Диплом Роль управленческого контроля в обеспечении конкурентоспособности предприятия

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 8
1.1 Сущность, функции и формы управленческого контроля 8
1.2 Цели, методы, принципы и этапы управленческого контроля 16
1.3 Подходы к процессу контроля в организации 22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ВЕЛИКОУСТЮГСКОМ ФИЛИАЛЕ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» 27
2.1 Краткая характеристика Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 27
2.2 Финансово-экономический анализ ОАО «Ростелеком» 34
2.3 Оценка системы управленческого контроля на предприятии 49
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 55
3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы управленческого контроля 55
3.2 Эффективность предложенных мероприятий 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 68
Приложение А Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 71

ВВЕДЕНИЕ
Исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как о проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.
В настоящее время под термином “контроль” подразумевают [3,с.86]:

  • органическую функцию управления;
  • набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;
  • функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.
    Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.
    Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
    Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.
    Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля [1,с.124].
    С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.
    Ярким примером необходимости контроля могут служить бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.
    Целью настоящей дипломной работы является анализ системы управленческого контроля на предприятии.
    Для достижения поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:
  1. Раскрыть сущность управленческого контроля и его особенности в деятельности предприятия;
  2. Провести анализ системы управленческого контроля на исследуемом предприятии;
  3. Выявить направления совершенствования системы управленческого контроля на исследуемом предприятии.
    Объектом исследования является Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
    Предметом исследования является система управленческого контроля в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком».
    Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
    ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
    1.1 Сущность, функции и формы управленческого контроля
    Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях [16,с.143].
    В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.
    В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.
    Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля[3,с.117].
    Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера — управление.
    Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.
    Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.
    В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными [9,с.80-84].
    Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаче приказов сотрудникам, и большее — к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.
    Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.
    Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами) [17,с.189].
    Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.
    В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
    В практике управления существует своего рода технология контроля [9,с.84].
    Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
    В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии [9,с.86]:
  • эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
  • эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
  • выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
    4) определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.
    Управленческий контроль — это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
    В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения [5,с.201].
    Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
    Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.
    Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
    Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал [8,с.172].
    Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля — выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия[17,с.184].
    Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятия, А.Файоль разделял ее на шесть основных групп:
  • с точки зрения административной необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;
  • с точки зрения коммерческой — все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;
  • с точки зрения технической нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;
  • с точки зрения финансов необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;
  • с точки зрения охраны — надо проверить средства, употребляемы для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);
  • с точки зрения учета необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.
    Таким образом, по А. Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.
    Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления[9,с.90].
    Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
    Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
    Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
    Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
    Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
    Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
    Обратная связь — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
    Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми [4,с.169].
    Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
    1.2 Цели, методы, принципы и этапы управленческого контроля
    Система контроля включает в себя следующие блоки [24,с.217]:
  • цели контроля;
  • методы контроля;
  • принципы контроля;
  • этапы осуществления контроля.
    Цели контроля. Они фокусируются вокруг задачи обеспечения единства решения и исполнения, а также предупреждения возможных ошибок и недоработок. Конкретной целью контроля выступает в частности задача эффективного использования ресурсов организации. В обязательном порядке контролируют использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
    Методы контроля. Основной метод контроля — это проверка. Проверка предполагает сочетание документального анализа с изучением дел непосредственно на месте. По характеру проверки подразделяют на массовые, комплексные, выборочные, разовые. Они бывают плановые и внеплановые.
    Массовые проверки широко используются на практике. Целью такой проверки является детальное выяснение положения дел и создание условий для оперативного устранения недостатков. Для достижения целей массовой проверки она должна проводиться по заранее разработанному плану и быть достаточно детально организована.
    Другой метод контроля — это наблюдение. Этот метод является своеобразным комплексом целенаправленных действий, способом выявления недостатков, скрытых резервов, значимых тенденций.
    Среди методов контроля стоит назвать такие как: обсуждение отчетов, ревизия, обследование конкретных производственных операций и ряд других.
    Принципы контроля. Принципы представляют собой нечто устойчивое, имеющее непреходящее значение. Принцип — это руководящая идея, начальная точка опоры, отсчета. Иногда принципы изменяются и было бы ошибочно считать принципы контроля неизменными.
    Однако среди “руководящих идей” осуществления контрольных действий есть такие, которые и сейчас играют значимую роль. Перечислим их[12,с.183]:
  1. Принцип сочетания различных видов контроля;
  2. Контроль должен осуществляться в условиях необходимой публичности, гласности;
  3. Особое место среди принципов контроля занимает требование к обеспечению всеобъемлющего, повсеместного, постоянного характера контроля. При всей тональности контроля следует избегать мелочности, того, что в народе называют “стоять над душой”. Как обеспечить желаемый характер контроля и избежать негативных последствий? Для этого надо все управленческие функции замкнуть на контроль;
  4. Принципа координации контроля в управлении. Это означает согласование и установление целесообразного соотношения действий различных органов, занимающихся контролем, их структурных подразделений и должностных лиц для достижения целей с наименьшими затратами сил и средств.
    Этапы осуществления контроля. В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер[2,с.98].
    Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают их процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
    Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?”.
    Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
    Масштаб допустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена. В пределах масштаба отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принцип исключения и заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.
    Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
    Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
    На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна информация получена и важна ли она. Важная информация — такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
    Иногда оценка информации определяется политикой организации. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.
    После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:
  5. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.
  6. Устранить отклонения. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
  7. Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
    Важная проблема процесса контроля — выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.
    При этом встает вопрос о качестве контрольной информации[16,с.190]:
    Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.
    Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.
    В-третьих, необходима достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.
    В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.
    1.3 Подходы к процессу контроля в организации
    В работах специалистов по теории управления разработан в качестве одного из принципов анализа управления организацией так называемый аспектный подход. Выделяют обычно, экономический, политический, правовой, социально-психологический, организационный и информационный аспекты. Рассмотрим подробнее ряд аспектов применительно к процессу контроля[16,с.196].
    Экономический аспект.
    Прежде всего, здесь надо исходить из характеристики эффективности. Эффективность контроля — это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств. Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств затрачивается на достижение положительного результата.
    В затраты контроля включают численность участвующих в нем, расходы на командировки, транспорт, длительность проверок, число поверяемых их объяснения, сбор материала и т.д.
    О результатах контроля судят по изменениям, которые поступают после его проведения. При этом внимание при оценке эффективности контроля уделяют не только отдельным количественным показателям, подходить к этому вопросу следует комплексно, с учетом и социального эффекта.
    Социально-психологический аспект контроля.
    Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
    Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации.
    Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.
    В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
    Рекомендации для менеджеров, которые бы хотели избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность [8,с.187]:
  8. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.
  9. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
  10. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.
  11. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.
  12. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
    Политический и правовой аспект контроля.
    Правовое регулирование осуществляется посредством применения законодательных норм. При этом сами правовые нормы нередко отстают от требований жизни. Правовое регулирование контроля не должно быть слишком широким или чрезмерно узким. Нередко практика в равной степени страдает как от недостатка правовых установлений, так и от их избытка.
    Так неоправданно ограниченное правовое регулирование порождает нечетность представлений участников контроля о своих задачах, правах, обязанностях, а избыточное — затрудняет применение юридических норм.
    Политическое регулирование осуществляется на основе конституционных норм. Среди них можно выделить группу конституционных принципов, которые задают “правила игры” для государственного управления в целом, и контрольных действий государственных органов в частности.
    Организационно-процедурный аспект.
    В процедурном аспекте контроль предстает как деятельность по обработке данных, с включением этапов сбора, обработки и хранения информации, а также как действия, операции и процедуры, выполняемые работниками контрольных органов.
    Информационный аспект.
    Информация должна быть точной, полной, своевременной, понятной.
    Таким образом, под контролем понимается процесс, обеспечивающий достижение целей организации, он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Управленческий контроль — это не только административный мониторинг исполнительской дисциплины, а главным образом, аналитическая деятельность, качество которой определяет эффективность корректирующих действий и достижение целей организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ВЕЛИКОУСТЮГСКОМ ФИЛИАЛЕ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
2.1 Краткая характеристика Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное официальное наименование Филиала – Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Сокращенное наименование Филиала – Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Структура управления ОАО «Ростелеком» строится на принципах:
– соблюдение прав и интересов акционеров, закрепленных действующим законодательством, нормами и требованиями;
– подотчетность Совета директоров, Генерального директора и Правления Компании акционерам;
– поддержание эффективной системы внутреннего контроля и аудита Компании;
– обеспечение информационной и финансовой прозрачности Компании;
– соблюдение этических норм делового поведения, закрепленных в Этическом кодексе ОАО «Ростелеком»;
– эффективное взаимодействие с сотрудниками Компании в решении социальных вопросов и обеспечение необходимых условий труда.
Корпоративное управление ОАО «Ростелеком» – это набор механизмов, используемых для поддержания адекватного баланса между правами акционеров и действиями совета директоров и исполнительных органов в процессе управления компанией.
Органами управления Общества являются:

  • Общее собрание акционеров;
  • Совет директоров;
  • Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор;
  • Коллегиальный исполнительный орган – Правление.
    Работники филиала, работающие на штатных должностях, составляют трудовой коллектив предприятия. Великоустюгский филиал самостоятельно определяет потребность в работниках, их численность, профессиональный и квалификационный уровень в соответствии со штатным расписанием, которое утверждается директором филиала.
    Предприятие обеспечивает социальное развитие и улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское страхование; социальное обеспечение работников Филиала и членов их семей в соответствии с действующим законодательством.
    Руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» осуществляет директор филиала.
    Оформление отношений между директором Филиала и Обществом производится путем подписания трудового договора, в котором определяются функции, возлагаемые на директора Филиала, а также права и обязанности сторон. Общество выдает директору Филиала Генеральную доверенность, в которой определяет пределы его полномочий, а также может выдавать иные доверенности на осуществление функций, не предусмотренных в Генеральной доверенности.
    Великоустюгский Филиал имеет круглую печать Общества с наименованием Общества. Великоустюгский Филиал имеет бланки с товарным знаком Общества, содержащие указание на принадлежность Великоустюгского Филиала Обществу и официальное наименование Филиала, а также другие средства визуальной идентификации.
    Основной целью ОАО «Ростелеком» является удовлетворение спроса населения, участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления, других государственных органов Российской Федерации и иных потребителей услуг электрической связи в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, в передаче данных, а также извлечение прибыли.
    Для обеспечения своих целей и предмета деятельности ОАО «Ростелеком» осуществляет посредством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» следующие функции: организация и обеспечение технической эксплуатации сетей электрической связи, оборудования, сооружений, кабельных и радиорелейных магистралей передачи, средств первичной и вторичной сетей связи, радиосвязи; обеспечение регистрации и перерегистрации в органах безопасности дорожного движения МВД РФ принадлежащих ОАО «Ростелеком» автотранспортных средств, дислоцирующихся в зоне действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» может выполнять иные функции, не связанные с обеспечением функционирования сети связи.
    Такой функцией может быть предоставление услуг конечному потребителю, что позволит увеличить прибыль организации, которую можно использовать на развитие, создание новых технологий, проведение исследований связанных с совершенствованием планирования и других функций управления.
    ОАО «Ростелеком» сегодня — это мощная телекоммуникационная сеть, которая обеспечивает качественную связь, отвечающую мировым стандартам; это доступ в глобальную сеть Интернет; это новые современные телекоммуникационные услуги, обеспечивающие растущие потребности экономики России. Практически все основные внутренние факторы, параметры внешней среды являются благоприятными для развития Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». В связи с этим одной из главных задач, стоящих перед Филиалом, является сохранение и укрепление своих позиций в условиях либерализации рынка и нарастающей конкуренции. ОАО «Ростелеком» имеет достаточно высокий потенциал, чтобы в самый короткий промежуток времени научиться быстро и гибко реагировать на меняющуюся ситуацию рынка, прогнозировать спрос на новые технологии, услуги и с опережением внедрять их. Магистральная цифровая сеть России становится надежной базой для дальнейшего развития новых услуг связи и освоения новых рынков.
    Схема организационной структуры управления ОАО «Ростелеком» представлена в приложении А.
    Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной и состоит из следующих уровней управления:
    1) директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»;
    2) заместитель директора по коммерции, главный инженер и прочие подразделения, подчиняющиеся директору;
    В состав организационной структуры управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» входят: бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел технического надзора, информационных технологий, линейно-кабельный отдел и т.д.
    Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеристиками выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
    Элементами организационной структуры ОАО «Ростелеком» являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
    Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает из-за иерархичности построения системы управления, то есть наличия различных: уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
    Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» организует работу и эффективное взаимодействие всех подразделений организации и осуществляет непосредственное руководство подразделениями.
    Бухгалтерия; осуществляет бухгалтерскую отчетность предприятия, в которой отражаются итоговые данные характеризующие имущественное и финансовое положение организации, результаты его хозяйственной деятельности; налоговый, бухгалтерский, управленческий учет в виде бухгалтерских проводок и многое другое.
    Отдел по работе с персоналом — планирование трудовых ресурсов, создание резерва персонала, отбор персонала, подготовка трудовых контрактов, оценка трудовой деятельности, управление дисциплиной, обучение персонала.
    Юридический отдел осуществляет курирование всех юридических вопросов, представление интересов предприятия по вопросам оказания услуг связи в соответствующих инстанциях, работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг по востребованию дебиторской задолженности.
    Главный инженер разрабатывает техническую политику и направления технического развития организации; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации средств связи; организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий; контролирует своевременную подготовку технической документации, организует рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, разработанных сторонними организациями и т.д.
    На предприятии действует система менеджмента качества, внедренная в 2001 году. Идея этой системы основана на совокупности организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, участия всех членов в достижении долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
    В результате анализа организационной структуры ОАО «Ростелеком» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления:
    Недостатки:
  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура ОАО «Ростелеком» не эффективна);
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ОАО «Ростелеком» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе управления; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как: для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    В случае ликвидации двойного подчинения данная организационная структура будет иметь следующие преимущества:
  • четкая система взаимных связей функций и подразделений,
  • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих, руках, руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель:
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
  • четкое обеспечение согласованности действии исполнителей.

2.2 Финансово-экономический анализ ОАО «Ростелеком»
Основные технико-экономические показатели Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за три года
Наименование показателя 2009 2010 2011
Себестоимость 100 руб. доходов, руб. 88,78 88,94 82,82
Выручка, тыс. руб. 1125624 1238411 1384706
Прибыль, тыс. руб. 240626 272752 307086
Прибыль от реализации, тыс. руб. 1648142 1868173 2103334
Чистая прибыль, тыс. руб. 72497 93056 105150
Рентабельность услуг, % 19,4 20,0 20,0
ОПФ, тыс. руб. 3483599 4157633 4824448
Фондоотдача, руб. 0,31 0,29 0,27
Фондоёмкость, руб. 3,22 3,45 3,71
Фондовооружённость, тыс. руб./чел. 139,72 178,28 215,19
Среднегодовая численность, чел. 25419 24136 23147
Производительность труда, тыс. руб. 37,2 43,7 50,8
Среднемесячная заработная плата, руб. 722700 845800 967100
Коэффициент текущей ликвидности 1,32 1,49 2,0
Коэффициент обеспеченности собственными ОС 0,20 0,24 0,49

За 2011 год выручка от реализации продукции, работ, услуг по филиалу составила около 1384 млн. руб. или 111,8% к уровню 2010 года и 123% к уровню 2009 года.
Опережение темпов роста выручки над ростом затрат позволило получить прибыль от реализации услуг в сумме 210,3 млн. руб., что составляет 112,6% к уровню 2010 года. Рентабельность реализованных услуг составила 20%, что равняется уровня 2010 года. В целом за 2011 год филиал получил прибыль в размере 307 млн. руб., что составило 112,6% к прибыли 2010 года и 127,6% к прибыли 2009 года. Сумма чистой прибыли за 2011 год по филиал составила 105,1 млн. рублей.
В 2011 году коэффициент фондоотдачи ниже, чем в 2010 году, и ниже уровня 2009 года. Использование одного рубля стоимости ОПФ приносит 0,31 руб. выручки в 2009 году, 0,29 руб. выручки в 2010 году и 0,27 руб. выручки в 2011 году.
Коэффициент фондоемкости в 2011 году выше, чем в 2010, и выше чем в 2009 году. В 2009 году 3,22 руб. стоимости ОПФ используется для получения 1 руб. выручки, в 2010 году – 3,45 руб. для получения 1 руб. выручки, а в 2011 году было 3,71 руб. для получения 1 руб. выручки.
Коэффициент фондовооруженности в 2011 году выше по сравнению с 2010 и 2009 г. Он составляет 215,19 тыс. руб. стоимости ОПФ на 1 работника, а в 2010 на 1 работника приходится 178,28 тыс. руб. ОПФ. Это значит, что степень оснащенности работников орудиями труда выше в 2011 году. Зарплата 2011 года увеличилась на 114,3% к уровню 2010 года, а к уровню 2009 года на 133,8%.
Предприятие ведет учет объема предоставленных услуг в натуральном и денежном измерении. На основании отчетов об услугах связи в натуральном выражении за 2009-2011 год. Приведем данные о доходах по видам услуг связи Великоустюгского филиала «Ростелеком» в таблице 2.2.
В таблице 2.2 приведена структура доходов по всему филиалу «Ростелеком» за 2009, 2010 и 2011 годы. Как видно с каждым последующим годом основные доходы растут.
Объем доходов от услуг электросвязи за 2011 год составил около 1180 млн. руб. и к уровню 2010 года вырос в 1,11 раза, а к уровню 2009 года – в 1,24 раза. Что связано с улучшением качества связи, быстроты передачи данных, применения новых технологий и современного оборудования.
Приведем данные о темпе роста и удельном весе по основным видам услуг связи филиала «Ростелеком» за 2011 год в таблице 2.3.
В объеме доходов от услуг связи наибольший удельный вес составляют доходы от междугородной, международной и городской телефонной связи (86.9% в 2009 году, 85.% в 2010 и 80.9% в 2011).

Таблица 2.2
Доходы по видам услуг связи в фактических ценах за три года
Наименование показателя Величина показателя за 2009 г., тыс.р. Величина показателя за 2010 г., тыс.р. Величина показателя за 2011 г., тыс.р.
Всего (без НДС) В т.ч. от населения Всего (без НДС) В т.ч. от населения Всего (без НДС) В т.ч. от населения
Доходы от услуг связи общего польз. 945799,5 539278,4 1054240,2 581148,7 1174948,0 629270,7
В т.ч.: за вычетом налогов и платежей из выручки 904184,3 516628,7 1008907,8 557321,6 1125600,1 604099,8

  1. Телеграфная связь, всего: 716,5 1539,9 623,1 1377,1 509,2
  2. Передача данных и телемат. службы 64244,1 38364,9 93899,5 54595,7 148767,2 85325,9
    – от предоставление доступа в Интернет 40754,6 38121,3 82330,2 54197,2 125010,3 85107,4
    прочие 23489,5 243,6 11569,6 398,5 23961,5 218,5
  3. Междугор. и междунар. телеф. связь 572833,7 294844,9 626820,6 304335,6 657294,1 307448,7
    – от внутриобластных разговоров 68769,9 47288,1 71090,6 49381,8 69071,7 48780,6
    -от разговоров с моб. операторами 189621,1 124241,3 185466,4 119598,4 169157,9 108217,0
    -от международных разговоров 179065,3 120431,5 190096,4 133023,0 200491,7 147916,2
    – от интеллектуальной платформы 5221,6 2470,9 5163,2 2102,6 5147,8 2123,5
    -от предоставление каналов 51528,2 — 58666,5 — 57224,3 —
    Прочие доходы 78627,6 413,1 116337,5 229,8 156200,7 411,4
  4. Городская телефонная связь 249312,6 163830,5 269024,4 177072,9 293765,9 194529,4
    – от абонентской платы 67029,7 44295,4 77378,9 51038,2 87712,2 58439,1
    – от повременной платы 139860,2 99569,3 151037,0 108391,4 164570,4 121203,6
    – за установку и переустановку телеф. 20642,7 10301,4 17575,9 7897,0 13915,8 5848,3
    прочие 21780 9664,4 23218,9 9746,3 27567,5 9038,4
  5. Сельская телефонная связь 37770,2 28750,5 41775,9 32415,4 50422,4 36803,6
    – от абонентской платы 14446,4 11270 16049,7 12765,3 18735,4 15093,3
    – от повременной платы 17771 13406,1 20807,5 16022,7 24736,9 16473,0
    – за установку и перестановку телефонов 4271,7 3291,2 3846,5 2946,3 5492,1 4506,3
    – прочие доходы 1281,1 783,2 1072,2 681,1 1458,0 731,0
  6. Пользование таксофонами 6854,4 6725,2 5236,3 5125,6 3984,7 3749,6
  7. Проводное вещание 7943,4 5699,5 9402,2 6779,7 10183,9 7157,6
  8. Радиосвязь 769,6 261,6 600,8 200,4 191,8 131,5
  9. Радиовещание 1188,4 — 1844,2 — 2852,1 —
  10. Телевидение 3189,2 — 4096,4 — 5932,2 —
  11. Спутниковая связь — — — — 176,1

Таблица 2.3
Темп роста и удельный вес основной деятельности по видам услуг связи
Наименование показателя Величина показателя Темп роста 2011 г., % Удельный вес 2011 г.
Всего 2010 г. Всего 2011 г.
Доходы от услуг связи общего пользования 1054240,2 1174948,0 111,4

  1. Телеграфная связь, всего: 1539,9 1377,1 89,4 0,1
  2. Передача данных и телематические службы 93899,5 148767,2 158,4 12,7
  3. Междугородная и международная телефонная связь 626820,6 657294,1 104,9 55,9
  4. Городская телефонная связь 269024,4 293765,9 109,2 25
  5. Сельская телефонная связь 41775,9 50422,4 120,7 4,3
  6. Пользование таксофонами 5236,3 3984,7 76,1 0,3
  7. Проводное вещание 9402,2 10183,9 108,3 0,8
  8. Радиосвязь 600,8 191,8 31,9 0,02
  9. Радиовещание 1844,2 2852,1 154,6 0,2
  10. Телевидение 4096,4 5932,2 144,8 0,5
  11. Спутниковая связь 176,1 100 0,01

Из таблицы 2.3 видно, что темп роста доходов от основной деятельности в отчетном году растет и это объясняется за счет следующих факторов:

  • доходы от телеграфной связи в 2011 году уменьшились по сравнению с 2010 годом и составили 1377,1 тыс. руб., это связано с уменьшением в потребности в телеграфной связи;
  • доходы от передача данных и телематической службы в 2011 году составили 148767,2 тыс. руб., Это связано с увеличением пользователей Интернет благодаря снижению стоимости данной услуги. Это одно из развивающихся направлений оказания услуг. Темпы роста за три года составили 231%;
  • доходы от междугородной и международной телефонной связи в отчетном периоде составили 657294,1 тыс. руб., это связано с ростом междугородного и международного обмена и повышения тарифов на услуги связи;
  • доходы от городской телефонной связи в 2011 году составили 293765,9 тыс. руб., это обусловлено использованием новых услуг ГТС (CLIP, переадресация, автоответчик, будильник и т.д.) и увеличением числа абонентов;
  • доходы по сельской телефонной связи в 2011 году составили 50422,4 тыс. руб., это обусловлено увеличением абонентов сельской телефонной связи;
  • доходы по пользованию таксофонами в 2011 году уменьшились по сравнению с 2010 годом и составили 3984,7 тыс. руб., это связано с уменьшением в потребности в таксофонной связи с развитием сотовой связи;
  • доходы от проводного вещания в 2011 году составили 10183,9 тыс. руб., это обусловлено повышением тарифов на услуги связи;
  • доходы от радиосвязи в 2011 году составили 191,8 тыс. руб., что меньше чем в 2010 году в 3,1 раза, это обусловлено понижением актуальности радиосвязи;
  • доходы от радиовещания в 2011 году составили 2852,1 тыс. руб., это обусловлено повышением тарифов на услуги связи;
  • доходы от IPTV – цифровое интерактивное телевидение в сетях передачи данных в 2011 году составили 5932,2 тыс. руб., Это одна из новых услуг предоставляемых филиал «Ростелеком» и она еще не получила большого распространения, прибыль от услуги обусловлено увеличением пользователей. Это одно из развивающихся направлений;
  • доходы от спутниковой связи в 2011 году составили 176,1 тыс. руб., нельзя получить сравнение с предыдущими годами в связи с основанием услуги в 2011 году.
    Темпы роста объема предоставляемых услуг Великоустюгским филиалом «Ростелеком», повышение их качества непосредственно влияют на величину прибыли и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.
    Анализ темпов роста объема предоставляемых услуг Великоустюгским филиалом «Ростелеком» начинается с динамики количества предоставляемых услуг, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблицы 2.4-2.6). Базисные темпы роста определяются отношением каждого следующего уровня к первому году динамического ряда, а цепные – к предыдущему году.

Таблица 2.4
Объем письменной корреспонденции за 2009-2011 год
Год Объем письменной корреспонденции, тыс. шт. Темпы роста, %
базисные цепные
2009 21,1 100,0 100,0
2010 26,4 125,1 125,1
2011 37,5 177,7 142

Таблица 2.5
Объем телеграмм за 2009-2011 год
Год Объем телеграмм, тыс. шт. Темпы роста, %
базисные цепные
2009 5046,3 100,0 100,0
2010 4387,5 86,9 86,9
2011 4043,5 80,1 92,2

Таблица 2.6
Объем международных телефонных разговоров за 2009-2011 год
Год Объем международных телефонных разговоров, тыс. шт. Темпы роста, %
базисные цепные
2009 1938816,8 100,0 100,0
2010 2277584,8 117,5 117,5
2011 2325470,5 119,9 102,1

Из таблиц видно, что за три года объем письменной корреспонденции вырос – на 77,7%. По объему телеграмм отмечается уменьшение количества, что связано с появлением новых дополнительных видов услуг, заменяющие телеграммы (электронная почта, мобильная связь). По объему международных телефонных разговоров за три года, отмечается рост – на 19,9%, что связано с увеличением абонентов телефонной сети.
Среднегодовой темп роста (прироста) основных услуг предоставляемых филиалом ОАО «Ростелеком» можно рассчитать по среднегеометрической:
Среднегодовой темп роста письменной корреспонденции:
;
.
Среднегодовой темп роста телеграмм:
;
.
Среднегодовой темп роста международных телефонных разговоров:
;
.
Таким образом, среднегодовой темп прироста объема письменной корреспонденции в Великоустюгском филиале «Ростелеком», составил 39,78%, телеграмм на – 10,49%, а объем международных телефонных разговоров на 9,53%.
Рост объема основных видов оказываемых услуг в Великоустюгском филиале «Ростелеком» был связан с увеличением абонентов телефонной сети, увеличениям количества переговорных пунктов и удешевления стоимости предоставляемых услуг, а также увеличения видов предоставляемых услуг.
В системе хозяйствования Великоустюгского филиала «Ростелеком» основным показателем, характеризующим в денежной форме конечные результаты производственно – хозяйственную деятельность предприятия, является прибыль. Динамика прибыли и рентабельности видна в таблице 2.7. В 2011 году филиал «Ростелеком» получило чистую прибыль в размере 105150 тыс. руб. и рентабельность 20%.
Проанализировав конечные результаты производственно – хозяйственной деятельности предприятия, рассмотрим динамику основных экономических показателей Великоустюгского филиала «Ростелеком» за период с 2009 по 2011 год (таблица 2.7).
Динамика изменения прибыли от реализации продукции (работ, услуг), чистой прибыли и рентабельности за 2009–2011 год.
Таблица 2.7
Анализ состава и динамики прибыли
Показатели 2009 год 2010 год 2011 год Изменение, тыс.руб. Темпы роста, %
сумма, тыс. руб. сумма, тыс. руб. сумма, тыс. руб. 2010-2009 2011-2010 2010/ 2009 2011/ 2010
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) 1125624 1238411 1384706 112787 146295 110 111,8
Затраты предприятия
850637 931794 1048695
Прибыль от реализации продукции, услуг 164814 186817 210333 22003 23516 113,3 112,6
Окончание таблицы 2.7
Прибыль от пр. операционных и внереализ. доходов и расходов -18896 – 5528 -4625 13368 903 29,2 83,6
Общая прибыль 145918 181289 205708 35371 24419 124,2 113,5
Налог на прибыль и эконом. санкции по платежам в бюджет 73421 88233 100558 14812 12325 120,2 114
Чистая прибыль 72497 93056 105150 20559 12094 128,3 113
Рентабельность 19,4 20 20 0,6 0 103,1 100

Изменение прибыли приведенные в таблице 2.7, по всему филиалу «Ростелеком» за 2009 – 2011 годы показывают, что в 2011 году прибыль от реализации продукции (работ, услуг) составило 210333 тыс. руб. и увеличилась на 23516 тыс. руб. по отношению к значению 2009 года с темпом роста 112,6%.
Прибыль от прочих операционных и внереализационных доходов и расходов приносили предприятию убытки на протяжении анализируемых трех лет, хотя убыток от указанных видов деятельность снижается с каждым годом и составил в 2011 году — 4625 тыс. руб. что на 903 тыс. руб. ниже чем в 2010 году.
В 2011 году по сравнению с 2010 годом прибыль от реализации продукции возросла на 23516 тыс. руб. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) увеличилась за счет роста объема предоставляемых услуг и повышения тарифов.
Из таблицы также видно, что в 2009–2011 году филиал «Ростелеком» работало прибыльно, хотя рентабельность незначительно увеличилась.
В 2011 году рентабельность составила 20%, т.е. с каждого рубля, вложенного в ОПФ предприятие получило 20% прибыли. Это положительный фактор, хотя по сравнению с 2010 годом рентабельность не изменилась и осталась на том же уровне.
Выручка от реализации в 2011 году увеличилась на 146295 тыс. руб. В основном доходы приносит МТС. Это связано с увеличением объема продукции связи, реконструкции и модернизации действующих средств связи и улучшение их использования.
Рентабельность продаж (Рп, тыс. руб.) – показывает доходность реализации, т.е. на сколько рублей нужно реализовать продукции, чтобы получить 1 рубль прибыли и определяется отношением прибыли от реализации (Пр, тыс. руб.) к выручке от реализации (Вр, тыс. руб.) по формуле:

Рп = Пр / Вр • 100% (2.1)

Рп = 210333/1384706 • 100% = 15,2%
Рентабельность основной деятельности Ро.д., (тыс. руб.) – показывает прибыль от понесенных затрат на производство продукции и определяется отношением прибыли от реализации (Пр, тыс. руб.) к общим затратам (3, тыс. руб.) по формуле;

Ро.д. = Пр / З • 100% (2.2)

Ро.д.= 210333/1048 695 • 100% = 20%
Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы предприятия по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости.
Объектами анализа являются следующие показатели: расходы на оплату труда, отчисления в фонд социальной защиты населения, амортизация основных фондов, материальные затраты, прочие затраты.
Проведем анализ затрат Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» в таблице 2.8.

Таблица 2.8
Затраты на производство и реализацию услуг, тыс. руб.
Годы Удельный вес, %
Наименование 2009 2010 2011 2009 2010 2011
Расходы на оплату труда 220444 244971 269509 25,9 26,3 25,7
Отчисления в фонд социальной защиты населения 77155 85740 94329 9,1 9,2 9,0
Амортизация 53590 64294 76252 6,3 6.9 7.3
Материальные затраты 66350 62430 68865 7.8 6.7 6.6
Прочие затраты 433098 474360 539741 50.9 50.9 51,5
Всего затраты 850637 931794 1048695 100 100 100
Затраты на 100 руб. выручки 88,78 88,94 82,82

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что значительную долю затрат в исследуемом периоде, составляют прочие затраты. Они занимают 51,5% от общей суммы затрат в 2011 году.
Из этого следует, что важнейшим фактором снижения себестоимости предприятия является сокращение прочих затрат. Следовательно, важнейшим направлением снижения затрат будет поиск резервов по сокращению этих расходов.
Наибольший удельный вес в структуре прочих затрат на предприятии составляют затраты на содержание аппарата управления, отчисления в инновационный фонд, взаиморасчеты с другими предприятиями, отчисления в ремонтный фонд, также здесь отражаются арендные платежи, платежи по лизингу, реклама и прочее.
Также значительный удельный вес в себестоимости занимают расходы на оплату труда 25,7%. Так темп роста расходов на оплату труда в 2010 году по сравнению с 2009 годом составил 111%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом – 110%.
Данные из таблицы показывает что затраты на 100 рублей ручки в 2011 году снизились и составили 82,82%, по сравнению 2010 годом. Это связано с тем что темп роста выручки опережал темп роста затрат на протяжении анализируемого периода, что привело к снижению затрат.
Данная тенденция является положительной характеристикой производственной деятельности предприятия.
Для оценки финансовой независимости произведем расчет специальных показателей – финансовых коэффициентов и представим его в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Анализ финансовой независимости за 2009–2011 год
Показатели Рекоменд. знач. 2009 2010 2011
Коэффициент финансовой независимости (СК / ВБ) > 0,5 0,95 0,95 0,95
Коэффициент долга (ДК + КК + КЗ / ВБ) < 0,05 0,046 0,05 0, 046 Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (ДК + КК + КЗ / СК) < 1,0 0,049 0,054 0,049 Коэффициент финансовой устойчивости (СК + ДК / ВБ) > 0,5 0,96 0,95 0,95
Примечание – СК – собственный капитал, ВБ – валюта баланса, ДК – долгосрочные кредиты и займы, КК – краткосрочные кредиты и займы, КЗ – кредиторская задолженность

Из данных таблицы 2.9 следует, что значения практически всех коэффициентов соответствуют оптимальному значению. Так, коэффициент финансовой независимости за 2011 год составил 0,95, т.е. доля собственного капитала в общей величине источников средств на конец года составила 95,0%.
Коэффициент долга является обратным коэффициенту финансовой независимости и он составил 0,046%. При этом значение этого показателя не превышает норматив, что является положительной тенденцией. На основании изменения данных показателей можно сделать вывод, что темпы прироста собственного капитала выше темпов прироста заемного.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств означает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы организации, приходится 0,49 руб. заемных средств в 2010 году и 0,54 руб. в 2011 году. Рост показателя свидетельствует об усилении зависимости от внешних источников, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости.
Коэффициент финансовой устойчивости в 2011 году остался на уровне 2010 года. Таким образом, доля собственного капитала и долгосрочного заемного капитала в общей величине источников средств в 2011 году не изменилась.
В таблице 2.10 приведены качественные показатели работы деятельности данного предприятия.
Таблица 2.10
Качественные показатели работы Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
№ Наименование показателей 2010 год 2011 год
По междугородной телефонной связи
1 Поступило вызовов на АМТС – всего, выз. 14569851 16817854
Из них: закончившихся разговором, выз. 6068951 7618203
Вызовов, закончившихся разговором, % 41,65 45,30
2 Количество телефонных каналов. Всего, кан. 2091 2290
Продолжит. станционных простоев, включая поврежд. ЭПУ, кан/час 478,717 91,385
продолжит. станционных простоев, на 100 телеф. Каналов, кан/час 0,62 0,103
3 Соотв. нормам трактов систем передачи перв. сети на кабельных линиях, % 100 100
4 Количество МТА, шт. 735 853
Заявок, отнесенных к 1-му МТА, %. 29 35
Телеграфная связь
1 Передано телеграмм всего, тлг. 2147 1898
из них в контрольные сроки, тлг 2145 1897
% телеграмм, перед. в контрольные сроки, % 99,993 99,996
2 Доставлено телеграмм всего, тлг 1432 1683
из них в контрольные сроки, тлг 1432 1683
% телеграмм, доставл. в контрольные сроки, % 100 100
3 Ниспр. оконечн. пунктов от числа проверенных, % 0,17 0,2
4 Коэфф. готовности вычисл. Комплекса, % 0,9998 0,9995
5 Среднее время восст. ЦКС после останова, мин 2,62 7,58
По сети передачи данных
1 Коэфф. готовности сети БелПак, % 99,9 99,7
2 Среднее время восстановления работы оборудования БелПак, час 0,039 0,907

Количество поступивших за 2011 год запросов, жалоб и претензий составило 78, в том числе по вине работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» – 3, против 70 и 4 обоснованных в 2010 году. Увеличение за счет 9 запросов на новую услугу цифрового телевидения.
Обоснованные жалобы на неудовлетворительное и невнимательное обслуживание, финансовое нарушение на ПКП-2 и 1 жалоба на нетактичное поведение и грубость администратора при обращении клиента по вопросу доступа в сеть «Интернет». В коллективах отделов проведено обсуждение жалоб, усилен контроль за выполнением должностных обязанностей.
Наибольшее количество запросов поступило: на качество работы оборудования — 16, на несогласие с оплатой – 23, отказ от междугородних телефонных разговоров (МТР), несанкционированное подключение − 13, на качество обслуживания – 6, отказ от оплаты одноминутных МТР – 5, другие − 10, в т.ч. на новую услугу цифрового ТВ – 9.
За 2011 год поступило 520 обращений граждан, предприятий, требующих дополнительных проверок и расследований; на личном приеме начальником МЦК принято 178 граждан, что на 59 больше, чем в 2010 г. Увеличение обращений произошло за счет открытия услуги цифрового ТВ.
Принято и удовлетворено 720 обращений квартирных абонентов по вопросу отключения и включения автоматического выхода «8».
За год проведено 148 выездов по месту жительства абонентов с привлечением необходимых специалистов МГТС. Во время выездов проводилась разъяснительная работа среди жильцов, послано на МГТС – 29 запросов по вопросу проверки линии на постороннее подключение. Принято участие в совещании по эксплуатационным вопросам цифрового ТВ, в адрес мировых судей переданы документы 6-ти абонентов для рассмотрения претензий.
С целью улучшения качества предоставляемых услуг в 2011 году руководством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» были приняты и реализованы следующие мероприятия:

  • проведены проверки согласно «Плана организационно-технических мероприятий ЛАЦ на 2011 год» (поквартально), которые дали положительные результаты по улучшению качества работы и обслуживания средств связи;
    В целях экономии материальных ресурсов и повышения качества обслуживания абонентов, повышения показателей качества и совершенствования технологий производства приняты и реализованы следующие решения:
  • в АУКС разработаны исходные данные для проекта по замене оборудования;
  • в короткие сроки проведены монтаж, отладка, ввод в эксплуатацию аппаратуры;
  • переключены существующие связи на новое оборудование;
  • заменено морально устаревшее оборудование, освобождены производственные площади, значительно сокращен расход энергии, сокращен штат цеха на 7 единиц;
  • изменено программное обеспечение системы взаиморасчетов между государствами СНГ и Балтии, что сокращает сумму платежей за телеграммы между государствами Балтии и СНГ;
  • внедрено программное обеспечение по автоматической передаче телеграмм. Передача может проводиться без участия телеграфистов, повышается производительность труда, отменяется контрольная лента, что дает большую экономию бумаги;
  • заключены договора на прием рекламы с газетами;
  • в ПЛ внедрена программа учета телефонных карт, что позволяет вести учет заряженных и бракованных телефонных карт;
  • разработан новый формат файла тарифов, который позволяет тарифицировать разговор по любому количеству цифр;
    Усовершенствован ряд технологических процессов:
  • для повышения производительности труда почтальонов ежеквартально обновлялись базы данных квартирных телефонов (справка для почтальонов по доставке телеграмм) на всех доставочных ПКП;
  • в течение года заключено 140 договоров на обслуживание по безналичному расчету за услуги «Факсимильная связь», «Ксерокопия», «Интернет», «электронная почта», «Телеграфная связь».
    Таким образом, в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» процесс предоставления услуг электросвязи соответствует требованиям, изложенным в технических нормативных правовых актах. Однако этот сертификат соответствия не действует в области интерактивного и мобильного телевидения, беспроводного доступа в Интернет.
    2.3 Оценка системы управленческого контроля на предприятии
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» нет специального органа, занимающегося организацией управленческого контроля качества. Этими вопросами занимается руководитель отдела технического контроля.
    При определении органов управления качеством услуг нужно исходить из того, что управление качеством — органическая составная часть общего управления предприятием, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, созданию и обслуживанию продукции и услуг.
    В качестве общей тенденции было выявлено, что в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» не ведется систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.
    Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.
    Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство филиала закрывать глаза на объемы и характер услуг несоответствующего качества. Благодаря этому персоналу стало выгодно получать тот же процент услуг несоответствующего качества.
    Также в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (табл. 2.11).
    Таблица 2.11
    Распределение затрат по причинам возникновения несоответствий
    Причины возникновения несоответствий Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями
    Слабый уровень планирования кабельных сетей, выполнения заявок, неосведомленность о состоянии линий связи 38%
    Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала 22%
    Недостаточное техническое оснащение помещений и оборудования 12%
    Недоброкачественные или неконтролируемые материалы и оборудование пр. 10%
    Прочие 6%

В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования кабельных сетей, выполнения заявок, неосведомленность о, состоянии линий связи.
Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технических свойств оборудования не могут «увидеть» предпосылки для возникновения несоответствий, работают «слепо» исполняя распоряжения инженера, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда. Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.
Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.
К несоответствующим услугам на предприятии относятся:

  • линии связи, свойства и характеристики которых не соответствуют установленным требованиям;
  • показатели качества связи, не соответствующие требованиям технической документации;
  • заявки на устранение неполадок в линиях связи, поступившие от клиентов.
    Для предотвращения предоставления услуг несоответствующего качества на предприятии должен осуществляться комплекс мероприятий по управлению несоответствующими услугами.
    Деятельность по управлению несоответствующими линиями связи включает следующие мероприятия:
  • оформление справок о результатах технических испытаний;
  • оформление акта по внешней приемке;
  • регистрацию факта несоответствия линии в журналах входного контроля;
  • возврат поставщикам оборудования и материалов несоответствующего качества, которые не могут быть использованы в работе.
    Управление показателями качества связи, которые не отвечают требованиям технической документации, включает следующие мероприятия:
  • регистрацию факта выявления предоставления услуги несоответствующего качества в журнале регистрации;
  • анализ показателей качества, по результатам которого принимается решение о дальнейших действиях.
    Управление заявками на устранение неполадок в линиях связи, поступивших от потребителей услуг включает следующие мероприятия:
  • оформление актов-заявок от потребителей на предприятие;
  • анализ соответствующей неполадки, по результатам которого принимается решение о дальнейших действиях (с регистрацией принятого решения в соответствующих актах);
  • выполнение действий, в соответствии с принятым решением.
    Все действия, предпринятые в отношении оказанных услуг, соответствующим образом документируются (в протоколах совещаний, распоряжениях руководства, переписке с клиентами, др. документах).
    В 2011 году в ОАО «Ростелеком» проводился повторный сертификационный аудит, объектами которого являлись процессы и процедуры системы менеджмента качества предоставления услуг электросвязи ОАО «Ростелеком».
    Система менеджмента качества ОАО «Ростелеком» была разработана и внедрена в 2006 г. Также в 2006 году она была впервые сертифицирована на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001. Срок действия выданного ОАО «Ростелеком» сертификата соответствия истек в октябре 2011 года. Поэтому руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» приняло решение о прохождении повторной сертификации на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001.
    По заключению органа сертификации, система менеджмента качества Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» соответствует требованиям СТБ ИСО 9001-2001. В подтверждение успешной повторной сертификации предприятию вручен сертификат соответствия. Область действия выданного сертификата распространяется на головную организацию и все филиалы ОАО «Ростелеком». Таким образом, в очередной раз ОАО «Ростелеком» подтвердил соответствие собственной системы менеджмента качества предоставления услуг электросвязи требованиям СТБ ИСО 9001-2001.
    Основная задача управления производственным процессом на предприятии связана с выявлением путей и возможностей относительного сокращения расходов и разработкой мер по их использованию.
    Для этого на Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач. Основной же задачей самого контроля в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» осуществляется путем глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получения от них необходимых справок (информации), регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях, получения и переработки информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.
    Практическую работу по контролю за выполнением решений в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» осуществляют генеральный директор предприятия, его заместитель, а также лица, на которых возлагается контроль.
    Успешное развитие Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции предприятия. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком», включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы телекоммуникаций в целом.
    В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». При этом необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и телекоммуникационных услуг к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами.
    Фактически управление Великоустюгским филиалом ОАО «Ростелеком» на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями для достижения главной цели предприятия сферы телекоммуникационных услуг.
    ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
    3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы управленческого контроля
    Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации.
    Для создания действительно эффективного управленческого контроля в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» нужна такая система, которая могла бы прежде всего своевременно сообщать о необходимости упреждающих корректирующих действий. Если нет возможности упреждать проблемы и отклонения, то контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления. Взгляд в прошлое лучше, чем непринятие никаких действий.
    Причины выявляемых отклонений могут быть многочисленны и разнообразны:
  • ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;
  • небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени:
  • сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения и плана;
  • недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п.
    Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его самолюбию. Непризнание же ошибки чревато серьезными последствиями, признание — ущерб авторитету.
    Чтобы система управленческого контроля Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последствия, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:
  1. Выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления филиалом; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:
  • спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
  • предоставляет ли система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках.
  1. Экономичность контроля — следует оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля.
  2. Эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повышения эффективности контроля в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» и избегания его отрицательного влияния на людей рекомендуется:
  • устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
  • обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
  • устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
  • избегать чрезмерного контроля;
  • вознаграждать за достижение стандартов.
    Система контроля характеризуется определенной целенаправленностью. Это свойство системы проявляется в том, что все элементы и звенья контроля служат общей цели — обеспечению эффективного управления. Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль является информационной системой, включающей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной информации.
    Люди являются неотъемлемым элементом контроля, что требует обязательного учета их поведения. Только знание того, что работа контролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению.
    Вместе с тем отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей.
    Поведение, ориентированное на контроль, которое формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.
    Получение непригодной информации, которое является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах.
    Технология внедрения системы управленческого контроля Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»:
    Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений содержат те оценочные стандарты, по которым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы. Основные этапы процесса контроля:
  • конкретизация оценочных нормативов (стандартов);
  • сопоставление фактических результатов с нормативами;
  • выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.
    Первый этап. Стандарты (оценочные нормативы) — это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Они должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Установление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.
    Достаточно легко установить стандарты для величин, поддающихся количественному измерению, но многие цели не поддаются количественному выражению напрямую. В этом случае необходимо найти их косвенное выражение через другие показатели.
    Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:
  • определить масштаб допустимых отклонений;
  • измерить результаты;
  • оценить полученную информацию о достигнутых результатах;
  • сравнить результаты работы с установленными стандартами.
    Система контроля Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.
    Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю.
    Третий этап. На данном этапе менеджер определяет, какие действия следует предпринимать:
  • невмешательство в работу если фактические результаты совпадают с установленными стандартами или имеющиеся отклонения невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать;
  • устранение отклонений если фактические результаты имеют значительные отклонения (превышающие масштаб допустимых отклонений), то следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям;
  • изменение стандартов если в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично (пессимистичны) и требования стандартов выполнить практически невозможно (чрезвычайно легко), то в таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения (повышения).
    3.2 Эффективность предложенных мероприятий
    В результате внедрения системы управленческого контроля в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» получим следующие результаты (табл. 3.1).
    Расчеты проводились методом согласования экспертных оценок.
    Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование в долях единицы (таблица 3.2). В качестве экспертов выступали 1 – директор предприятия, 2 – главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5, 6 – начальники подразделений.

Таблица 3.1
Экспертные оценки состояний сфер работы Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
Эксперты Качество бухгалтерского учета Качество управленческого учета Качество планирования Качество контроля
До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения
1 0,6 0,7 0,3 0,4 0,4 0,6 0,4 0,4
2 0,6 0,7 0,4 0,4 0,4 0,6 0,3 0,5
3 0,8 0,8 0,4 0,5 0,5 0,8 0,5 0,5
4 0,8 0,9 0,5 0,6 0,6 0,8 0,6 0,6
5 0,7 0,9 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,6
6 0,6 0,7 0,4 0,5 0,5 0,6 0,4 0,5

В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата:
Средний балл оценок: (3.1)
Дисперсия индивидуальных балльных оценок (3.2)
Коэффициент вариации (3.3)
Таблица 3.2
Показатели среднего уровня
Средние показатели Качество бух-го учета Качество управл-го учета Качество планирования Качество контроля
До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения
хср 0,68 0,78 0,42 0,48 0,48 0,68 0,45 0,52
δ2(хср) 0,0097 0,2 0,0089 0,0057 0,0057 0,0097 0,011 0,0057
v(xcp) 0,014 0,26 0,021 0,012 0,012 0,014 0,024 0,011

Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 3.2.
Результат оформлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Воздействие на результаты деятельности предприятия внедрения системы управленческого контроля
№п/п Наименование показателя Показатель с учетом коэффициента значимости до внедрения системы управленческого контроля Показатель с учетом коэффициента значимости после внедрения системы управленческого контроля
1 Обобщенный показатель качества бухгалтерского учета 0,68 0,78
2 Обобщенный показатель качества управленческого учета 0,42 0,48
3 Обобщенный показатель качества планирования 0,48 0,68
4 Обобщенный показатель качества контроля 0,45 0,52
Интегральный показатель качества системы планирования 0,51 0,62

Система управленческого контроля позволит повысить качество планирования, кроме того, свое положительное воздействие оказало и на качество организации бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, внедрение предложенной системы позволит повысить качество контрольных мероприятий, что также является положительным фактором.
Таким образом, в результате внедрения системы управленческого контроля в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» планируется повышение основных показателей качества деятельности предприятия, что говорит об эффективности внедрения системы.
Целью стратегии управленческого контроля формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:

  1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.
  2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.
  3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.
  4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.
    В 2011 году произошло снижение выручки от реализации на 18,8% от уровня 2010 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2011 г.
    Nпл = 1562801,1 = 171908 тыс.руб. Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то Следовательно, сумма активов в 2011 г. должна составить A = 1857981,1 = 204377,8 тыс.руб.
    В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2011 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.
    При заданных показателях рентабельности услуг, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции приращение капитала за счет реинвестирования прибыли (PR) будет равно:
    PR = r  p  Nпл = 0,90,05415 = 18,7 тыс.руб.

где r – коэффициент реинвестирования прибыли; p – коэффициент рентабельности продукции; PR – реинвестированная прибыль отчетного периода.
При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.
Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

  1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2011 г. и реинвестированной прибыли
  2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 17940 тыс.руб.
  3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.
    Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности – 50 дней. При плановом объеме выручки 171908 тыс.руб. величина кредиторской задолженности составит:
    171908*50/360 = 23876 тыс.руб.
  4. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:
    204377,8-14559,2-17940-23876 = 148002,6 тыс.руб.
  5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит
    23876+148002,6 = 171878,6 тыс.руб.
    Так как главным критерием оценки разрабатываемой системы управленческого контроля финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.
    Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.
    В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом, величина денежных средств и финансовых активов должна составлять
    171878,60,02 = 3437,5 тыс.руб. Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7: 171878,60,7-3437,5 = 116877,5 тыс.руб.
    Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 48004 тыс.руб.
    Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 204377,8 тыс.руб.должна составить:
    204377,8-48004 = 156373,8 тыс.руб.
    Таким образом, исходя из проведенных расчетов, в результате внедрения предложенной системы управленческого контроля формирования финансовых ресурсов в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» удастся увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Менеджеры высшего звена большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).
Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

  • понимают ли сотрудники цели организации?
  • спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
  • представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
    Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.
    Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
    Основной целью ОАО «Ростелеком» является удовлетворение спроса населения, участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления, других государственных органов Российской Федерации и иных потребителей услуг электрической связи в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, в передаче данных, а также извлечение прибыли.
    Для обеспечения своих целей и предмета деятельности ОАО «Ростелеком» осуществляет посредством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» следующие функции: организация и обеспечение технической эксплуатации сетей электрической связи, оборудования, сооружений, кабельных и радиорелейных магистралей передачи, средств первичной и вторичной сетей связи, радиосвязи; обеспечение регистрации и перерегистрации в органах безопасности дорожного движения МВД РФ принадлежащих ОАО «Ростелеком» автотранспортных средств, дислоцирующихся в зоне действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» нет специального органа, занимающегося организацией управленческого контроля качества услуг. Этими вопросами занимается специалист из отдела технического контроля.
    При определении органов управления качеством услуг нужно исходить из того, что управление качеством — органическая составная часть общего управления предприятием, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, созданию и обслуживанию продукции и услуг.
    В качестве общей тенденции было выявлено, что в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» не ведется систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.
    Технология внедрения системы управленческого контроля Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» может быть следующая.
    Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений содержат те оценочные стандарты, по которым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы. Основные этапы процесса контроля:
  • конкретизация оценочных нормативов (стандартов);
  • сопоставление фактических результатов с нормативами;
  • выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.
    В результате внедрения системы управленческого контроля в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» планируется повышение основных показателей качества деятельности предприятия, что говорит об эффективности внедрения системы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е. М., 2007. — 538 с.
  2. Галькевич руб. С. Набоков В. И. Основы менеджмента. М., 2008. – 384 с.
  3. Генкин Б. М., Кононова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Генкина Б. М. М.: Высшая школа, 2006. — 383 с.
  4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2007. — 501 с.
  5. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие / Санкт-Петербургский Государственный технический университет. СПб.: Специальная литература, 2008. – 237 с.
  6. Гравин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2007. – 421 с.
  7. Егоров Ю. Н., Варкута С. А. Планирование на предприятии. М.: Инфра, 2011. — 176 с.
  8. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. М.: Центр, 2008 – 432 с.
  9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / под ред. Н. И. Кабушкина. Изд. 4-е. Москва, 2009. – 336 с.
  10. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 11 — 29.
  11. Корниенко В. Стиль управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. 2009. № 5. С. 13 — 18.
  12. Королев Ю. Б. Менеджмент. М.: Колос, 2010. – 396 с.
  13. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М., 2007. – 560 с.
  14. Локтев С. А., Межов И. С., Урман Л. И. Система управления предприятием, адекватная реалиям России // ЭКО. 2011. № 5. С. 164 — 171.
  15. Макаренко В. П. Экономическая аксиология: Опыт исследования экономических культур // Общество и экономика. 2007. № 6. С. 140 — 187.
  16. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф. М. Русиновой. М.: ФБК-ПРЕСС, 2010. – 543 с.
  17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 2008. – 572 с.
  18. Мордашов Ю. Ф. Особенности национального менеджмента // ЭКО. 2011. № 11. С. 3 — 19.
  19. Олейняков Е. Н., Филин С. Остапюк С., Кузнецов Б. Инвестиционный менеджмент: Сущность, цели, задачи // РЦБ. 2009. № 9. с. 12 — 19
  20. Прынин Б. В., Прынина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман З. А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б. В. Прынина. М.: ЮНИТИ, 2009. – 438 с.
  21. Пугачев В. П., Соловьев А. И. Введение в политологию. М.: Аспект Пресс, 2007. – 477 с.
  22. Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 6. с. 31-38
  23. Романов В. И. Примеры из практики мотивации зарубежных и российских руководителей // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 3. с. 25-32
  24. Сивова С. А. Управление и менеджмент: Конкуренция терминов, конкуренция технологий // Социально-гуманитарные знания. 2009. № 4. С. 192 — 198.
  25. Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. – 462 с.
  26. Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организации. М., 2010. – 515 с.
  27. Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. М., 2011. – 452 с.
  28. Фаткин Л. Мифы и иллюзии менеджмента // Проблемы теории и практики управления. № 5. 2011. С. 23.
  29. Филонович С. руб. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. М.: ИНФРА-М, 2010. — 288 с.
  30. Хиценко В. Е. Эволюционный менеджмент // Менеджмент России и за рубежом. 2010. № 1. с. 3 — 12.
  31. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. – 368 с.
  32. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. Учебник для ссузов. Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: Высшая школа., 2010. – 420 с.

Приложение А Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Исполнитель: Студент
Адресат: ВКР

Выпускная квалификационная работа состоит из страниц

  • основная часть страниц
    кол-во страниц без учета приложений
  • приложения страниц
    кол-во страниц в приложении

Основная часть работы содержит: графиков — рисунков — таблиц —

Список информационных источников содержит всего — ссылок. Из них:

Вид ссылки Кол-во %
На учебную литературу
На периодическую печать
На научные исследования
На правовые акты
На Интернет источники
На литературу последних трех лет издания

Работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov