификации сотрудников, успешно завершенным проектам. Поэтому, для удовлетворения желаний клиента предприятие предоставляет ему для ознакомления корпоративную легенду, оформленную в виде альбома, или, если встреча с заказчиком проходит «накоротке», устно.
    Корпоративная легенда Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» демонстрирует большой опыт ее работы на рынке телекоммуникационных услуг, показывает высокую квалификацию персонала предприятия и делает упор на наличии статуса авторизованного дилера и сервис-провайдера IBM.
    Корпоративная легенда способствует привлечению фирм-клиентов, хотя основывается в основном на психологии корпоративного клиента. Обычно корпоративной легендой интересуется руководитель фирмы и поручает техническому специалисту ознакомиться с деятельностью фирмы-поставщика. Но так как технический специалист, в отличие от руководителя фирмы, склонен доверять информации полученной от сотрудников фирмы, то предоставление ему эффектной корпоративной легенды иногда становится решающим фактором для заключения сделки.
    Обычно вместе с корпоративной легендой специалист по продажам предоставляет заказчику свидетельства в пользу Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» и предоставляемых услуг. Он называет ряд довольно известных и авторитетных организаций, которые были заказчиками Великоустюгского филиала или остаются его постоянными клиентами. Это вызывает у потенциальных заказчиков доверие и довольно часто приводит к успешному сотрудничеству.
  3. Анализ каналов коммуникации
    Исходя из особенностей телекоммуникационного рынка и восприятия услуг информационных технологий различными категориями потребителей руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» при выборе действенных каналов коммуникации использует теорию Алсопа. Вкратце она формулируется так: «Фактором, в действительности создающим или уничтожающим товар, услугу или имидж фирмы, является молва». Молва всегда распространяется «от центра к краям» системы окружностей (рис. 2.2)

Рис. 2.2 — Распространение информации

Поле, на котором располагается самая внешняя окружность, – это «территория», соответствующая общему населению г. Великий Устюг и района. Самая внешняя окружность соответствует общему числу пользователей. Следующая окружность соответствует кругу людей, являющихся продвинутыми пользователями-энтузиастами применения телекоммуникационных услуг, хотя многие из них не обязательно любят технику, не умеют программировать и не знают, как разобрать компьютер. Третья окружность описывает число людей-специалистов, которые знают, как работать с телекоммуникациями, как собрать комплект оборудования и т.д. Центральная окружность представляет людей-профессионалов, чья жизнь и зарплата зависят от компьютерной техники. В основном это сотрудники информационных отделов и управлений различных организаций. Эти люди настоящие эксперты, они знают рынок телеоммуникационных услуг и почти мгновенно вырабатывают решение о любых услугах и предприятиях, которые представлены на этом рынке.
Для того, чтобы быстро и эффективно распространить информацию о товаре, услуге или фирме, следует заронить ее в самый центр системы, а дальше она распространится сама собой – как круги по воде. Именно так поступает Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком», проводя коммуникативную политику, направленную в первую очередь, на профессионалов, работающих на рынке телекоммуникационных услуг. Для привлечения их внимания предприятие использует следующие мероприятия:

  • организует выставки и презентации, где специалисты могут увидеть услуги в действии, получить ответы на интересующие вопросы относительно технических характеристик, ознакомиться с рекламными проспектами, завязать прямые контакты с представителями фирмы;
  • ведет семинарскую деятельность (в том числе участвует в семинарах сторонних организаций и фирм);
  • использует Online-конференции и вебинары.
    Однако, учитывая двухуровневую систему принятия решений о закупках в организациях, мало показать техническим специалистам достоинства предлагаемых услуг. Необходимо еще убедить руководителя предприятия-заказчика в надежности и компетентности фирмы-поставщика. Так как для руководителей предприятий основным критерием надежности часто является известность фирмы, то для достижения узнаваемости и создания благоприятного образа Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» проводятся следующие мероприятия:
  • установка информационных и рекламных щитов в центре города;
  • размещение информационных и рекламных материалов в отраслевых периодических изданиях на корпоративной основе;
  • продвижение корпоративного сайта;
  • разработка фирменного стиля.
    В целом, для продвижения своего товара – телекоммуникационных услуг, Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» использует канал личной коммуникации, считая его наиболее действенным и эффективным при работе с корпоративным заказчиком. При этом она использует наиболее качественный подход, учитывающий и удовлетворяющий персональные потребности каждого отдельного потребителя.
    Прежде чем предложить свои услуги той или иной организации, специалисты Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» собирают все необходимые сведения (наличие компьютерных сетей и их состояние, проблемы, возникающие при эксплуатации и возможности их устранения, финансовое состояние организации и так далее). Затем, если выявлены какие-либо недостатки, разрабатывается проект модернизации сети, а также рассчитываются затраты на его реализацию. Только после этого опытный агент по продажам предлагает уже готовый пакет услуг, разработанный непосредственно для данной фирмы. Такой подход позволяет руководству Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» лучше понимать потребности своих клиентов и предоставлять наиболее значимые для них услуги.
    Одной из таких услуг является предоставление фирмой сервисного и технического обслуживания телекоммуникационных сетей. Исследования рынка показывают, что обслуживание – главное требование корпоративных заказчиков. Это требование выражается как в желании простейшего обслуживания, так и в уверенности, что предлагаемое оборудование способно «развиваться, чтобы удовлетворить будущие запросы». Понимая это, руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» использует сервисное обслуживание в качестве средства для стимулирования сбыта.
    За время работы в регионе предприятие приобрело много постоянных клиентов, коммуникация с которыми осуществляется посредством рассылки:
  • информационных писем с предложениями о новых услугах;
  • приглашений на выставки и семинары;
  • прайс-листов с информацией об изменениях цен.
    Как уже было отмечено, в силу значительной неравномерности в развитии информационных технологий в городе и районе, Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» на территории района применяет иные средства коммуникации, чем в г. Великий Устюг.
    Исходя из того, что районный потребитель в наибольшей степени склонен доверять местным авторитетам или «соседу», здесь проводится следующая коммуникативная политика. Из фирм, работающих на территории района, выбирается наиболее авторитетная и преуспевающая. С ней ведутся активные экономические отношения, в результате чего она покупает пакет услуг Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», тем самым филиал приобретает образ надежного партнера. Дальнейшее распространение информации о предприятии по территории района произойдет само собой посредством молвы. Никакое иное средство распространение информации не даст большего результата, так как на периферии больше доверяют опыту соседа, чем рекламе.

3 Коммуникационный процесс в ОАО «Ростелеком»
3.1 Структура коммуникационного процесса в ОАО «Ростелеком»
Для анализа коммуникационного процесса филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.
Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.
Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).
Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.
Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком».
Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.
Необходимо отметить что на предприятии применяется консервативный стиль принятия управленческих решений, при котором определена четкая задача; присутствует ограничение связей, осуществляемых преимущественно сверху вниз; качество коммуникации требует дополнительной связи, для более точной информации.
Сравнение и сопоставление элементов поможет представить систему передачи информации в форме коммуникационного процесса.
Источник информации — объект, осуществляющий выбор из всей совокупности информационных сообщений одного сообщения, подлежащего передаче по каналу связи адресату. В данном случае источником информации является сотрудник ОАО «Ростелеком», в установленном порядке допущенный к конфиденциальной информации, работающий с документами или иными ее носителями. В процессе разработки (формирования) документа осуществляется преобразование информации в форму сообщения.
Сообщение — набор знаков (текст документа), с помощью которых сведения могут быть переданы другому объекту и восприняты им. В отдельных случаях в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» в целях исключения (существенного уменьшения) вероятности овладения посторонним лицом (злоумышленником) охраняемой информацией преобразование информации в текст документа осуществляется с использованием криптографических или программно-аппаратных средств защиты.
Отправитель сообщения — объект, осуществляющий непосредственную передачу документа, содержащего конфиденциальную информацию, адресату. В роли отправителя документа в данном случае выступает сотрудник отдела, осуществляющий непосредственную отправку (доставку) документа по назначению (в соответствии с указанным адресом). Также отправителем может быть оператор, осуществляющий передачу документа с использованием технических средств передачи и обработки информации (технических средств связи).
Передатчик — устройство, выполняющее функцию обработки сообщения в соответствии с выбранным алгоритмом и формирования сигнала для непосредственной его передачи по каналу связи (информационному каналу).
Канал распространения (информационный канал или канал связи) — среда, используемая для передачи сообщения (информации) от передатчика к приемнику.
Приемник — элемент, выполняющий функцию, обратную функции передатчика.
Получатель информации — объект (лицо), осуществляющий фактический прием, обработку (приведение к документальному виду) и подготовку сообщения для его непосредственного доведения до сведения адресата.
Адресат — должностное лицо (сотрудник предприятия), для которого предназначается передаваемая и принимаемая информация.
Основным носителем информации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» выступает документ, то весь управленческий аппарат связан работой с документами. Специалисты при получении документа, т.е. информации, проводят с ним определенную работу. Если это документ только информативного характера, инструкции и т.п., то он принимается к сведению. Зачастую это оказываются запросы. Кроме того, существуют специальные формы отчетов, которые предоставляются специалистами с определенной периодичностью по своему участку работы. Для этого собирается информация по существу данной ситуации, затем составляется проект документа с использованием (для определенных отчетов) специальных форм, в т.ч. табличных. После этого идет согласование подготовленного документа с начальником. Окончательное оформление, подписание документа и отправка адресату – последний этап работы.
К основным формам управленческого воздействия относятся: приказ; распоряжение; указание; регламент; рекомендации; беседа.
Внутриорганизационная деятельность управления регламентируется приказами начальника, принимаемыми на основе единоначалия. Они имеют обязательный характер для всех работников управления. В зависимости от содержания приказа с ним ознакамливают либо весь аппарат, либо отдельных работников, о чем делается соответствующая пометка в самом документе («с приказом ознакомлен») – это является элементом обратной связи, т.к. руководитель знает, что работник информирован о принятом решении.
Приказ, как и любое управленческое решение, должно включать в себя ряд структурных частей: мотивационная часть (указываются мотивы, причины и повод появления данного распоряжения); содержательная часть (включает общие ориентиры, что и как требуется выполнить, отражение взаимосвязей и взаимовлияний); обязывающая часть (должна быть четкой и конкретной: кому, когда, что и где необходимо выполнять; кроме того, в ней указываются меры обеспечения выполнения и контроля исполнения). В целом анализ приказов, издаваемых начальником Управления, соответствует предъявляемым требованиям: имеются и мотивационная часть, и содержательная, и обязывающая части.
3.2 Проблемы, возникающие в процессе коммуникаций в ОАО «Ростелеком»
Как и в любой другой компании в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения, касающиеся коммуникационного процесса. В данном случае к этим затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или несогласованности. Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным компаниям является психологический настрой. Это может быть следствием, например, плохого настроения или отношения к сотрудниками по отдельности, или боязни общаться с начальниками.
Каждый месяц (в конце месяца) старшие сотрудники в письменном виде докладывают о проделанной работе начальнику отдела. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих старших сотрудников, так и тех младших работников, которые наводятся у них в подчинении. Предварительно просьбы и пожелания младших сотрудников обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» организованы восходящие вертикальные коммуникации.
Здесь возникает проблема передачи информации до начальника отдела. Коллективы отделов довольно дружные, но не редко происходят конфликты между старшими и младшими сотрудниками. Поэтому некоторая информация не доходит до начальника отдела.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» существует информация, которая не подлежит разглашению и является конфиденциальной. Иногда происходит утечка данной информации.
Главным источником утечки конфиденциальной информации являются сотрудники, допущенные к ней, так же технические неполадки в системе передачи информации и бумажные носители информации.
Организация взаимодействует с внешней средой, а именно организован CALL-центр, где операторы отвечают на все вопросы населения, которых интересует тот или иной вопрос, связанный с деятельностью предприятия. Операторы центра в свою очередь предоставляют нужную информацию, начиная с тарифов, и заканчивая техническими вопросами. Так же данная служба принимает звонки об авариях.
Для полноты исследования было произведено анкетирование персонала, работающего в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком». При этом использовалась анкета (Приложение Г) вопросы, которой касались организационных коммуникаций, в результате получились разнообразные результаты, которые описаны далее.
На вопрос: «Большую часть необходимой информации Вы получаете?» большая часть респондентов ответили «из документов», не смотря на то, что в анкете не было такого варианта. Из этого можно сделать вывод, что документооборот в компании налажен достаточно хорошо, и работник может справиться со своими обязанностями, не отвлекая других от работы. Передача приказов так же происходит чаще всего в письменной форме, без личного присутствия руководителя.
По формуле средней арифметической взвешенной рассчитываются индексы способности работать лучше и удовлетворенности общением. В частности, при ответе на вопрос: «Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?» было получено распределение ответов, которое представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1
Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас
Несомненно, мог бы Пожалуй, мог бы Вряд ли мог бы Не мог бы ни при каких условиях Не думал об этом
11% 52% 37%

Ели принять значение приведенных ответов по следующей шкале весов: несомненно, мог бы – (+2), пожалуй, мог бы – (+1), не мог бы ни при каких условиях – (-2), вряд ли мог бы – (-1), не думал об этом – (0), то оценка способности работать лучше по группе опрошенных респондентов рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной:

Х = (20 + 111 + (-1)52 +037) / 100 = -0, 41

Можно сделать вывод из расчетов, что работники филиала уже работают на пределе своих возможностей. Этому свидетельствуют получившийся результат, значение которого близко к ответу «вряд ли мог бы».
Аналогичным способом (с помощью той же шкалы), как и в предыдущем случае, рассчитываем удовлетворенность респондентов «общением с руководителем» — Х1 и «общением с коллегами» — Х2. Данные приведены в таблице 3.2

Таблица 3.2
Удовлетворенность респондентов общением с руководителем
Удовлетворен Не удовлетворен Затрудняюсь ответить
полностью частично полностью частично
Общением с руководителем 4% 21% — 2% 73%
Общением с коллегами 51% 10% — — 39%

Х1 = (42 + 211+ 730+ 0 +2-1) / 100 = 0, 27

X2 = (512+ 101 + 39*0 + 0 +0) / 100 = 1, 12

Из этих данных можно сделать вывод, что работники в большей степени довольны общением с коллегами, нежели чем с руководителем. Причем если во втором случае показатель удовлетворенности коммуникацией стремиться к полной, то в первом персонал все таки затрудняется ответить на вопрос. Но, не смотря на это, большая часть работников организации считают, что у них с руководителем единые цели и нет оснований для конфликта.
Рассчитаем индексы удовлетворенности по факторам, представленным в таблице 3.3.

Таблица 3.3
Индексы удовлетворенности по факторам
Да Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет
Перед вами поставлены четкие задачи 36% 41% 23% — —
Ваше рабочее место хорошо оснащено 17% 31% 38% 14% —
У вас четкий
круг должностных обязанностей 26% 46% 28% — —
Вам доступна
вся необходимая информация 54% 14% 22% 8% 2%

Х1 = (362 + 411+ 23*0+ 0 +0) / 100 = 1,13

X2 = (172+ 311 + 380 + 14(-1) + 0) / 100 = 0, 51

X3 = (262+ 461 + 28*0 + 0 + 0) / 100 = 0, 98

X4 = (542+ 141 + 220 + 8(-1) + 2*(-2)) / 100 = 1,1

Здесь можно сделать следующие выводы: перед персоналом филиала поставлены четкие цели, у них скорее хорошо, чем плохо оснащено рабочее место, можно сказать, что имеется достаточно четкий круг должностных обязанностей и им доступна вся необходимая информация.
С помощью корреляционного анализа определяют силу взаимосвязи измеряемых величин. Меры взаимозависимости на уровне порядковой шкалы измерения определяют с помощью коэффициентов ранговой корреляции, которые используются для измерения взаимозависимости между качественными признаками, значения которых можно упорядочить или проранжировать по степени убывания (или нарастания) данного качества у исследуемых социальных объектов.
В таблице 3.4 представлены данные, проранжированные респондентами разного пола, по которым можно рассчитать коэффициент корреляции (rs).

Таблица 3.4
Данные, для расчета коэффициента корреляции
Ранги l = 10 d d2
мужской женский
Пол 4 3 1 1
возраст 3 4 1 1
семейное положение 5 5 0 0
должность 1 2 1 1
продолжительность работы в организации 2 1 1 1

rs = 1 — ((6 – 4) / (10*99)) = 1 – 0, 01 = 0, 99
При определении значимости факторов, влияющих на общение, на мнения опрашиваемых оказывал влияние их пол, т.е. происходит расхождение в точках зрения мужчин и женщин.
В ходе исследования мной было выявлено, что большая часть персонала никогда не опаздывает на работу, часто выполняет свою работу в срок, а так же редко ходят на перерыв и им никогда не предъявляют претензии.
Исходя из ответов на вопрос: «Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов вашего коллектива?», можно сделать вывод, что сотрудники стараются всяческими методами уходить от конфликта. А что касается вопроса: «Каков характер социальной атмосферы в коллективе?», то респонденты не были не предсказуемыми, ответив, что их коллективу присуща деловая атмосфера. Но нельзя не отметить тот факт, что на втором месте на этот вопрос является ответ: «атмосфера взаимного уважения» (рис. 3.1).

Рис. 3.1 — Характер социальной атмосферы в коллективе
При опросе персонала филиала был лишь один вопрос из 42, на который все опрашиваемые ответили одинаково отрицательно. Данный вопрос звучит: «Вы бы сменили место работы, если бы представилась возможность? По какой причине?», это, как мне кажется, косвенно может свидетельствовать о том, что персонал в большей степени доволен сложившимися в коллективе взаимоотношениями, организационными качествами и т.п.
Анализ документов, наблюдение, интервьюирование, анкетирование позволили создать целостный портрет внутренней и внешней системы коммуникаций. При этом можно сделать вывод о достаточно высокой степени развития коммуникаций в этой организации.
При анализе коммуникационного процесса в филиале ОАО «Ростелеком» был выявлен ряд проблем: недостатки организации обратной связи, неблагоприятные взаимоотношения, ошибочный перевод информации на различных этапах передачи, критический психологический настрой.
Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи — неумение руководства перевести на понятный язык своим подчиненным сообщения о тех задачах, которые им предстоит выполнить.
Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение посланное руководством, принятое персоналом, истолковано в том смысле, который оно изначально ему придало. Проверка — результаты деятельности персонала, а также опросы работников.
Психологический настрой — в организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.
Необходимо усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникации. А именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников. Распространять неформальные коммуникации на празднованиях дней рождений, встречи «Нового Года», «23 февраля», «Восьмого марта» и других праздниках.
3.3 Пути повышения эффективности коммуникационного процесса в ОАО «Ростелеком»
Как уже было описано выше, внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

  1. Быть ясными и точными.
  2. Прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах.
  3. Должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.
    В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.
    Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.
    Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителя информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.
    В качестве направления совершенствования коммуникационного процесса могу предложить знаменитое высказывание Л. Якокка: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».
    Руководителям отделов необходимо проводить массовые собрания с участием всех сотрудников. Это единственный практический способ сделать так, чтобы служащие могли выслушать представителей высшего руководства “живьем” и задать интересующие их вопросы. Получать наиболее точную и объективную обратную связь от сотрудников поможет создание специального ящика для сбора предложений и жалоб (с гарантией конфиденциальности). Ящик может быть как один на всю организацию, так и в каждом отделе свой.
    В целях определения недоработок в сфере общения необходимо периодически проводить письменный опрос сотрудников. Провести его можно двумя способами. Работникам можно раздать анкету с вопросами о том, как они узнали о каком-то недавно принятом решении. Сразу станет ясно, сколько людей услышали о решении “от кого-то”. Второй способ — изучение настроений. Гарантировав полную анонимность, работника задают тщательно подготовленные вопросы о том, что они знают о различных направлениях политики организации и каково их отношение к руководителям и выполняемым обязанностям. Причем лучше, если опрос будет проводить человек “со стороны”, потому как люди неохотно делятся своими проблемами.
    Необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Улучшение системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям. Добиться этого можно, в первую очередь, сокращением числа промежуточных уровней, на которые могут попасть отправляемые документы. Кроме этого, документы должны быть стандартизированы по форме для более легкого их восприятия получателями. Следует разработать правильную политику руководства по отношению к слухам. Желательно, чтобы руководство научилось управлять процессом распространения слухов. Сделать это можно, выявив каналы распространения слухов и поставив их под контроль. Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контр-слуха по тем же каналам. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться и распространяться. Представляется, что ни в коем случае нельзя наказывать за распространение слухов, потому что полностью искоренить их невозможно, и наказание будет иметь отрицательный эффект.
    В общем виде рекомендации по совершенствованию коммуникаций в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком»можно представить в виде рисунка 3.2.

Рис. 3.2 — Рекомендации по совершенствованию коммуникаций в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком»

В целях успешной работы сотрудников необходимо разработать мини-программу совершенствования культуры межличностного общения. Речь идет о том, что каждый руководитель должен научиться сам и научить подчиненных четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, научиться следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, научиться грамотно излагать свои мысли, быть открытым к общению. Очень важно также научиться слушать собеседника, во избежание искажений в обмене информацией.
Из внешних методов коммуникации можно порекомендовать организацию встреч и пресс-конференций для конкретных групп клиентов (юридические, физические лица и т.д.), а так же развитие старых, уже имеющихся в филиале ОАО «Ростелеком».
Сделанные выводы не являются окончательными. Они лишь соответствуют положению вещей на данный момент времени. Управление организацией и персоналом, в частности, – сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности филиала в целом.

Заключение
Коммуникации играют важную роль в организационной деятельности современного предприятия, являются неотъемлемым элементом функции управления и занимают в ней собственное и весьма значимое место. Коммуникации — это совокупность средств и методов взаимодействия между частниками внутренней и внешней среды предприятия, предполагают организацию и осуществление соответствующими службами достаточно широкого комплекса мероприятий. Эти мероприятия связаны с планированием, организацией и контролем разного вида, типа коммуникаций, в том числе вертикальных, горизонтальных, внутрифирменных и др.
Исходя из целей, потребностей, возможностей организации коммуникационный процесс может быть организован с использованием различных современных средств связи: компьютеры, электронная почта, видеозаписи, видеоконференции, мобильная связь, SMS-сообщения и т.д.
Коммуникационный процесс занимает важное место среди других инструментов, позволяющих организации реализовывать функцию развития в условиях увеличения объема оказываемых услуг.
Как показал проведенный нами анализ научной литературы, разные авторы по-разному определяют этот термин коммуникации. В данной дипломной работе за основу мы взяли следующее определение: коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации.
В ходе анализа было выявлено, что в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» основным инструментом внутренних коммуникаций являются электронные сообщения, которые оперативно информируют сотрудников о событиях, изменениях, нововведениях, происходящих в организации.
Рассмотрев этапы коммуникаций, можно сделать вывод что в организации действует многоканальный тип коммуникационной сети.
Письменное сообщение (распоряжение генерального директора) на совещании или в виде письменного приказа поступает по каналам связи к руководителю отдела. После того как сообщение было принято, производится сбор данных. Далее после сбора и обобщения данные поступают заместителю генерального директора на утверждение или генеральному директору. Многоканальность связи обеспечивается взаимодействием отделов и сбором более полной информации по дополнительным каналам связи. Дополнительные каналы связи могут быть как формальными так и неформальными. Таким образом обеспечивается защита от шума и искажения данных. Канал связи между источником и отправителем дуплексная, т.е. обеспечивает свободный поток нисходящих так и восходящих сообщений.

В ходе анализа мы выявили, что в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» имеется ряд проблем в сфере организации и обеспечения коммуникационного процесса.
Это недостатки организации обратной связи, неблагоприятные взаимоотношения, ошибочный перевод информации на различных этапах передачи, критический психологический настрой.
В целях решениях этих проблем считаем , что целесообразно провести следующие мероприятия:
В качестве направления совершенствования коммуникационного процесса можно предложить следующие мероприятия:
1) Руководителям отделов необходимо проводить массовые собрания с участием всех сотрудников. Это единственный практический способ сделать так, чтобы служащие могли выслушать представителей высшего руководства “живьем” и задать интересующие их вопросы.
2) В целях определения недоработок в сфере общения необходимо периодически проводить письменный опрос сотрудников.
3) Необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Улучшение системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям.
4) Разработать мини-программу совершенствования культуры межличностного общения. Речь идет о том, что каждый руководитель должен научиться сам и научить подчиненных четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, научиться следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, научиться грамотно излагать свои мысли, быть открытым к общению.
5) Из внешних методов коммуникации можно порекомендовать организацию встреч и пресс-конференций для конкретных групп клиентов (юридические, физические лица и т.д.), а так же развитие старых, уже имеющихся в филиале ОАО «Ростелеком».
Таким образом, предложенная нами программа изменений в филиале может изменить в лучшую сторону качество работы системы обслуживания клиентов и системы внутреннего взаимодействия, повысить эффективность работы именно в данной компании.

Список использованной литературы

  1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. — Махачкала, ИПЦ Даггосуниверситета, 2008. – 154 с.
  2. Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций. Справочник по управлению персоналом. 2008. №9. — С. 50.
  3. Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2001. – 213 с.
  4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2009. – 216 с.
  5. Бодуан Ж-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство: Пер. с фр. М.: ИНФРА-М, 2001. – 352 с.
  6. Василюк Ф.Е. «Психология Переживания». — М.: Москва, 2007. – 542 с.
  7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
  8. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 189 с.
  9. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – 254 с.
  10. Гохман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. – М., 2007. – 358 с.
  11. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. 2-е изд., испр. СПб.: СОЮЗ, 2007. – 357 с.
  12. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. – М.: 2008. – 397с.
  13. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации: Учебное пособие. Под ред. д.э.н. проф. Гапоненко А. Л. – М.: Издательский Дом «Социальные отношения», 2008. – 184 с.
  14. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей. Справочник по управлению персоналом. 2009.-№4.- С. 54.
  15. Костандов. Э. Л «Влияние отрицательных эмоций на восприятие». – М.: Москва, 2009. – 320 с.
  16. Костандов Э. А. «Восприятие и эмоции». – М., 2006. – 381 с.
  17. Кузнецов И.Н. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 431 с.
  18. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 369 с.
  19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 с.
  20. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2004. – 186 с.
  21. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. М.: Изд-во РАГС, 2002. – 394 с.
  22. Ребник С.Б. Деловое общение: Психологические аспекты. – М., 2007. – 376 с.
  23. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. – СПБ.:Питер,2009. – 713с.;
  24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов н/Д, 2007. – 354 с.
  25. Социальное партнерство в трудовых отношениях: Сб. материалов / Сост. П.М. Кудюкин. – СПб.: СЗКЦ, 2008, — С.3.
  26. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2002. – 448 с.
  27. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питр, 2001. – 546 с.
  28. Экман П. «Психология эмоций». – М.: «Питер» — Москва, 2010. – 473 с.
  29. Электронный журнал «Управление компанией», статья «Роль коммуникаций в организациях, или парадоксы общения» от 27.08.2008 г. – с. 20-32

Приложение А. Способы неформальной коммуникации

а) однонаправленная цепочка б) вероятностная цепочка
в) гвоздевая цепочка, когда слухи г) сплетни передаются отдельными
сотрудниками.

Приложение Б. Характеристика вертикальных коммуникаций

Вид коммуникации Цели Виды передаваемой в сообщении информации
Нисходящие Поставить подчиненным конкретные задачи по выполнению работы.
Оперативно сообщить новости о деятельности организации.
Осуществить инструктирование по выполнению работы.
Обеспечить обратную связь с подчиненными по результатам деятельности.
Предоставить всю информацию, необходимую для выполнения работы.
6 Обеспечить социальную поддержку подчиненным. Об изменениях в политике организации.

О бюджете организации, его изменении, исполнении.
Директивы вышестоящих органов управления.

О новых системах и процедурах.

Инструкции, информация для выполнения заданий.

  1. О кадровых перемещениях и реорганизациях.
    Восходящие Получить достоверную информацию о ходе выполнения работы и конечных результатах.
    Обеспечить обратную связь с руководителем о полученных заданиях.
    Изучить мнение подчиненных по интересующим вопросам.
    Получить представление об улучшении деятельности организации Отчеты о выполнении работы, возникших в ходе работы проблемах.
    Обращения с просьбой получить консультации по интересующим вопросам.
    Жалобы подчиненных.

Предложения подчиненных

Приложение В. Коммуникативные барьеры
Примеры коммуникативных барьеров. Тип барьера Примеры проявлений
Личностные психологическая несовместимость отправителя и получателя. Различия в ценностных суждениях;
компетентность отправителя и получателя (знания, квалификация, навыки, опыт);
негативный прошлый опыт коммуникаций;
селективное восприятие информации;
неумение слушать собеседника;
фильтрация информации;
вредные вербальные привычки (слова и звуки-«паразиты»: «так сказать», «э-э», «это самое» и т.д.
вредные невербальные привычки (жесты, мимика и т.д.)
Физические отвлекающий шум, временно заглушающий голос, передающий сообщение;
расстояние между людьми во время общения; «Стены»;
помехи во время радиопередачи .
Семантические Различное понимание слов, рисунков, действий (мимики, жестов, пантомимики).
Языковые различное понимание одних и тех же слов и выражений;
жаргон, используемый в данной группе;
слэнг.
Организацион
ные многоуровневость;
рарушение нормы управляемости;
излишняя централизация, что приводит к информационной перегрузке центра;
излишняя дифференциация подразделений, в результате чего их сотрудники замыкаются на решении проблем собственного подразделения и обмен информацией между ними ограничивается;
неопределенность обязанностей и прав.
Культурные различия Культурные различия, проявляющиеся, например, в:
пунктуальности, точности начала совещаний, переговоров и т.п.;
дистанции между общающимися людьми;
использовании вульгаризмов в деловой беседе;
приверженности своему языку при проведении переговоров;
манерах держаться, например, при японцах нельзя держать руки в карманах;
использовании различных жестов;
тоне, громкости голоса при переговорах и т.п.
Временные Дефицит времени общения .
Коммуникационные перегрузки часть сообщений отсеивается, даже не декодируется
трудность или невозможность упорядочить информацию, содержащуюся на многообразных носителях.
Различия в статусе Один из участников коммуникации боится высказать свое мнение, боится задать вопрос, не желая выглядеть некомпетентным.

Приложение Г. Анкета для исследования организационных коммуникаций
Уважаемый сотрудник!
Просим Вас принять участие в исследовании. Для ответа на вопросы необходимо: внимательно прочитать варианты ответов; выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению и поставить знак «+» напротив него; если ответ не предлагает вариантов, напишите свой ответ как можно полнее или, если Вы затрудняетесь, поставьте прочерк.
Опрос является анонимным.

  1. Продолжительность Вашей работы в коллективе?
    менее 1 года 1-3 года 4-10 лет более 10 лет Как вы могли бы охарактеризовать контакты?
    между сотрудником и руководителем между сотрудниками организации
  2. они практически отсутствуют
  3. предпочтение письменных контактов личным
  4. руководители постоянно лично общаются с сотрудниками
  5. ограниченные и несущественные
  6. формальны и подчиняются правилам
  7. открыты и насыщены
  8. Другое, напишите что___________________________
  9. Большую часть необходимой информации Вы получаете?
    1) от руководителя;
    2) от коллег;
    3) другое, напишите что______
  10. Какие виды отношений в большей степени характерны для вашей работы?
    1) формальные;
    2) неформальные.
    3) в одинаковой степени формальные и неформальные.
  11. Чаще всего на работе Вы общаетесь?
    1) непосредственно визуально
    2) по телефону
    3) через Интернет
    4) другое, напишите что______
  12. Вы бы сменили место работы, если бы представилась возможность? По какой причине?_____________________________________

В какой мере Вы удовлетворены общением?
Удовлетворен Не удовлетворен Затрудняюсь ответить
полностью частично полностью частично

  1. Общением с руководителем
  2. Общением с коллегами

Насколько часто:
часто редко никогда

  1. Вы опаздываете на работу
  2. Вы выполняете свою работу в срок
  3. Перерывы на отдых
  4. Вам предъявляют претензии
  5. Какое утверждение об отношениях между работником и работодателем соответствует Вашему мнению?
    1) у работника и работодателя единые цели и нет оснований для конфликта
    2) у работника и работодателя противоположные интересы и отношения между ними нуждаются в постоянном согласовании, регулировании и координации
    3) наемные работники и работодатели договорится между собой никогда не смогут
    4) не знаю, не думал(а) об этом
  6. Как происходит передача распоряжений?
    1) при непосредственном контакте с руководителем
    2) в письменной форме
    Что в наибольшей степени влияет на общение? Оцените в баллах, (5 баллов — наиболее значимый критерий, а 1 балл — наименее значимый). Балл
  7. пол
  8. возраст
  9. семейное положение
  10. должность
  11. продолжительность работы в организации
  12. Как часто, Вы считаете, надо устраивать совместные праздники и вечера досуга?
    1) как можно чаще
    2) 1-2 раза в год
    3) я не люблю подобные мероприятия
    4) другое, напишите что_____
    27.Существуют ли слухи в организации?
    1) да
    2) нет
    3) затрудняюсь ответить
    Считаете ли Вы, что
    Да Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет
  13. Перед вами поставлены четкие задачи
  14. Ваше рабочее место хорошо оснащено
  15. У вас есть четкий круг должностных обязанностей
  16. Вам доступна вся необходимая информация
  17. Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?

Несомненно, мог бы Пожалуй, мог бы Вряд ли мог бы Не мог бы ни при каких условиях Не думал об этом

  1. Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов вашего коллектива?
    1) никогда
    2) редко, от случая к случаю
    3) с определенными людьми
    4) стараюсь избегать людей, с которыми может возникнуть конфликт
    5) постоянно
    Каков характер социальной атмосферы в коллективе (выберите один вариант)?
  2. дружеская
  3. атмосфера взаимного уважения
  4. деловая атмосфера
  5. «каждый сам за себя»
  6. нездоровая, нетоварищеская атмосфера
  7. Другое, напишите что_________________________
  8. Ваш пол?
    1) женский
    2) мужской
    41.Ваш возраст. Укажите по данной шкале:
    до 25 лет 26 – 35 лет 36 – 45 лет старше 46 лет
  9. Ваше семейное положение?________
    Спасибо за ответы!

Приложение Д. Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»


Дипломная работа

Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

«__«______________2013г.


подпись (Ф.И.О.)

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov