Диплом Совершенствование логистической системы предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 7
    1.1. Логистическая деятельность организаций: цели и задачи 7
    1.2. Понятие, свойства и виды логистических систем предприятия 14
    1.3. Подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия 21
  2. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ВЕЛИКОУСТЮГСКИЙ ФК «НОВАТОР» 28
    2.1. Краткая характеристика предприятия 28
    2.2. Анализ финансового состояния ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 33
    2.3. Анализ внутренней и внешней среды на предприятии 42
    2.4. Анализ логистической системы ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» 47
  3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ОАО «ВЕЛИКОУСТЮГСКИЙ ФК «НОВАТОР» 56
    3.1. Рекомендации по логистической оптимизации управления предприятием 56
    3.2. Разработка логистической стратегии ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» 58
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68
    БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 71
    ПРИЛОЖЕНИЯ 74

ВВЕДЕНИЕ
До недавнего времени в странах с развитой рыночной экономикой имел место рынок продавца. В этих условиях производители стремились увеличить свою конкурентоспособность в первую очередь за счет выпуска новых товаров, расширения и совершенствования производства. Но к началу 60-х годов начал формироваться рынок покупателя, характеризующийся избыточным предложением, при котором продавцы испытывают трудности со сбытом своей продукции по предполагавшимся ценам. В этих условиях высокая конкурентоспособность зависела не от величины капитальных вложений, а от умения правильно организовать логистический процесс.
Основные положения логистики, характерные для фирм-производителей и потребителей продукции (приоритет потребителя, высокий уровень сервиса, сокращение времени выполнения заказа и др.), в полной мере относятся и к предприятиям, дополнительно предоставляющим транспортные услуги, которые также задействованы в логистических системах.
На современном этапе российские предприятия пересматривают существующие системы управления, ориентируясь на требования рынка.
Значительный объем средств, вложенных в ресурсы предприятий, на стадии закупок, и товаров на стадии сбыта, придает проблеме управления ими первостепенную важность.
Традиционные показатели – объем запасов, оборачиваемость ресурсов, бесперебойность снабжения, не могут однозначно определить степень эффективности системы управления на предприятии, поскольку являются частью общего критерия — минимума затрат.
Актуальность работы обусловлена тем, что сложившаяся в настоящее время на многих предприятиях ситуация обусловливает необходимость поиска новых методов по построению системы логистики как одного из важнейших факторов повышения эффективности хозяйственной деятельности.
Целый комплекс проблем создания и функционирования логистической системы в значительной мере еще остается недостаточно изученным и не нашел должного освещения в экономической литературе.
Цель дипломной работы — исследование логистической системы предприятия и выявление направлений ее совершенствования.
В соответствии с целью задачами дипломной работы являются:

  • изучение теоретических основ построения логистической системы предприятия
  • анализ логистической системы исследуемого предприятия,
  • выявление путей совершенствования действующей логистической системы предприятия.
    Объектом исследования является ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
    Предмет исследования – функционирование логистической системы предприятия.
    Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, раскрывающих сущность построения и функционирования логистических и транспортно-логистических систем, развитие экономических систем в условиях информатизации общества.
    Информационную и эмпирическую базу исследования составили официальные статистические материалы Российской Федерации, монографии, научные статьи, публикации в периодической литературе, сети Интернет отечественных и зарубежных авторов по проблемам развития логистических систем, а также первичные документы предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
    1.1. Логистическая деятельность организаций: цели и задачи
    Существует несколько подходов к определению понятия логистики. Большинство из них связывают это понятие с материальным потоком и потоком информации.
    В отечественной литературе все более распространенным становится подход к логистике как научно-практическому направлению хозяйствования, заключающемуся в эффективном управлении материальными и информационными потоками в сферах производства и обращения.
    Логистика — наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации.
    Обобщая все сказанное выше можно предложить следующее понятие логистики.
    Логистика — наука об организации, планировании, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.
    Логистика предполагает формирование и обеспечение функционирования материальных потоков на отдельных этапах движения материалов. Выделяют три функции логистики:
  • интегрирующая – формирование процесса товародвижения как единой целостной системы;
  • организующая – обеспечение взаимодействия и согласование стадий и действий участников товародвижения;
  • управляющая – поддержание параметров материалопроводящей системы в заданных пределах.
    Логистика объединяет стадии закупки, производства и сбыта в единый процесс. Посредством логистики управление движением потоков материалов осуществляется как управление единой, интегрированной системой, включающей источник сырья, ряд стадий обработки (изготовления продукции) и сбыта готовых изделий. Происходит переход от частных, локальных задач подсистем к глобальным целям производственной организации.
    К числу функций логистической координации относятся:
  • выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства;
  • анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков;
  • обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры (рис. 1).
    Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения на товар. В этом смысле маркетинг и логистика тесно взаимосвязаны, а утвердившаяся формула – «маркетинг формирует спрос, а логистика его реализует» – имеет под собой весомое основание. В известной степени формула применима и к координации взаимоотношений логистики и производства. Таким образом, логистика занимается «состыковкой» двух сфер: предъявляемого рынком спроса и выдвигаемого компанией предложения, базирующегося на соответствующей информации. Отмеченные особенности воздействуют на объем и протекание материальных и информационных потоков в логистической системе, а также определяют характер организационных и экономических отношений, возникающих между отдельными звеньями материалопроводящей цепи.

Рис. 1 — Функциональная схема логистики

В рамках координационных функций логистики выделилось еще одно из ее направлений – оперативное планирование, продиктованное стремлением сократить запасы, не снижая эффективности производственной и сбытовой деятельности фирм. Суть его состоит в том, что на основании прогноза спроса, корректируемого позднее при поступлении реальных заказов, разрабатываются графики перевозок и в целом порядок управления запасами готовой продукции, который в итоге и определяет планирование производства, разработку программ снабжения его сырьем и комплектующими изделиями.
Главная цель логистики – вовремя и в необходимом количестве доставить произведенную продукцию в нужное место с минимальными издержками. Совокупность логистических функций и целей определяет сущность логистики.
Предметом логистики как науки служат организационно-экономические отношения в сфере товародвижения на этапах закупки, производства и сбыта продукции. Логистика как научная дисциплина исследует общие свойства, законы и закономерности создания логистических систем.
Содержанием логистики как науки является установление причинно-следственных связей и закономерностей, присущих процессу товародвижения, в целях определения и реализации на практике эффективных организационных форм и методов управления материальными и информационными потоками.
Логистика обладает собственным понятийным аппаратом, который включает присущие ей категории, понятия, термины.
Совокупность ресурсов одного наименования, находящихся на всем протяжении от конкретного источника производства до момента потребления, образует элементарный материальный поток. Множество элементарных потоков, формирующихся на предприятии, составляет интегральный (общий) материальный поток, обеспечивающий нормальное функционирование предприятия. Схема движения материальных потоков показана на рисунке 2.

Рис. 2 — Схема движения материальных потоков

Выделяют внешний и внутренний, входящий и выходящий материальные потоки.
Внешний материальный поток – это поток, который протекает во внешней по отношению к данной логистической системе среде.
Внутренний материальный поток – это поток, который протекает во внутренней среде по отношению к данной логистической системе.
Входящий материальный поток – это внешний поток, входящий в данную логистическую систему.
Выходящий материальный поток – это выходящий во внешнюю среду поток из данной логистической системы.
Управление материальными потоками предусматривает определение параметров траектории движения материалов, к числу которых относятся:

  • наименование материальных ресурсов;
  • количество материальных ресурсов;
  • начальная точка (выбор поставщика);
  • конечная точка (выбор потребителя);
  • время (срок выполнения заказа).
    Информационный поток – это совокупность циркулирующих внутри логистической системы, между нею и внешней средой сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций.
    Выделяют внешний и внутренний, входной и выходной информационные потоки. Их определения аналогичны определениям материального потока. Информационный поток характеризуется источником возникновения, направлением, периодичностью, объемом, скоростью передачи и т.д. Управление информационным потоком включает в себя изменение направления потока и ограничение его параметров.
    Логистическая цепь – это линейно упорядоченное множество физических и (или) юридических лиц, осуществляющих логистические операции по проведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой в случае производственного потребления или до конечного потребителя в случае личного непроизводственного потребления (рис. 3). Основными звеньями логистической цепи являются: поставщики материалов, склады, транспорт, распределительные центры, производители товаров, потребители продукции.

Рис. 3 — Логистическая цепь

Логистическая система представляет собой адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Различают макро- и микрологистические системы.
Организационный механизм реализации отмеченных целей может быть представлен в виде системы логистики.
Система логистики – это совокупность форм, методов и правил организации и управления материальными потоками.
В составе системы логистики выделяют три уровня подсистем: элементный, функциональный, организационный (рис. 4).
Каждая из отмеченных подсистем решает свои задачи.
Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.

Рис. 4 — Состав системы логистики

Средствами для достижения главной цели логистики служат цели второго уровня – основные цели, которые определяются характером деятельности предприятия в сфере логистики (табл. 1.1).
Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха, непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции в места хранения.

Таблица 1.1
Основные цели логистики и направления работы по их реализации
Область
деятельности Основные цели
логистики Направления работы по
реализации целей логистики
Закупка материалов Осуществление закупок по минимальным ценам; повышение надежности поставок; обеспечение синхронности процессов поставки и обработки материалов Формирование заявок на материалы; выбор поставщиков; разработка графика доставки материалов; проектирование и организация функционирования подразделений, участвующих в материальном и техническом обеспечении производства
Производство изделий Обеспечение непрерывности процесса производства. Выполнение полученных заказов по ассортименту и качеству; минимизация затрат на производство; приспособление производства к меняющемуся спросу; снижение уровня запасов готовой продукции Организация транспортирования материалов в процессе производства. Организация доставки материалов к рабочим местам; управление материальным потоком в производстве; управление запасами материалов в производстве
Сбыт готовой продукции Удовлетворение спроса потребителей; поставка продукции согласно заказам и договорам; высокая степень готовности поставок Установление прямых связей с потребителями продукции, формирование портфеля заказов; организация доставки продукции потребителям; организация сервисного обслуживания потребителей; организация складирования готовой продукции; управление запасами готовой продукции

Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.
1.2. Понятие, свойства и виды логистических систем предприятия
Понятие логистической системы является одним из основополагающих понятий логистики. Система как таковая, представляет собой созданную с определенной целью природой или человеком самодостаточную структуру, состоящую из взаимосвязанных элементов, которая существует относительно самостоятельно и устойчиво, развивается и совершенствуется под влиянием внешней среды.
Система — это множество элементов взаимосвязанных друг с другом и образующих определенную целостность единство.
Существуют разнообразные системы, обеспечивающие развитие экономических процессов. В связи с этим рассмотрим логистические системы и их виды.
Логистическая система — это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой.
Рассмотрим свойства логистических систем в разрезе основных свойств присущих любой системе:

  1. Целостность и членимость. Совместимость элементов логистической системы обеспечивается единством цели, которой подчинено функционирование логистической системы. Деление логистических систем на элементы можно рассматривать как на макроуровне, т.е., при прохождении материального потока от одного предприятия к другому, в качестве элементов могут рассматриваться сами эти предприятия, а также связывающий их транспорт, так и на микроуровне логистическая система может быть представлена в виде таких основных подсистем, как:
  • закупка — подсистема обеспечивающая поступление материального потока в логистическую систему.
  • производство — эта подсистема принимает материальный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения различных технологических операций.
  • сбыт — обеспечивает выбытие материального потока из логистической системы.
  1. Связи. В микрологистических системах элементы связаны внутрипроизводственными отношениями. В макрологистических системах основу связи между элементами могут составлять: коммерческие, социальные, научные и т.д.
  2. Организация (структурированность). Связи между элементами логистический системы определенным образом упорядочены, то есть логистическая система имеет определенную организационную структуры, состоящую из взаимосвязанных объектов и субъектов управления, реализующих заданную цель.
  3. Интегративные качества. Это способность поставить нужный товар, в нужное время, в нужное место, необходимого качества, с минимальными затратами, а также способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменение спроса на товар или услуги, непредвиденный выход из строя технических средств и т.п.).
  4. Сложность. Сложность логистической системы характеризуется такими признаками, как: наличие большого числа элементов (звеньев); сложным характером взаимодействия между отдельными элементами; сложностью функций выполняемых системой; воздействием на систему большого числа стохастических факторов внешней среды и т.д.
  5. Иерархичность, т.е. подчиненность элементов более низкого уровня (порядка, ранга) элементам более высокого уровня в плане линейного или функционального логистического управления.
    Таким образом, логистическая система состоит из звеньев взаимосвязанных друг с другом. В качестве звеньев логистической системы могут выступать: предприятия-поставщики материальных ресурсов, производственные предприятия и их подразделения, сбытовые, торговые, посреднические организации разного уровня, транспортные и экспедиционные предприятия, биржи, банки и другие финансовые учреждения, предприятия информационно-компьютерного сервиса и связи и т.д.
    К особенностями звеньев, из которых могут состоять логистические системы, можно отнести:
    • различную форму собственности и организационно-правовая форма;
    • различия в характере и целях функционирования;
    • различная мощность, концентрация и виды используемого технологического оборудования, и потребляемых ресурсов;
    • рассредоточенность технических средств и трудовых ресурсов на большой территории;
    По масштабу сферы деятельности и целям, логистические системы можно подразделить на микро-, макро — и мезологистические системы.
    Микрологистические системы относятся к определенной организации бизнеса и предназначены для управления и оптимизации материального и сопутствующих ему потоков в процессе снабжения, производства, и сбыта.
    Микрологистическая система строится с позиций стратегических целей фирмы и оптимизации основных оперативных процессов, она охватывает сферу деятельности отдельного предприятия и обеспечивает решение локальных вопросов в рамках отдельных элементов логистической системы.
    Различают внутренние, внешние и интегрированные микрологистические системы:
    Внутренние (внутрипроизводственные) логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах производственного технологического цикла. Основными задачами внутрипроизводственной логистической системы являются: уменьшение запасов незавершенного производства, сокращение длительности производственного периода, оптимизация работы технологического (промышленного) транспорта и т.д. Критериями оптимизации функционирования внутрипроизводственных логистических систем являются минимальная себестоимость продукции и минимальная длительность производственного периода, при обеспечении заданного уровня качества готовой продукции.
    Внешние логистические системы решают задачи, связанные с управлением и оптимизацией материальных потоков в процессе их поступления во внутрипроизводственную микрологистическую систему и выбытия из нее. Т.е., звеньями внешних логистических систем являются элементы снабженческих и распределительных сетей, выполняющие логистические операции по обеспечению движения потоков от поставщиков материальных ресурсов к производственным подразделениям фирмы-производителя и от ее складов готовой продукции к конечным потребителям. Основными задачами внешних логистических систем являются рациональная организация движения материальных ресурсов и готовой продукции в товаропроводящих сетях, оптимизация общих затрат, а также оптимизации логистических операций по транспортировке, складированию, хранению, грузопереработке, сокращение времени доставки материальных ресурсов и готовой продукции и времени выполнения заказов потребителей.
    Границы интегрированной микрологистической системы определяются производственно-коммерческим циклом, включающим процессы закупки материальных ресурсов, внутрипроизводственные логистические функции, логистические операции в распределительной подсистеме. Задачей такой системы является обеспечение наиболее полного учета временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения поставленных целей. Определяющими, для формирования интегрированных логистических систем являются концепции минимизации общих логистических издержек и концепция управления качеством на всех этапах производственно-распределительного цикла.
    Для фирмы в качестве критериев оптимизации ее деятельности в рыночной среде могут применяться такие критерии, как минимум общих логистических издержек, максимальный объем продаж готовой продукции (или прибыли), завоевание максимальной доли рынка, удержание позиций на рынке сбыта, максимальная величина курсовой стоимости акций и т.п. Обязательным условием при этом является получение максимальной прибыли, при наиболее полном удовлетворении запросов потребителей относительно, качества продукции, сроков выполнения заказов, и уровня логистического сервиса.
    Таким образом, микрологистика решает локальные задачи в рамках отдельных звеньев ЛС и координирует выполнение логистических функций по планированию, реализации и контролю за движением материального и сопутствующих ему потоков для решения задач поставленных перед системой.
    Макрологистическая система — это крупная система управления экономическими потоками, охватывающая посреднические, торговые и транспортные организации и предприятия различных ведомств, а также инфраструктуру экономики отдельной страны или группы стран. Макрологистическая система может создаваться на уровне административно-территориального образования, для решения коммерческих, социальных, экономических, экологических, военных, научных и других задач.
    Макрологистические системы могут классифицироваться по следующим признакам:
    По признаку административно-территориального деления страны различают следующие виды логистических систем: районные; межрайонные; городские; областные и краевые; региональные и межрегиональные; республиканские и межреспубликанские.
    По объектно-функциональному признаку выделяют: ведомственные, отраслевые, институциональные и т.п.
    Цели создания макрологистических систем могут в значительной степени отличаться от целей и критериев построения микрологистических систем.
    Критерии формирования и оптимизации макрологистических систем, помимо коммерческих, могут быть: научные, экологические, социальные, политические и другие цели. Например, для улучшения экологической обстановки в регионе может быть создана макрологистическая система оптимизации транспортных (грузовых) региональных потоков, основной задачей данной системы является оптимизация маршрутов, распределение транспортных потоков, переключения перевозок с одного вида транспорта на другой и т.д. В макрологистических системах так же могут решаться такие задачи, как формирование межотраслевых материальных балансов; размещение на заданной территории складских, грузовых терминалов, диспетчерских (логистических) центров и т.п.
    В течение последних десятилетий в мировой практике наблюдается процесс структуризации больших групп предприятий в конгломераты, связанные единой логистической системой. Конгломераты представляют собой корпорации или финансово-промышленные группы, в которые, как правило, входит крупный банк и имеет место объединение финансового и промышленного капиталов. Эти корпорации могут быть национальными — (охватывают одну страну) и транснациональными (ТНК) т.е., объединяют хозяйственную деятельность нескольких стран.
    Выделение мезологистических структур произошло значительно позже, чем микро — и макрологистических, это связано с тем, что организационные основы мезоэкономики и сложились не так давно. Корпорация располагает значительными возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов, вследствие чего может быть достигнуто наиболее эффективное распределение ресурсов корпорации между ее подразделениями.
    Мезологистические структуры, основой которых является корпорация. Корпорации структурируют среднее (мезо) звено экономики, внутри корпораций деятельность носит плановый характер, а вне, где представлена конечная продукция, — рыночный. Управляющей деятельностью корпораций, как единым организмом, является мезологистика, базирующаяся на использовании глобальных сетей.
    Глобальные сети позволяют организовать логистическую систему корпорации вне зависимости от географического положения предприятий. Логистика корпорации (мезологистика) носит в основном информационный характер. Чем выше уровень логистической системы, тем больше внимания уделяется информационным потокам и меньше материальны, т.е. инструментарием мезологистики являются, в основном, глобальные вычислительные сети.
    1.3. Подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия
    В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия.
    Первый, усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.
    Второй – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.
    При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.
    Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия. Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия.

Рис. 5 — Недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:
1) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;
2) географический разброс различных подразделений предприятия;
3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;
4) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.
Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.
Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.
При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.
Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.
Критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:

СП + СОБ  min, (1)

где СП – издержки производства ;
СОБ – издержки обращения.
Эффективность логистической деятельности, организуемой по соответствующему каналу, может быть определена по формуле:

, (2)

где R – норма прибыли процесса товародвижения;
S – торговая выручка предприятия;
CТД – издержки товародвижения.
Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности логистики следует считать:

  • интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;
  • экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;
  • определение наиболее экономичных размеров отгрузок;
  • выбор способов перевозок и видов транспорта;
  • выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.
    При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих вопросов:
  • в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения, компенсируются как увеличением выручки от возросшего объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных запасов?
  • допустить ли предприятию снижение уровня обслуживания при уменьшении издержек товародвижения и одновременное увеличение риска сокращения выручки или отдать предпочтение заключению максимально возможного числа сделок за счет роста издержек товародвижения и содержание больших постоянных товарных запасов?
  • насколько целесообразно (с учетом используемого вида транспорта, маршрута перевозки и других факторов) складировать товар по месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте?
  • избрать ли с целью снижения издержек товародвижения тактику производства товаров на постоянном “экономичном” уровне или складировании излишков в периоде низкой конъюнктуры или варьировать объем производства применительно к спросу даже при более высоких удельных затратах на производство продукции?
    Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров.
    Отдельно рассмотрим методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат.
    Правила анализа логистических затрат:
    1) Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.
    2) Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.
    3) Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.
    4) Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.
    5) Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.
    6) Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.
    7) Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат.
    8) Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.
    Выделяют следующие методы анализа логистических затрат:
    1) Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.
    2) Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.
    3) Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.
    Пути снижения уровня логистических затрат:
    1) Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
    2) Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
    3) Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
    4) Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
    5) Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
    6) Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
    7) Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.
    8) Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
    9) Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
    10) Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.
    Таким образом, логистика как сегодня, так и в будущем будет основным фактором в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе между предприятиями и сетями единой цепочки создания стоимости, между странами и экономическими регионами определяется в первую очередь уровнем компетенции в логистике. Так, исследования, проведенные на предприятиях, доказывают положительную взаимосвязь между эффективной логистикой и успехом в предпринимательской деятельности. По сути, отдел логистики должен являться связующим звеном в работе всех служб предприятия, так сказать координирующим центром фирмы.
    Исключительное значение, которое имеет логистика сегодня и которым будет обладать в будущем, объясняется в первую очередь современными представлениями о логистике, а во-вторых, современным и будущим состоянием развития систем создания стоимости и экономических структур.
    На рынке труда уже появляется спрос на специалистов такого профиля. Возможно в скором будущем профессия «логистик» будет входить в десятку наиболее престижных и пользующихся спросом специальностей.
  1. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ВЕЛИКОУСТЮГСКИЙ ФК «НОВАТОР»
    2.1. Краткая характеристика предприятия
    Предприятие «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» создано в форме открытого акционерного общества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 и действует на основании Гражданского кодекса РФ, Закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов.
    Открытое акционерное общество «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» расположен в живописнейшем северо-восточном уголке Вологодской области, в 5км. от древнерусского города Великий Устюг в поселке Новатор на правом берегу Сухоны по адресу: 162350 Вологодская область, Великоустюгский район, поселок Новатор. ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» было зарегистрировано постановлением главы администрации города Великий Устюг № 194 от 26.09.2002 г. Комбинат является одним из ведущих предприятий Великоустюгского района. «Новатор» был основан в 1906 году заводчиком Иваном Яковлевичем Львовым. В 1910 году были выпушены первые кубометры клееной фанеры. За годы своего развития комбинат претерпел немало изменений, прежде чем стал акционерным обществом.
    Общество не является монополистом. По оценке открытых источников занимает ориентировочно 9 место по объёму выпуска продукции среди фанерных комбинатов России.
    Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества (Приложение Д).
    Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
    Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры: березовая фанера марки ФК; березовая фанера марки ФСФ.
    Фанерный комбинат «Новатор» постоянно увеличивает производственные мощности. С 2010 по 2012 год объемы производства фанеры увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза. Динамика объема продаж представлена в таблице 2.1.
    Таблица 2.1
    Динамика объема продаж ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
    Показатель 2010 2011 2012
    Объем продаж фанеры, м2 318 000 557 000 585 000
    Объем продаж ДСтП / ЛДСтП, м2 183 950 253 000 292 000

Графически динамику продаж можно представить на рисунке 2.1.

Рис. 6 — Динамика объема продаж ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»

В настоящее время в состав предприятия входят четыре основных цеха по производству фанеры: лесная биржа, лущильно-сушильный, цех сортировки и обработки шпона и клеильно-обрезной цех. Вспомогательные цеха: технадзоры основного производства, участок промвентиляции, очистных сооружений и инженерных сетей, электроцех, ремонтно-механические мастерские, автотранспортный цех, теплоэлектростанция, водозаборные и очистные сооружения, ремонтно-строительный цех.
В 2012 году ведётся строительство нового цеха, планируется приобретение новых единиц оборудования для модернизации производства. Значительные средства вкладываются в создание производства по выпуску нового для комбината продукта – большеформатной фанеры. ОАО «ФК «Новатор» зависит от сторонних поставщиков в снабжении сырьем для основных видов продукции. Несмотря на тот факт, что предприятие приобретает сырье у широкого круга поставщиков (своих собственных лесозаготовок предприятие не имеет), оно зависимо от производственных мощностей некоторых поставщиков, а также зависимо от поставки определенных видов сырья безальтернативными поставщиками.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 7.

Рис. 7 — Организационная структура предприятия ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»

Поставщиками и потребителями товаров, реализуемых являются как физические, так и юридические лица. При этом частные предприниматели составляют около 45% общего числа поставщиков, обеспечивая примерно 50% поставляемого сырья и материалов.
Поставщики — это предприятия различных форм собственности и частные предприниматели. При этом частные предприниматели составляют около 45% общего числа поставщиков, обеспечивая примерно 50% поставляемого сырья и материалов. Выделим основных поставщиков сырья и материалов:

  • ООО «Силформ»;
  • ООО «ОБЛПРОМАВТОМАТИКА»;
  • ДРСУ «Устюг»;
  • ООО «Вологдалесснаб»;
  • ЛПХ «Устюг-лес»;
  • ООО «Полдарсалес».
    Исполнительным органом ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» является администрация, возглавляемая генеральным директором. Директор назначается общим собранием акционеров.
    Генеральному директору подчиняется заместитель по правовым вопросам, в подчинении которого находятся два юрисконсульта.
    Генеральному директору подчиняется директор по производству и технике, который непосредственно руководит производственной деятельностью предприятия. В подчинении находятся: начальники цехов и отдел главного механика.
    Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется финансовым директором, в подчинении которого находятся: начальник отдела информационных технологий, планово-экономический отдел, главный бухгалтер и бухгалтерия, в обязанности, которых входит соответственно внедрение новых информационных программ, проведении экономического анализа хозяйственной деятельности, анализ выполнения плановых заданий и расчет себестоимости продукции, ведение бухучета, составление бухгалтерской отчетности.
    Коммерческий директор находится в подчинении генерального директора и возглавляет отделы: материально-технического снабжения, логистики, закупки сырья, автотранспортный цех и участок погрузочно-разгрузочных работ.
    Генеральному директору подчиняется технический директор. Его работа тесно связана с работой директора по производству и технике. Отделы, находящиеся в его подчинении: конструкторский отдел, ремонтно-строительный участок и главный энергетик, обеспечивают бесперебойную работу основного производства.
    Единая служба контроля, возглавляемая начальником, обеспечивает контроль за качеством выпускаемой продукции.
    Директор по персоналу возглавляет единую службу по персоналу, подчиняется генеральному директору и занимается поиском и обеспечением необходимыми трудовыми ресурсами.
    В подчинении генерального директора также находятся: начальник службы промышленной безопасности и экологии, заместитель по снабжению сырьем и директор по безопасности.
    Начальник службы промышленной безопасности и экологии отвечает за соблюдение правил по охране труда и технике безопасности на участках с вредными и опасными условиями труда, ведет контроль за показателями по загрязнению окружающей среды.
    Заместитель по снабжению сырьем обеспечивает своевременное заключение договоров по поставкам сырья, т.к. на данном предприятии стабильная работа в течение года зависит от запаса необходимым количеством сырья в зимний период.
    Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство поставленных задач.
    2.2. Анализ финансового состояния ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
    ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — стабильно развивающееся предприятие с высоким производственным потенциалом.
    Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2010−2012 годы, отображены в таблице 2.2. Для расчета показателей использовалась бухгалтерская документация предприятия (Приложения А-В).

Таблица 2.2
Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2010-2012 года
Основные показатели 2010г. 2011г. 2012г. Отклонение (2011-2010) Отклонение (2012-2011) Темп роста, % (2011-2010) Темп роста, % (2012-2011)

  1. Чистый доход (выручка) от реализации товаров, тыс. руб. , 1077294 909875 1241992 -167419 332117 -15,54 36,50
  2. Среднеучетная численность ППП, чел. 340 319 369 -21 50 -6,18 15,67
  3. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3048,7 3197,4 4824,1 148,7 1626,7 4,88 50,88
  4. Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. руб. 767162 611569 821651 -155593 210082 -20,28 34,35
  5. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 310132 298306 420341 -11826 122035 -3,81 40,91
  6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности, тыс. руб. 131042 108309 179339 -22733 71030 -17,35 65,58
  7. Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения, тыс. руб. -71875 -14651 131573 57224 146224 79,62 998,05
  8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. -80433 -29693 96218 50740 125911 63,08 424,04
    9.Среднемесячная з/п 1-го работника, руб. 8,97 10,02 13,07 1,06 3,05 11,78 30,43
    10.Среднемесячная производительность труда, руб./чел. 3168,51 2852,27 3365,83 -316,24 513,56 -9,98 18,01
    Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2010 и 2011 годы можно сказать, что оно в 2011 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2010 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 50740 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2011 году вырос фонд оплаты труда на 148,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной платы на 1,06 тыс. руб. Сравнивая темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп снижения себестоимости превышает темп снижения выручки от реализации на 4,74 п.п (20,28-15,54), что может говорить о более быстром росте затрат на производство, чем рост цен на продукцию и услуги. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим уменьшилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 9,98%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказал рост прибыли от обычной деятельности на 57224 тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности, наоборот, снизилась на 22733 тыс. руб.
    Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2011 и 2012 годы можно сказать, что оно в 2012 также году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2011 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 125911 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2012 году вырос фонд оплаты труда на 1626,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной оплаты на 3,05 тыс. руб. Сравним темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп роста выручки от реализации выше темпа роста себестоимости на 2,15 п.п (36,5-34,35). Это может говорить о более быстром росте цен на продукцию и услуги, чем рост затрат на ее производство. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим увеличилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 18,01%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказали: рост прибыли от операционной деятельности на 71030 тыс. руб. и рост прибыли от обычной деятельности на 146224 тыс. руб.
    Соотношение выручки от продажи и себестоимости продукции можно проследить на рисунке 8.

Рис. 8 — Соотношение выручки от продажи и себестоимости продукции

Рисунок 9 отражает динамику изменения прибыли от реализации продукции, прибыль от операционной деятельности, прибыль от обычной деятельности до налогообложения и чистой прибыли предприятия за 2010-2012 годы.

Рис. 9 — Динамика изменения основных показателей деятельности предприятия в 2010-2012 гг.
Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — стабильно развивающееся предприятие с высоким производственным потенциалом.
В таблице 2.3 приведен анализ изменения структуры и динамики активов ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 3 года.

Таблица 2.3
Структура и динамика изменения активов ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Показатель 2010 2011 2012 Абс. Отклон. Темп роста, %
Сумма, млн.руб. У.В.,
% Сумма, млн.руб. У.В., % Сумма, млн.руб. У.В., %
1.Всего имущества 2974 100,0 2298 100,0 2490 100,0 -484 -16,3
в т.ч.
2.Иммобилизован
ные активы 1731 58,2 1053 45,8 989 39,7 -742 -42,8
в том числе:
Нематериальные активы — — — — — — — —
Основные средства 1731 58,2 1053 45,8 989 39,7 -742 -42,8
Долгосрочные финансовые вложения —






3.Мобильные активы 1243 41,8 1245 54,2 1502 60,3 259 120,8
3.1.Запасы 1064 35,8 1112 48,4 1378 55,3 314 129,5
в том числе:
Готовая продукция и товары для перепродажи. 1006 33,8 1074 46,7 1190 47,8 184 118,3
3.2.Дебиторская задолженность 24 0,8 46 2 42 1,7 18 175
в том числе
Расчеты с покупателями и заказчиками 9 0,3 3 0,1 8 0,3 -1 -11,1
Прочая деб.зад. 15 0,5 43 1,9 34 1,4 19 226,7
3.3.Денежные средства 155 5,2 87 3,8 82 3,3 -73 -47,1

Как видно из таблицы в составе имущества за весь анализируемый период соотношение мобильных и мобилизированных активов примерно равно, с небольшим преобладанием первых в 2011 и 2012 годах. На 2010 год их доля в составе имущества была 41,8%, а к концу 2012 года она увеличилась до 60,3%. В то же самое время сумма иммобилизованных активов в денежном выражении упала с 1731 млн. руб. в 2010 году до 989 млн. руб. в 2012, но удельный вес внеоборотных активов сократился с 58,2% до 39,7% в сумме общих активов.
Доля оборотных активов напротив возросла с 1243 млн. руб. в 2010 году до 1502 в 2012 году. При этом оборотные активы, независимо от их удельного веса в имуществе продолжают оставаться наиболее мобильной его частью и в решающей степени определяют платежеспособность и кредитоспособность предприятия. Исходя, из изложенного очень важна оценка динамики оборотных активов. Как правило, их прирост означает улучшение структуры имущества с финансовой точки зрения. Хочется отметить тот факт, что темп роста оборотных активов составил 120,8%.
Самая весомая часть мобильных активов — это готовая продукция и товары для перепродажи, они составляют 1064 млн. руб. в 2010 году, однако к концу 2012 году они составляют 1378 млн. руб.
Дебиторская задолженность в общей сумме мобильных активов предприятия на начало периода составляла долю в 0,8% и к концу анализируемого периода увеличилась до 1,7%. В сумме дебиторской задолженности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» отсутствуют безнадежные долги покупателей и других дебиторов. Следовательно, всю дебиторскую задолженность, равно как и ее прирост, можно рассматривать в качестве полноценного мобильного элемента активов.
Так же уменьшение доли денежных средств в составе мобильного имущества с 5,2% в 2010 до 3,3% в 2012 говорит о несвоевременной оплате покупателями приобретенного товара, т.е. о погашении дебиторской задолженности.
Важно так же отметить, что темп роста оборотных активов составил 120,8%, а темп роста иммобилизованных активов отрицательный и составляет 42,8%. То есть прирост оборотных активов сопровождается уменьшением внеоборотных активов. Это и обеспечило изменение доли оборотных активов в составе имущества с 41,8% до 60,3% при соответствующем снижении доли внеоборотных активов.
В таблице 2.4 приводится определение типа финансовой устойчивости предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за период с 2010 по 2012 годы.
Таблица 2.4
Определение типа финансовой устойчивости
Тип финансовой устойчивости Нормативное соотношение 2010 2011 2012
Абсолютная СОС>ТМЦ 731<1064 705<1112 1138<1738 Нормальная СОС<ТМЦ< ИФ ТМЦ 731<1064< 1717 705<1112<1270 1138<1738<1907 Не устойчивое положение ТМЦ>ИФ ТМЦ 1064<1717 1112<1270 1738<1907 Критическая ТМЦ>ИФ ТМЦ+ПКЗ 1064<1717+17 1112<1270+36 1738<1907+54

Итак, в течение всего исследуемого периода сумма собственных оборотных средств оставалась меньше суммы товароматериальных запасов предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», и сумма нормальных источников формирования запасов всегда превышала сумму товароматериальных запасов. Из этого можно сделать вывод, что все три года финансовая устойчивость предприятия оставалась нормальной.
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.
Рассчитаем ликвидность баланса ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» в таблице 2.5.

Таблица 2.5
Группы активов предприятия за отчетный период, 2012 г.
Активы Пассивы
Название группы Обозначение Состав Значение показателя,
млн.руб. Название группы Обозначение Состав Значение
показателя,
млн.руб.
Наиболее ликвидные активы А1 (стр. 260 + стр. 250) 82 Наиболее срочные обязательства П1 (стр. 620 + стр. 630) 363
Быстро реализуемые активы А2 (стр. 230 + стр. 240 + стр. 270) 42 Краткосрочные пассивы П2 (стр. 610 + стр. 650 + стр. 660) —
Медленно реализуемые активы А3 (стр. 210 + стр. 220) 1378 Долгосрочные пассивы П3 (стр. 590) 220
Трудно реализуемые активы А4 (стр. 190 + стр. 230) 989 Постоянные пассивы П4 (стр. 490 + стр. 640 + стр. 650) 1907
Итого активы ВА 2490 Итого пассивы ВР 22492

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняется следующее неравенство:
А1>=П1
А2>=П2
А3>=П3
А4<=П4
В данном случае соблюдаются три неравенства из четырех, значит, баланс считается ликвидным.
Однако следует отметить, что проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов. Данные коэффициенты рассчитаны в сводной таблице 2.6.

Таблица 2.6
Показатели платежеспособности (ликвидности) ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»»
Коэффициенты Нормативное ограничение На конец 2010 года На конец 2011 года На конец 2012 года Отклонение 2012 к 2010
(+, -)
1.Абсолютной ликвидности > 0,2-0,5 0,3 0,16 0,23 -0,07
2.Промежуточный коэффициент покрытия (быстрой ликвидности) > 0,1 0,35 0,25 0,34 -0,01
3.Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности) > 2,0 2,42 2,31 4,14 1,72
4.Коэффициент общей платежеспособности > 1,0 1,13 1,31 0,82 -0,31

На рисунке 10 представлена динамика показателей платежеспособности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»»

Рис. 10 — Показатели платежеспособности (ликвидности) ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»»

На конец 2012 года коэффициент текущей (общей) ликвидности укладывается в норму (4,14), как и в предшествующие периоды, это говорит о том, что у предприятия достаточно средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года. Следует также отметить положительную динамику — в течение рассматриваемого периода коэффициент вырос на 1,72.
Значение коэффициента быстрой ликвидности в данном случае составило 0,34, это говорит о наличии у предприятия ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.
Отрицательным моментом является снижение коэффициента общей платежеспособности. На конец 2012 г. по сравнению с концом 2010 годом он снизился на 0,31 пункта. Но этого хватит, чтобы погасить все внешние обязательства.
Для расчета показателей эффективности использования производственных ресурсов составим таблицу 2.7.

Таблица 2.7
Показатели эффективности использования основных видов производственных ресурсов.
Показатели 2010 г. 2011 г. 2012 г.
Фондоотдача 0.96 1.25 0.79
Фондоемкость 1.05 0.80 1.27
Оборачиваемость оборотных активов, оборотов 2.0 1.9 2.4
Период 1 оборота, дни 178.6 192.1 153.1
Окупаемость затрат, руб. 1.26 1.11 1.05

Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса.
Показатели эффективности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2010-2012 можно охарактеризовать как нестабильные, т.к. нет четкой тенденции. Фондоотдача предприятия снижается в 2012 году относительно 2010 г., это говорит о неэффективном использовании ОПФ, руководству предприятия необходимо обратить на это внимание.
В целом по предприятию можно сделать вывод, что оно выполняет свои функции. Получает прибыль от своей деятельности и стремится к стабильному финансовому состоянию. Однако на данный момент финансовое состояние ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» неудовлетворительное, но организация в ближайшее время имеет возможности восстановить свою платежеспособность, что обуславливается особенностями рынка и мировым финансовым кризисом.
2.3. Анализ внутренней и внешней среды на предприятии
ОАО Великоустюгский ФК «Новатор» уделяет большое внимание анализу использования ресурсов. Например, оно учитывают и тот факт, что использование ресурсов в отдельный момент времени часто зависит от колебаний спроса (сезонность, спад и т.д.), т.е. при анализе учитывается весь цикл колебаний спроса. На предприятии составляется схема использования ресурсов, которая отражает изменения в интенсивности их использования, поскольку учитывает затраты при сокращении или расширении деятельности. Кроме того, в схеме использования ресурсов отражаются внешние факторы (в том числе поведение конкурентов и их инвестиционная политика) и частично — политика самого предприятия в таких областях, как маркетинг и число заказов на определённый вид (марка, сорт, толщина) продаваемой продукции.
Деятельность предприятия можно рассматривать как систему, состоящую из трех взаимосвязанных элементов: ресурсов, производственного процесса и готовой продукции. Входом этой системы являются материально — вещественные потоки ресурсов (средств и предметов труда) и потоки трудовых ресурсов, выходом материально — вещественные потоки готовой продукции, которая в свою очередь должна наиболее полно удовлетворять спрос потребителей рынка.
Целью работы предприятия является рентабельность, то есть по возможности высокий результат в денежном выражении за рассматриваемый период времени, а основным экономическим принципом деятельности — обеспечение либо максимального выпуска продукции при данных затратах ресурсов, либо альтернативно заданного выпуска продукции при минимальном расходе ресурсов.
Всю деятельность предприятия можно разделить на этапы:

  1. Первый этап приёмка сырья.
    Мероприятиями на этом этапе производства занимается цех лесной биржи (ЦЛБ), здесь происходит приёмка сырья (кряжа) от поставщиков круглого леса. Принятый кряж складируется в штабеля, запас леса в штабелях не должен приближаться к минимальному запасу сырья. На данном участке происходит распиловка леса, прежде чем подать это берёзовый чурак в лущильно-сушильный цех (именуемый в дальнейшем ЛСЦ) его необходимо погрузить в бассейн с горячей водой заданной температуры, что предусмотрено технологической инструкцией, только потом чурак из бассейнов по цепному транспортёру подачи сырьё поступает в ЛСЦ на следующий этап обработки.
    2.Второй этап — лущение.
    Лущение происходит в ЛСЦ. Распиленное сырьё (чурак) по транспортёру подачи транспортируется дальше по транспортёру на лущильные станки, их на ОАО «Великоустюгском ФК «Новатор» — пять. Принятый на станок чурак облущивается, получается шпон заданной толщины и в зависимости от влажности шпона сортируется на сортированный и ложное ядро (середина чурака), происходит отбор кускового шпона. Шпон укладывается в стопы и затем транспортируется с помощью погрузчика и кран-балки ЛСЦ к сушилкам.
  2. Третий этап. Сортировки и обработки.
    С сушилок шпон отвозится на сортировку, где сортируется по сортам и только затем отвозится в клеильно-обрезной цех на наборки (клеевые вальца). Шпон не целого формата (кусковой шпон) поступает на линию ребросклейки где на выходе получается шпон целого формата, он не сортируется так как используется в середине набираемой толщины фанеры.
  3. Клейка и шлифование.
    Из цеха сортировки и обработки шпона, рассортированный шпон отвозится на станки клеевые вальца или так называемые наборки, их в клеильно-обрезном цехе девять единиц. В зависимости от того какой толщины набирается пакет подвозится определённый сорт шпона согласно принятому ГОСТу. Фанеру получают путем склеивания нескольких слоев лущеного шпона фенолформальдегидными смолами. Для этой цели, как правило, используют березовый или хвойный шпон небольшой толщины. На «Великоустюгском ФК «Новатор» это берёзовый шпон толщиной 1,5 и 1,1. Затем от наборки пакеты с набранным шпоном транспортируются в пресс, где непосредственно сам процесс склеивания, осуществляется под давлением и при высоких температурах. Из пресса фанера охлаждается и поступает на завершающий этап обработки обрезки кромки, для получения заданного формата и шлифования.
    При анализе внешней среды ОАО Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» необходимо выделить и проанализировать риски, с которыми может столкнуться предприятие в результате своей производственной деятельности. В первую очередь это — сырьевой риск. Возможный дефицит фанерного сырья на рынке может привести к невыполнению комбинатом объемов производства, что приведет к снижению дохода. Отметим, что реализация данного проекта не потребует увеличения закупок фанерного сырья по сравнению с текущими объемами. Ранее на комбинате больших проблем по закупке сырья не возникало, так как работает целый отдел по закупке сырья, а также приоритетным является своевременная оплата за поставленное сырьё, заключаются предварительно договора с крупными поставщиками сырья на определённый объём сдачи.
    Зависимость от сырьевой базы, связана со следующими факторами: — истощение лесного фонда, удобного для вырубки; — стихийность поставок сырья частниками; — погодные условия для заготовителей.
    Немаловажным является — технологический риск. Срыв сроков изготовления, доставки и монтажа оборудования приведет к задержке запуска проекта и как следствие к снижению его доходности. Для минимизации данного риска в качестве поставщиков оборудования выбраны известные и надежные компании, хорошо зарекомендовавшие себя при реализации других проектов. Постоянное повышение тарифов на услуги естественных монополий в частности это (электроэнергия, перевозки по железной дороге).
    Также снижение спроса и цены на производимую продукцию предприятием, в свою очередь может привести к снижению рентабельности производства. Рынок продукции предприятия в достаточной степени обширен. География рынка — России и зарубежные страны. Таким образом, на деятельность предприятия оказывает влияние ситуация на местном, национальном и, в определенной степени на международном рынке. Развитие деревообрабатывающей отрасли в целом, надо расценивать как потенциально позитивно.
    Риски на внутреннем рынке, прежде всего, связаны с вероятностью изменения элементов себестоимости продукции. Анализ структуры затрат позволяет определить ключевые параметры: изменение цен на сырье и материалы, изменение стоимости энергии и коммерческих издержек.
    ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» зависит от сторонних поставщиков в снабжении сырьем для основных видов продукции. Несмотря на тот факт, что предприятие приобретает сырье у широкого круга поставщиков (своих собственных лесозаготовок предприятие не имеет), оно зависимо от производственных мощностей некоторых поставщиков, а также зависимо от поставки определенных видов сырья безальтернативными поставщиками. В результате предприятие несет риск перерыва в производстве в случае, если у таких поставщиков возникнут финансовые трудности, и они не смогут произвести достаточных объемов сырья и определенных ингредиентов для основных видов продукции ОАО Великоустюгский ФК «Новатор», либо по иным причинам не предоставят ему необходимого объема такой продукции.
    Риск возможного резкого изменения цен на продукцию на внутреннем и внешнем рынках вероятен.
    Регион, в котором зарегистрировано предприятие и осуществляет основную деятельность – Вологодская область и расположен в центральной части европейской территории России. Предприятие имеет железнодорожное сообщение. В совокупности удобство расположения и близость к многочисленным потребителям позволяют отгружать продукцию предприятия как автомобильным, так и железнодорожным транспортом со складов предприятия. Учитывая уровень развития транспортной инфраструктуры региона, риски прекращения транспортного сообщения в связи с удаленностью и труднодоступностью отсутствуют.
    Предприятие осуществляет деятельность в регионе с достаточно стабильной социальной и экономической ситуацией. Риски военных конфликтов, введения чрезвычайных положений, забастовок практически отсутствуют.
    Поскольку ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» реализует значительную часть продукции на внешний рынок, он подвергает себя определенному валютному риску. Тем не менее, основные издержки предприятия — рублевые, и ускорение темпов девальвации рубля по отношению к доллару положительно скажется на финансовых показателях предприятия, и, в первую очередь, приведет к росту рентабельности экспорта. Напротив, стабильный валютный курс является одной из причин низкой рентабельности экспорта, а значит, низкого уровня рентабельности продаж, и, соответственно, способствует ослаблению конкурентных позиций эмитента на международных рынках. Предприятие минимизирует финансовые риски, пользуясь услугами надежных банковских структур, а также тщательно проверяя репутацию своих контрагентов.
    Наступление затяжного финансового кризиса в России или несостоятельность одного из банков может негативно повлиять на бизнес предприятия и на его возможность осуществлять банковские операции в России. Наиболее чувствительными к воздействию описанных выше рисков являются показатели выручки, себестоимости и чистой прибыли предприятия.
    Увеличение темпов роста цен может привести к росту затрат предприятия (за счет роста цен на энергоресурсы, сырье и материалы), стоимости заемных средств и стать причиной снижения показателей рентабельности. Наибольшему изменению в случае возникновения финансовых рисков подвергнутся показатели дебиторской и кредиторской задолженности, негативно отразятся финансовые риски на себестоимости продукции и уровне продаж. Поэтому в случае значительного превышения фактических показателей инфляции над прогнозами Правительства РФ, а именно — при увеличении темпов инфляции до 25% в год, предприятие планирует принять меры по ограничению роста затрат, снижению дебиторской задолженности и сокращению ее средних сроков.
    Проведем SWOT –анализ предприятия в таблице 2.8.
    Таблица 2.8
    SWOT –анализ ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
    Сильные стороны:
  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
  • гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
  • менее дорогое сырье и материалы;
  • хорошая репутация у покупателей.
    Сильные стороны:
  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
  • гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
  • менее дорогое сырье и материалы;
  • хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

  • старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
  • расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
  • дополнительные транспортные издержки ( удаленного склада сырья);
  • более низкая прибыльность из-за высоких издержек.
    Возможности:
  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение производственной линии;
  • вертикальная интеграция.
    Угрозы:
  • возможность появления новых конкурентов;
  • возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
  • растущее конкурентное давление.

2.4. Анализ логистической системы ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
Логистическая деятельность в ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» связана с обеспечением успешной деятельности организации по закупке материальных ресурсов, а также с повышением прибыльности и конкурентоспособности организации.
Логистические функции на исследуемом предприятии выполняют отдел логистики, отдел снабжения, отдел сбыта, склад и транспортный отдел.
Рассмотрим содержание и направление деятельности логистических подразделений предприятия, представленных в таблице 2.9.

Таблица 2.9
Содержание и направление деятельности логистических подразделений ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
Наименование подразделения Назначение подразделения Сотрудники
Отдел
снабжения 1. Поиск и заключение договоров с поставщиками;

  1. Доставка сырьевых ресурсов на предприятие;
  2. Контроль качества; Менеджер по снабжению;
    инженер отдела снабжения
    Отдел сбыта 1. Поиск покупателей;
  3. Отгрузка ГП покупателям;
  4. Оформление договоров купли-продажи, а также заказов
  5. Исследование конъюнктуры рынка
  6. Рекламная деятельность Менеджер по сбыту;
    Инженер отдела сбыта
    Склад 1. Прием сырья по накладным;
  7. Учет движения сырьевых ресурсов;
  8. Хранение и размещение на складе;
  9. Отпуск сырья на производство на реализацию по накладным;
    Обеспечение охраны
    Документы: книга учета товаров на складе, справка об остатках товаров, накладная, платежные поручения, счет-фактура. Заведующий складом;
    грузчики;
    охранники
    Транспортный отдел Транспортировка ГП потребителям;
    Транспортировка сырья на склад компании. Начальник транспортного отдела; водители.

Вопросами закупочной логистики занимается начальник отдела снабжения, который ведет переговоры с поставщиком на поставку сырья.
Далее инженер отдела снабжения определяет общую текущую потребность в оборотных средствах, а также необходимый резерв, и формирует заказ на поставку сырья.
На рисунке 11 представлена логистическая цепь движения материальных потоков в организации.

Рис. 11 – Логистическая цепь ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»

ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» закупает березовый пиловочник диаметром более 150 мм.
Основные стадии цикла закупок сырьевых ресурсов в ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»:

  1. Принятие решения о необходимости приобретения сырья.
  2. Составление потребности в сырьевых ресурсах.
  3. Формирование заказов.
  4. Оплата заказов .
  5. Получение сырья и контроль качества.
  6. Отражение приобретения и оплаты заказов в бухгалтерии ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор».
    Для выбора поставщиков на предприятии в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам.
    Наборов таких факторов приведен ниже:
  7. Надежность доставки;
  8. Гарантии качества;
  9. Производственные мощности;
  10. Цены;
  11. Местоположение;
  12. Технический потенциал;
  13. Финансовое положение;
  14. Возможность компромиссов;
  15. Наличие информационной системы связи и отработки заказов;
  16. Послепродажный сервис;
  17. Репутации и роль в своей отрасли;
  18. Деловая инициативность;
  19. Управление и организация;
  20. Контроль процессов;
  21. Отношение к покупателю;
  22. Имидж;
  23. Оформление товара (паковка);
  24. Трудовые отношения;
  25. Деловой опыт и история взаимоотношений;
  26. Вспомогательная литература и инструкции;
  27. Взаимность выгод и интересов.
    Однако, окончательный выбор поставщика в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» производится лицом, принимающим решение в отделе закупок, и, как правило, не может быть полностью формализован.
    При выведении потребности в сырье учитываются остатки на складах. Но эта ежемесячная информация предоставляется кладовщиками складов в отдел закупок в различном формате (нет единого бланка). Основной задачей службы является своевременное полное обеспечение предприятия необходимыми сырьевыми ресурсами.
    Отдел логистики ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно руководителю (рис. 12).
    Целью является организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке.
    Рассмотрим положение об отделе логистики.

Рис. 12 — Структура отдела логистики

Целью является организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» на рынке.
Задачи отдела логистики:
1 Сбор, обработка и анализ организационной, технической и финансовой информации о деятельности российских и зарубежных организаций, работающих в сфере интересов предприятия.
2 Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.
3 Разработка рекомендации и рациональных предложений по организации деятельности соответствующих служб предприятия, с целью оптимизации затрат при доведении материальных потоков от продавца к покупателю.
4 Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар — в необходимом количестве — необходимого качества — в нужное время — в нужное место с минимальными затратами.
5 Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.
К функциям отдела логистики ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» относятся:
1) Организация работы по подготовке заявок на приобретение сырьевых ресурсов.
2) Расчет норм складских запасов в натуральном и денежном выражении; контроль соблюдения этих норм.
3) Разработка квартальных и месячных планов снабжения сырьевыми ресурсами и сопоставление этих планов с финансовым планом.
4) Осуществление регистрации, хранения и учета выполнения договоров с поставщиками.
Права отдела логистики:
1 Требовать от соответствующих служб предприятия предложения, рекомендации, материалы, отчеты, техническую и экономическую документацию о работе, связанной с иностранными и российскими фирмами, организациями и отдельными специалистами.
2 Требовать от подразделений предприятия представления материалов (заявок, норм расхода изделий и т.д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.
3 В рамках, определяемых руководством и должностными инструкциями, представлять предприятие в контактах с российскими и иностранными организациями и фирмами, вести соответствующую переписку.
4 Контролировать правильность организации хранения товаров (сырья, материалов) подразделениями предприятия, представлять руководству предприятия предложения о наложении взысканий на работников, допустивших нарушение установленных требований.
5 Представлять в юридический отдел предприятия материалы для предъявления претензий к поставщикам при нарушении обязательств по договорам.
Документооборот отдела логистики представлен в Приложении Г.
ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» имеет смешанную форму товародвижения, то есть организация работает как напрямую с потребителями, так и при помощи посредников (продает и устанавливает свою продукцию конечному потребителю, а также продает товар посредникам).
Исследуемая организация имеет смешанные каналы распределения (каналы нулевого уровня и одноуровневые каналы), то есть каналы связаны с перемещением товаров как с участием, так и без участия посреднических организаций (рис. 13).

Рис. 13 – Каналы распределения ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»

Из рисунка видно, что распределительная сеть ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» представлена конечными потребителями, оптовыми посредниками и оптовые покупатели .
Распределительная сеть компании представлена небольшим числом посреднических организаций, которые приобретают товар с целью реализации продукции конечному потребителю.
Склады ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» расположены в п. Новатор.
Показатели эффективности использования складской площади и объема показывают, насколько рационально используется складское пространство.
Коэффициент неравномерности загрузки склада определяется как отношение грузооборота наиболее напряженного месяца к среднемесячному грузообороту склада.
Коэффициент использования грузового объема склада характеризует плотность и высоту укладки продукции.
Коэффициент оборачиваемости продукции на складе характеризует интенсивность прохождения продукции через склад определенной вместимости.
Грузонапряженность склада характеризует его загрузку в тоннах в расчете на площадь склада, предназначенную для непосредственного хранения продукции.
Удельная нагрузка склада характеризует массу груза, приходящегося на 1 м2 складской площади.
Основные показатели интенсивности работы складов представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Показатели интенсивности работы складов на предприятии
Наименование показателя Ед. изм. Величина
Коэффициент оборачиваемости материалов — 1,1
Период оборачиваемости материалов дн. 83
Коэффициент неравномерности поступления груза — 1.4
Коэффициент использования складской площади — 0,55
Коэффициент использования объема склада — 0,46
Удельная нагрузка на 1 м2 полезной площади т/м2 21,4
Грузонапряженность 1 м2 общей площади склада т/м2 64,7

Анализ показывает, что основными недостатками существующего материально-технического склада ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» является неполное использование объема и недостаточная перерабатывающая способность. На многономенклатурном складе проблемой становится переработка информации, связанной с учетом числа и мест хранения товаров и оформление многочисленных документов. Эта проблема успешно решается путем применения автоматизированной системы управления технологическими процессами. В связи с расширением предприятия возникает необходимость в увеличении грузопотока материалов и сопутствующих товаров. Необходимо выполнить техническое перевооружение существующего склада
.

  1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ОАО «ВЕЛИКОУСТЮГСКИЙ ФК «НОВАТОР»
    3.1. Рекомендации по логистической оптимизации управления предприятием
    Служба логистики на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» тесно взаимодействует с планированием производства. Это обусловлено тем, что производство зависит от своевременной доставки сырья, материалов, комплектующих частей в определенном количестве и определенного качества. Соответственно, служба логистики предприятия, обеспечивающая прохождение сквозного материального потока должна участвовать в принятии решений о запуске продукции в производство.
    Логистика взаимодействует с производством в процессе организации сбыта готовых изделий. Управляя материальными потоками в процессе реализации и имея исчерпывающую информацию о рынке сбыта, служба логистики должна участвовать в формировании графиков выпуска готовой продукции.
    Существенной функцией службы логистики в ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» является доставка сырья и комплектующих в цеха непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции в места хранения. Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство. Следовательно, работу по своевременному обеспечению материалами и комплектующими в определенном количестве нужно улучшать, т.е. внедрить в систему технологии быстрого реагирования.
    Одним из основных показателей, характеризующих поставщика и влияющих на организацию всего логистического процесса, является качество поставляемой продукции. Определение оптимального уровня качества, а также контроль за его соблюдением — также совместная задача службы логистики предприятия и службы планирования производства. На основании этого следует расширить поиск потенциальных поставщиков и более требовательно подходить к выбору поставщика, рассматривая все его преимущества и предложения.
    Деятельность службы логистики тесно связана с деятельностью службы финансов; определяя оптимальные объемы запасов, служба логистики будет исходить не только из экономических расчетов, но и из реальных финансовых возможностей предприятия. Совместные решения служб логистики и финансов принимаются также при закупках оборудования для обеспечения логистических процессов. Совместно осуществляются контроль и управление транспортными, а также складскими затратами.
    Рационализация материального потока возможна в пределах одного предприятия или даже его подразделения, но максимальный эффект можно получить, лишь оптимизируя совокупный материальный поток на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. При этом все звенья материалопроводящей цепи должны работать как единый слаженный механизм.
    Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения.
    Для увеличения продаж продукции и расширения географии поставок руководству ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» необходимо внедрять новые технологии, используемые зарубежными компаниями, как со стороны технологии изготовления, так и со стороны управления движения материалами, т.е. внедрения логистических систем управления. При более усовершенствованной форме системы «Канбан» возможно уменьшение материальных затрат на содержание штата обслуживающего персонала и снижения не рационального использования материала, а так же сокращение сроков оборачиваемости материалов в товар, товар в денежные средства, денежные средства в материалы и т.д.
    Логистический подход к управлению материальными потоками на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» позволит максимально оптимизировать выполнение комплекса логистических операций.
    Перечислим слагаемые совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»:
  • производство ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство;
  • налаживаются партнерские отношения с поставщиками;
  • сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы;
  • улучшается качество выпускаемой продукции;
  • сокращается производственный цикл и минимизируются затраты.
    В рамках логистического управления запасами на предприятии следует отметить, что в большинстве случаев вместо запасов сырья и материалов можно создавать логистические технологии быстрого ответа или быстрого реагирования, позволяющие достигать тех же производственных результатов если срок оформления и доставки заказа сократить с двух месяцев до одного месяца, то на случай непредвиденно большого покупательского спроса потребуется гораздо меньший страховой запас.
    Логистическая организация процессов на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» позволит без повышения уровня запасов снизить издержки, связанные с производством единицы изделия, свести к минимуму простои производства из-за отсутствия материалов, комплектующих и запасных частей.
    3.2. Разработка логистической стратегии ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
    Основные показатели движения товаров представлены в таблице 3.1.
    Таблица 3.1
    Основные показатели движения товаров на складе
    Показатели Годы
    2010 2011 2012
    Объем заказов, тыс.м2. 346 388 475
    Эффективный годовой фонд работы оборудования, дн. 236 236 236
    Остатки готовой продукции на складе, тыс.м2.:
  • на начало года
  • на конец года
    36
    23,6
    23,6
    18
    18
    9
    Остатки сырья на складе, т.:
  • на начало года
  • на конец года
    243
    676
    676
    288
    288
    529
    Объем производства конечной продукции определяется как: , (3)

где — годовой объем производства конечной продукции;

  • остатки готовой продукции на складе соответственно на начало и конец года;
  • объем заказа.
    В 2010 году: = 346 + (36 – 23,6) = 358,4 шт.
    В 2011 году: = 388 + (23,6 — 18) = 393,6 шт.
    В 2012 году: = 475 + (18 — 9) = 484 шт.
    Определим потребность в сырье для производства фанеры. Потребность в сырье и полуфабрикатах определяется следующим образом: , (4)

где — объем потребности в «i» материальном ресурсе;

  • норма расхода «i» ресурса на производство единицы готовой продукции.
    Потребность в сырье
    В 2010 году = 358,4 * 0,914 = 327,6 т.
    В 2011 году = 393,6 * 0,914 = 359,8 т.
    В 2012 году = 484 * 0,914 = 442,4 т.
    Из расчетов видно, что в период с 2010 по 2012 годы объемы заказов фанеры значительно увеличились. В связи с этим уменьшились остатки готовой продукции на складах предприятия. В 2012 году (по сравнению с 2010годом) произошло увеличение объема производства анализируемой продукции. Данные изменения являются положительными и свидетельствуют об эффективной работе предприятия в рассматриваемый промежуток времени.
    Необходимо рассчитать производственный запас материальных ресурсов в натуральном выражении (тонн.), по следующей формуле: , (5)

где , — среднедневное потребление ресурса в натуральных единицах в рамках года;

  • объем потребление ресурса в натуральных единицах за год;
  • эффективный фонд работы оборудования в днях за год.
    Результаты расчета представлены в табл.3.2.

Таблица 3.2
Расчет производственных запасов материальных ресурсов
Показатель Годы
2010 2011 2012
В год В день В год. В день В год В день
Сырье 327,6 1,39 359,8 1,52 442,4 1,87

Исходя из этих данных и интенсивности потоков материальных ресурсов (объема среднесуточного потребления) рассчитаем размер оптимальной партии поставок по следующей формуле:

, (6)
где — оптимальный размер поставки;

  • накладные расходы на выполнение одного заказа;
  • среднесуточное потребление ресурса, т./сутки;
    h — удельные расходы на хранение единицы ресурса в сутки, руб./т.сутки.
    Расчет размера оптимальной партии поставок сырья представлен в таблице 3.3.
    Таблица 3.3
    Расчет оптимальной партии поставок сырья
    Показатель 2010 2011 2012
    Среднесут. потребление (Вдн), т./сут. 1,39 1,52 1,87
    Накладные расходы (Знак), руб. 4000 5000 6000
    Расход на хранение единицы ресурса в сутки (h), руб./т. Сут. 270 290 310
    Оптимальный размер поставки
    , тонн
    6,41 7,23 8,5

Таким образом, для того, чтобы обеспечить предприятие сырьем (с учетом среднесуточного потребления) для производства рассматриваемой продукции, сырье необходимо поставлять раз в 5 дней по 8,5 тонн.
Поставки сырья являются сезонными: с декабря по июнь, а спрос на продукцию достаточно высок (в летний период — самый максимальный), в остальные месяцы он сравнительно небольшой (особенно зимой).
Исходя из этого, наиболее целесообразным для ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» является выбор модели управления запасами с фиксированным размером заказа.
Рассчитаем параметры системы управления запасами за 2012 год.
Расчет представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Параметры системы управления запасами
Показатель Расчет
Потребность, тонн 691,2
Оптимальный размер заказа, тонн 8,5
Время поставки, дни 5
Возможная задержка, дни 1
Ожидаемое дневное потребление, тонн/день 1,87
Срок расхода заказа, дни 8,5/1,87=4,6 5

Ожидаемое потребление за время поставки, тонн 1,874,6=8,5 Максимальное потребление за время поставки, тонн (5+1)1,87 =11,22
Гарантийный запас, тонн 11,22-8,5=2,72
Пороговый уровень запаса, тонн 8,5+2,72=11,22

Таким образом, максимальный запас сырья на складе должен составлять 11,22 тонн.
Произведем расчет оптимального варианта долговременных хозяйственных связей. Информация для расчета представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5
Данные для расчета оптимальных хозяйственных связей
Наименование показателя Годы
2010 2011 2012
Объем поставок,
в т.ч. от:
ОАО «Премиум-лес»
ООО «Устюглес» 366,9

177,4
189,5 519,6

348,9
170,7 586,9

426
160,9
Цена 1тонны, руб:
ОАО «Премиум-лес»
ООО «Устюглес»

1150
1250

1200
1350

1250
1420

  1. Величина потерь от иммобилизации оборотных средств в год, тыс. руб. 23 41 36

При определении оптимального варианта долговременных хозяйственных связей следует воспользоваться следующей формулой:

, (7)

где — общие издержки и потери при заключении договора поставок на год с «i» поставщиком;

  • цена единицы продукции «i» поставщика;
  • расходы на транспортировку единицы продукции от «i» поставщика;
  • годовой объем поставок «i» поставщика;
  • объем поставок «i» поставщика в «k» году;
    m – квартал года (год);
    R – потери, связанные с иммобилизацией оборотных средств, тыс. руб./т.;
    D – потери в производстве от наличия дефицита материальных ресурсов, тыс. руб./т.
    Поставщики сырья:
    1) ОАО «Премиум-лес»:
    Зобщ. = (1200+40)317,4+((177,4-366,9)23/1+(348,9 – 519,6)*41/2+(426 – 586,9) * 36/3) =383,8 тыс. руб.
    На единицу:
    383800/3174,3 = 120,2 руб./ тонн.
    2) ООО «Устюглес»:
    Зобщ. = (1340 + 300) * 173,7+((189,5 – 366,9) * 23/1 + (170,7 – 519,6) * 41/2+(160,9 – 586,9)*36/3) = 268,5 тыс. руб.
    На единицу:
    268500/173,7 = 154,6 руб./ тонн.
    Приведенный расчет показал, что для ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» наиболее предпочтительным поставщиком сырья является ОАО «Премиум-лес», так как средняя цена данного сырьевого ресурса с учетом затрат на транспортировку значительно ниже, чем у ООО «Устюглес».
    Следовательно, сотрудничество с этим поставщиком при формировании долгосрочных хозяйственных связей будет наиболее выгодно для предприятия.
    Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятия. Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения.
    Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и микроуровнях.
    На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов микрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации микрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продукции.
    На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склад, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.
    Для ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» характерна «тянущая система» управления материальными потоками. Она представляет собой систему организации производства, в которой сырье и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.
    В ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит лишь задачу перед конечным звеном производственной технологической цепи. Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления. Схема тянущей системы производства ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» представлена на рис. 14.

Рис. 14 — Тянущая система управления материальным потоком на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»

Из схемы видно, что система управления дает команду на изготовление определенного количества фанеры конечному звену технологической цепи. Затем заказ на определенное количество материалов поступает в отдел материально-технического снабжения, а уже из него отправляется распоряжение складу сырья на предоставление необходимого количества сырья для производства продукции.
Способы доведения товаров и услуги до конечного потребителя оказывают существенное влияние как на восприятие клиентом качества и стоимости товара, так и его отношение к предприятию. Скорость выполнения заказа, гарантия поставки, удобство — эти и многие другие факторы определяют отношения продавца и покупателя, влияют на степень удовлетворенности потребителя.
Поэтому ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» необходимо уделять всё большее внимание процессу распространения товара.
Использование каналов распределения принесет ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» определенные выгоды:
а) экономию финансовых средств на распределение продукции;
б) возможность вложения сэкономленных средств в основное производство;
в) продажу продукции более эффективными способами;
г) высокую эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков;
д) сокращение объема работ по распределению продукции.
Выбор канала распределения – одно из важнейших решений, которое должно принять руководство ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор».
Основными потребителями фанеры являются строительные организации и организации-дилеры по продаже строительных материалов. Так как рынок строительных материалов имеет сезонный характер, пик продаж приходится на летний период.
Доля Вологодской области в потреблении фанеры ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» — около 25% от общего объема продаж. Это связано во многом с низкими транспортными издержками по доставке фанеры по области.
Объем продаж в страны СНГ не является устойчивым. Постоянные потребители – Украина и Молдавия.
Постоянными потребителями фанеры являются Москва, Санкт-Петербург, Тверская и Ярославская области .
На ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» сбыт продукции осуществляется в основном методом прямых продаж. Это связано с тем, что такая система реализации позволяет сохранять полный контроль за ведением торговых операций, а также экономить средства на оплату услуг посредников. Данный метод продаж наиболее эффективен, так как большая часть клиентов ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» — крупные строительные организации.
Графическое представление системы сбыта представлено на рис. 15.

Рис. 15 — Система сбыта ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»

Часть продукции реализуется через двухуровневые каналы сбыта с помощью оптовых и розничных фирм, путем заключения договоров. Так продукция попадает в розничную торговлю и реализуется всем желающим. Схема данной системы представлена на рис. 3.3.

Рис. 13 — Система сбыта на ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» (двухуровневая)

Если ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» необходимо выйти на новые рынки, руководство предприятия для решения данного вопроса привлекает дистрибьюторов. В данной ситуации можно несколько снизить цены, по сравнению с конкурентами на традиционном рынке сбыта, что приведет к увеличению продаж продукции, а, следовательно, и росту прибыли.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной дипломной работе были рассмотрены основные теоретические и практические вопросы разработки основных элементов логистической системы ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор».
Переход к рыночной экономике определяет роль и возрастающее значение логистики в общественном производстве. Рыночные условия вызвали к жизни ряд существенных изменений в сфере материально-технического обеспечения производства. Среди них особенно важными оказались: давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком; сокращение времени внедрения в производство новой продукции, ускоряющей расширение ассортимента; сокращение длительности производственного цикла; обострение конкуренции между производителями на фоне насыщения рынка нужными товарами.
Без логистики невозможна нормальная деятельность предприятия. Она является связующим звеном между разными товаропроизводителями и координаторами их работы.
В ходе исследования был проведен анализ деятельности ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор». Основное направление деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры: березовая фанера марки ФК; березовая фанера марки ФСФ.
В целом по предприятию можно сделать вывод, что оно выполняет свои функции. Получает прибыль от своей деятельности и стремится к стабильному финансовому состоянию. Однако на данный момент финансовое состояние ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» неудовлетворительное, но организация в ближайшее время имеет возможности восстановить свою платежеспособность, что обуславливается особенностями рынка и мировым финансовым кризисом.
ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» имеет смешанную форму товародвижения, то есть организация работает как напрямую с потребителями, так и при помощи посредников (продает и устанавливает свою продукцию конечному потребителю, а также продает товар посредникам).
Анализируя работу предприятия, можно сделать вывод, что для правильного расчета объемов закупок сырья и производства необходимо учитывать основные материальные потоки логистической системы предприятия. Расчет потребности в материальных ресурсах в сфере закупочной логистики выявил необходимость планирования оптимального объема производства и материальных ресурсов.
Основными недостатками в производственной сфере предприятия являются:

  • большие издержки хранения запасов;
  • снижена оборачиваемость оборотных средств из-за большой доли запасов в структуре активов предприятия.
    Эти проблемы в настоящее время мешают работе предприятия.
    Для оптимизации работы предприятия в производственной сфере, можно предложить следующие пути устранения недостатков:
  1. Рассчитать оптимальный объем закупок.
    Для этого был выбран наиболее подходящий для ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» вариант поставок материальных ресурсов с фиксированным объемом поставок. Определение оптимального размера заказа обеспечит уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.
    2.Оптимизация логистических операций.
    Это позволит ускорить оборачиваемость оборотных средств, а так же сократить время прохождения товаров по логистической цепи. В данном случае наиболее подходящей является «тянущая система» управления материальными потоками.
    На основе предложенных расчетов была выбрана транзитная форма снабжения.
    При написании данной работы были рассмотрены основные внешние и внутренние производственные логистические процессы, а так же выявлены их недостатки и предложены меры по их устранению.
    В заключение, можно сказать, что область логистики охватывает практически все сферы производства предприятия: управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами; информационное обеспечение, коммерческая деятельность и многое другое. Задача руководства – разработать единую логистическую систему, что позволит добиться большей эффективности и снизить производственные затраты.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1. Аналоди Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебное пособие для вузов/ Ф. Аналоди, А. Карами, пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 400с.
  2. Аникин, Б.А. Логистика: учеб. /Б.А. Аникин, Т.А. Родкина. — Москва: Изд-во Проспект, 2006. — 408 с.
  3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии.- Мн.: «Высшая школа», 2011. — 285 с.
  4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 412с.
  5. Ваньян, П.Л. Управление товарными запасами как точная наука / П.Л. Ваньян // журнал “Склад и техника”. — 2009. — №2. — С.34-37.
  6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Инфра-М., 2008. – 517с.
  7. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных заведений. – М.: Дашков и К°, 2009. – 412 с.
  8. Гаррисон, А., Ремко, В.Г. Логистика. Стратегия управления через цепочки поставок: учеб. / А. Гаррисон, В.Г. Ремко. — Москва: Изд-во “Дело и Сервис”, 2010. — 367 с.
  9. Глушенко В.В. Менеджмент. Системные основы. — М.: Крылья, 2010. — 281 с.
  10. Ивашин, В.В., Зубелик, Е.А. Логистика: УМК / В.В. Ивашин, Е.А. Зубелик. — Минск: Изд-во МИУ, 2010. — 148с.
  11. Кныш И.Н. Конкурентные стратегии. — СПб., 2010. — 284с.
  12. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008.- 768с.
  13. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: Проспект, 2009. – 434с.
  14. Лайсон, К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: учеб-метод. комплекс. / К. Лайсон, М. Джиллингем. — Москва: Изд-во ИНФА-М, 2005. — 274 с.
  15. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г Управление конкурентоспособностью. М.: Омега-Л, 2009. 328 с.
  16. Миротин Л.Б., Сергеев В.И. Основы логистики. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 372 с.
  17. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. — 2008. — 272 с.
  18. Неруш Ю. М. Логистика: Учебник. — 4-е изд., перераб и доп. — М.: ТК Велби, Изд — во Проспект, 2006. — 520с.
  19. Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.: «ГроссМедиа», 2008. 192 с.
  20. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов — СПб.: Издательство В.А. Михайлова , 2009. — 510с.
  21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.; Мн.: ИП «Новое знание», 2010. – 688с.
  22. Саркисов С. В. Управление логистикой: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 416с.
  23. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории. – СПб.: Союз, 2011. – 530 с.
  24. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. — 2009. — 286 с.
  25. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. — М.:ИНФРА-М, 2011. — 608 с.
  26. Степанов, В.И. Логистика: учеб. / В.И. Степанов. — Москва: Изд-во “Проспект”, 2010. — 283с.
  27. Стратегическое управление цепочками поставок: учеб-метод. комплекс. / П. Кузинс [и др.]. — Москва: Изд-во “Дело и Сервис”, 2010. — 297 с.
  28. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: Инфра-М, 2010. — 672с.
  29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: Бизнес-шкла «Интел-синтез», 2010. — 633 с.
  30. Камышников В.А. Введение в логистику. Режим доступа: http://samlib.ru/k/kamyshnikow_w_a/logistika.shtml
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov