Диплом Социально-психологическое исследование системы мотивации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.1 Сущность мотивации труда 7
1.2 Основные положения содержательных и процессуальных теорий мотивации труда 15
1.3 Социально-психологические аспекты мотивации профессиональной деятельности 21
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «НОВАТОР» 25
2.1 Общая характеристика предприятия 25
2.2 Состав и структура кадров, характеристика уровня дисциплины труда 29
2.3 Исследование системы мотивации персонала в ОАО «Новатор» 36
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «НОВАТОР» 41
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации на основе социально-психологических факторов 41
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 50
Приложение 1. Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда 52
Приложение 2. Глоссарий 58

ВВЕДЕНИЕ
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация сотрудников организации к труду и профессиональному росту. Современная коммерциализация работы с персоналом подразумевает, что в новых условиях именно от кадровой службы компании требуются грамотные предложения и решения по оплате труда и стимулированию труда работников. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях, что является настоящей катастрофой для организаций с высоким уровнем специализации. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи носит несистематический характер и основывается на неясных субъективных критериях.
Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.
На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии.
Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские предприятия без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.С. Выготского, В.А. Леванкова, В.К. Потемкина, А. Г. Здравомыслова, М. И. Воейкова, Л. И. Анцыферовой, С. В.Шекшни, О.С. Виханского, В.Н. Чернышева, А.П. Двинина, А. Маслоу, В. Врума, Р. Лайкерта, JI. Хъелла, Д. Зиглера, и других авторов.
Путь к эффективному управлению каждым работником лежит через понимание мотивов, которые им движут, побуждают его к деятельности.
Поэтому, безусловно, серьезного внимания заслуживают вопросы создания на предприятиях и в организациях современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.
В связи с этим, актуальность, научная и практическая значимость проблем мотивации управления персоналом в современных рыночных условиях предопределили выбор темы дипломной работы.
Целью данной работы является исследование вопросов мотивации в свете социально-психологического аспекта, а также рассмотрение системы мотивации персонала на примере конкретного предприятия.
Задачи дипломного исследования:

  • изучить теоретические основы и социально-психологические аспекты мотивации в менеджменте;
  • провести анализ мотивационной политики на предприятии;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации труда на предприятии.
    Как следствие, предметом исследования и анализа является мотивационная политика организации, объектом исследования выступает ОАО «Новатор».
    Теоретической и методологической базой исследования служат фундаментальные положения трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда (Виханского О.С., Егоршина А.П., Ковалева В.И., Спивака В.А.), социально-экономических отношений и социального партнерства, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей (Мескона М.Х., А. Маслоу, Ф. Котлера и др.), материалы научно-практических конференций. В работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, рекомендации научных организаций РФ, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, а также Законы и Постановления правительства Российской Федерации.
    При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа. К ним относятся диагностические методы: очного опроса — в виде стандартизированного интервью, заочного опроса — в виде анкетирования; методика изучения мотивационного профиля персонала; методика оценочной биополяризации; методика оценки производственного климата в коллективе; методы экспертной оценки эффективности деятельности.
    Практическая значимость работы. В дипломной исследовании представлены материалы имеющие непосредственный интерес менеджеров и руководителей предприятий малого и среднего бизнеса, бюджетных организаций.
    Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
    Во введении обосновывается актуальность работы, описываются ее цель и задачи, указывается предмет и объект исследования, а также информационная база исследования.
    В первой главе проводится исследование теоретических основ мотивации персонала предприятия.
    Во второй главе исследуется деятельность ОАО «Новатор», приводятся основные технико-экономические показатели, а также анализ системы мотивации персонала в организации.
    В третьей главе разрабатываются направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия, рассчитывается эффективность предложенных мероприятий.
    В заключении делаются выводы по результатам работы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность мотивации труда
В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности.
Для появления такого результата предприятию необходимо осуществить правильный выбор человеческих ресурсов и организовать их эффективное управление.
Любое предприятие стремится к появлению в своих рядах таких сотрудников, которые умеют эффективно используют ресурсы компании и стремятся к достижению стратегических целей. В настоящее время одной из важнейших проблем является не только привлечение таких профессионалов, но и удержание их в рядах компании.
Основа любой компании – это персонал, особенно в ситуации растущей роли человеческих ресурсов. Следовательно, необходимо изучать процессы управления персоналом, а именно процесс мотивации, разработку методов стимулирования.
Поэтому в настоящее время применяются как обычные, так и нетрадиционные методы мотивации и стимулирования персонала.
В литературных источниках термин «мотивация» интерпретируется по-разному.
Рассмотрим основу термина «мотивация» — конкретное слово «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий.
В Оксфордском словаре это слово определяется как причина или причины, по которым действуешь или ведешь себя определенным образом.
В бизнес — словарях мотивация определяется как внутренние и внешние факторы, которые стимулируют у людей желание и энергию, постоянную заинтересованность и готовность к работе, роли или теме, заставляющие приложить усилие, чтобы достичь цели .
Мотивация возникает от взаимодействия ответственных и бессознательных причин, таких как интенсивность стремления либо степень потребности, значение вознаграждения либо одобрения при достижении цели, надежды персоны. Данные причины считаются теми главными первопричинами, в следствии которых работник избирает для себя конкретный путь.
Экономическое осознание и определение термина мотивации даст возможность менеджерам наиболее плодотворно подойти к управленческому процессу.
Человек становится мотивированным для достижения не только своей собственной личной цели, но и для выполнения организационных задач. Чем больше мотивирован персонал, тем больше шансов, на сформирование т.н. «корпоративной приверженности» и тем более он будет идентифицировать себя с организацией.
Профессоры Университета Рочестера Ричард Райан и Эдвард Деси согласны, что мотивированный означает, что человек намерен совершить конкретное действие. Авторы описывают мотивацию, как «основополагающие установки и цели, которые приводят к действию» .
На этом шаге финансового становления и увеличенной конкурентной среды, классические способы мотивирования персонала уже не подходят требованиям рынка. Прогрессивные экономисты дают применять мотивацию персонала как главное средство для успешного управления материальными, кадровыми и валютными ресурсами.
Главной задачей для фирмы, использующей данный инструмент, считается получение подходящей эффективности от персонала, предельное увеличение доходности и производительности компании.
Ограниченность или же недоступность успешных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся государств. Общеизвестны два вида привлечения человека к исполнению конкретной работы — принуждение и мотивировка. Общепринятым является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения итогов. В следствии этого, особо последние несколько лет, энергично развивается мотивационный механизм.
В настоящее время больше и больше компании устремляются найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.
В финансовой литературе рассматриваются всевозможные теории мотивации, которые работодатели могут воплотить для обеспечения мотивированности служащих внутри фирмы. Самые известные и обговариваемые теории включают:

  • иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также различные виды мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов .
    Существует два конкретных типа мотивации: финансовые и нефинансовые. В рыночных условиях компании не всегда могут предоставить достаточное количество денежных средств для организации эффективной системы мотивирования ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать оба метода параллельно для достижения наилучших результатов.
    Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Процесс подготовки мотивационной системы персонала

На первом шаге, фирма устанавливает конкретную цель, список задач, которые нужно решить. Затем следует переподготовка управленческого персонала, которая, отталкиваясь от поставленной цели, в последующем шаге разрабатывает проект социального развития, который будет содержать различные события (культурно-массовые, корпоративные и так далее). В конкретных условиях нужно будет сделать посылы — инфраструктуры, для обеспечивания бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.
Для увеличения производительности работы фирмы, принципиально существенно чтоб сотрудник всецело понимал, что повышение прибыли фирмы пребывает в прямой зависимости с его интересами. Добавочная прибыль фирмы обязана послужить средством вознаграждения персонала. В случае если высшая задача фирмы — повышение прибыли, не достигнута, то цели всех работников как правило, и любого работника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из главнейших принципов составления мотивационной системы персонала — баланс интересов.
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо единой цели и личного процветания, — это непрекращающийся процесс. В том числе и в случае если подобрана хорошая команда и сделаны, на первый взгляд, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям либо уходят из фирмы. Предпосылки могут быть самыми различными, хотя сущность их скрывается в одном — в изъяне мотивации. Мотивацией считаются меры, нацеленные на увеличение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
Разговаривать о приоритетности материальной мотивации и ее большей отдачи, сравнивая с нематериальной, порой оправданно, хотя материальная мотивация имеет явные превосходства. А именно, она считается более многоцелевой, поскольку, без разницы от занимаемого положения, сотрудники более оценивают денежные поощрения и вероятность распоряжаться приобретенными средствами. В некоторых вариантах сотрудники в том числе и готовы обменять всевозможные способы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [5, с. 144]
Более действенным приемом материальной мотивации считается увеличение оплаты труда, и при всем этом наиболее ключевым считается определение величины конфигурации заработной платы. Дабы обрести настоящую ответную реакцию от работника, объем прогнозируемого вознаграждения обязан быть значимым, иначе такое может вызвать еще наибольшее нежелание исполнять собственные служебные прямые обязанности. Некоторые руководители идут по пути меньшего противодействия и временами повышают зарплату работникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеальном варианте принятие решения о увеличении оплаты труда обязано приниматься нанимателем по личной инициативе, впрочем данного, обычно, не случается — как минимум, в наших условиях. Отталкиваясь от этого, требование о пересмотре объема заработной платы делается простым способом шантажа некоторыми работниками, грозящими уйти с работы. Зачастую таковой способ действует, но о веском увеличении заработной платы речи, при таком варианте, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Лидирующим среди известных приемов материальной мотивации считаются квартальные или же ежемесячные премии, также премия за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда сотрудник отлично работает на благо фирмы и старается наиболее реализовать собственный потенциал. Если взглянуть под другим углом, есть риск, что спустя 2–3 года работник, по каким-нибудь причинам, попытается заменить место работы. Наибольшая устойчивость имеется у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Существует точка зрения, что эффект неожиданности обязан еще более воодушевить работников, но данное лишь вносит неурядицу, ибо сотрудник перестает сознавать, почему в одном случае он получил премию, в другом же — нет. По данной причине гораздо лучше поставить в известность работников о тех конкретных обстановках, когда учтена выдача премиальных. Если взглянуть под другим углом, в случае если премия делается атрибутом месячного заработка (например, как у сотрудников промышленных компаний), то это кроме того слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.
Последующий прием материальной мотивации более распространен в области торговли и предложения разных услуг. Это процент от выручки, сущность которого содержится в том, что доход сотрудника не имеет конкретно обозначенного предела, а находится в зависимости от мастерства сотрудника и его возможности стимулировать реализацию продуктов или же услуг. Некоторые фирмы, помимо прочего делающие ставку на квалификацию собственных служащих, в виде материальной мотивации предугадывают другой прием — премию за мастерство. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
В число материальных стимулов входят всевозможные скидки, но их фиксированная сумма зачастую становится демотивацией. Зафиксированная сумма выплаты не содействует желанию приумножить достигнутый эффект, потому что объем денежного вознаграждения все равно не поменяется. Как следует из этого, имея цель увеличения мотивации рекомендовано внедрение разветвленной системы платежных бонусов.
Для высочайшего управленческого звена учтено вспомогательное вознаграждение, выдаваемое за его взнос в совершенствование совокупных денежных либо хозяйственных характеристик, в том числе падение потерь, увеличение совместной выгоды и т. д. Бонусы имеют все шансы быть не столько индивидуальными, но и командными. Командный бонус представляет из себя премиальное вознаграждение группы за достижение явных целей (например, повышение продаж). При начислении бонусов надлежит предусматривать, что одобрение одного отдела быть может оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Надлежит отметить, что при всей производительности и многосторонности денежных поощрений, ограничение исключительно материальной мотивировкой не принесет желанного итога. Члены всякого коллектива — это люди с различными жизненными ценностями и установками, кроме всего прочего выдачей премий и бонусов содействовать сплочению коллектива довольно проблемно. Не говоря уже о том, что, материальные одобрения рассчитываются на основании итогов сделанной работы и имеют все шансы варьироваться в том числе и у людей, занимающих одно и то же положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
Главная сложность использования систем нематериальной мотивации содержится в том, что для любого конкретного коллектива нужна некая корректировка шаблонных схем. Есть единые основы, действующие почти всегда, но дабы мотивация была на самом деле успешной, надлежит подстраивать ее под интересы точных сотрудников. Для одного работника значимой мотивацией сможет служить словесное одобрение руководства, а для иного это смотрится естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и приемов мотивации, конечно, не осуществима, особо когда в подчинении пребывает много работников. По данной причине почти все руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает сотрудник, и его ключевых потребностей.
Наиболее обычные схемы применимы к сотрудникам низшего звена, исполняющим некоторые дополнительные функции. С повышением степени ответственности работника растут требования к производительности его работы, в соответствии с этим, отличительное внимание уделяется мотивации управленческого звена фирм. Для менеджеров среднего и высочайшего звена традиционно вырабатываются собственные способы мотивации (как материальной, так и нематериальной), ибо от их организаторских возможностей напрямую зависит работа иных людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.
Нематериальная мотивация содержит системы поощрения, не допускающие выдачу работникам материальных и безналичных средств. Это никак не значит, что фирмам не будет нужно инвестировать денежные средства в реализацию способов нематериальной мотивации. Для солидных фирм неприемлемо присутствие необъективных моментов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна считаться наибольшая объективность и проницаемость, а аспекты оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.
Задача нематериальной мотивации довольно несложна: увеличить заинтересованность работника в собственной работе, которая скажется на увеличении производительности труда и, в соответствии с этим, на повышении выгоды фирмы.
Нематериальная мотивация в виде роли в общих корпоративных событиях содействует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что кроме того отражается на единой трудоспособности персонала и на его стремлении внести собственный взнос в единое дело. Но кроме формального подхода к применению нематериальной мотивации только имея цель дальнейшего получения выгоды, почти все руководители делают главную ставку на образование корпоративного духа в коллективе и на увеличение самооценки работников .
Подводя результаты, можно сделать безусловно неоспоримый вывод о надобности применения способов как материального, но и нематериального одобрения для эффективной работы любой бизнес-структуры. Имеющие место быть на данный момент механизмы мотивации далеки от эталона, хотя они действенны и продолжают энергично употребляться на практике. А именно, для увеличения производительности материальной мотивации надлежит сравнивать характеристики материального стимулирования с целями бизнеса и учитывать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
К ключевым изъянам использующихся способов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к сотрудникам в отсутствии учета личных необходимостей. Видимо, почти всеми работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, впрочем к осознанию значимости данных способов каждый мыслящий управляющий, в любом случае, придет. Так как причины неудач фирмы на рыке предлагаемых продуктов и услуг, понижение значения продаж и численности вероятных посетителей подчас скрываются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.
Мотивация сотрудников в материальной форме становится не успешной. Добившись высочайшей материальной оплаты, человек перестает быть заинтересованным, снижается производительность труда. Одобрение персонала каким-либо уникальным приемом вместе с общепризнанными способами мотивации — деньгами, повышением по службе либо просто похвалой — это важная проблема на данный момент. В следствии этого необходимо разрабатывать новейшие мотивационные программы.
Очень интересным стоит вопрос исследования необычной мотивации, т.е. заострять внимание на спорте, к примеру, на творчестве, на развитии талантов. Невозможно чтобы офисный сотрудник всегда думал о документах, о цифрах, при всем при этом сидя перед компьютером и даже дома. При таковых жизненных обстоятельствах работнику просто надоест в ближайшее время ходить на работу, либо все это станет делаться на автомате. Заинтриговать сотрудника на самом деле довольно трудно, хотя вполне вероятно, при верном подходе.
Чрезвычайно превосходным составляющим для работодателя будет то, ежели фирма сотрудничает с такими компаниями, работа которых ориентирована на творчество, путешествия. Превосходной мыслью считается проведение конкурсов танцевальных, песенных. Все эти способы мотивации потребуются для того, чтоб фирма имела возможность удержать хороших профессионалов, или вести борьбу за них. В настоящее время как никогда налицо большой дефицит кадров. Некоторые работодатели считают, что система мотивации должна быть ориентирована не на привлечение свежих кадров, а для ветеранов фирмы, это способ удержать их надолго. Руководители уже стали разрабатывать специализированные программы одобрения долгожителей, к примеру пожизненная стипендия. Хотя это мнение требует уточнения, так как по нашему мнению, необходимо доказывать и заинтересовывать новых, молодых работников, а потом пробовать удержать их у себя.
Очередным превосходным мотиватором считается уплата премии за то, что работник привел в фирму нового работника или за проведение «работы над ошибками».
Результативным считается мотивирование в тех случаях, когда сотрудники на самом деле чувствуют признание собственного взноса в дело предприятия. Спонтанное, непредсказуемое поощрение, когда работник даже не знает про то, что его намерены как то отметить, отблагодарить — это довольно действенный способ. Нужно отметить то, что подстегивать сотрудника необходимо не в тех случаях, когда заметны итоги его работы, когда есть завершенное производство, а в процессе работы, это его подбодрит и простимулирует. Необходимо дать работнику ощутить себя уверенно, ибо внутренняя самоуверенность это чрезвычайно превосходный мотиватор.
Для привлечения высококвалифицированных трудящихся нужно внедрять неординарные, свежие способы стимулирования и мотивации, но нельзя забывать, что подходить к данному вопросу необходимо с большой ответственностью. По достоверным сведениям некоторых исследований много сотрудников оставляют свое рабочее место из-за скверной атмосферы в коллективе, исчезает энтузиазм, появляются многократные переработки. И оставляют те работники, чьи работодатели пренебрегают введением необычных видов мотивации.
Для введения простых способов (материальное стимулирование) нужно удачное развитие компании, стойкое экономическое положение. Хотя, увы этого не в состоянии достичь отечественные предприниматели. Основной причиной, мешающей развитию отечественного малого предпринимательства, считается неэффективный бизнес-климат государства: невысокая доступность экономических средств, дороговизна арендуемых помещений, конкурентная борьба со стороны наиболее больших фирм, бездоказательные нередкие визиты органов, осуществляющих контроль и т. д.
Что касается необычной мотивации, то она считается действенным способом, она воздействует на впечатления человека, на психологию. Так как все действия на сотрудников не столько наружные, она проходят через внутреннюю призму человека. Особо важной для привлечения и удержания высококвалифицированной рабочей силой считается для тех фирм, которые не в состоянии себе дозволить повысить зарплату работникам.
Принимая во внимание вышеизложенное, приходим к решению, что уровень развития конкурентноспособной среды на рынке и ее динамичный подъем обязаны быть одной из ключевых причин для претворения в жизнь верной стратегии действенной работы фирмы, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В данном значении организация неустанно обязана вырабатывать новейшие модели мотивации работников. Беря во внимание тот прецедент, что для любой коммерческой организации основной целью считается достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
1.2 Основные положения содержательных и процессуальных теорий мотивации труда
Исследование проблем понятия мотивации возникли очень давно. Предпосылки к исследованию управления трудом можно косвенно рассмотреть около 4000 лет до н. э., возможно первыми управленцами столкнувшимися с понятием мотивации стали египтяне. Далее проблему управления трудом можно увидеть в истории Китая около 1100 лет до н. э. Научному же изучению причин активности человека положили великие мыслители древности, такие как Гераклит, Сократ, Аристотель и другие философы. За весь период исследования данной проблемы процесс трансформации понятия «мотивация» прошел большие изменения.
Существуют два направления изучения систем мотивации.
Первое направление основывается на исследовании содержательной стороны системы мотивации. Такие системы базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого направления можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти системы.
1) Система иерархии потребностей А. Маслоу.
Абрахам Маслоу — известный американский психиатр и психолог, основатель гуманистической психологии, создал «Систему иерархии потребностей»
А. Маслоу рассуждал, что люди имеют множество потребностей, а основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, сексе, жилище, отдыхе.
Требования безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу основных, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
Потребности самовыражения (самореализации). Это наивысший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте.
Первые два типа потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно системы Маслоу, все эти потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 2, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 2 — Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, необходимости вышележащих уровней имеют все шансы быть удовлетворены только после этого, когда станут удовлетворены необходимости нужды (т. е. физиологические необходимости и необходимости в защищенности). Удовлетворения высочайшего уровня необходимостей роста (самоуправление) добивается только сравнительно маленькая часть людей, так как тут идет речь о творчестве, независимости, ответственности и прочих свойствах развитой персоны.
2) Двухфакторная система мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная система мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы :

  • мотивационные факторы (или же факторы удовлетворения) — это достижение, признание, обязанность, продвижение, работа сама собой, вероятность подъема.
  • «гигиенические» факторы (либо факторы условий труда) — это заработная плата, сохранность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контролирования со стороны управления, отношение с сослуживцами и подчиненными.
    Сообразно системы Герцберга, совершенствование условий труда не станет мотивировать работников. Герцберг поясняет, что когда мы пытаемся на самом деле провоцировать людей, нужно мыслить о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личностным профессиональным подъемом, так как предоставление исключительно гигиенических моментов просто станет ликвидировать неудовлетворение и вовсе не делать ничего, дабы подстегивать служащих в положительном плане.
    Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.
    Дабы достигнуть мотивации служащих, управляющий обязан обеспечить присутствие мотивирующих причин. Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» пребывает как правило под воздействием этих причин. Следовательно, наличие мотивационных причин делает подстегивающее действие на результативность труда. В это же время недоступность данных моментов не делается демотивирующим моментом.
    3) Система мотивационных потребностей
    Ощутимый взнос в исследование трудности мотивировки поведения вносит система мотивационных необходимостей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость прошлых систем и их выводов о значимости био и прочих «базовых» необходимостей в мотивировки поведения служащих, Мак Клелланд предпринял попытку обнаружить более актуальные между «вторичных необходимостей», которые актуализируются если соблюдать условие необходимой материальной обеспеченности. Он заявляет, собственно каждая организация дает работнику полномочия воплотить три необходимости высочайшего значения: во власти, триумфе и принадлежности. На их базе встает и четвертая необходимость, а именно необходимость в том, дабы игнорировать проблем, то есть преград либо противодействий в реализации трех названных необходимостей, к примеру, обстановок, не дозволяющих достигнуть удачи, способных лишить человека власти либо массового признания. Все работники в некий мере претерпевают необходимости в триумфе, власти и приспособления. Впрочем у различных людей данные необходимости выражены разнообразно или же присутствуют в явных комбинациях. То, как они смешиваются, зависит, помимо прирожденных свойств, от собственного навыка, ситуации и культуры человека.
    Процессуальные системы мотивации. Системы мотивации, рассматривающие взаимодействие различных мотивов, т. е. то, как инициируется, а также направляется поведение людей, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации, а также как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные системы мотивации: В. Врума, С. Адамса, а также Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
    1) Система ожиданий.
    Система ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, а также в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.
    В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями,, а также сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
    Представления людей про то, в какой мере их деяния приведут к явным последствиям, возымели название ожидания. Оно ориентируется отталкиваясь от анализа ситуации, познаний, навыка, проницательности, возможности оценить ситуацию, а также свои возможности, а еще оказывает значительное действие на активность людей, также его рвение к достижению поставленной цели. Так как ожидание считается потенциальной категорией, его числовая черта меняется в спектре от 0 до 1.
    В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
    Ожидания людей, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда, а также результатов (ЗР).
    Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов, а также вознаграждения (РВ).
    2) Система справедливости.
    Система справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных систем мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты :
    Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю, а также что получаю).
    Неэквивалентность вклада, а также отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
    Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
    Мотивация сотрудника по системы справедливости высчитывается по формуле:
    (1)

где ВС, а также ВД — свое вознаграждение, а также вознаграждение другого сотрудника, а УС, а также УД — свои усилия, а также усилия другого сотрудника.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций людей на состояние несправедливости:

  • при малом вознаграждении человек понижает интенсивность, и еще качество труда;
  • человек имеет возможность потребовать роста вознаграждения за счет увеличения оплаты труда, совершенствования условий труда, продвижения по службе;
  • человек имеет возможность разувериться в собственных возможностях, а также способностях, полагая, что ранее он их преумножал, то есть что плата соответствует его возможностям;
  • человек в состоянии сделать попытку воздействовать на компанию имея цель понижения оплаты иных лиц или же на данных лиц, вынудив их повысить затрачиваемые старания;
  • человек сможет скорректировать для себя объект сопоставления, сменив личико либо категорию лиц на наиболее пригодные ему исходя из убеждений их возможностей, также личных достоинств;
  • человек имеет возможность перейти в иное подразделение или уйти из организации.
    3) Система постановки целей
    К процессному подходу относится также система постановки целей Э. Лока. Система исходит из того, что люди субъективно воспринимают поставленную цель организации как свою собственную, а также стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. В то же время ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность, а также т.п .
    Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек при их достижении; в противном случае цели перестают быть средствами мотивации. К высоким результатам ведет ясность, а также определенность целей, четкость, а также конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому, а также соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность, а также иные препятствия.
    4) Теория Портера-Лоулера
    Система Портера-Лоулера построена на сочетании элементов системы ожиданий и системы справедливости.
    Л. Портер и Э. Лоулер ввели три показателя, которые влияют на размер вознаграждения:
    • Затраченные усилия;
    • Личностные качества человека;
    • Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
    Элементы системы ожидания в этой теории проявляются в том, что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и надеется на то, что это вознаграждение будет сопоставимо затраченным им усилиям. Элементы системы справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда получается вывод о том, что именно результаты человеческого труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот .
    Вышеперечисленные системы объясняют то, как следует воздействовать на людей для того, чтобы побуждать их к результативной работе; дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
    Системы мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
    1.3 Социально-психологические аспекты мотивации профессиональной деятельности
    Проблема социально-психологических установок личности играет весомую роль в профессиональной деятельности. Если процесс социализации объясняет, каким образом личность усваивает социальный опыт и вместе с тем активно воспроизводит его, то формирование социально-психологических установок личности отвечает на вопрос: как усвоенный социальный опыт преломлен личностью и конкретно проявляет себя в ее действиях и поступках. Исходя из этого, понятие установка следует рассматривать не как вообще отношение, позицию к какому-либо предмету, явлению, человеку, а как диспозицию — готовность к определённому поведению в конкретной ситуации.
    При рассмотрении «технологии» мотивации труда необходимо учитывать многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. В этой связи обратим внимание на два психологических механизма побуждения к труду, определяющих весь процесс формирования и утверждения отношения людей к нему. В качестве таковых выступает механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов; механизм действия стимулов и мотивов.
    Практическая полезность ориентации в названных механизмах заключается в том, что это помогает представить как объективную, так и субъективную стороны психологического процесса формирования и утверждения отношения людей к труду, а также понять психическое единство этих сторон.
    Психологическим механизмом мотивации труда первоначально выступают потребности и интересы людей. Потребности выражают их связь с внешним миром. Чем адекватнее эта связь отражает все то, что необходимо для жизнедеятельности человека, тем благоприятнее идет его личностное развитие. Потребности, преломляясь через нужды телесного и духовного развития человека, опосредуясь его психикой, выступая в его ценностно-мировоззренческом комплексе как интересы. В целом же потребности и интересы образуют своеобразный фундамент побуждения человека к деятельности. Вот почему направленное формирование потребностей (прежде всего разумных), актуализация определенных интересов – одно из исходных условия мотивации труда персонала. Если это условие не соблюдается, то психологическая настроенность людей )их социальные установки, ценностные ориентации и т.п.) может оказаться не соответствующей задачам мотивации труда.
    Потребности и интересы побуждают людей к определенной деятельности, обуславливают их поступки, придают их действиям сознательный характер. Однако эти поступки, действия могут совершаться, а могут и не совершаться. Потребности и интересы импульсируют, побуждая человека, но окончательно не приводят его в состояние деятельности. Мостиком, соединяющим чувственно-рациональную готовность человека к деятельности с его волевым аппаратом, выступая механизмом стимулов и мотивов. Это объясняет, как происходит взаимодействие потребностей и интересов людей с внешними условиями, с той реальной ситуацией, в которой они находятся в силу текущих обстоятельств.
    Стимул – это внешнее воздействие, которое обостряет в сознании человека какие-то значимые для него потребности и интересы .
    Психологически это обострение формирует в сознании личностные отношение (смысл) к внешнему воздействию в виде определенного эмоционального волевого акта с подключением мышления. Весь этот сложный процесс работы сознания, непосредственно включающий действия людей, называется мотивом. Мотив присутствует в поступке. Он может быть более или менее осознан, но нет поступков без мотивов.
    Таким образом, стимулы переводят воздействие потребностей и интересов в мотивы, то есть в конкретную смысловую причину поступков людей. Как известно, внешние причины действуют через внутренние условия психики людей. Если потребности выступают как изначальная причина внешнего воздействия, то мотивы являются теми внутренними условиями, которые завершают направленную организацию эмоционального и ценностно-мировоззренческого комплекса, обуславливают проявление воли.
    Сказанное позволяет утверждать, что мотивация труда – проблема, прежде всего психологическая. Никакие формы и методы мотивации не смогут дать нужного эффекта, если при их разработке и внедрении не будут учтены основные взаимосвязи психики человека с внешним миром.
    Наиболее комплексно эти взаимосвязи отражены в описанных выше психологических механизмах побуждения. Для понимания работы этих механизмов полезно знать общие и специфические требования к организации мотивации труда.
    К общим требованиям относится то, что связано с формирование потребностей и интересов посредством научной организации труда.
    Успех мотивации трудовой деятельности решающим образом зависит от того, насколько реализуются такие требования, как умелый выбор цели, выдвижение их перед людьми, увлечение этими целями.
    Также, важнейшим требованием организации мотивации труда является обеспечение личной заинтересованности работников в труде.
    Личная заинтересованность – это желание человека действовать в целях, достижение которых соответствует его потребностям и интересам, удовлетворяет его ожидания. Чем полнее реализуется личная заинтересованность, тем больше человек расположен и увлечен деятельностью, которая способствует этому.
    Снижение личной заинтересованности в труде ведет к обострению восприятия работниками негативных сторон характера и содержания труда, его организации, взаимоотношений в коллективе, а в итоге к снижению производительности труда.
    Наряду с общими требованиями мотивации труда следует соблюдать ряд специфических требований:
    1) Всесторонний учет объективных условий труда, которые могут оказать или оказывают воздействие на формирование впечатлений и представлений работника о труде, на его психофизиологическое состояние. Рассмотрим некоторые из этих условий:
    -температура помещения;
    -освещение помещения;
    -цветовое оформление оборудования и помещения;
    -постановка информации;
    -ритм работы;
    -организация рабочего места;
    -нормирование труда;
    -санитарно-гигиенические условия;
    -взаимоотношения в коллективе;
    2) Обеспечение органического единства материальных и моральных стимулов, непрерывности сочетания материального и морального побуждения сознательного отношения людей к труду;
    3) Ведущими методами мотивации труда являются поощрение и наказание, которые выступают в виде конкретных мер материального и морального побуждения людей к сознательному отношения к труду .
    Мотивация труда выполняет роль своеобразного механизма, непосредственно воздействующего на сознание человека. Поэтому должно быть всесторонне психологически обоснованным. В этой связи при его организации особое значение имеет соблюдение ряда психолого-дидактических принципов:
  • Определенность – то есть необходимо предусмотреть то, насколько мотивационная система верно ориентирует работников профессионально и нравственно.
    Мотивация труда должна нацеливать людей на решение конкретных задач производства. Последовательное соблюдение принципа определенности в мотивации предполагает не только экономический, но и морально-психологический аспект последствий, которые могут быть вызваны введением тех или иных показателей. Данные показатели мотивации должны быть, в свою очередь, продуманными. Необходимо прогностически определить их последствия, их воздействие на сознание людей.
  • Справедливость.
    Особое значение данный принцип имеет при применении материального и морального взыскания.
  • Своевременность.
    Психологический эффект поощрения и наказания непосредственно связан с данным принципом. Нередко несоблюдение сроков стимулирования является одной из причин текучести кадров с предприятия.
  • Наглядность.
    Данный принцип активнейшим образом воздействует на сознание людей (фотовыставки, доски почета и т.п.). В наглядном выражении нуждается вся система и материального, и морального стимулирования. Иначе говоря, чем нагляднее стимулирование, тем выше психологический эффект его применения .
    Итак, необходимо особо отметить, что люди не безразличны к формам выражения мотивации, ее подачи.
    Все названные психолого-дидактические принципы образуют систему, применение которой требует строгой последовательности и умелого воплощения при организации мотивации труда персонала. В целом же психологические рекомендации по организации мотивации труда, их внедрение в практику – надежный рычаг повышения эффективности труда, использования внутренних резервов экономического роста производства.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «НОВАТОР»
2.1 Общая характеристика предприятия
Предприятие «Новатор» создано в форме открытого акционерного общества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 и действует на основании Гражданского кодекса РФ, Закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов.
Открытое акционерное общество «Новатор» расположено в живописнейшем северо-восточном уголке Вологодской области, в 5км. от древнерусского города Великий Устюг в поселке Новатор на правом берегу Сухоны по адресу: 162350 Вологодская область, Великоустюгский район, поселок Новатор. ОАО «Новатор» было зарегистрировано постановлением главы администрации города Великий Устюг № 194 от 26.09.2002 г. Комбинат является одним из ведущих предприятий Великоустюгского района. «Новатор» был основан в 1906 году заводчиком Иваном Яковлевичем Львовым. В 1910 году были выпушены первые кубометры клееной фанеры. За годы своего развития комбинат претерпел немало изменений, прежде чем стал акционерным обществом.
Общество не является монополистом. По оценке открытых источников занимает ориентировочно 9 место по объёму выпуска продукции среди фанерных комбинатов России.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
В Уставе предприятия указано, что основное направление деятельности завода ОАО «Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры: березовая фанера марки ФК; березовая фанера марки ФСФ.
Фанерный комбинат «Новатор» постоянно увеличивает производственные мощности. С 2010 по 2012 год объемы производства фанеры увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза. Динамика объема продаж представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Динамика объема продаж ОАО «Новатор»
Показатель 2012 2013 2014
Объем продаж фанеры, м2 318 000 557 000 585 000
Объем продаж ДСтП / ЛДСтП, м2 183 950 253 000 292 000

В настоящее время в состав предприятия входят четыре основных цеха по производству фанеры: лесная биржа, лущильно-сушильный, цех сортировки и обработки шпона и клеильно-обрезной цех. Вспомогательные цеха: технадзоры основного производства, участок промвентиляции, очистных сооружений и инженерных сетей, электроцех, ремонтно-механические мастерские, автотранспортный цех, теплоэлектростанция, водозаборные и очистные сооружения, ремонтно-строительный цех. В 2012 году ведётся строительство нового цеха, планируется приобретение новых единиц оборудования для модернизации производства. Значительные средства вкладываются в создание производства по выпуску нового для комбината продукта – большеформатной фанеры.
Поставщиками и потребителями товаров, реализуемых являются как физические, так и юридические лица.
Поставщики — это предприятия различных форм собственности и частные предприниматели. При этом частные предприниматели составляют около 45% общего числа поставщиков, обеспечивая примерно 50% поставляемого сырья и материалов.
Выделим основных поставщиков сырья и материалов: ООО «Силформ»; ООО «ОБЛПРОМАВТОМАТИКА»; ДРСУ «Устюг»; ООО «Вологдалесснаб»; ООО «Северстрой»; ЛПХ «Устюг-лес»; ООО «Полдарсалес»; ОАО «Сельхозхимия В.Устюг».
Организационная структура ОАО «Новатор» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Организационная структура предприятия ОАО «Новатор»

Из Устава предприятия следует, что исполнительным органом ОАО «Новатор» является администрация, возглавляемая генеральным директором. Директор назначается общим собранием акционеров.
Генеральному директору подчиняется заместитель по правовым вопросам, в подчинении которого находятся два юрисконсульта.
Генеральному директору подчиняется директор по производству и технике, который непосредственно руководит производственной деятельностью предприятия. В подчинении находятся: начальники цехов и отдел главного механика.
Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется финансовым директором, в подчинении которого находятся: начальник отдела информационных технологий, планово-экономический отдел, главный бухгалтер и бухгалтерия, в обязанности, которых входит соответственно внедрение новых информационных программ, проведении экономического анализа хозяйственной деятельности, анализ выполнения плановых заданий и расчет себестоимости продукции, ведение бухучета, составление бухгалтерской отчетности.
Коммерческий директор находится в подчинении генерального директора и возглавляет отделы: материально-технического снабжения, логистики, закупки сырья, автотранспортный цех и участок погрузочно-разгрузочных работ.
Генеральному директору подчиняется технический директор. Его работа тесно связана с работой директора по производству и технике. Отделы, находящиеся в его подчинении: конструкторский отдел, ремонтно-строительный участок и главный энергетик, обеспечивают бесперебойную работу основного производства.
Единая служба контроля, возглавляемая начальником, обеспечивает контроль за качеством выпускаемой продукции.
Директор по персоналу возглавляет единую службу по персоналу, подчиняется генеральному директору и занимается поиском и обеспечением необходимыми трудовыми ресурсами.
В подчинении генерального директора также находятся: начальник службы промышленной безопасности и экологии, заместитель по снабжению сырьем и директор по безопасности.
Начальник службы промышленной безопасности и экологии отвечает за соблюдение правил по охране труда и технике безопасности на участках с вредными и опасными условиями труда, ведет контроль за показателями по загрязнению окружающей среды.
Заместитель по снабжению сырьем обеспечивает своевременное заключение договоров по поставкам сырья, т.к. на данном предприятии стабильная работа в течение года зависит от запаса необходимым количеством сырья в зимний период.
Директор по безопасности, и находящиеся в его подчинении отделы, отвечают за контрольно-пропускной режим, сохранность товарно-материальных ценностей и пожарную безопасность.
Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство поставленных задач.
ОАО «Новатор» уделяет большое внимание анализу использования ресурсов. Например, оно учитывают и тот факт, что использование ресурсов в отдельный момент времени часто зависит от колебаний спроса (сезонность, спад и т.д.), т.е. при анализе учитывается весь цикл колебаний спроса. На предприятии составляется схема использования ресурсов, которая отражает изменения в интенсивности их использования, поскольку учитывает затраты при сокращении или расширении деятельности.
Деятельность предприятия можно рассматривать как систему, состоящую из трех взаимосвязанных элементов: ресурсов, производственного процесса и готовой продукции. Входом этой системы являются материально — вещественные потоки ресурсов (средств и предметов труда) и потоки трудовых ресурсов, выходом материально — вещественные потоки готовой продукции, которая в свою очередь должна наиболее полно удовлетворять спрос потребителей рынка.
Целью работы предприятия является рентабельность, то есть по возможности высокий результат в денежном выражении за рассматриваемый период времени, а основным экономическим принципом деятельности — обеспечение либо максимального выпуска продукции при данных затратах ресурсов, либо альтернативно заданного выпуска продукции при минимальном расходе ресурсов.
Всю деятельность предприятия можно разделить на этапы:

  1. Первый этап приёмка сырья.
    Мероприятиями на этом этапе производства занимается цех лесной биржи (ЦЛБ), здесь происходит приёмка сырья (кряжа) от поставщиков круглого леса. Принятый кряж складируется в штабеля, запас леса в штабелях не должен приближаться к минимальному запасу сырья. На данном участке происходит распиловка леса, прежде чем подать это берёзовый чурак в лущильно-сушильный цех (именуемый в дальнейшем ЛСЦ) его необходимо погрузить в бассейн с горячей водой заданной температуры, что предусмотрено технологической инструкцией, только потом чурак из бассейнов по цепному транспортёру подачи сырьё поступает в ЛСЦ на следующий этап обработки.
    2.Второй этап — лущение.
    Лущение происходит в ЛСЦ. Распиленное сырьё (чурак) по транспортёру подачи транспортируется дальше по транспортёру на лущильные станки, их на ОАО «Новатор» — пять. Принятый на станок чурак облущивается, получается шпон заданной толщины и в зависимости от влажности шпона сортируется на сортированный и ложное ядро (середина чурака), происходит отбор кускового шпона. Шпон укладывается в стопы и затем транспортируется с помощью погрузчика и кран-балки ЛСЦ к сушилкам.
  2. Третий этап. Сортировки и обработки.
    С сушилок шпон отвозится на сортировку, где сортируется по сортам и только затем отвозится в клеильно-обрезной цех на наборки (клеевые вальца). Шпон не целого формата (кусковой шпон) поступает на линию ребросклейки где на выходе получается шпон целого формата, он не сортируется так как используется в середине набираемой толщины фанеры.
  3. Клейка и шлифование.
    Из цеха сортировки и обработки шпона, рассортированный шпон отвозится на станки клеевые вальца или так называемые наборки, их в клеильно-обрезном цехе девять единиц. В зависимости от того какой толщины набирается пакет подвозится определённый сорт шпона согласно принятому ГОСТу. Фанеру получают путем склеивания нескольких слоев лущеного шпона фенолформальдегидными смолами. Для этой цели, как правило, используют березовый или хвойный шпон небольшой толщины. На «Новатор» это берёзовый шпон толщиной 1,5 и 1,1. Затем от наборки пакеты с набранным шпоном транспортируются в пресс, где непосредственно сам процесс склеивания, осуществляется под давлением и при высоких температурах. Из пресса фанера охлаждается и поступает на завершающий этап обработки обрезки кромки, для получения заданного формата и шлифования.
    2.2 Состав и структура кадров, характеристика уровня дисциплины труда
    Проведем анализ численности персонала ОАО «Новатор» на основании справки о наличии сотрудников (табл. 2, рис. 4).

Таблица 2 — Структура численности персонала ОАО «Новатор» за 2012-2014 гг.
Категории персонала 2012 г. 2013 г. 2014 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 9 2,65% 7 2,19% 8 2,17%
Специалисты 36 10,59% 31 9,72% 39 10,57%
Служащие 9 2,65% 8 2,51% 11 2,98%
Рабочие 286 84,12% 273 85,58% 311 84,28%
Итого 340 100,00% 319 100,00% 369 100,00%

Рисунок 4 — Структура численности персонала ОАО «Новатор» за 2012-2014 гг.

В 2014г. среднесписочная численность предприятия составила 369 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 84,28% (311 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 12,7% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 3).

Таблица 3 — Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2012 г. 2013 г. 2014 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 340 100 319 100 369 100
16-24 65 19,12 60 18,81 71 19,24
25-29 48 14,12 48 15,05 64 17,34
30-39 39 11,47 35 10,97 46 12,47
40-49 96 28,24 93 29,15 106 28,73
50-54 65 19,12 62 19,44 62 16,80
55 и старше 27 7,94 21 6,58 20 5,42
По полу 340 100 319 100 369 100
Мужчины 178 52,35 165 51,72 207 56,10
Женщины 162 47,65 154 48,28 162 43,90
По образованию 340 100 319 100 369 100
Базовое 92 27,06 79 24,76 78 21,14
Среднее 154 45,29 146 45,77 169 45,80
Среднее специальное 65 19,12 62 19,44 82 22,22
Высшее 29 8,53 32 10,03 40 10,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста. Доля работников с высшим образованием растет и к концу 2014 года составляет 10,84%.
Кадровая составляющая для предприятия — это объект постоянной заботы управляющих компанией. Роль труда значительно увеличивается в современных рыночных отношениях.
Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач руководства компании. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и осуществлять планы управления компанией. Только это является ключом к успеху в бизнесе, процветанию и самовыражению предприятия.
Трудовые отношения — едва ли не самый трудный аспект деятельности предприятия. Гораздо проще иметь дело с техническими и технологическими неисправностями, чем разрешать конфликты, возникающие в коллективе, где вы должны учитывать индивидуальные склонности, установки, психологические предпочтения.
Независимо от сферы применения труда весь персонал компании подразделяется на категории. На данный момент принято решение выделить следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители.
К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение – аналитический показатель работы предприятия.
Коэффициент численности основных рабочих определяется по формуле:

К о.р. = 1 – Тв.р. / Тр., (2)

где Т в.р. – среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии, в цехах, на участке, чел;
Т р. – среднесписочная численность всех рабочих на предприятии, в цехе, на участке, чел.

Специалисты и руководители организуют производственный процесс и направляют его (директора, мастера и старшие специалисты и т.д.).
Квалификационные работы определяются уровнем знаний и практических навыков и характеризуют степень сложности их конкретного вида работ. Соответствие способностей, физических и психических качеств профессии означает профессиональную пригодность работника.
Трудовой коллектив по уровню квалификации и по численности не является постоянным, он все время меняется: на место уволенных работников приходят другие. Такого рода изменения характеризуются оборотом кадров.
Состояние персонала ОАО «Новатор» может быть определено, используя следующие коэффициенты.
Коэффициент выбытия кадров, Кв.к. (%), определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Т ув., к среднесписочной численности работников за тот же период Т:

Кв.к. = Т ув. / Т. (3)

Коэффициент приема кадров, Кп.к. (%), определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Тn, к среднесписочной численности работников за тот же период Т:

Кп.к. – (Тn / Т) * 100 (4)

Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

К с.к. = 1-Тув. / Т + Тn, (5)

где Т´ув. – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;
Т – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
Тn — численность вновь принятых за отчетный период, чел.

Коэффициент текучести кадров Кт.к. определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Тув., на среднесписочную численность за тот же период Т (%):

К т.к. = (Т ув. / Т) * 100. (6)

Списочная и явочная численность считаются основными категориями числа рабочих и служащих. В списочную численность работающих включают всех сотрудников компании. Число явочное включает работников, которые появились на работе, либо находящихся в командировках или занимающихся другими работам для организации. Количество фактически работающих может быть выше явочной из-за неявки работников по независящим от них причинам.
Проведем анализ структуры кадров ОАО «Новатор» в таблице 4.

Таблица 4 – Коэффициенты структуры кадров ОАО «Новатор»
Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г.
коэффициент численности основных рабочих 0,86 0,88 0,89
коэффициент выбытия кадров 0,03 0,05 0,01
коэффициент приема кадров 0,02 0,01 0,02
Коэффициент стабильности кадров 0,032 0,05 0,011
коэффициент текучести кадров 0,03 0,05 0,01

Видим, что за период с 2012 по 2014 годы доля основных рабочих в общей численности работников работающих увеличилась с 86 до 89%%.
Увеличение выбытия кадров в 2013 году по сравнению с 2012 годом переросло в уменьшение по сравнению с этим же периодом в 2014 году.
В целом, за три года коэффициент приема кадров практически не изменился.
Мы видим, что самым нестабильным периодом в части кадровой политики оказался 2013 год, а наибольшая текучесть кадров наблюдалась за 2013 год.
Как видно из анализа коэффициентов, на предприятии наблюдается стабильная ситуация с текучестью кадров, направленная в сторону снижения. Показатели выбытия и приема в пределах нормы, что говорит о продуманной кадровой работе на предприятии.
Трудовая дисциплина на предприятии это отношения взаимной ответственности работников, на основе информированного и добровольного дальнейшего претворению в жизнь законов и правил Трудового кодекса в соответствии с их должностными обязанностями и ответственностью.
Уровень и состояние трудовой дисциплины зависят от таких факторов, как:

  • организация труда и производства;
  • система материальных и моральных стимулов,
  • степень механизации и автоматизации производственных процессов;
  • уровень воспитательной работы, трудового коллективного сознания.
    Правила внутреннего распорядка, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рационального использования рабочего времени, достижение высокой производительности и квалификации сотрудников, ответственных за результаты предприятия.
    Правила внутреннего трудового распорядка в ОАО «Новатор» являются обязательными для каждого работника предприятия и содержат следующие основные положения в соответствии с действующим законодательством (приведены кратко):
  • порядок приема на работу (при приеме на работу оформляются все необходимые документы, и работник знакомится под роспись с коллективным договором и с нормативными актами предприятия, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью: должностной инструкцией, нормами гигиены и санитарии труда; правилами техники безопасности и противопожарной безопасности; Положением об оплате труда; Положением о коммерческой тайне);
  • основные права работника (заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами; предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором; рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором предприятия; своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, количеством и качеством выполненной работы; отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков; профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами; обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами);
  • основные права работодателя (заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами; вести коллективные переговоры и заключать коллективные соглашения; поощрять работников за добросовестный эффективный труд; требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации; привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; принимать внутрифирменные нормативные акты);
  • основные обязанности работодателя (разработка стратегических целей развития предприятия; проведение своевременной профессиональной подготовки и переподготовки кадров; проведение индивидуальной работы с сотрудниками, развитие карьеры персонала; своевременное разрешение обоснованных жалоб и предложений работников; предоставление льгот и гарантий работникам в соответствии с действующим законодательством);
  • основные обязанности работника (добросовестное выполнение своих трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка; бережное отношение к имуществу и документации предприятия; неразглашение сведений, относящихся к коммерческой тайне; соблюдать требования гигиены и безопасности труда, а также противопожарной безопасности);
  • поощрения за успехи в работе (за добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение высоких результатов в работе предприятия работники поощряются объявлением благодарности и награждением ценным подарком на основании приказов руководства).
  • ответственность за упущения в работе и нарушения трудовой дисциплины (за нарушения трудовой дисциплины применяется (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор, увольнение).
  • изменение (расторжение) трудового договора (по письменному соглашению сторон в соответствии с действующим законодательством).
    За период с 2012 по 2014 годы грубых нарушений трудовой дисциплины в ОАО «Новатор» не зарегистрировано.
    Сотрудникам, увольняющимся из ОАО «Новатор» были предложены небольшие анкеты для заполнения, в которых указывались причины увольнения. Основной ответ, который был указан в анкете: «Не устраивает характер работы и нет ощущения, что я нужен предприятию», т.е. человек не ощущает себя важным звеном в деятельности предприятия.
    В целом организационная культура ОАО «Новатор» была охарактеризована следующими результатами:
  • основные ценности в работе: умение работать в команде и выполнять свои обязанности на высоком профессиональном уровне;
  • гордость за: хорошие условия труда, корпоративные традиции;
  • оценка микроклимата: официально – деловой.
    Основным отрицательным моментом было отмечено отсутствие возможности принятия самостоятельных решений внутри подразделений предприятия.
    2.3 Исследование системы мотивации персонала в ОАО «Новатор»
    Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ОАО «Новатор». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
    Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
    Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 5.

Таблица 5 — Состав и структура фонда заработной платы
Элемент фонда заработной платы 2012 г. 2013 г. 2014 г.
Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 30164 98,94 31730 99,2 47431 98,3
в том числе:
начислено повременно 11582 37,99 11898 37,2 18542 38,4
начислено сдельно по наряду 14143 46,39 15205 47,5 23393 48,4
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 413 1,35 405 1,27 623 1,29
выслуга лет 1023 3,36 1156 3,62 1253 2,60
отпускные 2712 8,90 2653 8,30 3251 6,74
доплата за работу в праздничные и выходные 72 0,24 153 0,48 127 0,26
бригадирские 22 0,07 26 0,08 30 0,06
компенсация за неиспользованный отпуск 183 0,60 225 0,70 191 0,40
доплата за классность 14 0,05 9 0,03 21 0,04
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 323 1,06 244 0,76 810 1,68
Общий фонд заработной платы 30487 100,00 31974 100 48241 100

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ОАО «Новатор» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
В ОАО «Новатор» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.
Это показано в таблице 6.

Таблица 6 — Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии осуществляются и выплаты по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится и оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемого один раз в год.
Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
• оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
• доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
• доплата за классность 10 %.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2014 году материальная помощь выплачиваемая работникам предприятия составила 62,3 тыс. р.
Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
• воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;
• оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д.
В процессе исследования системы мотивации персонала ОАО «Новатор» перед нами встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение А)
В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 30-ти сотрудников различных подразделений. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 5.

ЧИСЛО
ОТВЕТОВ

                    ОТВЕТЫ

Рисунок 5 – Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность»

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников ОАО «Новатор» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости мотивационных факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 6).

ОТВЕТЫ

БАЛЛЫ
Рисунок 6 – Распределение мотивационных факторов по уровню значимости для сотрудников

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ОАО «Новатор» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ОАО «Новатор»:
1) Социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание в качестве мотивационных факторов.
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения производственного процесса.
4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «НОВАТОР»
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации на основе социально-психологических факторов
Проведенный анализ существующей в ОАО «Новатор» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда.
ОАО «Новатор» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ОАО «Новатор» – обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития.
Как показал анализ ситуации в ОАО «Новатор» побуждение работников для реализации своих целей и задач является объективной необходимостью. Но нельзя ограничиваться финансовыми стимулами в области управления персоналом.
Система мотивации персонала в организации должна быть улучшена на основании социально-психологических факторов. Как отмечалось выше, сотрудники ОАО «Новатор» недовольны рядом факторов. Недовольство проявляется низкой производительности труда, выразившейся в снижении динамику товарооборота, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются потребности в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ОАО «Новатор» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно сознаваемые рабочим собственные суждения о их будущей занятости, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это устойчивый прогресс по карьерной лестнице, изменение навыков, способности, квалифицированных возможностей и вознаграждения, связанные с деятельностью работника.
Основными функциями процесса управления карьерой ОАО «Новатор» в соответствии с целью совершенствования системы мотивации будут:
• изучение проблем, связанных с выявления потребностей управленческого персонала, с их развитием и продвижением; прогнозирование движения на ключевых постах для принятия решений;
• планирование профессионального развития (обучение, стажировки и т.д.), процедуры оценки и официальный продвижение;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, проведение конкурсов для заполнения вакансий специалистов;
• увеличение карьерных устремлений лидеров, создавая благоприятные условия для самостоятельного карьеры: самомаркетинг (самопрезентация, самореклама), самоуправление;
• регулирование процессов карьеры, профилактика и предупреждение кризисных тенденций, отклонений от нормы, в том числе проявлений карьеризма;
• координация и согласование различных компонентов системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка процесса управления карьеры на основе конкретной системы показателей.
Эффективность внедрения системы управления развитием карьеры в ОАО «Новатор» может быть достигнута путем интеграции, объединения различных технологий, среди них, наряду с универсальными технологиями управления персоналом, такими как управление по целям, обучение, управление и адаптация, профессиональная ориентация должны применяться конкретные по управлению карьерой: ротация рабочих с учетом навыков, индивидуальное консультирование по карьере.
Управление по целям как технология предполагает систему регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления ОАО «Новатор» о своей работе. Среди других преимуществ (эффективная мотивация, результаты мониторинга, своевременная корректировка целей), этот метод также помогает создать атмосферу диалога между руководителями и преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более соответствующих решений в области карьеры.
Решение проблемы структуры и процесса управления персоналом карьеры должно включать два основных момента.
Во-первых, сами субъекты управления должны быть созидателями своей карьеры — менеджеры и их руководители (начальники цехов, наставники). Таким образом, главными действующими лицами являются руководители среднего звена на всех уровнях ОАО «Новатор»: каждый из них также является предметом управления их карьерой, и карьерой сотрудников.
Во-вторых, структура управления карьерой должна быть неотъемлемой частью системы управления персоналом в качестве развития подсистемы продвижения персонала, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с участием психологов и социологов. Достижение цели, задач и функции управления производительностью процесса карьеры в организации равномерно ложится на руководителей среднего звена и специалистов по кадрам. Задача руководства заключается в координации, обеспечения консультаций процесса управления карьерой, уменьшая степень субъективности у руководителей, принимающих решения и других достижений.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ОАО «Новатор» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 7).

Рисунок 7 – Этапы процесса планирования карьеры

1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты. Работник должен не только получить новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Поэтому нам нужны инструменты для мониторинга этого процесса.
Однако повышение в должности является сильным стимулом и должно быть хорошо продумано. Если работник не готов к большей ответственности, увеличение может привести к его последующей неудаче. С другой стороны, слишком медленный прогресс продвижения иногда вызывает уход сотрудника туда, где он может быстро получить признание.
Показатели оценки специалистов приведены в таблице 7.

Таблица 7 — Показатели оценки специалистов ОАО «Новатор»
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Проявление интереса к работе, стремление к обучению
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность, корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Планирование бизнес-карьеры в ОАО «Новатор» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Планирование и контроль деловой карьеры должны начаться с принятия работника в организацию и оканчиваться моментом предполагаемого увольнения с работы, организовать систематический горизонтальный и вертикальный анализ своих позиций продвижения или смены рабочих мест. Сотрудник должен не только знать свои перспективы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, но и то, какие показатели он должен сделать, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек не работает в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где он можете выждать некоторое время, прежде чем перейти к новой, более сложной работе.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Таким образом, для ОАО «Новатор» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
    Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
    Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации проявляется в том, что предлагаемые меры направлены на повышение удовлетворенности работой сотрудников, рост сплоченности и приверженности к достижению высокой производительности компании. С учетом положений предприятия и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж услуг и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2014 году.
    При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.
    Исходные данные для расчета экономической эффективности:
    Объем реализации в 2014 году — 1241992 тыс. руб.
    Прибыль от продаж в 2014 г — 96218 тыс.руб.
    Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж — 20 %
    Затраты на совершенствование мотивации — 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2015 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

Э = П — З = 9621820% — 9621815%= 19243,6 -14432,7 = 4810,9 тыс. руб.

Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника компании.
Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности компании за счет:

  • развитие кадрового состава предприятия, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к компании, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие компании, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Новатор» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломной работе проведено исследование теоретических основ мотивации, а также изучена система мотивации предприятия ОАО «Новатор». По результатам исследования можно сделать некоторые выводы.

  1. Мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
    Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
  2. Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
    Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ОАО «Новатор» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
    К социальной мотивации в ОАО «Новатор» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
    • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
    В систему административных методов мотивации в ОАО «Новатор» входят:
  • Организационно-стабилизирующие методы;
  • Методы организационного воздействия;
  • Распорядительные методы;
  • Дисциплинарные методы.
  1. В ходе исследования в период с января по март был проведен выборочный опрос работников предприятия. Опрос включал анкетирование 20-ти сотрудников различных подразделений.
    В результате было установлено, что большинству работников ОАО «Новатор» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
    Однако удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
  2. В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ОАО «Новатор»:
    1) Социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание в качестве мотивационных факторов.
    2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
    3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения производственного процесса.
    4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
  3. В результате проведенного выборочного опроса работников ОАО «Новатор» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
    Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ОАО «Новатор» – обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития. Реализация главной цели осуществляется путем обеспечения оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда в тех регионах, где расположены отделения предприятия.
  4. Было установлено, что наиболее эффективными социально-психологическими факторами мотивации являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ОАО «Новатор» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом предприятия соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:
    • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
    • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов ОАО «Новатор», а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
    • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
    • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
    • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
    • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
    • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
  5. Обобщая проведенное исследование можно выделить следующие мероприятия, которые предложены к использованию в ОАО «Новатор»:
    Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2015 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации составит 4811 тыс. руб.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2012. – № 5. – с. 12-23
  2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2013. – № 2. – с. 37-45
  3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  4. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 524 с.
  5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2012. – 394 с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2013. – 320 с.
  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 428 с.
  8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2012. –213с
  9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 631 с.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2011. – 581 с.
  11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2012. – 255 с.
  12. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2013. – 367 с.
  13. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2013. – 451 с.
  14. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2012. – № 1. – с. 30-36
  15. Маслоу А. Мотивация и личность. 4-е изд. СПб.: Питер, 2014. – 459 с.
  16. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: Дело, 2012 – 633 с.
  17. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2012. – 471 с.
  18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2013. – 558 с.
  19. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2013. – 580 с.
  20. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2013. – № 2. — с. 24 — 31
  21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 369 с.
  22. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  23. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 414 с.
  24. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  25. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 784 с.
  26. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2013. – 448 с.
  27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
  28. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2012. – 513 с.
  29. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Ру¬мянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. – 296 с.
  30. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. 2-е изд. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2014. – 224 с.
  31. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2012. – № 3(10). – с. 15-27
  32. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2011. – № 6. – с. 30-38
  33. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2012. – 433 с.

Приложение 1. Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

В рамках дипломного исследования на тему: «Социально-психологическое исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО «Новатор»» проводится опрос удовлетворенностью персонала предприятия условиями труда.

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому мы просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность
Самостоятельность
Ответственность
Перспектива
Вызывает уважение
Соответствие способностям
Соответствие образованию
Соответствие квалификации
Видимый результат
Возможность осуществить собственные идеи

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство
Чистота
Спокойствие
Тишина
Комфорт
Хорошее техническое оснащение
Не вызывают усталость
Не вредят здоровью

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика предприятия)

Сильная организация и руководство
Интерес руководства к мнению сотрудников
Обеспечение информацией
Прогрессивность
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации
Хорошая атмосфера
Ощущение собственного комфорта
Хорошее планирование деятельности «наверху»

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь
Дружелюбие
Сплоченность
Профессионализм
Готовность делиться информацией
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость
Активность
Внимание
Порядочность
Хорошо информирует сотрудников
Выслушивает мнение
Строгость
Профессионализм
Забота о подчиненных

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда
Адекватна ответственности
Это средняя зарплата, выплачиваемая в компании
Соответствует зарплате, выплачиваемой в компании сотрудникам со сходной должностью и обязанностями

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Приложение 2. Глоссарий

Исследование — действие, при котором изучается какое-либо явление, проблема и т. д.

Социально-психологическое исследование – это вид научного исследования, осуществляющийся с целью установления в поведении и деятельности людей определённых закономерностей, обусловленных фактом вхождения этих людей в социальные группы.

Система — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

Система мотивации сотрудников – комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста.

Деятельность — процесс (процессы) активного взаимодействия субъекта с объектом, во время которого субъект удовлетворяет какие-либо свои потребности, достигает цели.

Выпускная квалификационная работа выполнена мною самостоятельно под руководством научного руководителя. На все использованные в работе материалы из неопубликованных и опубликованных документальных и аналитических источников даны ссылки.

_____________ ____
(ФИО) (подпись)

«_» ______________20г.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov