Диплом Совершенствование деловой оценки персонала

Совершенствование деловой оценки персонала на примере Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы деловой оценки персонала предприятия 6
1.1 Сущность, методы и экономическое значение деловой оценки персонала на предприятии 6
1.2 Критерии деловой оценки персонала 14
1.3 Процесс и основные этапы деловой оценки 16
1.4 Современные технологии деловой оценки персонала 20
2 Анализ системы деловой оценки персонала в организации на примере ОАО «Ростелеком» 30
2.1 Краткая характеристика предприятия 30
2.2 Анализ состава и численности персонала на предприятии 34
2.3 Анализ существующей системы деловой оценки персонала в ОАО «Ростелеком» 39
3 Рекомендации по совершенствованию деловой оценки персонала в ОАО «Ростелеком» 45
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы деловой оценки персонала в ОАО «Ростелеком» 45
3.2 Социально-экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию деловой оценки персонала 52
Заключение 56
Список использованных источников 59
Приложение А. Приказ о проведении аттестации 61
Приложение Б. Аттестационный лист 63
Приложение В. Протокол заседания аттестационной комиссии 64

Введение
В системе современной экономической политики в нашей стране особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Немаловажное значение в управлении персоналом в настоящее время имеет оценка его профессиональных и иных качеств. Такая оценка позволяет определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его подготовки, установит и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров. Следовательно, детальное изучение и применение основ деловой оценки персонала является актуальной проблемой современного менеджмента.
В течение последних лет возрастает роль оценки персонала в системе управления предприятием, ее информационное и мотивационное значение. В оценке, как мощном, технологичном инструменте в руках управленца заложены основные возможности принятия эффективных управленческих решений, и таким образом, опосредованного влияния на конечный результат функционирования всей организации.
Чтобы выявить соответствие работника занимаемой должности необходимо проводить организацию деловой оценки персонала. Ведь только при правильной организации деловой оценки мы сможем оценить компетенции работника, потенциал их развития и результативность его труда.
Организация деловой оценки персонала включает в себя постановку целей оценки персонала, выбор методов, с помощью которых она будет проводиться, собственно оценку персонала и анализ полученных результатов.
Таким образом, задача организации деловой оценки персонала состоит в выявлении трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделениями. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.
Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений менеджмента промышленного предприятия, она призвана способствовать принятию качественных и эффективных кадровых управленческих решений. В последнее десятилетие разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении предприятием, её целей, функций, предмета, видов; разработаны процедуры, технологии и механизмы оценки персонала.
В нашей стране в последние годы исследования теории и практики оценки персонала управления нашли свое отражение в работах Е.Е. Вендрова, A.JI. Журавлева, А.Г. Ковалева, Ю.Д. Красовского, А.И. Меньшикова, А.И. Панова, В.К. Тарасова и других специалистов.
Таким образом, к настоящему моменту сложился целый комплекс разнообразных знаний по вопросам, связанным с деловой оценкой персонала.
Анализ научной литературы показывает, что проделана значительная работа по разработке различных методик оценки управленческих кадров. Но если значительные шаги по определению основ системного подхода к проблеме создания методик оценки управленческого персонала сделаны в теоретическом плане, а также осознаны возникающие при этом проблемы, то практическое воплощение теоретических идей оказалось сопряжено с рядом труднопреодолимых препятствий. Главная проблема — это трудность практического создания научно обоснованной системы требований к управленческому работнику.
Актуальность данной темы заключается в том, что ни одно предприятие не может функционировать без персонала. Успех предприятия во многом зависит от правильного подбора и отбора кадров при приеме на работу, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице.
Цель данной работы состоит в том, чтобы, опираясь на теоретические основы управления персонала изучить основные методы и процедуру деловой оценки персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • изучить понятие, сущность и методику деловой оценки персонала;
  • провести анализ системы деловой оценки персонала на предприятии;
  • разработать рекомендации по совершенствованию системы деловой оценки предприятия.
    Объектом исследования данной работы является персонал Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    Предметом исследования – система деловой оценки персонала.
    Теоретической базой для написания курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых, в частности Л.Я. Аврашкова, А.Я. Кибанова, В.В. Адамчука и др., а также материалы периодической печати и СМИ.
    В работе использованы законодательные акты Российской Федерации по проблемам экономики, статистические данные Госкомстата, материалы научно-практических конференций и семинаров, публикации периодической печати и сети Интернет.
    Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного, процессного подходов, статистического анализа и синтеза, функциональной классификации, логического и графического моделирования и других общенаучных и специальных методов.
    Методические рекомендации, предложенные в исследовании, можно использовать на предприятиях при организации деловой оценки в системе управления организацией и оценке эффективности этого процесса.

1 Теоретические основы деловой оценки персонала предприятия
1.1 Сущность, методы и экономическое значение деловой оценки персонала на предприятии
В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.
С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.
Деловая оценка персонала — это процесс оценки профессиональных качеств персонала.
Для реализации деловой оценки персонала в теории управления персоналом существует широкий набор методов и способов ее проведения. При этом определяется, какими качествами обладает сотрудник предприятия на предмет соответствия занимаемой должности и его уровня знаний и умений. При использовании данных методов можно определить отношение человека к работе, выявить, насколько он способен повысить эффективность работы персонала и работы компании в целом. Методы должны быть достоверные и обоснованные, т.е. соответствовать предъявляемым требованиям на должность.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
Методы оценки по их характеристике разделяются на качественные, количественные и комбинированные (табл. 1.1).

Таблица 1.1
Классификация методов оценки по их характеристикам
Методы оценки Описание
Качественные Метод анкет.
Методы биографического описания.
Деловая характеристика.
Устный отзыв.
Методы сравнения с эталоном.
Оценка на основе дискуссии.
Количественные Шкалирование.
Альтернативное ранжирование.
Попарное сравнение.
Заданное распределение оценок.
Управления по целям.
Комбинированные Специальные тесты.
Методы экспертных оценок.
Другие комбинация качественных и количественных методов.

Перейдем к описанию методов деловой оценки персонала.
Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (табл. 1.2).

Таблица 1.2
Бланк групповой оценки
Фамилии тех сотрудников, кто оценивает Фамилии тех сотрудников, кого оценивают
Иванов Петров Сидоров Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов
Инструкция по заполнению бланка: На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач[26, с.93]. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности[7, с. 137].
Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% – неудовлетворительно
20% – удовлетворительно
40% – вполне удовлетворительно
20% – хорошо
10% – отлично
всего – 100%
Единственное, что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника[5, с.217].
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии[14, с.57].
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

  • интеллектуальная сфера;
  • мотивационная сфера;
  • темперамент, характер;
  • профессиональный и жизненный опыт;
  • здоровье;
  • отношение к профессиональной деятельности
  • ранние годы;
  • детский сад;
  • школа;
  • профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
  • служба в армии;
  • отношение к работе на фирме;
  • увлечения;
  • самооценка возможностей, здоровья;
  • семейное положение, отношения в семье;
  • формы проведения досуга.
    Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 6–7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «–» – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
    Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
    1) квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
    2) психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
    3) физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
    Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике[23, с.79].
    Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
    Данная методика состоит из следующих этапов:
    1) деятельность разбивается на отдельные составляющие;
    2) определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
    3) составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
  • выносится заключительная комплексная оценка,
  • оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
    4) выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
    5) использование разных методов сбора информации;
    6) оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
    7) сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
    Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
    Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:
  1. Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников).
  2. Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
    Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена[13, с.27].
    Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
  • Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
  • Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40–50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
  • Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2–5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
  • Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
  • Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
  • Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
    Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
    Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.
    Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах.
    Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов[8, с.345].
    Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры.
    Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы[19, с.153].
    Одно из главных мест в теории деловой оценки персонала занимает система методов ее реализации, которые должны обеспечивать соответствие проводимой оценки критериям объективности, актуальности и системности. А это позволяет повысить эффективность управления персоналом и улучшить деятельность организации в целом.
    Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.
    Задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. [2, с. 98]
    На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
    Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик 17, С. 19.
    Деловая оценка персонала производится в целях получения информации для принятия решений о продвижении и вознаграждении, оценки поведения сотрудника во время работы, разработки плана корректировки недостатков и поощрения успехов, планирования карьеры, управления общей эффективностью фирмы.
    Оценка персонала является центральным элементом управления персоналом. Влияние деловой оценки на другие элементы управления персоналом показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

В управлении персоналом как в научной дисциплине и в области практического применения знаний одно из центральных мест принадлежит оценке персонала, разновидностью которой является деловая оценка персонала.
Деловая оценка персонала строго ограничена во времени, т.е. существуют такие понятия, как начало и окончание деловой оценки, которые должны быть целиком зависимы от интересов в области управления и организации персонала 17, С. 59.
Аттестация — процесс оценки результативности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. При этом основными задачами аттестации являются: определение и оценка знания, умения и качества работника; оценка и развитие сильных сторон работника; определение слабых сторон работника и совместная работа над их устранением; установка потребности обучения, потенциальных жалоб, проблем дисциплины и перспектив выдвижения на максимально ранней стадии; оценка рядового состояния персонала.
При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются: анализ анкетных данных; наведение справок об оцениваемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания (кейсы, деловые игры); собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам: оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько достигаются поставленные цели; анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.
Таким образом, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала — это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места. Значение деловой оценки состоит в том, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам, а также удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда. Актуальность исследования оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной системы хозяйствования к организациям. Переход к рыночной системе хозяйствования предусматривает становление динамично развивающейся демократической модели социального управления, что предполагает необходимость перехода к новым системам организационного управления.
Стабилизация социально-экономического положения и наметившийся рост производства обусловливают возрастающую потребность в увеличении объемов и качества выпускаемой продукции и комплексов оказываемых населению услуг.
Сегодня, когда ограничиваются экономические и технологические возможности совершенствования процессов управления, важнейшими факторами оптимизации управленческой системы организации становятся персонал, знания, информация, социальный и культурный потенциал организации. Другими словами, если у предприятия нет финансовых и технических возможностей развития – необходимо выжимать максимум из трудового потенциала предприятия, немаловажным условием для этого становится правильная организация деловой оценки персонала.
Формируется новая функция управления, связанная с разработкой и реализацией постоянно действующих проектов оптимизации системы управления на основе оценки персонала организации.
В рамках процесса оптимизации возникает необходимость разработки и реализации новой мобильной системы профессиональной оценки персонала.
1.2 Критерии деловой оценки персонала
Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям [9, с. 22]:

  • показатели результативности труда — здесь различают жесткие и гибкие показатели. Жесткие показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй — семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, мягкие показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;
  • показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;
  • показатели личностных качеств — свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности
    Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.
    При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников.
    Таким образом, экономическая и социальная эффективность деловой оценки определяется показателями, которые характеризуют как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Значение показателей состоит в том, что они помогают установить принадлежность работника к конкретной организационно-социальной системе, а с другой — показывают соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям. В ходе проведения деловой оценки возможны ошибки, которые существенно снижают социально-экономический эффект. При помощи оценки персонала организации можно оценить и диагностировать не только формальные отношения, но и характеристики неформальных отношений в организации, показать, как данные отношения влияют на культуру труда и определяют ее, разработать мероприятия, способные привести к положительным изменениям в организационной культуре в целом.
    1.3 Процесс и основные этапы деловой оценки
    Деловая оценка, как и любой другой вид деятельности, связанный со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов. Эти этапы объединены в единую схему их реализации называемой процессом деловой оценки, то есть процесс деловой оценки представляет собой алгоритм, состоящий из этапов, заключающиеся в структурированном изложении действий и направленных на осуществление целей деловой оценки.
  1. Подготовительный этап
    Этот этап является наиболее важным в виду его значимости влияния на другие этапы, поэтому опишем его подробно.
    1) Анализ деятельности сотрудников, подлежащих оценке:
    • определение сферы деятельности;
    • структурирование деятельности по категориям (важное -второстепенное, сложное — легкое; долгосрочное — краткосрочное; стратегическое — тактическое);
    • выявление ключевых видов деятельности (например, для менеджера по персоналу это непосредственная работа с персоналом по отбору, адаптации, оценке, мотивации, обучению и др.);
    • выявление наиболее трудозатратных видов деятельности (например, оформление документов и ведение переговоров). [13, с. 78]
    2) Выделение фрагментов деятельности, подлежащих оценке:
    • вся анализируемая деятельность разбивается на отдельные фрагменты (например, для менеджера по персоналу такими фрагментами являются: 1. Работа с людьми; 2. Работа с документами (оформление); 3. Аналитическая деятельность (определение кадровой стратегии, кадровой политики, формирование системы мотивации); 4. Организаторская работа (проведение корпоративный мероприятий).
    3) Определение компетенций оценки:
    • под каждый выбранный фрагмент деятельности формируется свой набор компетенций. Этот термин определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании, то есть компетенция — это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы [14, с. 17]. Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств. Как правило, для управленческого уровня выделяют 4 блока компетенций, которые отражены на рисунке 1.2 «Основные блоки оцениваемых компетенций».

Рисунок 1.2 — Основные блоки оцениваемых компетенций

4) Определение поведенческих индикаторов:
• Каждая из оцениваемых компетенций раскладывается на поведенческие индикаторы [18, с. 327], которые можно наблюдать и фиксировать в ходе оценочных процедур; чем более точно и корректно определены поведенческие индикаторы, тем объективнее осуществляется оценка по ним.
• Для формирования набора поведенческих индикаторов, как правило, привлекается группа специалистов (профессионалы в конкретном виде деятельности, психодиагносты, руководители организации высшего звена).
• Определение поведенческих индикаторов – самый сложный и самый «тонкий» элемент подготовки оценочной технологии. От тщательности проработки поведенческих индикаторов зависит качество деловой оценки в целом.
5) Подбор методов и методик оценки:
• Осуществляется таким образом, чтобы одна и та же компетенция оценивалась по возможности несколькими методами.
• Важно сочетать как индивидуальные, так и групповые методы оценки.
• Возможно использование как уже имеющихся и доказавших свою надежность методик, так и адаптация существующих методик к специфике конкретной организации.
6) Подготовка экспертов
При формировании и организации работы группы экспертов, на наш взгляд, целесообразно придерживаться подхода известного отечественного специалиста по вопросам оценки персонала [12, с. 57]. Данный подход имеет два принципиальных отличия от наиболее распространенного способа работы экспертов.
• Обычно эксперты привлекаются для проведения квалифицированного измерения, количественной и, особенности, качественной оценки. Эксперты необходимы для выяснения вербальных образцов поведения (то есть дают качественную оценку).
• Как правило, эксперты должны иметь специальную подготовку для овладения измерительными процедурами и быть максимально объективными при оценке свойств объекта. Эксперт не может относиться к оцениваемому совершенно беспристрастно, не любит читать длинные, сложные инструкции, а тем более – следовать им. От эксперта не требуется специальных знаний. Влияние неизбежного субъективизма оценок снижается за счет работы не одного, а группы экспертов. Инструкция содержит только информацию, необходимую для заполнения экспертного бланка и лишена специальных терминов [8 ,с. 26].
7) Составление программы оценки:
Описываются сами оценочные процедуры, время их прохождения, ответственные лица, аудитории и график прохождения по ним.
8) Формирование методического обеспечения:
• Для каждого участника оценки формируются набор раздаточных материалов, куда входят: бланки, сами тексты методик, черновики и т.д.
• Для экспертов – наблюдателей формируется пакет оценочной документации, куда входят: бланки наблюдения, шкала оценки, набор поведенческих индикаторов[7, с. 66].
По итогам подготовительного этапа должны быть четко определены оцениваемые компетенции и поведенческие индикаторы; сформирована группа участников, подлежащих оценке; подготовлена группа квалифицированных экспертов – оценщиков в области деловой оценки и четко прописана и согласована с руководителем организации программа деловой оценки [11, с. 32].

  1. Проведение деловой оценки:
    Форма реализации программы деловой оценки зависит от выбранной технологии. Тем не менее, можно выделить общие черты:
    • Оценочные процедуры проводятся в специально отведенное время и в заранее определенном месте.
    • Оценку должны проводить специально обученные эксперты, а также представители организации, владеющие навыками оценивания.
    • В ходе всех процедур деловой оценки происходит фиксация всей оценочной информации в структурированном виде [4, с. 24].
    • Все процедуры проходят по строго определенному графику
    • В ходе реализации деловой оценки используется комплекс оценочных методов для повышения объективности деловой оценки.
  2. Обработка и анализ полученных результатов:
    По итогам проведения процедур деловой оценки эксперты получают большой массив информации. Для его обработки, как правило, используются специальные компьютерные программы и методики. В ходе обработки информации, полученные данные структурируются, анализируются и составляются отчеты как в целом по всей группе, так и индивидуально по каждому участнику деловой оценки. На этом этапе происходит сведение диагностической информации в единые формы.
  3. Подготовка экспертных заключений и рекомендаций:
    На основании полученных данных эксперты составляют заключения по каждому участнику группы. Подобное заключение может содержать следующие части:
    • Описание сильных сторон, то есть деловых и личностных качеств, которые максимально выражены и обеспечивают успех в оцениваемой деятельности, а также являются конкурентными преимуществами данного участника оценки по сравнению с другими.
    • Описание слабых сторон (проблемных зон), то есть деловые и личностные качества, которые недостаточно выражены, но необходимы для данного вида деятельности.
    • Составление профиля выраженности деловых и личностных качеств. Профиль представляет собой график или диаграмму, точки или столбцы которого соответствуют степени выраженности той или иной компетенции [20, с. 108].
    Рекомендации по развитию слабовыраженных качеств до уровня, который требуется для успешного выполнения данного вида деятельности. Рекомендации могут касаться форм и способов наработки недостающих навыков и обучение необходимым знаниям. Возможно составление индивидуальных карьерограмм или карт личностного и профессионального развития.[10, с. 25]
  4. Обратная связь для участников и руководителя оценки
    Обратная связь для участников проводится индивидуально в специально отведенное время и определенном месте. Ее проводит один или оба эксперта. В ходе обратной связи участник оценки знакомится с результатами, ему даются пояснения по каждому пункту экспертного заключения. При этом акцент делается не на диагностике как таковой и выявлении недостатков и слабых мест, а на формах и способах раскрытия делового и личностного потенциала, о путях и стратегиях развития карьеры. По итогам обратной связи каждый участник получает комплект диагностической информации для дальнейшего более глубокого изучения.
    Значение этого этапа деловой оценки заключается ещё и в том, что у участника оценки снижается уровень стресса и снимается напряженность. У экспертов также имеется возможность собрать критические замечания и предложения по улучшению процедур оценки [3, с. 23].
    Заказчику деловой оценки в ходе обратной связи предоставляется развернутый отчет о результатах деловой оценки, характеризуются особенности деловых и личностных качеств каждого участника, указываются пути и способы наиболее эффективного применения этих способностей и возможностей. Также предлагаются направления дальнейшего обучения или повышения квалификации (участие в тренингах, мастер – классах и т.д.)
    1.4 Современные технологии деловой оценки персонала
    Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
  • новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
  • оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
  • во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
  1. Экспертная оценка.
    Традиционная технологическая схема проведения экспертной оценки включает в себя ряд структурных элементов, количество и взаимосвязи между которыми показаны на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 — Структурные элементы технологии экспертной оценки

Технология организации и проведения экспертной оценки включает в себя ряд этапов [11, с. 17].
На первом этапе осуществляются следующие мероприятия:
• уточнение совместно с заказчиком целей и задач экспертной оценки с учетом особенностей деятельности персонала в данной конкретной организации;
• подбор методики, адекватной целям исследовательской программы; создание и отладка программы автоматизированной обработки и графической интерпретации результатов анкетного опроса;
• информационно-разъяснительная работа (со всеми участниками оценочной программы необходимо провести установочную лекцию, в ходе которой подробно объясняются цели и задачи исследования, принципы подбора и формирования экспертной группы, другие организационно-технологические моменты);
• определение количественного и качественного состава экспертной группы;
• разработка технологической схемы оценочных процедур (кто, кого, каким образом и в каком порядке оценивает);
• инструктирование по особенностям работы с психологическими методиками.
Второй этап включает в себя проведение анкетного опроса согласно установленному алгоритму и сбор заполненных бланков с самооценкой и экспертными оценками.
На третьем (заключительном) этапе осуществляются следующие мероприятия:
• компьютерная обработка результатов (создание статистических таблиц, графиков самооценки и экспертных профилей);
• составление индивидуальных психологических характеристик, включающих описание сильных сторон и проблемных зон (над чем следует поработать или, по крайней мере, на что необходимо обратить внимание);
• подготовка рекомендаций для каждого участника программы на основании оценок экспертов и самооценки;
• проведение персональной обратной связи (при этом важно придерживаться принципов конфиденциальности и максимальной доступности формы доведения результатов);
• составление итогового отчета для заказчика, включающего список оцениваемых; определенным образом закодированные экспертные заключения на каждого участника программы и расшифровку кодов (один экземпляр заключения остается после ознакомления у самого участника, второй, аналогичный, — у заказчика.
В качестве диагностического инструмента при оценке деловых и личностных качеств оцениваемых можно применять различные анкеты, шкалы рейтингов поведенческих установок, опросники, классификаторы качеств и т.д. (перечисленные диагностические инструменты достаточно подробно описаны в ряде изданий, например, в статье Д. Иванцевича «Человеческие ресурсы управления»)[8, с. 25].
Опыт оценочных процедур позволяет рекомендовать к использованию в подобных целях опросник, составляемый по определенной технологии.
Опросник составляется таким образом, чтобы работа с ним не требовала бы специальной длительной подготовки экспертов-оценщиков, и позволяла получить достаточно большой объем информации при относительно немногочисленной группе экспертов [8, с. 26].
Опросник представляет собой набор из некоторого количества качеств, отражающих различные (но непременно существенные!) аспекты деятельности сотрудников. Практика показывает, что целесообразно использовать перечень из 20-25 качеств (меньшее количество недостаточно информативно, приводит к излишней схематизации, а значительно большее – может вызвать серьезные затруднения даже у подготовленных экспертов) [8, с. 27].
Экспертный опрос позволяет реализовать ряд диагностических задач: выявить самооценку, сопоставить ее с экспертным профилем, определить эталонные требования к оцениваемому в условиях конкретной деятельности, сравнить экспертные и собственные данные с эталонными. Но, тем не менее, экспертный не лишен недостатков, в частности, поскольку оценку ведут люди, возможен определенный процент субъективизма в оценках. Кроме того, набор методов, применяемых в экспертном опросе, ограничен, он не включает кейсы, деловые и ролевые игры, которые позволяют оценить реальное поведение человека.

  1. Оценочная технология «360 градусов».
    Технология оценки «360 градусов» появилась в 80-х годах прошлого века. В основе технологии – «круговая» оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты (рисунок 1.4). Таким образом, мы получаем результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека [5, с. 16].

Рисунок 1.4 — Схема оценки технологией «360 градусов»

Основная цель технологии «360 градусов» – оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник – он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.
Для проведения технологии «360 градусов должны быть соблюдены следующие условия: сотрудники компании должны хорошо знать друг друга, руководство должно быть готово дать обратную связь, корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия и сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей [5, с. 17].
Преимуществами метода являются:
• всесторонняя и достаточно объективная оценка;
• учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);
• технология способна учитывать тонкости корпоративной культуры организации;
• в данную технологию органично вписывается система обратной связи.
Недостатками метода являются:
• необходимость обеспечить конфиденциальность;
• не учитываются результаты деятельности сотрудника;
• сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).
Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10-15 человек, представляющих следующие категории работников[5, с. 20]:
• руководители – в первую очередь непосредственный руководитель, руководитель другого подразделения, топ-менеджер (т.е. любой руководитель, который имеет опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником);
• подчиненные – непосредственные подчиненные, а также сотрудники, непосредственно не подчиняющиеся оцениваемому сотруднику, но стоящие ниже в корпоративной иерархии и имеющие опыт совместной работы;
• коллеги – сотрудники того же отдела и равные по должности сотрудники других подразделений;
• клиенты (партнеры) – внешние клиенты (партнеры) и внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты – отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т.п.).
Данные опросников обрабатываются и анализируются. Достаточно часто такую работу поручают внешним экспертам – это гарантирует объективность и конфиденциальность, соответственно и оценивающие коллегу сотрудники могут быть более откровенны, зная, что их личные результаты не будут разглашены.
Это особенно важно для оценки руководителей. Но нужно учитывать, что с приглашением внешнего консультанта стоимость оценки возрастет.
Для обработки результатов опросников достаточно часто используют компьютерные программы – это также гарантирует конфиденциальность и экономит время на анализе информации. Автоматизировать процесс имеет смысл в том случае, когда необходимо сравнить количественные данные, полученные при оценке сотрудников по определенным параметрам. Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по развитию сотрудника.
Важный этап процесса оценки по технологии «360 градусов» — обратная связь. Как правило, сотрудник получает обратную связь в форме личной беседы. Важно, чтобы человек, который стал объектом всестороннего исследования, ознакомился с его результатами. Оцениваемый должен иметь четкое и ясное представление о том, как и для чего будут использованы результаты оценки.
В результате проведения данной технологии на выходе должен быть ряд результатов в виде всесторонней информации о сотрудниках. Эта информация включает в себя сведения о деловом потенциале сотрудника, его потребности в обучении и развитии, также можно оценить результаты обучения или пройденного повышения квалификации. И, наконец, технология помогает сформировать рекомендации по комплексному проектированию групп и создает возможность для эффективной ротации кадров.

  1. Ассессмент-центр.
    Технология оценки, получившая название «assessment-center», достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России эта технология известна как «центр оценки», «оценочный центр» [17, с. 203] или даже «ассессмент-центр».
    «Ассессмент-центр — это технология оценки, которая основана на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности».[17, с. 221]
    Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки личностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результатов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и организационных факторов и приемов.
    Основные требования подготовки и проведения ассессмента:
  2. Сама технология разбита на несколько принципиально отличающихся по структуре и содержанию этапов и предполагает достаточно длительный и серьезный подготовительный период, посвященный тщательному анализу деятельности, выявлению наиболее важных фрагментов деятельности, определению требуемых компетенций для данной должности, составлению поведенческих индикаторов и подбору адекватных измерительных инструментов. Реализовать весь спектр задач подготовительного этапа на высоком уровне без группы специалистов достаточно сложно.
  3. Непосредственно оценка каждого кандидата осуществляется несколькими экспертами-наблюдателями – и это принципиальное методическое требование. Групповое обсуждение результатов каждого кандидата, выстроенное по определенным правилам (четкая аргументация всех оценок, доказательный, а не соглашательский принцип выставления итоговой оценки, приоритет мнений экспертов о наблюдаемых фактах поведения над данными тестов), существенно снижает субъективность, присущую любой оценке.
  4. В подготовке и проведении ассессмента принимают участие специалисты разного «профиля», «специализации» с различным уровнем ответственности и выполняющие конкретные роли [17, с. 238]:
    – психодиагност – им может быть психолог или ассистент психолога, владеющий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов;
    – эксперт-наблюдатель – специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискуссия, презентация и т.д.), удерживая при этом существенный объем персональной информации, от качества предоставляемых им материалов на итоговое обсуждение во многом зависит качественный уровень всего ассессмента;
    – фасилитатор – ведущий групповых процедур (представление, доклад, дискуссия), важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фасилитатора создать условия для раскрытия каждого участника оценки, оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы в деловом режиме;
    – организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщиков-ассессоров) – центральная фигура, несущая персональную ответственность за точность соблюдения всех организационных и процедурных моментов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер, координатор и технолог».
  5. Оценивание кандидатов должно происходить не относительно друг друга, а относительно четко установленных норм.
    Как и любая другая технология ассессмент реализуется в несколько четко разграниченных по своему содержанию этапов, последовательность которых изображена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 — Этапы проведения ассессмента

Методы оценки, применяемые в технологии ассессмент-центра:
• Деловые игры;
• Групповая дискуссия;
• Упражнения по решению проблем без посторонней помощи, например, кейсы;
• Интервью;
• Различного рода психологические тесты и анкетирование
• Разработка проекта (или программы) и публичное выступление (презентация).
Эту технологию применяют при оценке топ-менеджеров во многих крупных современных компаниях. Сама технология достаточно трудоемка, ресурсозатратна, но получаемый эффект в виде 75-85% точности и надежности оценки (подобная объективность практически недостижима при использовании других методов) окупает все вложения [17, с. 274].
Ассессмент проводится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании (в отечественной практике в последнее время эту технологию в адаптированном варианте используют уже для отбора менеджеров среднего звена), так и в индивидуальном режиме (это вариант применяется только для ключевых руководителей компании).

Таблица 1.3
Сравнительная характеристика основных технологий деловой оценки
Название технологии Достоинства Ограничения Прогностическая надежность
Технология «360 градусов» 1. Оцениваемый получает информацию относительно того, как его воспринимают окружающие и может скорректировать свою самооценку и деловое поведение.

  1. Оцениваемый получает всестороннюю обратную связь (на уровне коллег, подчиненных и уровня руководителя).
  2. Учитывает тонкости корпоративной культуры организации. 1. Сложность процедуры: в ней задействовано большое количество экспертов.
  3. Требуется особо тщательное разъяснение задач и специфики этой технологии, чтобы избежать конфликтов.
  4. Трудно сохранить конфиденциальност.4. Достаточно высокий уровень субъективности отдельных оценок поскольку все эксперты внутренние и работают вместе с оцениваемым. Выше среднего уровня
    Экспертный опрос 1. Оценивают независимые эксперты, на которых минимум влияние оказывают особенности делового и личностного взаимодействия оцениваемых.
  5. Комплексное использование нескольких методов деловой оценки (наблюдение, интервью, опросники). 1. Влияние социальных стереотипов и предубеждение экспертов на точность и субъективность их оценки.
  6. Ресурсозатратная технология: требуется много времени на полную реализацию технологии.
  7. Использование ограниченного числа методов Выше среднего уровня
    Ассессмент-центр 1. Более высокая прогнозная валидность по сравнению. С другими технологиями.
  8. Возможность узнать индивидуальную мотивацию деятельности и реальную степень владения соответствующими навыками у оцениваемых.
    3.Возможнсть участников принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях. 1.Относительно невысокая «пропускная способность».
  9. Сложность разработки критериев оценки.
    3.Высокая ресурсозатратность технологии. Высокая

Каждая из рассмотренных технологий имеет свои преимущества и недостатки, при этом в технологии «360 градусов» задействованы главным образом внутренние эксперты, что может снижать объективность оценки, а в технологии экспертного опроса участвуют преимущественно внешние эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от 1 до 3 месяцев) и использование ими ограниченного числа методов деловой оценки может снижать эффективность оценочных процедур. Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний день технологии – ассессмент-центр. Относительные недостатки ассессмента компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и достоверность является самыми важными атрибутами деловой оценки персонала.
Таким образом, существуют различные технологии оценки персонала, наиболее распространенные являются экспертная оценка, технология оценки «360 градусов» и ассессмент-центр (центр оценки). Экспертная оценка позволяет выявить самооценку, сопоставить ее с экспертным профилем, определить эталонные требования к оцениваемому в условиях конкретной деятельности, сравнить экспертные и собственные данные с эталонными. Но в виду ограниченности применяемых методов и высоких требований к экспертам эта технология может не дать объективных оценочных результатов.
В оценочной технологии «360 градусов» деловая оценка основывается на «круговом» опросе руководителей, коллег, клиентов, подчиненных оцениваемого. Эта технология имеет как достоинства: всесторонняя оценка, учитываются тонкости корпоративной культуры, эффективная обратная связь, – так и недостатки: значительная субъективность, не учитываются результаты деятельности работника, возможность «утечки» конфиденциальной информации.
Последняя из рассмотренных технологий оценки персонала является ассессмент-центр (центр оценки). На сегодняшний день она является наиболее объективной и точной в оценке личностно-делового потенциала сотрудников, что достигается комплексным использованием методов оценки, всесторонним анализом деятельности сотрудников организации и проведением процедуры оценки специалистами разного «профиля».
В конце данной главы проведен сравнительный анализ трех вышеперечисленных технологий, который показал, что наиболее эффективной является технология «Ассессмент-центр».
Таким образом, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала — это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места. Значение деловой оценки состоит в том, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам, а также удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда. Актуальность исследования оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной системы хозяйствования к организациям. Переход к рыночной системе хозяйствования предусматривает становление динамично развивающейся демократической модели социального управления, что предполагает необходимость перехода к новым системам организационного управления.
Многоступенчатость проведения деловой оценки выражается в последовательной смене этапов: подготовительного, этап проведения деловой оценки, этап обработки и анализа полученных результатов, этап подготовки экспертных заключений и рекомендаций и этап проведения обратной связи для участников оценки и для заказчика.

2 Анализ системы деловой оценки персонала в организации на примере ОАО «Ростелеком»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Наименование предприятия — Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком»).
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» является обособленным подразделением Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (ОАО «Ростелеком»), которое утверждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 03 июля 1991 г. N 1531-1 с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 05 июня 1992 г., и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992 год, утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. № 2980-1.
Учредителем ОАО «Ростелеком» являлся Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом.
ОАО «Ростелеком» является правопреемником Государственного предприятия связи «Ростелеком», включая преемственность по правам и обязательствам, вытекающим из участия в АО «Интертелеком», а также по правам и обязательствам, принадлежавшим ранее государственным предприятиям, вошедшим в состав Государственного предприятия связи «Ростелеком».
Правовое положение ОАО «Ростелеком» определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий.
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» создан 23 сентября 1993 года и функционирует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» и Положения о Великоустюгском филиале Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» не является юридическим лицом и участвует в хозяйственном обороте от имени ОАО «Ростелеком» на территории, которая образует зону действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
На сегодняшний день штат Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» составляет более 100 квалифицированных специалистов, обеспечивающих круглосуточную бесперебойную эксплуатацию сети связи ОАО «Ростелеком».
Работники филиала, работающие на штатных должностях, составляют трудовой коллектив предприятия. Великоустюгский филиал самостоятельно определяет потребность в работниках, их численность, профессиональный и квалификационный уровень в соответствии со штатным расписанием, которое утверждается директором филиала.
Предприятие обеспечивает социальное развитие и улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское страхование; социальное обеспечение работников Филиала и членов их семей в соответствии с действующим законодательством.
Руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» осуществляет директор филиала.
Оформление отношений между директором Филиала и Обществом производится путем подписания трудового договора, в котором определяются функции, возлагаемые на директора Филиала, а также права и обязанности сторон. Общество выдает директору Филиала Генеральную доверенность, в которой определяет пределы его полномочий, а также может выдавать иные доверенности на осуществление функций, не предусмотренных в Генеральной доверенности.
Великоустюгский Филиал имеет круглую печать Общества с наименованием Общества. Великоустюгский Филиал имеет бланки с товарным знаком Общества, содержащие указание на принадлежность Великоустюгского Филиала Обществу и официальное наименование Филиала, а также другие средства визуальной идентификации.
Основной целью ОАО «Ростелеком» является удовлетворение спроса населения, участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления, других государственных органов Российской Федерации и иных потребителей услуг электрической связи в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, в передаче данных, а также извлечение прибыли.
Для обеспечения своих целей и предмета деятельности ОАО «Ростелеком» осуществляет посредством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» следующие функции: организация и обеспечение технической эксплуатации сетей электрической связи, оборудования, сооружений, кабельных и радиорелейных магистралей передачи, средств первичной и вторичной сетей связи, радиосвязи; обеспечение регистрации и перерегистрации в органах безопасности дорожного движения МВД РФ принадлежащих ОАО «Ростелеком» автотранспортных средств, дислоцирующихся в зоне действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» может выполнять иные функции, не связанные с обеспечением функционирования сети связи.
Такой функцией может быть предоставление услуг конечному потребителю, что позволит увеличить прибыль организации, которую можно использовать на развитие, создание новых технологий, проведение исследований связанных с совершенствованием планирования и других функций управления.
ОАО «Ростелеком» сегодня — это мощная телекоммуникационная сеть, которая обеспечивает качественную связь, отвечающую мировым стандартам; это доступ в глобальную сеть Интернет; это новые современные телекоммуникационные услуги, обеспечивающие растущие потребности экономики России. Практически все основные внутренние факторы, параметры внешней среды являются благоприятными для развития Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». В связи с этим одной из главных задач, стоящих перед Филиалом, является сохранение и укрепление своих позиций в условиях либерализации рынка и нарастающей конкуренции. ОАО «Ростелеком» имеет достаточно высокий потенциал, чтобы в самый короткий промежуток времени научиться быстро и гибко реагировать на меняющуюся ситуацию рынка, прогнозировать спрос на новые технологии, услуги и с опережением внедрять их. Магистральная цифровая сеть России становится надежной базой для дальнейшего развития новых услуг связи и освоения новых рынков.
В состав организационной структуры управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» входят: бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел технического надзора, информационных технологий, линейно-кабельный отдел и т.д.
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Элементами: организационной структуры ОАО «Ростелеком» являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает из-за иерархичности построения системы управления, то есть наличия различных: уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» организует работу и эффективное взаимодействие всех подразделений организации и осуществляет непосредственное руководство подразделениями.
Бухгалтерия; осуществляет бухгалтерскую отчетность предприятия, в которой отражаются итоговые данные характеризующие имущественное и финансовое положение организации, результаты его хозяйственной деятельности; налоговый, бухгалтерский, управленческий учет в виде бухгалтерских проводок и многое другое.
Отдел по работе с персоналом — планирование трудовых ресурсов, создание резерва персонала, отбор персонала, подготовка трудовых контрактов, оценка трудовой деятельности, управление дисциплиной, обучение персонала.
Юридический отдел осуществляет курирование всех юридических вопросов, представление интересов предприятия по вопросам оказания услуг связи в соответствующих инстанциях, работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг по востребованию дебиторской задолженности.
Главный инженер разрабатывает техническую политику и направления технического развития организации; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации средств связи; организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий; контролирует своевременную подготовку технической документации, организует рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, разработанных сторонними организациями и т.д.
На предприятии действует система менеджмента качества, внедренная в 2001 году. Идея этой системы основана на совокупности организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, участия всех членов в достижении долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
В результате анализа организационной структуры ОАО «Ростелеком» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления:
Недостатки:

  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура ОАО «Ростелеком» не эффективна);
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ОАО «Ростелеком» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе управления; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.

2.2 Анализ состава и численности персонала на предприятии
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех видов работ, степень использования оборудования, машин и механизмов и как следствие — объем предоставленных услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Проведем анализ численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» (табл. 2.1).

Таблица 2.1
Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Численность сотрудников филиала ОАО «Ростелеком»

Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
 централизация структурных подразделений;
 ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
 модернизация оборудования;
 применение методов аутсорсинга.
Структура численности имеет следующие показатели (рис. 2.2)

Рисунок 2.2 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.

В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человека. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образ-ю 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84
Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» включают в себя:
 поддержание оптимальной численности персонала;
 обеспечение филиала персоналом необходимого уровня квалификации;
 стимулирование персонала на достижение целей филиала;
 формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Наличие значительного штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадровыми составляющими, где необходимо обеспечить права, льготы и гарантии работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела управления персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников филиала, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников филиала.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» по-прежнему уделяется внимание фундаментальной подготовки сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
По-прежнему наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2011 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2010 году — всего 1 человек.
В филиале проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
В управлении персоналом в ОАО «Ростелеком» применяются следующие группы методов.
Административно — организационные методы управления:
-регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
-использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления:
-материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
-развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
-стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» утверждаемым приказом директора.
ОАО «Ростелеком» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по реализации изделий. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в организации социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Для характеристики движения рабочей силы в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» проанализируем динамику следующих показателей:

  • коэффициент оборота по приему персонала;
  • коэффициент оборота по выбытию;
  • коэффициент постоянства состава персонала предприятия.
    Данные для этого представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3
Справка о численности и движении работников в 2011 г
Показатели Всего (чел.) Движение за год
принято уволено
Численность работников на к. г. 133 13 15

  • руководители 18 2 1
  • служащие и специалисты 34 7 2
  • рабочие 81 4 12

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 13/133 = 0,098.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 15/133 = 0,113.

Как видно из расчетов, Кв больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 105/133 = 0,79.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.
2.3 Анализ существующей системы деловой оценки персонала в ОАО «Ростелеком»
Персонал Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» вынужден постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация проводится как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя). Обязательную аттестацию, согласно законодательству РФ, обязаны проходить лица, занятые в области монтажных работ и связи.

Рисунок 2.3 — Число сотрудников, обязанных проходить внутреннюю аттестацию

Как мы видим, значительная часть персонала организации (47%) должна проходить регулярную аттестацию.
Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников (монтажники-связисты и т.д.) при этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств филиала.
Выбор критериев для аттестации зависит от целей оценки персонала и требований, которые ставятся перед аттестацией. В зависимости от цели проведения аттестации различают:
плановую (очередную) аттестацию;

  • внеплановую аттестацию, в том числе повторную и аттестацию для карьерного продвижения (внутри одного подразделения или перевода в другое подразделение).
    Плановая (очередная) аттестация работников филиалов проводится 1 раз в 3 года. Аттестация работников может проводиться по инициативе функционального руководителя чаще, чем 1 раз в 3 года, но не чаще 1 раза в год.
    Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график. Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.
    Процесс аттестации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» можно схематично представить на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Процесс аттестации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком»
Рассмотрим процесс аттестации сотрудников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
1) Отдел кадров формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования директору филиала и в профсоюзную организацию.
2) По предоставлению отдела кадров после согласования профсоюзной организацией директор филиала издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий (Приложение А).
3) Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации сотрудник отдела кадров, ответственный за проведение аттестации доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.
4) На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

  • отчет аттестуемого сотрудника — предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;
  • производственная характеристика — готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом (Приложение Г).
    5) Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.
    6) Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.
    В состав аттестационной комиссии включаются: представитель отдела кадров, профсоюзной организации, непосредственный руководитель руководителем аттестуемого сотрудника, эксперты по направлениям деятельности.
    В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии.
    7) Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.
    Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.
    8) По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:
  • соответствует занимаемой должности;
  • соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;
  • не соответствует занимаемой должности.
    Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством. Результаты аттестации оформляются аттестационным листом (Приложение Б) и протоколом заседания аттестационной комиссии (Приложение В).
    Решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в сроки, установленные ТК РФ. После проведения аттестации работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» издается приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники.
    В случае если Комиссией принято решение о несоответствии квалификации работника занимаемой должности, то работодатель вправе:
  • предоставить работнику возможность повысить квалификацию,
  • предложить работнику другую работу (как вакантную должность или работу, соответствующую его квалификации, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнить с учетом состояния здоровья),
  • при отсутствии других должностей расторгнуть договор с работником по п.3 ст.81 ТК РФ.
    Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной Комиссии, связанные с увольнением или переводом работников, признанными несоответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.
    Недостатки аттестации:
  • сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;
  • оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.
    Результаты деловой оценки работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» должны использоваться при решении следующих задач:
  • оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
  • выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
  • сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала — для выявления «лишних» сотрудников»);
  • разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
  • разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
    Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.
    Однако на практике в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком», как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки.
    На предприятии проводится только аттестация и то аттестация формальная. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.
    На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность филиала в целом. Поэтому, чтобы придать системе деловой оценки персонала значимости и избавить ее от формализма следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам — планировать свою карьеру и служебный рост внутри Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    Сотрудники относятся в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в организации, вследствие чего сотрудники часто увольняются.
    При увольнении сотрудникам предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста». Что еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой и карьерным продвижением.
    Таким образом, в настоящий момент в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

3 Рекомендации по совершенствованию деловой оценки персонала в ОАО «Ростелеком»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы деловой оценки персонала в ОАО «Ростелеком»
Организацию оценки руководителей в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т. к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди предприятий, оказывающих соответствующие услуги с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.
В оценке должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.
Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.
Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток – отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток – отсутствие возможности дополнения вопросов.
Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки возрастет эффективность оценки и ее объективность.
Организацию оценки персонала можно совершенствовать путем проведения ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.
Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.
Совершенствование организации деловой оценки персонала методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.
Для того, чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:

  1. Выполнение функциональных обязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемый справляется со своими функциональными обязанностями.
  2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональными навыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень их использования.
  3. Качество выполняемой работы, отношение к работе – необходимо оценить качество выполняемой работы аттестуемого, его отношение к работе.
  4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесь нужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идти навстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.
  5. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями – насколько аттестуемый целеустремленный. Способен ли он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.
  6. Лояльность по отношению к компании, способность поставить интересы компании на первое место, честность – способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понять преданность аттестуемого компании.
  7. Общая удовлетворенность сотрудником – удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.
    С помощью этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые качества оцениваемого сотрудника.
    В связи с тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо внести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведения аттестации.
    Также для совершенствования существующей аттестации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» необходимо разработать Регламент организации аттестации в духе регламентации оценочных процедур ОАО «Ростелеком».
    Регламент организации аттестации должен охватывать три основных момента:
  8. Подготовка к проведению аттестации.
  9. Проведение аттестации.
  10. Подведение итогов аттестации.
  11. Подготовка к проведению аттестации начинается с обеспечения материальной базы, финансирования для проведения аттестации и подготовки помещения. Для проведения аттестации подходит комната для переговоров. Для проведения аттестации необходимо тихое место с нейтральной обстановкой, где можно удобно расположиться и где не будут прерывать. При выборе помещения необходимо быть уверенными, что никто не будет мешать проведению аттестации, никто не будет заглядывать в дверь. Необходимо убедиться, что в комнате будет минимальное количество отвлекающих факторов.
    Важное значение для проведения аттестации имеет освещение. Освещение должно быть достаточным для того, чтобы отчетливо видеть собеседника и делать записи. Источник света не должен никому слепить глаза. Это создаст дискомфорт и неприятные ощущения, что в свою очередь негативно скажется на ходе аттестации и, возможно, ее результатах.
    Хорошее расположение при проведении аттестации – сидеть рядом за столом заседаний. Такое расположение неофициальное, дружелюбное и удобное с практической точки зрения. В идеале собеседники должны сидеть под углом друг к другу.
    Создание благоприятного психологического климата во время проведения аттестации поможет избежать напряжения, что благоприятно скажется на проведении и итогах аттестации.
    Подготовка к проведению аттестации содержит разработку Положения о проведении аттестации, в котором описывается цель проведения аттестации.
    В Положении представлены инструкции о проведении аттестации для руководителей, проводящих аттестацию, а также для аттестуемых и членов комиссии.
    Затем составляется список работников, которые подлежат аттестации, и формируется состав аттестационной комиссии. После формирования аттестационной комиссии происходит ее утверждение.
    Следующим элементом подготовки к проведению аттестации является постановка целей аттестации перед аттестационной комиссией и руководителями подразделений.
    Далее готовится график проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются:
  • наименование подразделения, в котором проводится аттестация;
  • дата и время проведения аттестации;
  • дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующего подразделения;
  • отзыв (характеристика) непосредственного руководителя;
  • не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем;
  • при каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв (характеристика) о работнике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.
    Заключительным моментом в подготовке к проведению аттестации является подготовка пакета документации, необходимой для проведения аттестации, а именно:
  • Отчет аттестуемого.
  • Производственная характеристика на аттестуемого.
  • Оценка аттестуемого коллегами.
  1. Проведение аттестации. Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым.
    На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.
    Организация заседаний аттестационной комиссии представляет наибольшую сложность. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с выработкой оптимального регламента проведения самих заседаний.
    Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.
    По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационной комиссии и аттестационный лист.
    Для обеспечения объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогам аттестации, необходимо обеспечить четкое следование регламенту проведения аттестационного собеседования. Стандартный регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает:
  2. Представление аттестуемого, которое делает председатель аттестационной комиссии.
  3. Заслушивание сообщения непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника.
  4. Беседа с аттестуемым.
    Эти этапы аттестационного собеседования проходят при участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идет без их участия.
  5. Обмен мнениями между членами аттестационной комиссии.
  6. Заполнение членами аттестационной комиссии аттестационного листа и заключения на работника, прошедшего аттестационное собеседование.
    В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.
  7. Подведение итогов аттестации включает подготовку отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации, подготовку итогового отчета по результатам аттестации и подготовку и утверждение кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий и комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала организации.
    Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой организации, может быть разделен на этапы. Варианты деления на этапы могут быть различные. Мы берём в качестве главного варианта такое деление: предоценочный, собственно оценочный и послеоценочный этапы. Этапы внедрения мероприятий, которые необходимы для совершенствования организации деловой оценки персонала, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1
Этапы мероприятий совершенствования организации деловой оценки
Этапы внедрения мероприятий Описание основных мероприятий
Предоценочный Разработка бюджета организации деловой
оценки.
Защита бюджета.
Разработка Положений о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.
Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра.
Назначение ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями.
Ознакомление сотрудников с нововведениями – проведение бесед.
Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.
Оценочный Проведение пилотных проектов деловой оценки персонала.
Послеоценочный Анализ результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.

Кроме того, мероприятия по совершенствованию организации деловой оценки можно структурировать и по их виду: документационно-информационные, организационные, аналитико-исследовательские (что представлено в таблице 3.2). При этом отдельные виды мероприятий могут касаться не одного, а более, чем одного, этапов внедрения мероприятий.

Таблица 3.2
Виды и содержание мероприятий для внедрения совершенствования организации деловой оценки
Вид мероприятий Описание основных мероприятий
Документационно-информационные Разработка бюджета организации деловой оценки.
Разработка Положений о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.
Организационные Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра.
Назначение ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями.
Ознакомление сотрудников с нововведениями – это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании, проведение бесед и т.д.
Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.
Аналитико-исследовательские Анализ результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.

Описание некоторых элементов мероприятий, направленных на внедрение совершенствований организации деловой оценки.
Разработка и защита бюджета. Бюджет складывается из затрат, необходимых для организации деловой оценки. Защита бюджета подразумевает обоснование затрат на организацию деловой оценки перед началом.
Разработка Положения о выборе провайдера для оказания услуг оценки на 360° и ассессмент-центра. Данное Положение состоит из четырех пунктов.

  1. Общие положения. Здесь говорится о назначении Положения и определяются организации, которые вправе проводить деловую оценку: оценку специалистов вправе осуществлять образовательные учреждения высшего или дополнительного профессионального образования, осуществляющие обучение в области рынка ценных бумаг (далее – образовательные учреждения).
  2. Условия заключения договора с провайдером. Условиями заключения договора с провайдером, претендующим на осуществление оценки специалистов, при победе в тендере являются следующие:
  • претендент должен являться юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации;
  • наличие у претендента аттестационной комиссии, сформированной не менее чем из 5 членов, и соответствующего документа (Регламента), определяющего порядок работы такой комиссии;
  • наличие у претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формировать тесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;
  • наличие у претендента соответствующего документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;
  • для заключения договора на оказание услуг претендент, являющийся образовательным учреждением, должен удовлетворять следующим условиям:
    a) осуществление претендентом образовательной деятельности в течение не менее 5 лет, предшествующих подаче документов для получения аккредитации;
    b) проведение деловой оценки персонала методами 360° и ассессмент-центр в крупных компаниях.
  1. Порядок участия в тендере. Для участия в тендере претендент предоставляет в Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» следующие документы:
  • анкету-заявление;
  • копии учредительных документов;
  • копию лицензии на право осуществления образовательной деятельности;
  • список членов аттестационной комиссии претендента и копию регламента, определяющего порядок работы такой комиссии;
  • прайс-лист с расценками.
    Решение о заключении договора или об отказе в заключении договора принимается в течение 15 рабочих дней с даты поступления полного комплекта документов.
    В случае представления неполного комплекта документов, необходимых для принятия решения об аккредитации, или представления документов, оформленных ненадлежащим образом, Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» возвращает претенденту документы, представленные для получения аккредитации, без рассмотрения в течение 10 рабочих дней с даты их получения.
    Проверка программно-технического обеспечения для формирования тестов проводится Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» по месту нахождения претендента в сроки, заранее оговоренные с претендентом. По завершении проверки программно-технического обеспечения составляется заключение о возможности использования претендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов.
  1. Основания для заключения договора и отказа в заключении договора:
  • отсутствие у претендента оценочной комиссии регламента, определяющего порядок работы такой комиссии;
  • отсутствие у претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формировать тесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;
  • отсутствие у претендента документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;
  • наличие в документах претендента недостоверной или искаженной информации;
  • заключение по результатам проверки технической базы, о невозможности использования претендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов;
  • высокая цена, которая не соответствует выделенным бюджетным средствам.
    Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» письменно уведомляет претендента о принятии решения о заключении договора или об отказе в заключении договора в течение 5 рабочих дней с даты принятия соответствующего решения, в случае принятия решения о заключении договора также направляет экземпляр согласованного Регламента.
    В случае принятия решения о заключении договора в срок, не превышающий 10 рабочих дней с даты принятия решения о заключении договора, Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» оформляет договор с победившей организацией.
    Таким образом, в этой главе мы разработали мероприятия, направленные на совершенствование существующей в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» организации деловой оценки персонала и мероприятия, направленные на внедрение разработанных совершенствований.
    При внедрении предложенных совершенствований мы решим проблемы организации деловой оценки персонала в компании, которые были обнаружены в ходе анализа существующей организации деловой оценки персонала, а именно:
  • результаты аттестации будут более объективными;
  • кадровый резерв будет формироваться не только по менеджерским компетенциям, но и по техническим компетенциям;
  • результаты от оценки методом «360°» будут более полными;
  • с проведением ассессмент-центра будет происходить обновление данных об использовании менеджерами полученных знаний.
    3.2 Социально-экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию деловой оценки персонала
    Рассчитать прямую экономическую эффективность от совершенствования не представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» будет:
  • Более эффективное использование кадровых потенциалов;
  • Более высокая мотивация персонала;
  • Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.
    Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной.
    Экономическая эффективность предлагаемого проекта может быть определена только опосредовано в виду своего косвенного отношения к основным экономическим показателям.
    Годовой экономический эффект от реализации проекта (в расчете за год) определяется по формуле:
    , (1)

где Эт – годовой экономический эффект от реализации проекта, руб.;
Рт – стоимостная оценка результатов от реализации проекта деловой оценки, руб.;
Зт – суммарные годовые затраты на внедрение проекта, руб.;
n – число выполняемых работ, в результате которых получена экономия.
Для расчета экономического эффекта используем следующий показатель:
Рt1 – экономия за счет уменьшения текучести кадров.
Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.
Экономия за счет уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле:

Рt1=∑ Рi*(1- Кч2/ Кч1), (2)

где: Рt1 – экономия за счет уменьшения текучести кадров, руб.;
Кч1, Кч2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести кадров после реализации инноваций, %
∑ Рi — среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью в том числе:
Р1- затраты, связанные с обучением вновь принятых работников, руб.;
Р2- на обучение новых сотрудников пользования корпоративными информационными системами, руб.

Кч1=0,04;
Кч2=0,004.
Р1=23500
Р2=45000
Рt1=23500+45000*(1-0,004/0,04)=61650 (руб.)

Экономия за счет уменьшения текучести кадров составила 61650 рублей.
Качественная реализация программы деловой оценки приводит к социальным эффектам, к которым относятся следующие:

  • развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании благодаря появлению карьерных перспектив и возможности существенно улучшить материальное положение, заинтересованности руководства компании в объективной оценке сотрудников и раскрытии их управленческого потенциала;
  • повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продвижения в компании;
  • формирование благоприятного социально – психологического климата благодаря сплочению в ходе выполнения групповых заданий и укреплению командного духа.
    Особое внимание следует уделить мотивирующему социальному эффекту, то есть мотивация по итогам деловой оценки предполагает:
  1. По итогам деловой оценки в ходе персональной обратной связи выявляется уровень мотивации сотрудников на дальнейшее обучение и развитие. Каждый участник знакомится с комплектом диагностической информации и ему даются рекомендации какие именно качества и компетенции необходимо развивать и какими методами. Таким образом деловая оценка из диагностической процедуры трансформируется в развивающую и мотивирующую. Благодаря обратной связи у сотрудников появляются точное представленное об уровне сформированности каждой из оцениваемой компетенции и создаются условия для развития управленческих качеств в нужном направлении.
  2. В результате активного обмена идеями в ходе деловых игр и т д. у участников формируется устойчивая мотивация на повышение профессиональной квалификации и дальнейшего делового и личностного саморазвития и самореализации.
    Таким образом, экономический эффект после внедрения технологии составит 61650 рублей. Также реализация программы деловой оценки приводит к социальным эффектам:
  3. Обучающий и развивающий эффект:
    • Повышение оценочной компетентности сотрудников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» – руководителей структурных подразделений и менеджеров по персоналу, отвечающих за управление карьерой персонала.
    • Развитие оценочной компетентности самих участников программы, коррекция их самооценки (формирование навыков самоассессмента и определение путей дальнейшего личностного и профессионального саморазвития).
  4. Мотивирующий эффект:
    • Раскрытие делового и личностного потенциала участников оценки, формирование установки на профессиональное самосовершенствование и развитие благодаря акмеологической направленности оценочной программы.
    • Повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продвижения в компании.
  5. Организационно-психологический эффект:
    • Формирование благоприятного социально – психологического климата благодаря сплочению в ходе выполнения групповых заданий и укреплению командного духа.
    • Развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании благодаря появлению карьерных перспектив и возможности существенно улучшить материальное положение, заинтересованности руководства компании в объективной оценке сотрудников и раскрытии их управленческого потенциала.

Заключение
Таким образом, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала — это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места. Значение деловой оценки состоит в том, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам, а также удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда. Актуальность исследования оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной системы хозяйствования к организациям. Переход к рыночной системе хозяйствования предусматривает становление динамично развивающейся демократической модели социального управления, что предполагает необходимость перехода к новым системам организационного управления.
Многоступенчатость проведения деловой оценки выражается в последовательной смене этапов: подготовительного, этап проведения деловой оценки, этап обработки и анализа полученных результатов, этап подготовки экспертных заключений и рекомендаций и этап проведения обратной связи для участников оценки и для заказчика.
Объектом исследования в дипломной работе выступает Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком»).
На сегодняшний день штат Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» составляет более 100 квалифицированных специалистов, обеспечивающих круглосуточную бесперебойную эксплуатацию сети связи ОАО «Ростелеком».
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием. Анализ возрастного состава отражает высокий уровень работников пенсионного возраста.
Анализ системы деловой оценки персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» показал, что на предприятии проводится только аттестация и то аттестация формальная. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.
На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность филиала в целом. Поэтому, чтобы придать системе деловой оценки персонала значимости и избавить ее от формализма следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам — планировать свою карьеру и служебный рост внутри Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
В третьей главе дипломного проекта были разработаны мероприятия совершенствования существующей организации деловой оценки, которые способствуют решению намеченных проблем.
Устранение недостатков оценки руководителей предлагается решить с помощью компьютерных технологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценке своего начальника, т. к. оценка будет проходить анонимно. Это даст более объективный и положительный результат.
Обновление данных предыдущих оценок и получение информации о применении полученных знаний в работе можно осуществить при помощи введения ассессмент-центра.
Совершенствование аттестации возможно при помощи подключения к процессу аттестации коллег аттестуемого сотрудника. Для этого разработан специальный оценочный бланк. Это позволит получать более объективную информацию о соответствии сотрудника занимаемой должности.
Экономический эффект после внедрения новых технологий деловой оценки составит 61650 рублей.
Также реализация программы деловой оценки приводит к социальным эффектам:

  1. Обучающий и развивающий эффект:
    • Повышение оценочной компетентности сотрудников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» – руководителей структурных подразделений и менеджеров по персоналу, отвечающих за управление карьерой персонала.
    • Развитие оценочной компетентности самих участников программы, коррекция их самооценки (формирование навыков самоассессмента и определение путей дальнейшего личностного и профессионального саморазвития).
  2. Мотивирующий эффект:
    • Раскрытие делового и личностного потенциала участников оценки, формирование установки на профессиональное самосовершенствование и развитие благодаря акмеологической направленности оценочной программы.
    • Повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продвижения в компании.
  3. Организационно-психологический эффект:
    • Формирование благоприятного социально – психологического климата благодаря сплочению в ходе выполнения групповых заданий и укреплению командного духа.
    • Развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании.

Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2012) // Российская газета», N 256, 31.12.2001
  2. Аврашков Л. Я. Экономика предприятия: Учебник — М.: ЮНИТИ, 2011. — 527с.
  3. Аксенова, Е.А. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом, №2, 2009. — С.22 — 31.
  4. Аксенова, Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие.- М.:ИПК госслужбы, 2007. — 224 с.
  5. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2010. – 631 с.
  6. Базаров Т. Ю. Деловая оценка персонала: основы построения системы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 7. – с. 15-23
  7. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – С.-Пб.: Питер, 2008. – 731 с.
  8. Десслер Г.. Управление персоналом. – Пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. – 463 с.
  9. Дятлов В. А. Управление персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 10. — с. 18-31
  10. Егоршин, А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2007. – 166 с.
  11. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. – с. 25-33
  12. Игнатьев Э. Г. Система деловой оценки: пути и методы формирования // Справочник кадровика. — 2009. — №7. – с. 21-28
  13. Кляйнманн М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. – М.: Гуманитарный центр, 2009. – 392 с.
  14. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. – М.: Омега-Л, 2007. — 451 с.
  15. Крючкова, Е.Н., Мякушкин Д.Е. Экспертная оценка персонала: организация процесса подготовки наблюдателей // Психология в меняющемся мире. Челябинск: изд-во ЮУРГУ, 2011. — №3. – с. 24-30
  16. Леевик, Г.Е. Руководство по применению методики экспертных оценок при аттестации и подборе кадров. – СПб.: СПб. гос. аграрн. университет, 2008. – 50 с.
  17. Махов, Е. Аттестация как форма государственной оценки / Е. Махов // Служба кадров. – 2009. – № 3. – С. 57–61.
  18. Махов, Е. Оценочная работа с профессиограммой / Е. Махов // Служба кадров. – 2009. – № 1. – С. 78–83.
  19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. – 339 с.
  20. Мякушкин, Д.Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации // Дис. канд. наук. М., 2009 — С.17-18.
  21. Одегов Ю. Г. Управление персоналом // Персонал-Микс. — 2009. — № 6. — с. 15-22
  22. Ржавицына Л. С. Основные направления совершенствования оценки труда в России // Проблемы прогнозирования. — 2010. — № 5. — с. 94-103.
  23. Стадник А.А. Оценка персонала. . – М.: Бегин Групп, 2010. – 320 с.
  24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.
  25. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 569 с.
  26. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2010. – 456 с.
  27. Экономика и социология труда: Учебник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев, Под ред. В. В. Адамчук. — М.: Финстатинформ, 2011. — 387 с.
  28. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 450 с.

Приложение А. Приказ о проведении аттестации

Приложение Б. Аттестационный лист

Аттестационный лист

  1. Фамилия, имя, отчество
  2. Дата рождения
  3. Сведения об образовании и повышении квалификации
  4. Занимаемая должность
    стаж работы в данной должности
  5. Общий трудовой стаж
    В том числе в отрасли связи
  6. Оценка деятельности аттестуемого работника по результатам голосования__

  1. Количество голосов за _ , против__ , воздержался __
  2. Рекомендации аттестационной комиссии ______________________________

Председатель комиссии
Директор филиала
А.С. Ганов
Заместитель председателя комиссии
Начальник управления по работе с персоналом

А.Д. Ястреб
Члены комиссии
Заместитель директора филиала – Технический директор

В.А. Тыкин
Заместитель директора филиала – Коммерческий директор
С.Г. Писарев
Начальник МЦТЭТ В.Б. Тощаков
Начальник отдела эксплуатации информационных технологий
В.В. Павлов
Начальник отдела экономики и финансов
Ю.Н. Староверова
Начальник отдела правового обеспечения
Г.П. Корнеева
Главный бухгалтер Е.В. Кривоносова
Председатель первичной профсоюзной организации
О.В. Туртыгина
Начальник отдела подбора, развития и кадрового администрирования
М.Н. Прусакова
Секретарь М.В. Майорова

Дата аттестации __________________________________________
С аттестационным листом ознакомлен ____ ____________
(подпись аттестуемого) (Ф.И.О аттестуемого)
«_» ___________________2013г.

Приложение В. Протокол заседания аттестационной комиссии
Протокол
заседания аттестационной комиссии
_ от « 12 » февраля 2013года Присутствовали: Председатель комиссии А.С. Ганов Заместитель председателя комиссии А.Д. Ястреб Секретарь комиссии М.В. Майорова Члены комиссии В.А. Тыкин С.Г. Писарев В.Б. Тощаков В.В. Павлов Ю.Н. Староверова Г.П. Корнеева Е.В. Кривоносова О.В. Туртыгина М.Н. Прусакова Приглашены-__________________________________________________________


Повестка дня:
аттестация специалиста______________________________________________


Рассмотрели:
Аттестационные материалы на:_______________________________________

Вопросы к аттестуемому и ответы на них


Замечания и предложения:

Рекомендации аттестационной комиссии:______________________________ ____________________________________________________________________

Результаты голосования:
За__ Против_ Воздержался___
Примечание

Председатель комиссии
А.С. Ганов
Секретарь комиссии
М.В. Майорова

« 12 » февраля 2013 года

Приложение Г. Отзыв–характеристика

Отзыв-характеристика
(сведения, которые должны быть отражены в отзыве-характеристике
аттестуемого работника)

  1. Фамилия, имя, отчество.
  2. Год и дата рождения.
  3. Занимаемая должность на момент аттестации и срок пребывания в данной должности.
  4. Основное образование (когда и какое учебное заведение окончил, специальность), дополнительное образование (профессиональная переподготовка, повышение квалификации и др.).
  5. Общий трудовой стаж.
  6. Наличие ученой степени, ученого звания, печатных или научных работ (если таковые имеются), знание иностранных языков.
  7. Основные направления деятельности и перечень постоянно и периодически выполняемых работ, достигнутые результаты в работе.
  8. Оценка профессиональных, деловых качеств работника и результатов его трудовой деятельности.
  9. Предложения по дальнейшим трудовым отношениям с работником.

Руководитель структурного подразделения _________ ______
(подпись) (ФИО)

СОГЛАСОВАНО
Руководитель функционального блока _________ ______
(подпись) (ФИО)

С отзывом ознакомлен: _______ _______ _____
(должность) (подпись) (ФИО)

«_»______________________20г.
(дата ознакомления)

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov