Диплом Совершенствование деятельности предприятия в современных условиях

Содержание
Введение 4
Глава 1 Теоретические основы совершенствования деятельности предприятия в современных условиях 6
1.1 Пути совершенствования деятельности предприятия 6
1.2 Способы совершенствования деятельности предприятия 8
1.3 Система экономических показателей, отражающих экономическую эффективность деятельности предприятий 10
Глава 2 Анализ деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 16
2.1 Краткая характеристика ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 16
2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 21
2.3 Анализ экономического и технико-организационного уровней развития производства на предприятии 31
2.4 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 33
Глава 3 Пути совершенствования деятельности ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» 38
3.1 Маркетинговые и технические исследования целесообразности реализации инвестиционного проекта по выпуску нового вида продукции 38
3.2 Совершенствование системы оплаты труда и мотивации на предприятии 53
3.3 Оценка социально-экономической эффективности от реализации мероприятий 60
Заключение 67
Список использованных источников 70
Приложения

Введение
Для выживания и развития предприятий в реальных условиях им необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. Для этого каждый предприниматель, каждая фирма должны иметь свою хозяйственную стратегию, находить главное звено для победы в острой конкурентной борьбе.
Целью предпринимательской деятельности является получение прибыли, поскольку в условиях экономической самостоятельности и самофинансирования она выступает одним из решающих критериев оценки эффективности деятельности. Доходы организации — это основные факторы, влияющие на получение прибыли и, следовательно, на величину налогов, уплачиваемых от нее. Поэтому регулирование учета доходов признается одним из важнейших элементов бухгалтерского законодательства и традиционно представляется областью научных исследований.
В условиях рыночной экономики важным условием самоокупаемости и самофинансирования предприятия является ориентация производства на потребителей, конкурентоспособность продукции, гибкое приспособление к изменяющимся условиям рынка. Для этого надо изучить спрос на продукцию, рынки её сбыта, их ёмкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов.
Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы настоящей работы, что предопределило ее цель и задачи.
Целью настоящего дипломного проекта является совершенствование коммерческой деятельности предприятия в современных условиях.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

  • изучить теоретические основы совершенствования деятельности предприятия в современных условиях
  • проанализировать состояние финансово-экономической деятельности предприятия, дать оценку основным финансовым показателям;
  • выявить основные направления совершенствования деятельности предприятия;
  • оценить эффективность от реализации данного проекта;
    Объектом исследования является ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор».
    Предметом исследования являются: совокупность внешних и внутренних факторов определяющих целесообразность использования тех или иных мер по совершенствованию деятельности предприятия.
    Базой анализа служит бухгалтерская отчетность, первичная документация ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» (Приложения А, Б, В). Хронологические рамки исследования ограничены деятельностью предприятия (2010-2012 гг).
    Для написания дипломного проекта используются следующие методы исследования: экономико-математические, балансовые, логический анализ, синтез управленческих решений и подходов, классификации и группировки данных. Использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также финансовая и бухгалтерская отчетность ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» за 2010 — 2012 годы.
    Практическая значимость результатов, полученных в работе, состоит в возможности их использования в работе ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор».
    Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения и библиографического списка.

Глава 1 Теоретические основы совершенствования деятельности предприятия в современных условиях
1.1 Пути совершенствования деятельности предприятия
Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а для этого ей следует уделять внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает.
В условиях конкуренции предприятие должно постоянно повышать свой потенциал для получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия (то есть его позиция на рынке) является интегральным показателем этого потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия.
Целью любого предприятия является получение прибыли. Чем выше прибыль предприятия, тем выше его рентабельность, а, следовательно, и эффективность деятельности.
Для оценки эффективности деятельности предприятия используется множество показателей. Среди них, такие как коэффициент ликвидности, коэффициент задолженности, коэффициент финансовой независимости, рентабельность продаж и другие. Каждый из этих показателей содержит в себе как доходы, так и расходы фирмы. Поэтому очень важно выбрать тот путь развития, который позволит минимизировать затраты и максимизировать выручку. Это подразумевает наращивание объемов производства товаров.
Существует два возможных пути развития предприятия: интенсивный и экстенсивный. Несмотря на кардинальные отличия этих двух методов, чаще всего используется их комбинация.
Экстенсивный путь развития заключается в количественном увеличении факторов производства. В чистом виде используется крайне редко, т.к. требует больших капиталовложений. Основные экстенсивные факторы следующие:
• увеличение количества используемых ресурсов;
• увеличение количества средств и предметов труда;
• увеличение численности рабочей силы;
• увеличение времени использования ресурсов;
• увеличение времени использования и продолжительности функционирования средств труда;
• увеличение запасов (продолжительности оборота) оборотных фондов;
• увеличение времени использования рабочей силы.
Из приведенного списка видно, что увеличение выпуска продукции происходит за счет роста затрат денежных средств и времени на расширение производства. Однако, трудно судить, будут ли эти затраты оправданы и эффективны.
Интенсивный путь развития предполагает более эффективное использование уже имеющихся ресурсов. К интенсивным факторам относятся:
• совершенствование процесса функционирования используемых ресурсов;
• совершенствование технологии производства;
• совершенствование организации производства;
• совершенствование организации труда;
• совершенствование организации управления;
• совершенствование воспроизводства и ускорения обновления основных производственных фондов;
• ускорение оборачиваемости оборотных фондов;
• совершенствование качественных характеристик используемых ресурсов;
• совершенствование используемых средств и предметов труда;
• совершенствование используемой рабочей силы.
Таким образом, интенсивный путь гарантирует увеличение эффективности использования ресурсов. При этом увеличивается производительность, снижается материалоемкость и трудоемкость основного производства, что приводит к повышению прибыльности и рентабельности. Однако, данный путь развития также как и экстенсивный, требует денежных затрат на совершенствование технологии и обучение персонала. И все же интенсификация является более предпочтительной для большинства предприятий.
Возможна ситуация, когда используются оба метода. Например, увеличивается численность рабочей силы и в то же время увеличивается производительность труда либо совершенствуются технологии.
При выборе метода расширения выпуска продукции либо выборе соотношения при сочетании методов необходимо учитывать специфику сферы функционирования предприятия, сбытовые рынки, экономическую ситуацию в государстве. Поэтому возникает необходимость планирования и прогнозирования результатов использования того или иного метода. Без эффективного планирования предприятие может столкнуться с ситуацией, когда выпущенная продукция не будет реализована. В таком случае можно провести дополнительную рекламную кампанию.
1.2 Способы совершенствования деятельности предприятия
Повышение потенциала предприятия возможно за счет комплексного развития:

  • корпоративной культуры на базе СМК — для повышения качества;
  • методик ведения бизнеса — для снижения цены;
  • инфраструктуры бизнеса, базирующихся на информационных технологиях, сердцевиной которых является ERP-система, — для налаживания системы планирования и организации работ точно в срок.
    Выделяют пять уровней совершенства процессов на предприятии [6]:
    1) Хаос. Предприятие данного уровня характеризуется дисбалансом коммерческих, производственных и финансовых целей. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Качество готовой продукции — величина случайная, цены — высокие.
    2) Контроль. Основные цели предприятия сбалансированы. Процессы контролируемы.
    3) Оптимизация. Основные процессы предприятия реорганизованы с целью упрощения.
    4) Адаптация. Процессы предприятия синхронизированы с потребностями заказчиков.
    5) «Мировой класс». Предприятие формирует на рынке спрос. Качество готовой продукции соответствует скрытым потребностям заказчиков.
    Понятно, что предприятие, находящееся на более высоком уровне имеет преимущество перед теми, которые находятся на более низком уровне, предлагая необходимое потребителю качество по более приемлемой для него цене.
    Переход на более высокий уровень реализуется за счет цикла совершенствования и предполагает постепенное (и, естественно, достаточное для выхода на новый уровень) развитие следующих факторов:
  • производственной философии (философия совершенствования — TQM, JIT);
  • методик ведения бизнеса (использование передовых методик управления предприятием — MRPII, ERP, CSRP, ERPII, ISO 9000:2001);
  • ИС (внедрение и сопровождение информационных технологий, которые рассматриваются в качестве инструментов совершенствования, — ERP-система и др.).
    Рассмотрим этапы цикла совершенствования:
    1) Описание текущих способов выполнения процессов предприятия. Определение препятствий в развитии предприятия.
    2) Описание желаемых способов выполнения процессов предприятия с привлечением передового опыта (стандарты ИСО и ERP). Определение путей преодоления препятствий. Изменение в тех процессах, где хотя и не проявляются препятствия, но текущая деятельность не соответствует передовому опыту (best practice).
    3) Обеспечение реализации на предприятии желаемых способов выполнения процессов с помощью ERP-системы и СМК (стандарт ISO 9001:2001). Введение механизмов, которые должны обязывать всех работников следовать избранному пути развития.
    4) Накопление статистики по состоянию процессов предприятия (на базе ERP-системы) и ее анализ. Определение качественных и количественных оценок процессов предприятия, то есть формирование модели нормативов и допустимых отклонений от нормативов как для отдельных процессов, так и для всей деятельности предприятия.
    5) Констатация достижения предприятием целей совершенствования (то есть выхода на вышестоящий уровень) при использовании желаемых способов выполнения процессов. Это означает превращение желаемых способов в текущие.
    1.3 Система экономических показателей, отражающих экономическую эффективность деятельности предприятий
    Общее определение критерия эффективности использования отдельных производственных ресурсов – максимизация производственного результата при минимизации затрат ресурсов. Такое определение соответствует взглядам отечественных экономистов, которые в той или иной редакции формулируют названный критерий [21].
    При определении результатов деятельности предприятия или результата использования авансированного капитала применяют два основных понятия: экономический эффект и экономическая эффективность. Разница между этими понятиями состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили. Определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения.
    Таким образом, из определения экономической эффективности можно сформулировать две основные задачи: прямую – достижение максимального эффекта при заданном уровне затрат (что чаще всего обусловливается ограниченностью ресурсов) и обратную – достижение заданного эффекта при минимальных затратах. Каждому предприятию за время своей деятельности приходится решать как ту, так и другую задачу.
    Для целей экономического планирования и экономического анализа, несомненно, больший интерес представляет экономическая эффективность. На основании учебных и методических пособий рассмотрим теоретические аспекты экономического анализа эффективности коммерческой деятельности предприятий.
    При определении экономической эффективности деятельности предприятий рекомендуется производить расчет следующих показателей.
    Отношение валовой продукции к затратам живого и овеществленного труда: , (1.1)

где ВП – стоимость валовой продукции, произведенной предприятием (отдельной отраслью) за анализируемый период (как правило, за год);
С – текущие производственные затраты;
ОС – среднегодовая стоимость основных производственных средств;
Ен — коэффициент эффективности основных средств (капитальных вложений). Он используется для приведения долгосрочных затрат к текущим и может быть определен как средняя норма амортизационных отчислений или принят условно равным 0,1.
Отношение реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда:

, (1.2)

где РП – стоимость реализованной продукции.
Иногда этот показатель называют еще отношением валового дохода к затратам труда. От предыдущего он отличается тем, что более точно отражает финансовые, а не производственные результаты деятельности.
Отношение чистого дохода к затратам живого и овеществленного труда:
, (1.3)

где ЧД – чистый доход предприятия, денежное выражение стоимости прибавочного продукта, разница между стоимостью валовой или реализованной продукции и затратами на ее производство.
Производительность труда представляет собой результативность, эффективность затрат труда. Она измеряется количеством продукции, полученной в расчете на работника или единицу труда, или затратами труда на производство единицы продукции:

П или П = , (1.4)

где ВП – объем произведенной продукции в натуральном или денежном выражении;
Т – затраты труда на производство единицы продукции, чел.-час.;
Ч – численность работников, занятых в отрасли, чел.
По сравнению с производительностью труда себестоимость более полно характеризует затраты на производство продукции. Себестоимость продукции – это выражение в денежной форме затрат предприятия на оплату труда и материально-технические средства.
Себестоимость является только частью стоимости продукта. Стоимость любого продукта (Ст) состоит из трех частей:

Ст = c +v + m, (1.5)

где с – перенесенная стоимость потребленных средств производства;
v – стоимость необходимого продукта, созданная необходимым трудом;
m – стоимость прибавочного продукта, созданная прибавочным трудом.
В качестве объективной основы себестоимости выступают первые две части стоимости – с + v .
Для анализа себестоимости и выявления путей ее снижения большое значение имеет ее структура, которая представляет собой соотношение различных видов затрат. Она характеризует место, удельный вес отдельных расходов во всех затратах на производство продукции.
Чтобы судить об эффективности производства, важно знать не только затраты (себестоимость), но и доход.
Валовой доход – это разница между стоимостью продукции и материальными затратами. Чистый доход – это разница между стоимостью сельскохозяйственной продукции и ее себестоимостью.
Прибыль представляет собой разницу между денежной выручкой, полученной от реализации продукции, и затратами на ее производство и реализацию (коммерческой себестоимостью).
Абсолютный размер полученной хозяйством прибыли отражают показатели рентабельности:
Рс , (1.6)
где Рс – рентабельность по отношению к себестоимости;
Вр – выручка от реализации продукции;
Ср – себестоимость реализованной продукции;
Пр – прибыль от реализации продукции.

Рф , (1.7)

где Рф – рентабельность по отношению к фондам (норма прибыли);
Оф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;
Об.с – среднегодовая стоимость оборотных средств.
Эффективность производственных фондов как отрасли, так и в целом по хозяйству отражают два основных показателя:

  • фондоотдача – это валовой выход продукции в расчете на 1 руб. основных производственных фондов. Чем меньше фондов используется при производстве продукции или чем больше продукции получит фирма с теми же фондами, тем выше фондоотдача;
  • фондоемкость – это сумма основных производственных фондов, приходящихся на 1 руб. получаемой валовой продукции [8].
    Все вышеперечисленные показатели стоит рассматривать в динамике за ряд лет. Их детализированный и факторный анализ способствует выявлению резервов повышения экономической эффективности деятельности предприятий.
    Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны четко определятся критерии эффективности (цели) своей коммерческой деятельности).
    Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции.
    Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
    Повышение качества производимой продукции за счет применения новых адаптивных технологий, правильная маркетинговая и сбытовая стратегии, кадровая политики – основные направления повышения экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия в современных суловиях.

Глава 2 Анализ деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Предприятие «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» создано в форме открытого акционерного общества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 и действует на основании Гражданского кодекса РФ, Закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов.
Открытое акционерное общество «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» расположен в живописнейшем северо-восточном уголке Вологодской области, в 5км. от древнерусского города Великий Устюг в поселке Новатор на правом берегу Сухоны по адресу: 162350 Вологодская область, Великоустюгский район, поселок Новатор. ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» было зарегистрировано постановлением главы администрации города Великий Устюг № 194 от 26.09.2002 г. Комбинат является одним из ведущих предприятий Великоустюгского района. «Новатор» был основан в 1906 году заводчиком Иваном Яковлевичем Львовым. В 1910 году были выпушены первые кубометры клееной фанеры. За годы своего развития комбинат претерпел немало изменений, прежде чем стал акционерным обществом.
Общество не является монополистом. По оценке открытых источников занимает ориентировочно 9 место по объёму выпуска продукции среди фанерных комбинатов России.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры: березовая фанера марки ФК; березовая фанера марки ФСФ.
Фанерный комбинат «Новатор» постоянно увеличивает производственные мощности. С 2010 по 2012 год объемы производства фанеры увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза. Динамика объема продаж представлена в таблице 2.1 и на рисунке 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика объема продаж ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Показатель 2010 2011 2012
Объем продаж фанеры, м2 318 000 557 000 585 000
Объем продаж ДСтП / ЛДСтП, м2 183 950 253 000 292 000

Рисунок 2.1 — Динамика объема продаж ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»

В настоящее время в состав предприятия входят четыре основных цеха по производству фанеры: лесная биржа, лущильно-сушильный, цех сортировки и обработки шпона и клеильно-обрезной цех. Вспомогательные цеха: технадзоры основного производства, участок промвентиляции, очистных сооружений и инженерных сетей, электроцех, ремонтно-механические мастерские, автотранспортный цех, теплоэлектростанция, водозаборные и очистные сооружения, ремонтно-строительный цех. В 2012 году ведётся строительство нового цеха, планируется приобретение новых единиц оборудования для модернизации производства. Значительные средства вкладываются в создание производства по выпуску нового для комбината продукта – большеформатной фанеры.
Поставщиками и потребителями товаров, реализуемых являются как физические, так и юридические лица.
Поставщики — это предприятия различных форм собственности и частные предприниматели. При этом частные предприниматели составляют около 45% общего числа поставщиков, обеспечивая примерно 50% поставляемого сырья и материалов.
Выделим основных поставщиков сырья и материалов: ООО «Силформ»; ООО «ОБЛПРОМАВТОМАТИКА»; ДРСУ «Устюг»; ООО «Вологдалесснаб»; ООО «Северстрой»; ЛПХ «Устюг-лес»; ООО «Полдарсалес»; ОАО «Сельхозхимия В.Устюг».
Организационная структура ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Организационная структура управления предприятия ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»

Исполнительным органом ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» является администрация, возглавляемая генеральным директором. Директор назначается общим собранием акционеров.
Генеральному директору подчиняется заместитель по правовым вопросам, в подчинении которого находятся два юрисконсульта.
Генеральному директору подчиняется директор по производству и технике, который непосредственно руководит производственной деятельностью предприятия. В подчинении находятся: начальники цехов и отдел главного механика.
Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется финансовым директором, в подчинении которого находятся: начальник отдела информационных технологий, планово-экономический отдел, главный бухгалтер и бухгалтерия, в обязанности, которых входит соответственно внедрение новых информационных программ, проведении экономического анализа хозяйственной деятельности, анализ выполнения плановых заданий и расчет себестоимости продукции, ведение бухучета, составление бухгалтерской отчетности.
Коммерческий директор находится в подчинении генерального директора и возглавляет отделы: материально-технического снабжения, логистики, закупки сырья, автотранспортный цех и участок погрузочно-разгрузочных работ.
Генеральному директору подчиняется технический директор. Его работа тесно связана с работой директора по производству и технике. Отделы, находящиеся в его подчинении: конструкторский отдел, ремонтно-строительный участок и главный энергетик, обеспечивают бесперебойную работу основного производства.
Единая служба контроля, возглавляемая начальником, обеспечивает контроль за качеством выпускаемой продукции.
Директор по персоналу возглавляет единую службу по персоналу, подчиняется генеральному директору и занимается поиском и обеспечением необходимыми трудовыми ресурсами.
В подчинении генерального директора также находятся: начальник службы промышленной безопасности и экологии, заместитель по снабжению сырьем и директор по безопасности.
Начальник службы промышленной безопасности и экологии отвечает за соблюдение правил по охране труда и технике безопасности на участках с вредными и опасными условиями труда, ведет контроль за показателями по загрязнению окружающей среды.
Заместитель по снабжению сырьем обеспечивает своевременное заключение договоров по поставкам сырья, т.к. на данном предприятии стабильная работа в течение года зависит от запаса необходимым количеством сырья в зимний период.
Директор по безопасности, и находящиеся в его подчинении отделы, отвечают за контрольно-пропускной режим, сохранность товарно-материальных ценностей и пожарную безопасность.
Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство поставленных задач.
В результате анализа организационной структуры ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления.
Недостатки:

  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» не эффективна);
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе управления; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как: для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. Однако в современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
    Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2010−2012 годы, отображены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2010-2012 года
Основные показатели 2010г. 2011г. 2012г. Отклонение (2011-2010) Отклонение (2012-2011) Темп роста, % (2011-2010) Темп роста, % (2012-2011)

  1. Чистый доход (выручка) от реализации товаров, тыс. руб. , 1077294 909875 1241992 -167419 332117 84.46 136.50
  2. Среднеучетная численность ППП, чел. 340 319 369 -21 50 93.82 115.67
  3. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3048,7 3197,4 4824,1 148,7 1626,7 104.88 150.88
  4. Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. руб. 767162 611569 821651 -155593 210082 79.72 134.35
  5. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 310132 298306 420341 -11826 122035 96.19 140.91
  6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности, тыс. руб. 131042 108309 179339 -22733 71030 82.65 165.58
  7. Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения, тыс. руб. -71875 -14651 131573 57224 146224 20.38 998.05
  8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. -80433 -29693 96218 50740 125911 36.92 424.04
    Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2010 и 2011 годы можно сказать, что оно в 2011 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2010 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 50740 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2011 году вырос фонд оплаты труда на 148,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной платы на 1,06 тыс. руб. Сравнивая темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп снижения себестоимости превышает темп снижения выручки от реализации на 4,74 п.п (20,28-15,54), что может говорить о более быстром росте затрат на производство, чем рост цен на продукцию и услуги. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим уменьшилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 9,98%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказал рост прибыли от обычной деятельности на 57224 тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности, наоборот, снизилась на 22733 тыс. руб.
    Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2011 и 2012 годы можно сказать, что оно в 2012 также году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2011 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 125911 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2012 году вырос фонд оплаты труда на 1626,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной оплаты на 3,05 тыс. руб. Сравним темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп роста выручки от реализации выше темпа роста себестоимости на 2,15 п.п (36,5-34,35). Это может говорить о более быстром росте цен на продукцию и услуги, чем рост затрат на ее производство. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим увеличилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 18,01%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказали: рост прибыли от операционной деятельности на 71030 тыс. руб. и рост прибыли от обычной деятельности на 146224 тыс. руб.
    Рисунок 2.3 отражает динамику изменения прибыли от реализации продукции, прибыль от операционной деятельности, прибыль от обычной деятельности до налогообложения и чистой прибыли предприятия за 2010-2012 годы.

Рисунок 2.3 — Динамика изменения основных показателей деятельности предприятия в 2010-2012 гг.

Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём уплотнения отдельных статей и дополнения его показателями структурной динамики. Он сводит воедино и систематизирует те расчёты, которые осуществляет аналитик при ознакомлении с балансом.
В таблице 2.3 приведен анализ изменения структуры и динамики активов ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 3 года.

Таблица 2.3 — Структура и динамика изменения активов ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Показатель 2010 2011 2012 Абс. Отклон. Темп роста, %
Сумма, млн.руб. У.В.,
% Сумма, млн.руб. У.В., % Сумма, млн.руб. У.В., %
1.Всего имущества 2974 100,0 2298 100,0 2490 100,0 -484 -16,3
в т.ч.
2.Иммобилизованные активы 1731 58,2 1053 45,8 989 39,7 -742 -42,8
в том числе:
Нематериальные активы — — — — — — — —
Основные средства 1731 58,2 1053 45,8 989 39,7 -742 -42,8
Долгосрочные финансовые вложения —






3.Мобильные активы 1243 41,8 1245 54,2 1502 60,3 259 120,8
3.1.Запасы 1064 35,8 1112 48,4 1378 55,3 314 129,5
в том числе:
Готовая продукция и товары для перепродажи. 1006 33,8 1074 46,7 1190 47,8 184 118,3
3.2.Дебиторская задолженность 24 0,8 46 2 42 1,7 18 175
в том числе
Расчеты с покупателями и заказчиками 9 0,3 3 0,1 8 0,3 -1 -11,1
Прочая деб.зад. 15 0,5 43 1,9 34 1,4 19 226,7
3.3.Денежные средства 155 5,2 87 3,8 82 3,3 -73 -47,1

Как видно из таблицы в составе имущества за весь анализируемый период соотношение мобильных и мобилизированных активов примерно равно, с небольшим преобладанием первых в 2011 и 2012 годах. На 2010 год их доля в составе имущества была 41,8%, а к концу 2012 года она увеличилась до 60,3%. В то же самое время сумма иммобилизованных активов в денежном выражении упала с 1731 млн. руб. в 2010 году до 989 млн. руб. в 2012, но удельный вес внеоборотных активов сократился с 58,2% до 39,7% в сумме общих активов.
Доля оборотных активов напротив возросла с 1243 млн. руб. в 2010 году до 1502 в 2012 году. При этом оборотные активы, независимо от их удельного веса в имуществе продолжают оставаться наиболее мобильной его частью и в решающей степени определяют платежеспособность и кредитоспособность предприятия. Исходя, из изложенного очень важна оценка динамики оборотных активов. Как правило, их прирост означает улучшение структуры имущества с финансовой точки зрения. Хочется отметить тот факт, что темп роста оборотных активов составил 120,8%.
Самая весомая часть мобильных активов — это готовая продукция и товары для перепродажи, они составляют 1064 млн. руб. в 2010 году, однако к концу 2012 году они составляют 1378 млн. руб.
Дебиторская задолженность в общей сумме мобильных активов предприятия на начало периода составляла долю в 0,8% и к концу анализируемого периода увеличилась до 1,7%. В сумме дебиторской задолженности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» отсутствуют безнадежные долги покупателей и других дебиторов. Следовательно, всю дебиторскую задолженность, равно как и ее прирост, можно рассматривать в качестве полноценного мобильного элемента активов.
Так же уменьшение доли денежных средств в составе мобильного имущества с 5,2% в 2010 до 3,3% в 2012 говорит о несвоевременной оплате покупателями приобретенного товара, т.е. о погашении дебиторской задолженности.
Важно так же отметить, что темп роста оборотных активов составил 120,8%, а темп роста иммобилизованных активов отрицательный и составляет 42,8%. То есть прирост оборотных активов сопровождается уменьшением внеоборотных активов. Это и обеспечило изменение доли оборотных активов в составе имущества с 41,8% до 60,3% при соответствующем снижении доли внеоборотных активов.
Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость предприятия понимается как характеристика риска несостоятельности предприятия, его способности не ухудшать своё состояние в процессе деятельности.
В таблице 2.4 приводится определение типа финансовой устойчивости предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за период с 2010 по 2012 годы.
Таблица 2.4 — Определение типа финансовой устойчивости ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Тип финансовой устойчивости Нормативное соотношение 2010 2011 2012
Абсолютная СОС>ТМЦ 731<1064 705<1112 1138<1738 Нормальная СОС<ТМЦ< ИФ ТМЦ 731<1064< 1717 705<1112<1270 1138<1738<1907 Не устойчивое положение ТМЦ>ИФ ТМЦ 1064<1717 1112<1270 1738<1907 Критическая ТМЦ>ИФ ТМЦ+ПКЗ 1064<1717+17 1112<1270+36 1738<1907+54

Итак, в течение всего исследуемого периода сумма собственных оборотных средств оставалась меньше суммы товароматериальных запасов предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», и сумма нормальных источников формирования запасов всегда превышала сумму товароматериальных запасов. Из этого можно сделать вывод, что все три года финансовая устойчивость предприятия оставалась нормальной.
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.
Ликвидность баланса определяется, как степень покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.
В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяют на группы: А1 — Наиболее ликвидные активы:
А1 = Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения;
А2 — Быстрореализуемые активы:
А2 = Краткосрочная дебиторская задолженность; A3 — Медленно реализуемые активы:
A3 = Запасы + Долгосрочная дебиторская задолженность + НДС + Прочие оборотные активы;
А4 — Трудно реализуемые активы: А4 = Внеоборотные активы.
Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты. П1 Наиболее срочные обязательства:
П1 = Кредиторская задолженность; П2 Краткосрочные пассивы:
П2 = Краткосрочные заёмные средства + задолженность участникам по выплате доходов + прочие краткосрочные обязательства; ПЗ Долгосрочные пассивы:
ПЗ = Долгосрочные обязательства + доходы будущих периодов + резервы предстоящих расходов и платежей; П4 Постоянные пассивы или устойчивые:
П4 = Капитал и резервы
Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения: А1>П1; А2>П2; АЗ>ПЗ; А4<П4.
Рассчитаем ликвидность баланса ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Группы активов предприятия за отчетный период, 2012 г.
Активы Пассивы
Название группы Обозначение Состав Значение показателя,
млн.руб. Название группы Обозначение Состав Значение
показателя,
млн.руб.
Наиболее ликвидные активы А1 (стр. 260 + стр. 250) 530 Наиболее срочные обязательства П1 (стр. 620 + стр. 630) 13441
Быстро реализуемые активы А2 (стр. 230 + стр. 240 + стр. 270) 11357 Краткосрочные пассивы П2 (стр. 610 + стр. 650 + стр. 660) 27787
Медленно реализуемые активы А3 (стр. 210 + стр. 220) 26285 Долгосрочные пассивы П3 (стр. 590) 0
Трудно реализуемые активы А4 (стр. 190 + стр. 230) 63467 Постоянные пассивы П4 (стр. 490 + стр. 640 + стр. 650) 52317

В данном случае соблюдаются три неравенства из четырех, значит, баланс считается ликвидным.
Однако следует отметить, что проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов. Данные коэффициенты рассчитаны в сводной таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Показатели платежеспособности (ликвидности) ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»»
Коэффициенты Нормативное ограничение На конец 2010 года На конец 2011 года На конец 2012 года Отклонение 2012 к 2010
(+, -)
1.Абсолютной ликвидности > 0,2-0,5 0,3 0,16 0,23 -0,07
2.Промежуточный коэффициент покрытия (быстрой ликвидности) > 0,1 0,35 0,25 0,34 -0,01
3.Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности) > 2,0 2,42 2,31 4,14 1,72
4.Коэффициент общей платежеспособности > 1,0 1,13 1,31 0,82 -0,31

На рисунке 2.3 представлена динамика показателей платежеспособности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»»

Рисунок 2.4 — Показатели платежеспособности (ликвидности) ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»»
На конец 2012 года коэффициент текущей (общей) ликвидности укладывается в норму (4,14), как и в предшествующие периоды, это говорит о том, что у предприятия достаточно средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года. Следует также отметить положительную динамику — в течение рассматриваемого периода коэффициент вырос на 1,72.
Значение коэффициента быстрой ликвидности в данном случае составило 0,34, это говорит о наличии у предприятия ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.
Отрицательным моментом является снижение коэффициента общей платежеспособности. На конец 2012 г. по сравнению с концом 2010 годом он снизился на 0,31 пункта. Но этого хватит, чтобы погасить все внешние обязательства.
Для расчета показателей эффективности использования производственных ресурсов составим таблицу 2.8.

Таблица 2.8 – Показатели эффективности использования основных видов производственных ресурсов.
Показатели 2010 г. 2011 г. 2012 г.
Фондоотдача 0.96 1.25 0.79
Фондоемкость 1.05 0.80 1.27
Оборачиваемость оборотных активов, оборотов 2.0 1.9 2.4
Период 1 оборота, дни 178.6 192.1 153.1
Окупаемость затрат, руб. 1.26 1.11 1.05

Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса.
Показатели эффективности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»» за 2010-2012 можно охарактеризовать как нестабильные, т.к. нет четкой тенденции. Фондоотдача предприятия снижается в 2012 году относительно 2010 г., это говорит о неэффективном использовании ОПФ, руководству предприятия необходимо обратить на это внимание.
Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово — хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.
Экономический смысл показателей рентабельности заключается в подсчёте прибыли, приходящейся на рубль выручки от продаж, расходов, активов, капитала. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность предприятия.
Показатели рентабельности не имеют рекомендованных значений. Чем выше их величина, тем эффективнее работает предприятие.
Рассчитаем показатели рентабельности (убыточности) анализируемого предприятия за три года (табл.2.9).

Таблица 2.9 — Показатели рентабельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»» за 2010-2012 гг.
показатели Формула расчета Сумма,тыс. руб. Изменение,(+;-)
2010г 2011г 2012г 2011г к 2010г 2012г к 2010 2012г к 2011г
Рентабельность основной деятельности, % с. 190(ф.2) 18,17 43,35 61,01 25,18 42,84 17,66
020 + 030 + 040
Рентабельность продаж, % с. 190(ф.2) 15,36 29,83 38,10 14,47 22,74 8,27
с.010(ф.2)
Рентабельность совокупного капитала,% с.190(ф.2) 13,66 31,93 60,14 18,27 46,48 28,21
с.300(н.г + к.г)/2
Рентабельность внеоборотных активов, % с. 190(ф.2) 113,02 146,15 147,81 33,13 34,79 1,66
с.190(н.г + к.г)/2(ф.1)
Рентабельность собственного капитала, % с. 190(ф.2) 16,21 36,56 68,96 20,35 52,75 32,4
с.490(н.г + к.г)/2(ф.1)
Период окупаемости собственного капитала, дн. с.490(н.г + к.г)/2(ф.1) 6,17 2,73 1,45 -3,44 -4,72 -1,28
с. 190(ф.2)
В целом по предприятию можно сделать вывод, что оно выполняет свои функции. Получает прибыль от своей деятельности и стремится к стабильному финансовому состоянию. Однако на данный момент финансовое состояние ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» неудовлетворительное, но организация в ближайшее время имеет возможности восстановить свою платежеспособность, что обуславливается особенностями рынка и мировым финансовым кризисом.
2.3 Анализ экономического и технико-организационного уровней развития производства на предприятии
ОАО Великоустюгский ФК «Новатор» уделяет большое внимание анализу использования ресурсов. Например, оно учитывают и тот факт, что использование ресурсов в отдельный момент времени часто зависит от колебаний спроса (сезонность, спад и т.д.), т.е. при анализе учитывается весь цикл колебаний спроса. На предприятии составляется схема использования ресурсов, которая отражает изменения в интенсивности их использования, поскольку учитывает затраты при сокращении или расширении деятельности. Кроме того, в схеме использования ресурсов отражаются внешние факторы (в том числе поведение конкурентов и их инвестиционная политика) и частично — политика самого предприятия в таких областях, как маркетинг и число заказов на определённый вид (марка, сорт, толщина) продаваемой продукции.
Деятельность предприятия можно рассматривать как систему, состоящую из трех взаимосвязанных элементов: ресурсов, производственного процесса и готовой продукции. Входом этой системы являются материально — вещественные потоки ресурсов (средств и предметов труда) и потоки трудовых ресурсов, выходом материально — вещественные потоки готовой продукции, которая в свою очередь должна наиболее полно удовлетворять спрос потребителей рынка.
Целью работы предприятия является получение прибыли, то есть по возможности высокий результат в денежном выражении за рассматриваемый период времени, а основным экономическим принципом деятельности — обеспечение либо максимального выпуска продукции при данных затратах ресурсов, либо альтернативно заданного выпуска продукции при минимальном расходе ресурсов.
Всю деятельность предприятия можно разделить на этапы:

  1. Первый этап приёмка сырья.
    Мероприятиями на этом этапе производства занимается цех лесной биржи (ЦЛБ), здесь происходит приёмка сырья (кряжа) от поставщиков круглого леса. Принятый кряж складируется в штабеля, запас леса в штабелях не должен приближаться к минимальному запасу сырья. На данном участке происходит распиловка леса, прежде чем подать это берёзовый чурак в лущильно-сушильный цех (именуемый в дальнейшем ЛСЦ) его необходимо погрузить в бассейн с горячей водой заданной температуры, что предусмотрено технологической инструкцией, только потом чурак из бассейнов по цепному транспортёру подачи сырьё поступает в ЛСЦ на следующий этап обработки.
    2.Второй этап — лущение.
    Лущение происходит в ЛСЦ. Распиленное сырьё (чурак) по транспортёру подачи транспортируется дальше по транспортёру на лущильные станки, их на ОАО «Великоустюгском ФК «Новатор» — пять. Принятый на станок чурак облущивается, получается шпон заданной толщины и в зависимости от влажности шпона сортируется на сортированный и ложное ядро (середина чурака), происходит отбор кускового шпона. Шпон укладывается в стопы и затем транспортируется с помощью погрузчика и кран-балки ЛСЦ к сушилкам.
  2. Третий этап. Сортировки и обработки.
    С сушилок шпон отвозится на сортировку, где сортируется по сортам и только затем отвозится в клеильно-обрезной цех на наборки (клеевые вальца). Шпон не целого формата (кусковой шпон) поступает на линию ребросклейки где на выходе получается шпон целого формата, он не сортируется так как используется в середине набираемой толщины фанеры.
  3. Клейка и шлифование.
    Из цеха сортировки и обработки шпона, рассортированный шпон отвозится на станки клеевые вальца или так называемые наборки, их в клеильно-обрезном цехе девять единиц. В зависимости от того какой толщины набирается пакет подвозится определённый сорт шпона согласно принятому ГОСТу. Фанеру получают путем склеивания нескольких слоев лущеного шпона фенолформальдегидными смолами. Для этой цели, как правило, используют березовый или хвойный шпон небольшой толщины. На «Великоустюгском ФК «Новатор» это берёзовый шпон толщиной 1,5 и 1,1. Затем от наборки пакеты с набранным шпоном транспортируются в пресс, где непосредственно сам процесс склеивания, осуществляется под давлением и при высоких температурах. Из пресса фанера охлаждается и поступает на завершающий этап обработки обрезки кромки, для получения заданного формата и шлифования.
    Вот именно на этом этапе производства и нужно организовать производство нового вида продукции фанеры ФСФ. В клеильно-обрезном нужно будет модернизировать наборки установить ещё две наборки, а также сопутствующее этому виду деятельности новое оборудование.
    Для функционирования нового производства, изготовления фанеры марки ФСФ необходим дополнительный набор персонала в количестве 42 человек, что предусмотрено проектом. При сокращении объёма выпуска фанеры марки ФК часть трудового персонала перейдёт на производство фанеры марки ФСФ. Для нового производства понадобятся новые единицы оборудования это пресса, линия сращивания, сушилка, специальный транспорт для перевозки фанеры ФСФ форматом 5х10.
    Понадобиться также реконструкция существующего здания АБК КОЦ (клеильно-обрезного цеха), которая подразумевает: поэтажную перепланировку здания, реконструкцию канализационной системы, реконструкцию системы отопления и водоснабжения, реконструкция системы вентиляции и устройство вентиляции от установленного нового технологического оборудования.
    2.4 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
    При анализе внешней среды ОАО Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» необходимо выделить и проанализировать риски, с которыми может столкнуться предприятие в результате своей производственной деятельности. В первую очередь это — сырьевой риск. Возможный дефицит фанерного сырья на рынке может привести к невыполнению комбинатом объемов производства, что приведет к снижению дохода. Отметим, что реализация данного проекта не потребует увеличения закупок фанерного сырья по сравнению с текущими объемами. Ранее на комбинате больших проблем по закупке сырья не возникало, так как работает целый отдел по закупке сырья, а также приоритетным является своевременная оплата за поставленное сырьё, заключаются предварительно договора с крупными поставщиками сырья на определённый объём сдачи.
    Зависимость от сырьевой базы, связана со следующими факторами: — истощение лесного фонда, удобного для вырубки; — стихийность поставок сырья частниками; — погодные условия для заготовителей.
    Немаловажным является — технологический риск. Срыв сроков изготовления, доставки и монтажа оборудования приведет к задержке запуска проекта и как следствие к снижению его доходности. Для минимизации данного риска в качестве поставщиков оборудования выбраны известные и надежные компании, хорошо зарекомендовавшие себя при реализации других проектов. Постоянное повышение тарифов на услуги естественных монополий в частности это (электроэнергия, перевозки по железной дороге).
    Также снижение спроса и цены на производимую продукцию предприятием, в свою очередь может привести к снижению рентабельности производства. Рынок продукции предприятия в достаточной степени обширен. География рынка — России и зарубежные страны. Таким образом, на деятельность предприятия оказывает влияние ситуация на местном, национальном и, в определенной степени на международном рынке. Развитие деревообрабатывающей отрасли в целом, надо расценивать как потенциально позитивно.
    Риски на внутреннем рынке, прежде всего, связаны с вероятностью изменения элементов себестоимости продукции. Анализ структуры затрат позволяет определить ключевые параметры: изменение цен на сырье и материалы, изменение стоимости энергии и коммерческих издержек.
    ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» зависит от сторонних поставщиков в снабжении сырьем для основных видов продукции. Несмотря на тот факт, что предприятие приобретает сырье у широкого круга поставщиков (своих собственных лесозаготовок предприятие не имеет), оно зависимо от производственных мощностей некоторых поставщиков, а также зависимо от поставки определенных видов сырья безальтернативными поставщиками. В результате предприятие несет риск перерыва в производстве в случае, если у таких поставщиков возникнут финансовые трудности, и они не смогут произвести достаточных объемов сырья и определенных ингредиентов для основных видов продукции ОАО Великоустюгский ФК «Новатор», либо по иным причинам не предоставят ему необходимого объема такой продукции.
    Риск возможного резкого изменения цен на продукцию на внутреннем и внешнем рынках вероятен.
    К улучшению потребительских свойств выпускаемой предприятием продукции и будет направлен предлагаемый проект по внедрению нового вида продукции фанеры ФСФ на ОАО Великоустюгском ФК «Новатор».
    Регион, в котором зарегистрировано предприятие и осуществляет основную деятельность – Вологодская область и расположен в центральной части европейской территории России. Предприятие имеет железнодорожное сообщение. В совокупности удобство расположения и близость к многочисленным потребителям позволяют отгружать продукцию предприятия как автомобильным, так и железнодорожным транспортом со складов предприятия. Учитывая уровень развития транспортной инфраструктуры региона, риски прекращения транспортного сообщения в связи с удаленностью и труднодоступностью отсутствуют.
    Предприятие осуществляет деятельность в регионе с достаточно стабильной социальной и экономической ситуацией. Риски военных конфликтов, введения чрезвычайных положений, забастовок практически отсутствуют.
    Поскольку ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» реализует значительную часть продукции на внешний рынок, он подвергает себя определенному валютному риску. Тем не менее, основные издержки предприятия — рублевые, и ускорение темпов девальвации рубля по отношению к доллару положительно скажется на финансовых показателях предприятия, и, в первую очередь, приведет к росту рентабельности экспорта. Напротив, стабильный валютный курс является одной из причин низкой рентабельности экспорта, а значит, низкого уровня рентабельности продаж, и, соответственно, способствует ослаблению конкурентных позиций эмитента на международных рынках. Предприятие минимизирует финансовые риски, пользуясь услугами надежных банковских структур, а также тщательно проверяя репутацию своих контрагентов.
    Увеличение темпов роста цен может привести к росту затрат предприятия (за счет роста цен на энергоресурсы, сырье и материалы), стоимости заемных средств и стать причиной снижения показателей рентабельности. Наибольшему изменению в случае возникновения финансовых рисков подвергнутся показатели дебиторской и кредиторской задолженности, негативно отразятся финансовые риски на себестоимости продукции и уровне продаж.
    Проведем SWOT –анализ предприятия в таблице 2.10.
    Таблица 2.10 — SWOT –анализ ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
    Сильные стороны:
  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
  • гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
  • менее дорогое сырье и материалы;
  • хорошая репутация у покупателей. Сильные стороны:
  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
  • гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
  • менее дорогое сырье и материалы;
  • хорошая репутация у покупателей.
    Слабые стороны:
  • старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
  • расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
  • дополнительные транспортные издержки ( удаленного склада сырья);
  • более низкая прибыльность из-за высоких издержек. Возможности:
  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение производственной линии;
  • вертикальная интеграция.
    Угрозы:
  • возможность появления новых конкурентов;
  • возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
  • растущее конкурентное давление.

Таким образом, ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» является рентабельным предприятием, осуществляющим свою деятельность на рынке производства фанеры.
В ходе анализы выявлены следующие мероприятия по совершенствованию организачии деятельности ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»:
Во-первых, у предприятия имеются достаточные финансовые возможности для расширения своей деятельности. Поэтому одним из мероприятий будет расширение ассортимента предлагаемой продукции и освоение новых рынков сбыта. На перспективу для исследуемой организации целесообразным является расширение ассортимента предлагаемой продукции путем внедрения производства нового вида фанеры.
Во-вторых, предприятию необходимо совершенствовать формы оплаты труда и мотивации сотрудников. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать работников фирмы, повысят производительность труда на предприятии.

Глава 3 Пути совершенствования деятельности ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
3.1 Маркетинговые и технические исследования целесообразности реализации инвестиционного проекта по выпуску нового вида продукции
Запуск нового производства на фанерном комбинате «Новатор» позволит повысить конкурентоспособность на мировом рынке за счет выпуска качественной сертифицированной продукции. На протяжении своей деятельности ОАО «Великоустюгский комбинат «Новатор» всегда производил фанерную продукцию размером Фанера марки ФК 5х5, представляет собой слоистый материал, состоящий из склеенных между собой листов лущеного шпона, нередко в композиции с другими материалами. В листе фанеры различают наружные (лицевой и оборотный) и внутренние слои шпона, отличающиеся качеством и иногда породой древесины. В основу классификации фанеры положен ряд конструктивных и технологических признаков, определяющих эксплуатационные качества каждого ее вида.
Фанера общего назначения. Фанеру общего назначения изготовляют из трех и более слоев шпона и используют в производстве мебели, тары, в строительстве, а также в ряде других отраслей.
Ввиду запуска проекта по внедрению нового вида продукции фанерный комбинат «Новатор» планирует выпускать фанеру марки ФСФ 5х5 и 5х10. Фанера марки ФСФ считается более качественной и пользующейся спросом продукции это фанера повышенной водостойкости, с применением фенолоформальдегидных клеев, что обуславливают высокие качества материала – водостойкость, механическую прочность и износоустойчивость. Такие свойства позволяют применять ФСФ в строительстве (кровельные и бетонные работы), вагоностроении, а также в автомобильном производстве. ФСФ отличается высокой прочностью на разрыв и изгибание, причем эти характеристики практически не изменяются при перепадах температуру и влажности. Кроме того, лист такой марки имеет повышенную влагостойкость, благодаря чему он может широко использоваться при проведении наружных работ. Что касается простоты обработки, то фанера отлично пилится, сверлится и скрепляется как гвоздями, так и шурупами. Все это в комплексе позволяет применять её в самых разных сферах строительства и производства.
Фанера – один из важнейших экспортно — ориентированных видов продукции лесопромышленного комплекса России. На экспорт приходится свыше 60% из всего выпуска фанеры. По итогам 2012 года экспорт фанеры увеличился на 17,6% по сравнению с 2011 годом. По итогам 2012 года производство фанеры в стране выросло на 9,9 % по сравнению с 2011 годом (рис. 3.1) [25]. Такой рост обусловлен не только за счет роста строительной и мебельной промышленности, но и таких отраслей как транспортное машиностроение, судостроение и производство упаковки, где широко используется фанера.

Рисунок 3.1 – Динамика производства и экспорта фанеры в 2011-2012 гг.

Производство фанеры в 2012 году оставалось самым интенсивно развивающимся сегментом в деревообрабатывающей промышленности. Помимо ввода новых мощностей по производству клееной фанеры в России, росту производства способствовал как рост потребностей внутреннего рынка, так и благоприятная внешняя среда.
То, что требуется конкретному конечному потребителю в смысле свойств и особенностей товара, для производителя и продавца складывается в понятие конкурентоспособности продукта или товара. Понятие конкурентоспособности товара весьма емкое и многогранное и не может быть сведено только к технико-экономическим показателям изделия. Конкурентоспособность товара – это совокупность характеристик продукта и сопутствующих его продаже и потреблению услуг, отличающих его от продуктов-аналогов по степени удовлетворения потребностей потребителя, по уровню затрат на его приобретение и эксплуатацию.
Мировой рынок характеризуется стабильностью потребления фанеры.
Структура спроса на фанерную продукцию, как на внешнем, так и на внутреннем рынках меняется по факту в сторону продукции повышенного качества. В перспективе эта тенденция будет нарастать, что повлечет за собой значительное расширение рынка сбыта для конкурентоспособных видов фанерной продукции.
Предусматриваемая к выпуску настоящим проектом организации производства большеформатной фанеры на ОАО «Великоустюгский комбинат «Новатор» Вологодской области экологически чистая березовая строительная фанера по своим потребительским качествам полностью соответствует требованиям мирового рынка на аналогичную продукцию.
В ходе первого этапа — этап внедрения на рынок продукции собственного производства будут решаться следующие задачи:

  • оптимизация текущей прибыли с целью снижения сроков окупаемости проекта за счет адаптации продукта в ассортиментном отношении;
  • применение экспортной составляющей в структуре сбыта.
    На втором этапе будет решаться основная задача сбыта в среднесрочной перспективе – формирование прямых каналов сбыта.
    Первый этап предполагает установление в рамках созданной службы сбыта долгосрочных отношений с потребителями. На этом этапе основной потребитель будет представлять собой посреднические организации – крупные иностранные операторы, осуществляющие деятельность, в том числе и на территории РФ, имея резидентное юридическое лицо. Таким образом, первый этап – это создание селективных каналов сбыта. Помимо прочего, сотрудничество с подобными организациями – недорогой способ изучения рынка как международного, так и внутреннего. Конечными потребителями в сбытовой цепочке будут являться российские и иностранные производители мебели, строительные организации.
    Второму этапу предшествует комплекс маркетинговых мероприятий, делающий возможным установление прямых каналов сбыта:
    Рыночное позиционирование: Компания позиционирует себя как одного из ведущих отечественных производителей фанеры по уровню качественных характеристик продукции, превосходящих лучшие отечественные образцы. Ставка делается на качество продукции;
    Логистика: Компания обеспечивает логистику поставок быстрее, чем конкуренты;
    Сегмент потребления: В среднесрочной и долгосрочной перспективе компания избирает конечным целевым потребительским сегментом как российских, так и иностранных производителей мебели и строительные организации.
    Взаимоотношения с клиентом: Компания постоянно находится в тесном контакте со своими клиентами, обеспечивая положительные личные взаимоотношения.
    Ценовая политика: Компания обеспечивает потребителям цены на продукцию ниже средних на рынке.
    Рыночная цена не является независимой переменной, ее значение зависит от значения других элементов маркетинга, а также от уровня конкуренции на рынке и общего состояния экономики. Рассмотрим более подробно ситуацию, сложившуюся в сегменте деревообработки – фанера.
    В общем случае, исходя из того, что данный рынок является рынком партнерских отношений, затраты на продвижение продукции в рассматриваемом сегменте невелики. Поскольку целью подобных мероприятий является исключительно информирование потенциальных потребителей с высокой степенью вероятности склонности к сотрудничеству, маркетинговыми затратами на готовую продукцию ложатся следующие:
    • командировки коммерческого персонала с целью презентации производства и продукции перед потенциальным потребителем;
    • приглашение представителей потенциального потребителя на производстве с целью презентации производства и продукции.
    Помимо перечисленных мероприятий, заключающихся фактически в организации переговорного процесса можно упомянуть такие средства, как подготовка образцов продукции, презентационной полиграфии и прочих носителей информации о продукции обслуживающих все тот же переговорный процесс.
    В некоторых случаях осуществляется ведение выставочной деятельности.
    Определив уровень маркетинговых затрат как достаточно низкий, для того, чтобы увеличить наценку с целью их покрытия, сформулируем наиболее приемлемую стратегию ценообразования в среднесрочной перспективе для нового производителя фанеры, которая будет отличаться от сложившейся на данном рынке.
    Анализ мировых цен на фанеру за последние 25 лет дает возможность говорить, что их изменение носит синусоидальный характер, с общим трендом роста. Цикл между максимальным и минимальным значением цены составлял в среднем 3–5 лет. Последний минимум цены на российскую березовую фанеру был достигнут в 2000 году, тогда кубометр в чистых ценах (без НДС) стоил в среднем 228 долларов. С 2001 года тенденция по ряду причин нарушена: средняя цена продолжает расти на протяжении последних девяти лет. По прогнозам цены стабилизируются в 2012 году. При этом возможное снижение не будет столь существенным, как ранее. Главным образом, это связано с монополизацией рынка березовой фанеры российскими компаниями, истощением лесных запасов в Европе, чей рынок является для нас основным, общим ростом цен на древесину в мире, опять же ввиду снижения ее запасов. Кроме того, березовую фанеру, ввиду ее физико-механических свойств, сложно заменить фанерой из другой древесины аналогичной стоимости.
    Говоря о соотношении российских и мировых (в первую очередь европейских) цен на фанеру, главным образом березовую, поскольку она составляет основу производства и экспорта, необходимо отметить, что в 2005 году они сравнялись (до этого внутренние цены были более низкими), а в 2006 году превысили мировые. И впервые, под влиянием внутрироссийских цен стоимость фанеры на европейском рынке выросла.
    ОАО «Великоустюгский комбинат «Новатор» располагает покупательской базой как по внутреннему рынку, так и по Европе, странам СНГ, уже налажены контакты более чем с 100 покупателями фанеры, как большеформатной, так и малоформатной в более чем в 30 субъектах Европейской территории, произведена классификация по объемам, специфике потребления. Работа велась в трех основных направлениях: с оптово-розничными продавцами, выступающими производным звеном, и двумя сегментами непосредственных потребителей – мебельными фабриками, специализирующимися на производстве мягкой мебели, и строительными организациями. В меньшей степени отработаны потребители в сегменте транспортного машиностроения (вагоностроение, производство трейлеров), требуется повторная проработка сегмента производителей каркасно-деревянных конструкций (домов, вагончиков, бытовок). Незначительно проработан сегмент производителей тары, в результате чего удалось наладить рабочий контакт с двумя производителями полуфабрикатных заготовок, тары для электрокабеля, проводов, прочего энергооборудования. Суммарно они готовы приобретать до 600 куб.м фанеры в месяц, как малоформатной, так и широкоформатной (первой отдается предпочтение). Главный минус – потребляемая фанера исключительно сорта 4/4, главный плюс – возможность поставлять некондиционную по размерам фанеру
    Специфика обозначенных сегментов следующая. Среди оптово-розничных продавцов было выделено, условно, три группы потребителей. Первая – крупные федеральные сети со значительными объемами потребления и реализации, вторая – крупные региональные торговые компании, имеющие свою сеть в конкретном субъекте, третья – средние и мелкие региональные продавцы.
    Отличительные характеристики первой группы – централизованное планирование закупок в рамках всей сети, с одновременным предоставлением определенной самостоятельности региональным подразделениям в рамках оперативного снабжения при необходимости. Наиболее крупные компании – ЗАО «Промстройконтракт», имеющее семь представительств в России и пять в ближнем зарубежье, ООО «Северная строительная компания» с шестью представительствами, ООО «Фанерный двор», имеющее пять представительств в России, ООО «ТД «Русская фанера» с аналогичным числом региональных точек, компания «МонолитСтройГрупп», ряд других организаций.
    Исходя из опыта переговоров с представителями таких групп, можно говорить о возможности выхода на сетевой уровень при налаживании стабильных поставок в один из центров.
    В городе Вологда можно достаточно свободно продавать до 200 кубометров большеформатной фанеры в месяц в совокупности, что эквивалентно 12% ежемесячного объема выпуска. Таким образом, Вологодский рынок, как обособленный со сложившейся структурой, не совсем оптимален с точки зрения формирования сбытовой политики. В основном это мебельщики – организации использующие фанеру для отделки. Собственно мебельщики – вторая целевая группа потребителей. Преимущество работы в сегменте, как конечными потребителями – более высокая цена, за счет исключения посреднического звена. Однако сотрудничество с ними более сложный в сравнении с оптовиками процесс: объемы потребления большинства средних и крупных фабрик составляют не более 60 кубометров в месяц, и приоритетная ориентация сбыта на них значительно увеличивает документооборот, разброс производственной программы, дает ряд других минусов.
    Третья целевая группа – организации, специализирующиеся на строительстве и ремонте. Являясь конечными потребителями, они дают соответствующие плюсы в работе, кроме того, объемы потребления могут быть весьма значительными, особенно в части ламинированной фанеры: это основной потребительский сегмент такого товара. Однако наладить сотрудничество с крупными организациями по ряду причин весьма не просто.
    При формировании каналов реализации необходимо придерживаться ряда базовых принципов. Первое – оптимальность количественной структуры продаж. Для исключения возможных негативных последствий отказа покупателей от сотрудничества, необходимо, чтобы на долю двух крупнейших партнеров приходилось не более 40% от суммарного объема реализации или не более 20 процентов на каждого — до 500 кубометров в месяц. Следующие 40 процентов должны приходиться не более чем на 5 компаний, или не более 8% на компанию – до 200 кубометров в месяц. Оставшиеся 20% объема целесообразно распределять среди 5-8 компаний – по 60 – 100 кубометров в месяц. Такая структура с одной стороны обеспечит достаточную устойчивость при смене потребителей, с другой стороны не будет слишком громоздкой: реализация будет осуществляться 12 -15 партнерам.
    Второе – оптимизация продаж в зависимости от сортового состава шпона и фанеры. Данный процесс может занять до полугода, однако затем структура продаж во взаимосвязи с этим фактором стабилизируется. В целом, реализация такого товара в равной степени возможна как в России, так и за рубежом, продажи будут вестись как напрямую конечным потребителям, так и через оптовые торговые компании. Наиболее значимым фактором при выборе рынков сбыта сортовой фанеры (Россия или экспорт) будет являться цена, как следствие спроса.
    Третья составляющая при планировании сбытовой политики – сочетание экспорта и внутренней реализации. Главным фактором, естественно, будет являться цена на рынках. Следует, однако, учитывать тот факт, что при экспорте мы получаем возмещение НДС, или дополнительный доход, равный его ставке.
    Таким образом, при равенстве цен в чистом выражении экспорт наиболее привлекателен. Наиболее реальным и оптимальным, при относительном равенстве цен, является разделение структуры продаж в пропорции 50 на 50%. В данном случае подлежащий к уплате налог будет полностью компенсирован.
    Что касается имеющихся на сегодня потенциальных покупателей: на ОАО «Великоустюгский комбинат «Новатор» ведутся переговоры на предмет возможного сотрудничества при запуске производства, как с зарубежными, так и с российскими потребителями товара (о чем говорилось в начале данного раздела). При выборе поставщиков решение будет приниматься исходя из цены материалов с учетом их доставки, а также возможности потенциального поставщика обеспечить бесперебойность отгрузки.
    В мире производится около 68 млн. куб. м фанеры. За последние 10 лет объем производства фанеры в мире увеличился более чем на 22%. Рост характерен как для развитых, так и для развивающихся стран. При этом темпы роста потребления фанеры в мире опережают темпы роста производства, что является стимулом дальнейшего развития фанерной промышленности.
    По исследованиям ФАО (Европейская экономическая комиссия при ООН) «Анализ мировых рынков до 2015 года» ожидается, что потребление фанеры и плитных материалов в мире по сравнению с 2000 годом увеличится в 2,1 раза. Также ожидается рост емкости внутреннего рынка более чем в 4 раза.
    Одновременно с увеличением российской доли мирового рынка произойдет рост внутреннего потребления и экспорта. В течение ближайших пяти лет доля России в мировом экспорте фанеры будет увеличиваться в большей степени за счет ухода с мирового рынка ряда производителей из Европейских стран и стран Азии.
    На ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» планируется внедрить производство фанеры форматом 5х5 и 5х10, марки ФСФ в объеме 20 000 м3/год. Производство нового вида фанерной продукции требует больших затрат и ресурсов. Прежде всего, необходимо просчитать общую сумму в денежном эквиваленте необходимую для реализации проекта внедрения нового вида продукции на ФК «Новатор» с учетом нового оборудования для производства данного вида продукции затрат на строительство помещения в котором будет монтироваться это оборудование, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы связанные с установкой нового оборудования.
    Финансирование проекта по производству фанеры марки ФСФ форматом 5х5 и 5х10 будет осуществлять компания «Свеза» в её состав вместе с другими предприятиями входит ОАО Великоустюгский ФК «Новатор». При грамотно спланированном производстве, выполнении заданных объёмов нового вида продукции, проект достаточно быстро окупиться и в дальнейшем в виду того, что фанера марки ФСФ является более дорогостоящей, пользующейся спросом, предприятие будет получать большую прибыль, чем имеет сейчас. Львиная доля средств пойдёт на закупку оборудования, которое планируется закупить известных марок, таких как «RAUTE», «Хашимота», «Берсей» и другие, данные фирмы зарекомендовали себя с лучшей стороны и хорошо известны в лесопромышленной отрасли, также пуско-наладочные работы, связанные с установкой данного оборудования требуют значительных затрат. Общие затраты по проекту 80 475,78 тыс. руб. их разбивка указана в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Общие затраты по проекту и их разбивка
Виды работ Стоимость работ
тыс. руб.
Стоимость оборудования 53 813,41
Шеф-монтажные работы 5 152,40
Строительно-монтажные и пусконаладочные работы, связанные с оборудованием 16 464,62
НДС 12 275,97
Итого по проекту: 80 475,78

Закупка необходимого оборудования для реализации проекта производство фанеры марки ФСФ 5х5 и 5х10 будет производиться за счет инвестиций. Общий объём инвестиций составит 72 725 205 рублей.
Проект по внедрению нового вида продукции фанеры марки ФСФ на «Великоустюгском фанерном комбинате «Новатор» нужно будет осуществлять, не останавливая при этом производственный процесс по всему потоку. Для этого необходимо для этого необходимо составить план работ по реконструкции клеильно-обрезного цеха (КОЦ) его небольшом расширении, а также занятости свободных площадей. Увеличение общей площади КОЦ можно сделать за счет переноса слесарные помещения, которые находятся на основной территории клеильно-обрезного цеха за его пределы, за счет чего освободится площадь. Клеильно-обрезной цех был и так увеличен в 2011 году планировалась модернизация оборудования, были установлены 2 новые наборки и много свободной площади остается не занятой в производственном процессе. При правильной организации и высвобождении площади от слесарных помещении мы вполне сможем организовать на ней производство фанеры марки ФСФ. На свободных площадях можно будет монтировать новый двадцати двух пролётный пресс, линию сращивания и другое необходимое оборудование для производства фанеры марки ФСФ. Реконструировать две наборки (клеевые вальца), освобождённый рабочий персонал в количестве 6-ти человек занять на уборке закреплённой территории за оплату по среднему заработку или отпустить в трудовой отпуск. Необходимо установить временную перегородку для устранения помех производственному процессу, подвоз монтируемого оборудования осуществлять со стороны вывозки упакованной фанеры на склад, так мы можем не только не останавливать процесс производства, но и не уменьшать объёмы производства принятые по плану.
Установив клеевые вальца, мы уже можем начать производство нового вида продукции фанеры ФСФ, только пока форматом 5х5 (квадрат), так как пресса для формата 5х5 у нас есть, и для прессования фанеры ФСФ можно будет их задействовать. Производство нового вида продукции фанеры марки ФСФ осуществлять пока только под имеющиеся заказы. На предприятии ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» прежде чем составить план объёму выпускаемой фанеры (по толщине, сорту, марке) на следующий месяц обрабатывается количество, имеющихся заказав на тот или иной вид продукции. В зависимости от этого и составляется план по объёму производимой фанеры и разрабатывается график производства всего потока производственного процесса, сменные план задания, планы задания по цеху.
Проект по внедрению нового вида продукции фанеры марки ФСФ на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» экономически выгоден и осуществим, а внедрение его без остановки производственного процесса делает его еще более выигрышным.
В рыночных условиях главным залогом успеха предприятия является возможность реализовать свой продукт, при этом выдержать конкурентную борьбу и продать товар с прибылью. Следовательно, правильно выбранная ценовая стратегия будет способствовать успеху.
Выбор ценовой политики на отечественном рынке древесины, прежде всего, обусловлен наличием сырьевой базы, которая может прокормить весь рынок потребителей по низким ценам. ОАО «ФК Новатор» имеет соответствующую сырьевую базу для производства нового вида фанеры.
Для предприятия ОАО «Великоустюгский комбинат «Новатор» характерен низкий уровень цен. В настоящее время цена не является определяющим конкурентным фактором, поэтому целесообразно выходить на рынок по сложившимся ценам (более низкая цена может отрицательно сказаться на имидже качественного производителя). В дальнейшем применяя затратно — маркетинговый подход к определению цены создать собственную систему скидок для разных категорий клиентов и определить механизм корректировки цен исходя из ситуации на рынке и предпочтений клиентов.
Ценовая стратегия ОАО «Великоустюгский комбинат «Новатор» заключается в том, чтобы привлечь как можно большее число покупателей невысокой ценой и хорошим качеством.
Определение цены обуславливает объем денежных доходов и является главным элементом для расчета точки безубыточности бизнеса, рентабельности, финансового плана проекта и планирования сбыта.
Ценовая «база» на новый вид продукции ФК «Новатор» выбрана:
1) с учетом издержек производства;
2) на основе платежеспособного спроса потребителей;
3) с учетом цен конкурентов и посредников.
Целенаправленная ценовая политика ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» заключается в том, чтобы устанавливать такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить намеченный объем прибыли. То есть, по сути, решить оперативные задачи, связанные с реализацией товара в определенной фазе его жизненного цикла, ответить на деятельность конкурентов и т.д.
Продукция ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» производится и реализуется на внутреннем рынке Российской Федерации, цены на продукцию устанавливаются в валюте Российской Федерации.
Корректировка цен на новую продукцию ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» будет происходить, главным образом с учетом инфляции. В большинстве сегментов стоимость продукции вышла на оптимальный для потребителя уровень, поэтому ее дальнейшее повышение негативно отразится на уровне продаж.
В настоящий момент ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» использует затратные методы ценообразования, сущность которых состоит в том, что к издержкам на продукт прибавляют надбавку, соответствующую норме прибыли или желаемому доходу от оборота.
Основным сырьем для ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является древесина. Также ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» осуществляет закупки вспомогательных материалов. Таким образом, ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» зависит от изменения цен на данные материалы.
Предприятию целесообразно уделить большее внимание рыночному методу ценообразования. Такой метод в большей степени соответствует задачам маркетингового позиционирования продукта. Суть данного подхода к ценообразованию состоит в том, что надо установить такую цену, которую покупатель готов заплатить за данный товар. К сожалению, покупатели редко сообщают о том, сколько они готовы заплатить. Продавец должен сам назвать цену. Здесь при назначении цен советником может стать уровень цен за аналогичные товары и услуги. При продаже товара следует обратить внимание на цены его аналогов. Если имеется возможность, то можно провести анализ: из каких материалов сделаны аналоги, каково их качество. Высокая цена обычно оправдана качеством и т.п. При такой системе лучше назначать высокую цену и давать скидку, чем продавать по нормальной цене сразу. Таким образом, при данном методе ценообразовании цена назначается отталкиваясь от расходов и поднимается до величины, которую, по мнению продавца, готов заплатить покупатель.
Продвижение новой марки фанеры ФСФ 5х5 и 5х10 на рынок сложный процесс – в нем используются различные инструменты: отсрочки платежей, скидки, дилерские договора, выгодные условия обслуживания и т.д. Все это создает привлекательные условия для клиентов.
ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» хорошо известно в Вологодской области и на всем Северо-Западе России. Но при разработке рекламных целей следует принимать во внимание, что рыночная ситуация быстро меняется и останавливаться на достигнутом — значит отдать свою рыночную долю конкурирующей фирме.
Чтобы продвижение нового вида продукции оказалось эффективным и достигло группы потенциальных покупателей предприятию необходимо подать рекламу на радиостанцию, показать рекламу на телевидении. Покупке всегда предшествует детальное изучение возможностей, надежности и качества предлагаемого изделия, поэтому необходимо в рекламе указать дополнительную информацию, такая реклама приносит довольно ощутимый эффект.
В области стимулирования сбыта нового вида продукции необходимы следующие шаги:

  1. Раздавать бесплатные листовки и образцы клиентам предприятия с дополнительной информацией о новом виде продукции.
  2. При появлении на рынке нового продукта старый товар продавать по льготной цене (уценка). Это может быть предложение товара по сниженной цене за счет особой расфасовки или в виде набора соответствующих товаров. Предложение товара по сниженной цене способно стимулировать кратковременный рост сбыта довольно эффективно.
  3. Предоставление покупателю отсрочки платежа, равной сроку реализации товара или амортизации оборудования, что значительно повысит привлекательность ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» (и, соответственно, его продукции).
  4. Дилерские договора. Целью дилерского договора является создание дилерской сети с целью продвижения продукции, обеспечение сервисного обслуживания потребителей. Дилер приобретает товар в собственность и дальнейшую реализацию производит от своего имени и за свой счет, при этом самостоятельно исполняя все права и обязанности продавца.
    Таким образом, построение системы продвижения продукции представляет собой одну из основных задач ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» и его маркетинговой подсистемы.
    Простые риски определяются при участии экспертов, знакомых с существом проблемы. Каждому эксперту предоставляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
    0,00 – риск рассматривается как несуществующий;
    0,25 – риск, скорее всего, не реализуется;
    0,50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
    0,75 – риск, скорее всего, проявится;
    1,00 – риск наверняка реализуется.
    В оценке рисков участвовали 3 эксперта: директор ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» — Радченко И.В., начальник отдела маркетинга – Еремеева С.В., руководитель департамента по эспорту ЗАО «СВЕЗА» — Кушнир С.А.
    В таблице 3.2 представлены оценки экспертов по простым рискам реализации проекта внедрения нового вида продукции на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор».
    Таблица 3.2 – Оценки экспертов по проекту
    Виды рисков Оценки экспертов Средняя вероятность
    1 2 3
    Страновой риск 0,25 0,25 0,35 0,283
    Отраслевой риск 0,25 0,5 0,4 0,383
    Региональный риск 0,15 0 0,35 0,167
    Временной риск 0,2 0,25 0,15 0,2
    Риск ликвидности 0,5 0,25 0,25 0,333
    Кредитный риск 0,35 0,5 0,45 0,433
    Операционный риск 0,1 0,2 0,4 0,233
    Инвестиционный риск 0,2 0,15 0,05 0,133
    Прочие виды рисков 0,25 0,25 0,25 0,25
    Итого 0,269
    Средняя вероятность неуспеха проекта в целом равна 0,269, т.е. доля того, что риск по разработанному проекту произойдет, очень мал.
    Распределение риска графически проиллюстрировано на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 — Диаграмма риска внедряемого проекта на предприятии

Как видно на рисунке 3.2 наиболее вероятным для данного проекта является кредитный риск, а также кредитный и временной риск, что частично обусловлено кризисным состоянием всей мировой экономики.
3.2 Совершенствование системы оплаты труда и мотивации на предприятии
Существующая система оплаты на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому мной предлагается коренное ее изменение, и внедрение бестарифной системы оплаты труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов:

  • квалификационного уровня работника;
  • коэффициента трудового участия (КТУ);
  • фактически отработанного времени.
    Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов:
    На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
    Затем нами предлагается распределить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий.
    Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Квалификационный уровень работников предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Квалификационная группа Квалификационный балл
Руководитель предприятия
Главный инженер
Заместитель директора
Руководители подразделений
Ведущие специалисты
Специалисты и рабочие высших квалификаций
Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие
Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие
Специалисты и рабочие
Неквалифицированные рабочие 4,5
4,0
3,6
3,25
2,65
2,5
2,1
1,7
1,3
1,0

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный на основе голосования. Совет трудового коллектива автором предлагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ — раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 3.4.

Таблица 3.4 — Критерии расчета КТУ
Критерий Достигнутый уровень Балл Коэффициент значимости критерия, %
Качество работы Сдача продукции, работ с первого предъявления
Возврат продукции, работ на переделку
Брак по вине работника 2,00

1,00
0,00 25,00
Объем выполненных работ Перевыполнение нормы выработки
Выполнение нормы выработки
Невыполнение нормы выработки 2,00
1,00
0,00 25,00
Сроки выполнения заданий Соблюдение сроков выполнения
Нарушение по вине работника 2,00
0,00 20,00
Расход материалов Экономия материалов
Расход в пределах нормы
Перерасход материалов 2,00
1,00
0,00 20,00
Наличие дисциплинарных взысканий Отсутствие замечаний
Одно замечание
Свыше одного замечания 2,00
1,00
0,00 10,00

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:
1) Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) — Mi:

Мi = К * N * КТУ, (3.1)

где К — квалификационный уровень;
N — количество отработанных человеко-часов;
Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M =  Mi, (3.2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d = ФОТ / М, (3.3)

Заработная плата отдельных работников подразделений, определяемая путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Как показал анализ ситуации на предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Однако не стоит ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом. В результате проведенного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Нами было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому на предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Планирование деловой карьеры на предприятии нами предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:
    1) данные ниже требований;
    2) в основном отвечает требованиям;
    3) полностью отвечает требованиям;
    4) данные выше требований;
    5) данные значительно выше требований.
    Показатели оценки рабочих и служащих приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Показатели оценки рабочих и служащих
Показатели оценки рабочих
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Объем выполняемых работ Выполнение нормы выработки
Проявление личной инициативы
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Показатели оценки служащих
Знания и опыт Профессиональные знания
Опыт работы
Навыки решения типовых задач
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность
Корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, нами предлагается использовать практику горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе (например, временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта).
Для рабочих горизонтальная может заключаться в совмещении обязанностей, то есть выполнения в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так и для организации.
Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.
Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.
Таким образом, для данного предприятия могут быть предложены:

  • дифференциация мотивационных мероприятий;
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • изменение системы оплаты труда;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    3.3 Оценка социально-экономической эффективности от реализации мероприятий
    Рассчитаем эффективность мероприятий по внедрению нового вида продукции и по совершенствованию системы оплаты труда и мотивации персонала.
  1. Мероприятий по внедрению нового вида продукции
    Срок окупаемости представляет собой период времени с момента выдачи кредита (первый квартал первого года) до момента, когда сумма накопленной чистой прибыли и амортизационных отчислений сравняется с суммарным объемом инвестиций.
    Расчет срока окупаемости (Ток) проекта осуществляется по формуле: , (3.4)

где Vкв – размер инвестиций, необходимый для реализации проекта, тыс. руб.;
– нормативное значение срока окупаемости, лет:
, (3.5)

где Рпр – предельный уровень рентабельности.
Дг – ежегодный чистый доход, тыс. руб.
Расчет (Ток) проекта производится в табл. 3.6.

Таблица 3.6 — Данные для расчета срока окупаемости проекта по внендрению нового вида продукции на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» (тыс. руб.)

п/п Наименование показателей 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
Все-го По кварталам
1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.
1 Объем инвестиций 72725 61130,8 3865 3865 3865 0 0 0 0
2 То же нарастающим итогом 72725 61131 64996 68861 72725 72725 72725 72725 72725
3 Сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений 0 0 0 0 0 33397 37118 46437 47344
4 То же нарастающим итогом 0 0 0 0 0 33397 70515 116952 174296
5 Сальдо
(5) = (4) – (2) -72725 -61131 -64996 -68861 -72725 -39328 -2210 44227 101571
6 Чистый дисконтированный доход 0 0 0 0 0 30361 30676 34888 32336
7 То же нарастающим итогом 0 0 0 0 0 30361 61037 95925 128261
8 Сальдо
(8) = (6) – (2) -72725 -61131 -64996 -68861 -72725 -42364 -11688 23200 55536

Срок окупаемости (Ток) определяется как продолжительность времени, в течение которого доход от продаж возмещает основные вложения. Определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений). Чем меньше срок окупаемости, тем быстрее возвращаются вложения к инвестору.
На основании результатов расчета произведенных расчетов можно сделать вывод, что как чистый, так и дисконтированный срок окупаемости проекта составляет 3 года.

Чистый доход (чистые денежные поступления) является одним из основных показателей, используемых для расчётов эффективности инвестиционного проекта (ИП).

                                            (3.6)

где ЧДП — чистые денежные поступления;
Пm – приток денежных средств на m-м шаге;
Оm — отток денежных средств на m-м шаге.
Суммирование распространяется на все шаги расчётного периода.

ЧДП = — 72725 + 33397 + 37118 + 46437 + 47344 = 91571 тыс. руб.

Таким образом, через 5 лет после внедрения предлагаемого мероприятия чистый доход предприятия составит 91571 тыс. руб.
Рассчитаем также чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) — сумму ожидаемого потока платежей, приведенная к стоимости на настоящий момент времени.
, (3.7)

Где NPV – чистый дисконтированный доход
CF – денежный поток соответствующего периода;
t – номер шага отчетного мериода;
i – ставка дисконтирования.
Для проведения расчетов примем ставку дисконтирования равной 10%.

NPV = тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход к концу 5-го года реализации проекта составит 55537 тыс. руб.
Внутренняя норма доходности (ВНД, IRR от англ. internal rate of return) — это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0, или это та ставка дисконтирования, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам.
По расчетам при ставке дисконтирования 39,4%, ЧДД данного инвестиционного проекта будет равен 0.
Проект реализации нового вида продукта производство фанеры ФСФ является также социально эффективным, в первую очередь это появление новых рабочих мест, что имеет большое значение для социальной сферы. Предприятие находится в посёлке с не большой численностью, но всё же и тут в виду кризисной обстановки по России в целом есть безработные. С появлением новых рабочих мест их число сократится. Для самого предприятия, это большой шаг вперёд, производство новой дорогостоящей и конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, использование современных технологий для её производства. Всё это позволит предприятию выйти на новый рынок сбыта продукции, увеличение общего объёма производства фанеры, увеличение прибыли. Для производства новой продукции фанеры марки ФСФ потребуются более квалифицированные работники, что приведет к увеличению тарифных ставок, увеличению разряда у определённых должностей закреплённых к новому оборудованию на котором будет производится новая продукция. Все это приведет к увеличению суммы всей заработной платы у работников нового производства, работать в новом цехе по производству фанеры ФСФ будет престижно, рабочие будут проявлять желание работать на новом производстве, что положительно отразится на качественных показателях.
Для самого предприятия производство нового вида продукции фанеры ФСФ это огромное достижение. Это событие поднимет статус предприятия на несколько ступеней вверх.

  1. Совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала
    Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
    Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности компании.
    Учитывая резервы производственных мощностей и емкости рынка, обеспечение высокой мотивации сотрудников в повышении корпоративной эффективности является основным и необходимым условием достижения поставленной цели на 2013 год — повышение объема реализации продукции и прибыли на 20 % по отношению к уровню соответствующих показателей в 2012 году.
    При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 3/4 от планируемого роста прибыли.
    Исходные данные для расчета экономической эффективности:
    Объем реализации в 2012 году — 1241992 тыс. руб.
    Прибыль от продаж в 2012 г — 96218 тыс.руб.
    Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж — 20 %
    Затраты на совершенствование мотивации — 15 % от величины прибыли при повышении объемов реализации.
    Прогнозируемый условный экономический эффект в 2012 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):
    Э = П — З = 9621820% — 9621815%= 19243,6 -14432,7 = 4810,9 тыс. руб.
    Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.
    Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности фирмы благодаря:
  • развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого кадрового резерва;
  • повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;
  • повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.
    Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников (учредителей), но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.
    Таким образом, условный экономический эффект от предложенных мероприятий будет составлять:
  • через 5 лет внедрения производства нового вида фанеры накопленная прибыль составит 91571 тыс. руб.;
  • расчетный экономический эффект от совершенствования системы оплаты труда и мотивации составит 4810,9 тыс. руб. в год.
    Кроме того, мероприятия характеризуются положительным социальным эффектом, что говорит о необходимости их внедрения на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор».

Заключение
В настоящем дипломном проекте были разработаны организационно-технические мероприятия совершенствования деятельности ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор». На основании проведенного исследования можно сделать следующие краткие выводы.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Повышение качества производимой продукции за счет применения новых адаптивных технологий, правильная маркетинговая и сбытовая стратегии, кадровая политики – основные направления повышения экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия в современных суловиях.
Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры: березовая фанера марки ФК; березовая фанера марки ФСФ.
По результатам анализа предприятия на данный момент финансовое состояние ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» неудовлетворительное, но организация в ближайшее время имеет возможности восстановить свою платежеспособность, что обуславливается особенностями рынка и мировым финансовым кризисом.
Показатели эффективности использования основных фондов ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»» за 2010-2012 можно охарактеризовать как нестабильные, т.к. нет четкой тенденции. Фондоотдача предприятия снижается в 2012 году относительно 2010 г., это говорит о неэффективном использовании ОПФ, руководству предприятия необходимо обратить на это внимание.
Анализ деятельности предприятия показал, что у него имеются достаточные финансовые возможности для расширения своей деятельности. В рыночных условиях хозяйствования необходимо расширять ассортимент предлагаемой продукции, осваивать новые рынки сбыта. На перспективу для исследуемой организации целесообразным является расширение ассортимента предлагаемой продукции путем внедрения производства нового вида фанеры.
В условиях рыночной экономики также очень важно совершенствовать на предприятии формы оплаты труда и мотивации сотрудников. На ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» нужно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать работников фирмы, повысят производительность труда на предприятии.
Таким образом, в ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» на предстоящую перспективу наметились эти два направления совершенствования деятельности.
Запуск нового производства на фанерном комбинате «Новатор» позволит повысить конкурентоспособность на рынке за счет выпуска качественной сертифицированной продукции.
Существующая система оплаты на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому мной предлагается коренное ее изменение, и внедрение бестарифной системы оплаты труда.
Рассчитанный условный экономический эффект от предложенных мероприятий будет составлять:

  • через 5 лет внедрения производства нового вида фанеры накопленная прибыль составит 91571 тыс. руб.;
  • чистый дисконтированный доход от реализации проекта через 5 лет составит 55537 тыс. руб.;
  • чистый и дисконтированный срок окупаемости проекта по производству нового вида фанеры составляет 3 года;
  • расчетный экономический эффект от совершенствования системы оплаты труда и мотивации составит 4810,9 тыс. руб. в год.
    Кроме того, мероприятия характеризуются положительным социальным эффектом, что говорит о необходимости их внедрения на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор».

Список использованных источников

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2012, с изм. от 27.06.2012) // Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 3301
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2012) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410
  3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 502с.
  4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Инфра-М., 2008. – 517с.
  5. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2011.-308с.
  6. Волчков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) // Организатор производства. 2001. № 1 (региональный выпуск).
  7. Горбунов А. Финансовое планирование бизнеса: основные принципы и соотношения // Консультант директора, 2011, № 3, с.43-48.
  8. Ермолаева В.В., Нестеренко А.Б. Теория экономического анализа
  9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008.- 768с.
  10. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: Проспект, 2009. – 434с.
  11. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.-416с.
  12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 456с.
  13. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник. – М.: Русская деловая литература, 2008. – 502с.
  14. Менеджмент (современный российский менеджмент) / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ФБК Пресс, 2010. – 604с.
  15. Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. И Саломатина Н. А. – М.: 2005. – 444с.
  16. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. – М.: Инфра-М, 2010. – 305с.
  17. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. – М.: Высш. Шк., 2007.-568с.
  18. Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. – М.: Инфра-М, 2009. –311с.
  19. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Учебный экономический словарь. – М.: Айрис-пресс, 2009. – 416с.
  20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.; Мн.: ИП «Новое знание», 2010. – 688с.
  21. Соломатин А. Н. И др. Экономика и организация деятельности предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2011.-459с.
  22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: Инфра-М, 2009.-669с.
  23. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: Инфра-М, 2010.-672с.
  24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: Бизнес-шкла «Интел-синтез», 2010.-633 с.
  25. Hынок фанеры в Hоссии 2007-1 кв. 2012 и прогноз развития на 2013-2016 гг. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.rbc.ru
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov