Диплом Совершенствование организационного поведения

ОГЛАВЛЕНИЕ

Нормативные ссылки 6
Определения, обозначения и сокращения 7
Введение 8
1 Теоретические основы управления организационным поведением 10
1.1 Понятие и сущность организационного поведения 10
1.2 Факторы организационного поведения 12
1.3 Концепции организационного поведения 14
1.4 Основные теоретические подходы организационного поведения 19
1.5 Модели организационного поведения 23
2 Анализ управления организационным поведением муниципальных служащих в администрации городского поселения Красавино 32
2.1 Краткая характеристика администрации 32
2.2 Анализ кадрового потенциала администрации 36
2.3 Анализ организационной культуры администрации городского поселения Красавино 44
2.4 Элементы управления организационным поведением работников администрации 48
3 Совершенствование управления организационным поведением в администрации городского поселения Красавино 56
3.1 Совершенствование процесса управления конфликтами 56
3.2 Система обратной связи 59
3.3 Улучшение психологического климата и условий труда 60
3.4 Обоснование предложенных мероприятий 62
Заключение 66
Список использованных источников 68
Приложение А Устав городского поселения Красавино 71
Приложение Б Тест-опросник 76
Приложение В Концепция по формированию корпоративной культуры 78
Приложение Г Анкета «Организационная культура организации» 81
Приложение Д Постановление Об утверждении Положения о Доске Почета городского поселения Красавино 83

Нормативные ссылки

В настоящей пояснительной записке использованы ссылки на следующие нормативные документы:
ГОСТ 7.1–2003 Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическое описание документа. Общие требования и правила составления
ГОСТ 7.9–95 Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Реферат и аннотация. Общие требования

Определения, обозначения и сокращения

В настоящей пояснительной записке применяются следующие определения, обозначения и сокращения:
организационное поведение — систематическое изучение и применение на практике знаний о том, как люди (индивиды и группы) взаимодействуют внутри организации;
муниципальная служба — служебная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путём заключения трудового договора;
модель — то система, исследование которой служит средством для получения информации о другой системе, это упрощённое представление реального устройства и/или протекающих в нём процессов, явлений;
конфликт — наиболее острый, категоричный, эмоциональный способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Введение

Искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития.
Каждый человек уникален, но отношение и поведение сотрудников в организации можно объяснить и предсказать, если его анализировать на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.
В одной и той же организационной среде люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.
Актуальность изучения организационного поведения заключается в том, что именно в человеке скрыты большие резервы, способные значительно улучшить показатели работы организации, сделать труд интересным и привлекательным. Поведение людей в организации влияет на результаты ее деятельности. Любой руководитель должен уметь обсуждать с подчиненными их поведение и влиять на него. Неиспользование и непонимание причин поведения своих сотрудников отрицательно характеризует управляющего как профессионала.
Цель работы — определение оптимальных путей управления организационным поведением муниципальных служащих администрации городского поселения Красавино.
Задачи, которые ставятся в данной работе, можно представить следующим образом:
1) изучить теоретические основы управления организационным поведением;
2) дать характеристику администрации городского поселения Красавино;
3) проанализировать управление организационным поведением служащих в администрации городского поселения Красавино;
4) разработать основные мероприятия по совершенствованию управления организационным поведением служащих в администрации городского поселения Красавино.
Объектом исследования является администрация городского поселения Красавино.
Предметом исследования является управление организационным поведением муниципальных служащих городского поселения Красавино.
В работе использовались следующие методы исследования: аналитический, логический, графический, табличный.
Исходя из поставленной цели и задач исследования, выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1 Теоретические основы управления организационным поведением

1.1 Понятие и сущность организационного поведения

Установлено, что поведение человека в процессе труда в значительной степени непредсказуемо. Оно определяется потребностями, жизненным опытом и индивидуальной системой ценностей человека.
В наше время научные инструменты менеджмента, теории организаций, социологии, психологии и других дисциплин дают возможность исследовать поведение человека в организации во всем его многообразии. Идеальных или правильных решений организационных проблем не существует и не может существовать. В каждом случае есть решения эффективные и неэффективные. Однако любые трудовые отношения можно усовершенствовать для того, чтобы превратить их в качественный мультипликатор необходимых изменений в организации.
Процесс изменения организационного поведения и организации требует от руководителя и коллектива длительных непрекращающихся усилий на протяжении как минимум полутора – двух лет с начала трансформации из состояния организационного хаоса, но они оправданны.
С помощью управления организационным поведением можно инициировать изменения в следующих сферах внутренней среды организации:

  • человеческое поведение;
  • межличностные отношения;
  • функционально-деловые вертикальные и горизонтальные коммуникации;
  • влияние и власть;
  • поведение и мотивация групп;
  • корпоративная культура и общая корпоративная философия [19, с. 135-136].
    Э. П. Утлик дает следующее определение организационному поведению: «это жизнь и деятельность, работа и общение сотрудников организации, ее отделов и других подразделений, их взаимоотношения друг с другом, с представителями других организаций и с общественностью» [31].
    А. И. Кочеткова выделяет следующие цели организационного поведения:
    1) систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности;
    2) объективное (насколько возможно) объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условиях;
    3) предсказание поведения работника в будущем;
    4) овладение навыками управления поведением людей при выполнении работы и их совершенствование [18, с. 136].
    Руководитель несет максимальную ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, поэтому возможность обоснованного воздействия на поведение работников и деятельность команд, имеющего предсказуемый результат, для него жизненно важна. Чтобы разделить эту ответственность со всем коллективом, необходимо построить определенную модель организационного поведения.
    А. И. Кочеткова высказывает следующие опасения: «что инструменты организационного поведения могут быть использованы для ограничения свободы сотрудников организаций и ущемления их прав. Посмотрим на это с точки зрения руководителя» [18, с. 137].
    Во-первых, глава всегда выполняет две функции: он обеспечивает, с одной стороны, существование и развитие бизнеса, а с другой — стабильную работу организации как системы. Эти цели в каждый момент требуют различных инструментов, даже принадлежащих принципиально разным, полярным моделям организационного поведения. Поэтому обязательно должно существовать внутренние законы, ограничивающие существование отдельных лиц и групп в организации.
    Во-вторых, есть внешняя среда, в которой на организацию действуют как созидательные, так и разрушительные силы. Она также обеспечивает законы и внутреннее существование организации.
    В-третьих, координация деятельности различных лиц и групп неизбежно приведет к стандартизации некоторых моделей существования с целью получения желаемого результата в течение определенного периода.
    Таким образом, ограничения индивидуальной и групповой свободы в организациях неизбежны. Они должны быть эффективными, чтобы обеспечить основы существования организации.
    Если рассматривать инициативу как проявление свободы, то она эффективна только при осознании работником себя как части единой системы и понимании того, какой путь позволит достичь общей цели. В противном случае инициатива ведет к развитию местнических интересов и дестабилизации организации. Помимо этого существуют виды работ, при выполнении которых инициатива фактически не предусмотрена характером труда (конвейер, массовое производство и др.), кроме определенных случаев (тяжелая, монотонная или ритмичная рутинная работа), когда свобода выражается в возможности внесения и реализации рационализаторcких предложений по организации труда.
    Действительно серьезная опасность применения всего обширного диапазона инструментов, созданных организационным поведением, кроется в использовании психологических инструментов влияния и изменения поведения (например, манипулирование), которые могут оказывать угнетающее воздействие на психику людей.
    Руководитель, применяющий ненадлежащие модели организационного поведения, несет моральную ответственность за совершаемые действия, в частности за возможный отрицательный для организации результат в общем [18, с. 138].
    Таким образом, поведение в организации важно рассматривать как органичный процесс повседневной жизнедеятельности деловых организаций. Оно опосредовано деятельностью работников в достижении определенных результатов, что и является главным объектом управления.
    1.2 Факторы организационного поведения

Поле (сфера действия) организационного поведения формируется в процессе взаимодействия четырех факторов – людей, организационных структур, технологии и внешней среды, в которой функционирует данная организация [18, с. 138].
Отношения между ними заключаются в следующем:

  1. Выполнение работ в организации предполагает координацию усилий, и, следовательно, должны быть определены рамки и правила координации форм власти и средств воздействия, т.е. должна быть создана определенная структура формальных отношений.
  2. Рабочие в процессе труда, используют промышленное оборудование (имущества организации), люди взаимодействуют в рабочих процессах организационной структуры и технологии.
  3. Вся организация — это система и, следовательно, каждый элемент (люди, технологии, организационная структура) зависят от внешней среды.
  4. В свою очередь, производство товаров и услуг для открытой рыночной системы, каждого элемента в отдельности и организации в целом, вызывают изменения в окружающей среде.
    Рассмотрим эти факторы более подробно.
    Люди. Внутренней социальной системой организации являются люди и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Люди (работники, служащие) — думающие, чувствующие лица, деятельность которых направлена на достижение целей организации в той степени, что их собственные цели совпадают с организационной. Джон У. Дэвис Ньюстром и Кейт писал: «Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, а не наоборот» [18, с. 139].
    Современные организации существенно отличаются от своих предшественников. Менеджеры должны решать более сложные задачи. Они должны не только быть в курсе неизбежности разных форм поведения сотрудников, но и быть готовыми к адаптации.
    Организационная структура устанавливает формальные отношения между людьми и может эффективно координировать свои усилия, определять типы и формы власти, лидерства и влияния в организации, включает в себя разработку структурной схемы подчинения и взаимодействия, а также поведенческие модели сотрудничества или конкуренции в процессе разработки, принятия и реализации решений.
    Некоторое время назад преобладала тенденция упростить многие организационные структуры, в основном за счет сокращения позиций среднего звена, вызванные необходимостью сокращения затрат при сохранении конкурентоспособности компании. Кроме того, процесс интеграции набирает обороты организаций (в основном в виде слияний и поглощений). Отдельные организации экспериментируют с временной занятостью (так называемые ситуационные) сотрудники для выполнения конкретных задач.
    Технологическая поддержка материальных ресурсов, участвующих в управлении и производстве. Уровень оборудования и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Трудовая деятельность на каждом рабочем месте имеет свои психологические особенности.
    Современная технология позволяет увеличить объем и качество продукции, но это накладывает ограничения на уровень квалификации сотрудников, то есть, его использование связано с выгодой и затратами. Научно — технический прогресс имеет все большее влияние на организационное поведение, усложняя проблему конфликта баланса технических и социальных систем.
    Внешняя среда. Каждая организация существует в системе более высокого уровня, содержащей множество элементов. Изменения окружающей среды значительно влияют на организацию, предоставляя ей на выбор только две альтернативы:
    1) закрыть внешние границы и прекратить попытки адаптироваться к окружающей среде, при условии, что организация не имеет времени, чтобы следить за её изменениями (человеческий капитал играет значительную роль);
    2) постепенно меняться, адаптироваться к окружающей среде через развитие кадрового потенциала.
    Таким образом, все факторы внешней и внутренней среды организации влияют друг на друга непредсказуемым образом, вызывая высокую изменчивость среды. Ни одна из организаций не имеют возможность избежать влияния внешней среды, и действуя на людей, и условия труда, создавая жесткую конкуренцию за доступ к ресурсам, энергии и информации. Поэтому для изучения поведения человека в организациях нужно взять во внимание многие факторы окружающей среды.
    1.3 Концепции организационного поведения

Концепции организационного поведения позволяют менеджерам:

  1. Составить описание. Менеджер должен быть в состоянии, описывая поведение каждого человека, находящегося под его началом, идентифицировать все факторы, влияющие на него.
  2. Понять. Руководителям важно понять, как именно можно оказать влияние на поведение сотрудников.
  3. Предсказать. Сотрудники различаются своей производительностью, стрессоустойчивостью, мотивацией. Менеджеры должны иметь основания для реализации индивидуального подхода, способствующего поддержанию эффективной деятельности всей организации вне зависимости от особенностей отдельных сотрудников.
  4. Организовать контроль. Менеджеры в организациях должны обучать своих подчиненных непрерывно, нацеливать их на развитие навыков, развитие производительности и усовершенствования отдельных действий. Это — непрерывный процесс, требующий контроля со стороны менеджера. Он должен установить такой контроль, чтобы энергия сотрудников была направлена на реализацию организационных целей [18, с. 152-156].

Рис. 1.1 — Роль концепций организационного поведения

Организация в рамках теории организационного поведения выступает одновременно и как база исследования (место, в котором исследование проводится), и как объект исследования (определение особенностей организации, влияющих на поведение ее сотрудников), и как предмет исследования и воздействия (формулирование организационной стратегии, направлений организационных изменений). Поведение сотрудников организации оказывается, прежде всего, объектом исследования (в том случае, когда поведения расценивается как основополагающий фактор организационной эффективности), но может быть и предметом исследования (выявление типичных, эффективных, деструктивных моделей поведения).
Теория организационного поведения до сих пор не сложилась как единая научная теория. Организационным поведением занимаются экономисты, психологи, социологи, философы, правоведы, и все находят свои аспекты теоретического осмысления проблем организационного поведения и практического использования обнаруженных закономерностей. Именно поэтому в различных учебниках по организационному поведению мы можем встретить разные формулировки объекта и предмета этого научно-практического направления.
Поведение сотрудников организаций (предприятий, учреждений) описывалось с разных точек зрения и в разных терминах. Прежде всего это связано с той концепцией человека, которая лежит в основе представлений о роли людей в организациях, причинах, по которым сотрудники выбирают того или иного работодателя, смыслах, которые усматривает трудящийся человек в своей жизни и работе.
Понимание человека, парадигма человека менялись в рамках космоцентризма (сущность человека — его физическое тело, часть физического мира); теоцентризма (человек есть результат творения, не имеющий собственной сущности и соответственно целей); антропоцентризма (человек — вершина природных и социальных процессов, их первопричина); социоцентризма (человек — общественное существо).

Рис. 1.2 — Разнообразие концепций организационного поведения

В начале ХХ века еще сильна была модель «экономического человека». Она предполагала, что человек работает хорошо, когда ему хорошо платят, поэтому тот, кто платит вправе требовать полной отдачи. Деньги определяют характер поведения – от выбора рабочего места до конкретных трудовых появлений.
В середине ХХ века востребована стала иная идея — концепция «психологического человека». Она была рождена еще в первой трети ХХ столетия усилиями пионеров психологических направлений – психоанализа, поведенческой психологии. Идеи концепции «психологического человека» сводятся к утверждению силы психологических приемов воздействия на людей. С этой целью, во-первых, разрабатываются технологии психодиагностики (для определения индивидуальных или типологических особенностей), во-вторых, — технологии психологического воздействия и влияния [18, с. 148].
Научно-технический прорыв 1960-х годов породил новую доктрину – «технологического человека».Положительной стороной этой концепции стало всеобщее внимание к образованию и профессиональной подготовке, но на этом фоне вернулись механистические подходы, люди стали восприниматься в большей степени как носители знаний и навыков, чем чувств и переживаний.
Конец ХХ века ознаменован формированием идей «информационного человека», живущего в сетевых структурах, открытого к коммуникации и любым источникам информации. «Информационный человек» может быть «человеком этическим», ориентированным на формирование взаимодействия с другими людьми, настроенным на совместную работу по достижению общих целей, но может быть и «человеком прагматическим», использующим возможности сетевых структур только для собственного продвижения.
Точно так же, как важно понимание образа человека, лежащего в основе каждой теории, важно и понимание образа организации. Так Г. Морган в книге «Образы организации» выделяет восемь основных вариантов, каждый из которых характеризуется целью использования сотрудников на работе, способами оказания воздействия на них и основными формами организационного поведения. К этим организационным вариантам относятся [22, с. 11]:

  1. Организация-машина – просто устроенная система производства конкретного продукта. В организации-машине работают люди-машины, в частности – конвейерные рабочие. Организация-машина ориентирована на достижение конечных целей, а все действия персонала организации носят инструментальный характер.
  2. Организация-организм – сложно организованная живая система, в которой наблюдается тотальная взаимозависимость при стремлении к единой цели. В организации-организме работают разные по своим характеристикам сотрудники, но все они находят себе применение в соответствии со своими особенностями. Организация-организм прочно связана с внешней средой и ориентирована на обмен с другими организациями, являясь открытой системой.
  3. Организация-мозг – высокоспециализированная организация, населенная квалифицированным персоналом. Сотрудники строят целенаправленные связи и самостоятельно организуют взаимодействие для решения конкретных задач. Для такой организации характерны проектный подход и командные формы работы. Подразделения организации нацелены на формирование своих способов обработки информации, организации внимания. Именно поэтому современные организации не могут полностью рационализировать свою деятельность.
  4. Организация-культура – особый мир, выстроенный по только ему самому ведомым законам. Такая организация обеспокоена адаптацией сотрудников, превращением их в корпоративных людей, преданных правилам и нормам, своеобразных служителей организационного культа. Организационная культура – особая система координат, посредством которой организуется повседневность деятельности.
  5. Организация-политическая система – жесткая и сложная конструкция, в которой каждый сотрудник вынужден ориентироваться в большей степени на идеологию, властные отношения, чем на содержание профессиональной деятельности. В такой организации процветают временные союзы, подковерные игры, сложные многоходовые решения карьерных проблем.
  6. Организация-психическая тюрьма – часто внешне ничем не примечательная, «обычная» организация, в которой сотрудники находятся под жестким контролем, не имеют права на самостоятельные действия, вынуждены исполнять приказы и не могут воспользоваться свободой коммуникаций и информации. Такие организации придают особую значимость условностям и формальностям, что делает невозможными какие бы то ни было трансформации и реорганизации.
  7. Организация-поток. В такой организации руководители ориентированы на то, что их основная задача – создание контекстов, в которых возникают необходимые формы самоорганизации. В таких организациях приветствуются противоположные тенденции, конфликт между которыми разрешается через постоянные трансформации.
  8. Организация-инструмент господства. Организация является инструментом эксплуатации, системой «добывания результата». Поэтому в ней процветают трудоголизм, профессиональные заболевания, постоянные стрессы и психические расстройства. Основная особенность такой организации – ожидание от сотрудников немедленной реакции даже в самых сложных ситуациях, так как считается, что современные информационные технологии позволяют решить любую задачу, было бы желание.
    1.4 Основные теоретические подходы организационного поведения

Поведение человека исследуется во многих науках и дисциплинах. Помимо чисто научных теорий, знания о человеке в организации постоянно дополняются различными частными исследовательскими центрами, консалтинговыми организациями, различными профессиональными объединениями и сообществами, специальными исследовательскими подразделениями крупных транснациональных компаний и т.д. Поэтому сегодня охватить все многообразие теорий поведения человека в организации представляется очень трудной задачей.
Каждая из школ менеджмента имела свои представления о причинах человеческих поступков и способах управления человеческим поведением. Ниже представлены взгляды школ менеджмента на человеческое поведение (табл. 1.1).

Таблица 1.1 — Взгляды школ менеджмента на человеческое поведение
Школа менеджмента Основные авторы Роль человеческого поведения
Школа научного менеджмента Ф. Тейлор Производительность является результатом научно организованного труда человека.
Эффективность труда рабочего зависит от материальной стимуляции.
Следует отбирать и обучать людей, наиболее подходящих к выполняемым работам.
Режим работы и отдыха должен быть подчинен цели большей выработки
Школа человеческих отношений Э. Мэйо Причиной многих поступков людей является вовсе не справедливое вознаграждение и правильно организованный труд, но в большей степени групповые отношения (давление группы). Успеху организации способствует усиление роли человеческих отношений как между работниками и руководством, так и между самими работниками
Школа поведенческих наук К. Арджирис, Р. Лайнкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Ч. Бернард Эффективность организации зависит от способности руководителей раскрывать личностный потенциал работника
Продолжение таблицы 1.1
Административная школа А. Файоль, М. Вебер Разработаны 14 принципов, которые являются универсальными принципами управления. Большинство из них касаются организации поведения индивидов в организации.

  1. Для организации эффективной работы следует использовать принцип разделения труда и специализации.
  2. Для того чтобы работающий мог работать результативно, его следует наделить необходимыми полномочиями и ответственностью.
  3. Порядок в организации является результатом соглашения между менеджерами и рабочими. Наказания за нарушение договоренностей должны быть справедливыми.
  4. У каждого работающего должен быть только один руководитель.
  5. Действия, направленные на достижение одной цели, должны быть согласованы и объединены в план.
  6. Интересы организации важнее интересов отдельных работников.
  7. Работники должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.
  8. В организации должен быть управляющий центр. Децентрализация допускается, но должна быть сбалансирована с централизацией.
  9. В организации должна быть непрерывная цепь начальников, передающих распоряжения.
  10. Рабочее место должно быть у каждого работника.
  11. Правила и соглашения в организации должны воплощаться в жизнь справедливо на всех уровнях цепи начальников.
  12. Долгосрочные отношения работника с организацией лучше, чем высокая текучесть персонала.
  13. Инициатива работников в рамках их полномочий приветствуется и поощряется.
  14. Успех организации является следствием объединения усилий всех сотрудников. Единство — фактор успеха
    Школа науки управления Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир Организация и организационное поведение являются очень сложной системой. Для прогнозирования и изменения поведения этой системы требуются сложные аналитические инструменты. Описать поведение организации становится возможно посредством моделирования ключевых факторов, влияющих на складывающуюся ситуацию в организации и в ее среде

Как видно, развитие менеджмента напрямую связано с пониманием ключевой роли поведения человека в успешном функционировании организации.
Сегодня наиболее широко признанными теориями, объясняющими поведение человека в организации, являются функциональная, ролевая и социальная теории поведения. Они делают попытку построить целостную картину роли человека в организации.
1) Функциональная теория поведения.
Функциональная теория поведения исходит из предположения о том, что значение человеческого поведения в организации определено способностью человека осуществлять конкретные функции. Личностные и субъективные факторы значимы в той степени, в которой они способствуют выполнению человеком соответствующих функций. Ключевыми для функционирования организации оказываются управленческие функции. Анри Файоль выделил 5 основных функций управления: планирование; организация; руководство; координация; контроль.
С ходом времени эти функции дополнялись, и сегодня этот список состоит из 8 функций (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Функции организационного поведения
1 Планирование Определение целей и установление порядка действий по достижению этих целей
2 Принятие управленческого решения Выбор действий из различных вариантов с учетом всех элементов складывающейся ситуации
3 Организация Распределение функций, построение цепочки взаимодействия, наделение полномочиями, установление границ ответственности и т.п.
4 Укомплектование штата Отбор, адаптация, обучение, развитие подчиненных
5 Эффективная коммуникация Разъяснение целей организации сотрудникам, получение от них обратной связи, коррекция порядка действий в соответствии с полученной от сотрудников информацией
6 Стимулирование Поиск оптимальных механизмов вознаграждения сотрудников, повышающих их лояльность компании и влияющих на рост результативности организации
7 Руководство Поощряющее и вдохновляющее направление действий сотрудников к достижению стратегических целей организации с учетом специфики складывающейся ситуации
8 Контроль Сравнение реальных результатов с планируемыми и коррекция действий с целью гарантированного получения запланированного результата

Успех организации зависит от того, насколько серьезно организация относится к потребностям общества. Удовлетворение потребностей общества гарантирует организации востребованность ее товаров и услуг на рынке.
2) Ролевая теория поведения. Согласно этой теории, которую разработал Генри Минцберг, в организации существуют некоторые роли, которые обеспечивают слаженную работу. От функций их отличает ориентация на качества «исполнителя», способствующие успешному исполнению роли. Г. Минцберг выделил следующие роли (табл. 1.3).

Таблица 1.3 – Роли в теории Г. Минцберга
Межличностные отношения
Глава организации Олицетворение организации. Этот человек воплощает собой организацию

Лидер   Человек, отвечающий за мобилизацию сотрудников на достижение цели организации. Он и выполняет все управленческие функции
Связной Поддержание отношений организации с представителями внешней стороны — партнерами, клиентами, подрядчиками и т.п.

Продолжение таблицы 1.3
Информационное обеспечение

 Приемник информации Люди, чувствительные к новой информации, все про всех и про все знают. Их задача собирать и анализировать информацию
Распространители информации Распространяют информацию по организации
Представитель   Человек, выражающий официальную точку зрения организации, ее информационный представитель

Принятие решений

 Предприниматель Человек, который непрерывно ищет новые возможности, продвигает новые инициативы, осуществляет новаторские проекты
Устранитель нарушений   Человек, контролирующий дисциплину в организации и корректирующий работу сотрудников
Распределитель ресурсов Человек, отвечающий за оптимальное распределение ограниченных ресурсов в организации
Переговорщик    Человек, чья основная задача заключается в том, чтобы торговаться с другими людьми и организациями за соблюдение ее интересов

3) Социальная теория поведения.
Основная идея этой теории состоит в том, что организация несет определенную ответственность перед обществом, в котором она функционирует. В частности, миссия и цели организации должны выражать те ценности общества, которым служит организация. Успех организации зависит от того, насколько серьезно организация относится к потребностям общества. Удовлетворение потребностей общества гарантирует организации востребованность ее товаров и услуг на рынке. Управлять организацией может только тот человек, у которого наиболее гармонично реализуются следующие способности:

  • уступчивость (конформность);
  • сопротивляемость (устойчивость) к воздействию внешних факторов.
    Эти качества порождают самостоятельность руководителя и значительно усиливают его эффективность [18, с. 157].
    Среди наиболее влиятельных подходов, объясняющих поведение человека, можно выделить следующие подходы (таблица 1.4). [22, с. 17]

Таблица 1.4 – Подходы, объясняющие поведение человека
Подход Представители Описание
Бихевиористический Б. Скиннер, Э. Торндайк Закон эффекта Торндайка: «Из нескольких реакций индивида на одну и ту же ситуацию с большей вероятностью будут повторены те из них, которые сопровождаются или за которыми следует удовлетворение (подкрепление), те же, которые сопровождаются дискомфортом (наказанием), будут повторены с меньшей вероятностью»
Психоаналитический З. Фрейд, Э. Фромм Поведение человека определено биологическими влечениями и инстинктами (принцип удовольствия) — «Оно»; культурными нормами и общественными запретами — «Сверх-Я», налагающими запрет на удовлетворение определенных желаний; «Я», которое согласует между собой инстинктивные желания и социальные нормы (принцип реальности)
Ситуационный Л. Росс, Р. Нисбетт Ситуация — сочетание неповторяемых обстоятельств, контекстов, объектов, мотивов, аспектов деятельности человека.
Успех любого действия человека зависит от степени понимания им специфики ситуации и способности ориентироваться в ней
Интеракционный У. Томас, Л. Первин, К.С. Льюис Направление поведения человека зависит от взаимных уступок людей, взаимного пресечения перспектив их восприятия, взаимодействия, приспособления друг к другу
Гуманистический К. Роджерс, А. Маслоу Человеческое поведение мотивировано потребностями. Существует иерархия потребностей (пирамида Маслоу). Человеческое «Я» формируется в опыте межчеловеческих отношений. Человеку свойственно формировать свой идеальный образ. Человек стремится к самоуважению, которое формируется в результате оценки действий человека другими людьми

1.5 Модели организационного поведения

Выбор модели организационного поведения имеет принципиальное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, образованию и квалификации исполнителей, условиям работы и т.д.

  1. Автократическая модель
    Автократическая модель организационного повеления (ОП) основывается на власти. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников — беспрекословное исполнение распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента за трудовым процессом.
    Что касается работников, то они ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, который может нанять, уволить, задать объем и темп работы. Уровень зарплаты в организации нередко находится на невысоком уровне, так как труд работников в этой модели малопроизводителен. Менеджеры постоянно подчеркивают, что от работника требуется только одно: работать, четко выполняя распоряжение менеджера, ведь именно за это они получают заработную плату. У работников в такой модели ОП снижается самоуважение, развивается негативное отношение к менеджменту. Они ощущают депривацию практически всех потребностей, но не могут даже проявить свое недовольство вслух.
    Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, мысленная обратная связь, безусловно, существует. Рабочий хочет высказаться и иногда, когда выходит из себя или теряет терпение, выплескивает свои мысли и чувства чаще в семье, реже в адрес менеджеров. Отсутствие «права голоса» приводит к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту.
    Автократическая модель ОП может быть эффективной при реализации неквалифицированного труда неквалифицированной рабочей силой, а также тех видов труда, которые сопряжены с необходимостью быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Это ратный труд, работа в экстремальных ситуациях. Когда автократическая модель применяется вне этих условий, следует ожидать низкой лояльности, низкой производительности труда и неудовлетворительного качества его результатов, недовольства работников уровнем заработной платы и менеджментом в целом, негативных форм поведения в виде прогулов, хищений, поломок оборудования, неоправданных больничных листов и др.
    Особенностью автократической модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими. Понятно, что это только субъективное чувство. Но оно усиливает неудовлетворенность вознаграждением, которое всегда объективно мало при такой усталости. Это еще один психологический аспект автократической модели [18, с. 178-179].
  2. Патерналистская модель
    Успех патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.
    Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя. В рамках патерналистской модели может быть реализовано множество разнообразных программ. Так, компании предоставляют своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляют услуги по лечебному массажу, проводят психологические семинары, предоставляют отпуска родителям, выделяют время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров значительно снижается, сокращается объем средств, направляемых па оплату больничных листов, уменьшаются затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники таких предприятий вряд ли хотят сменить работодателей-«опекунов».
    Вместе с тем нередко бывает, что, даже если работник совершит действия, нанесшие вред компании (прогулы, хищения), он будет прощен, как нерадивое дитя, нуждающееся в большой заботе. Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.
    Наблюдения за работниками в такой модели ОП показывают, что они часто заняты не столько рабочим процессом, сколько живым обсуждением льгот, озабочены тем, все ли справедливо получают свою долю заботы со стороны предприятия.
    Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.
    Эта модель более всего подходит для неамбициозных работников, людей, имеющих большие семьи. Профессионалы не очень приветствуют эту систему. Они хотят не льгот, а денежного вознаграждения за свой труд, чтобы потратить деньги там и в тех условиях, которые их устраивают. Например, они хотят квартиру не в заводском доме, а в престижном районе и т.д. Это снижает мотивирующее влияние патерналистской модели в отношении определенных категорий работников.
    В условиях России патерналистская модель дает обычно не очень хорошие результаты. Эго объясняется, в частности, тем, что у работников часто низкая дисциплина, ориентация на получение льгот, ценность отдыха выше ценности работы. Поэтому эта модель ОП быстро ведет к снижению производительности труда, к увеличению числа работников на единицу продукции в сравнении с предприятиями с поддерживающей и даже автократической моделями [18, с. 180-181].
  3. Поддерживающая модель
    Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости. В соответствии со взглядами Д. Макгрегора эту модель могут реализовать менеджеры, чьи установки в отношении персонала подпадают под теорию Y.
    Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента — поддержка усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).
    Следует обратить внимание на то, что речь идет не только и не столько о психологической поддержке работников, сколько о вовлечении их в процесс сотрудничества в производственных процессах, повышении производительности труда. Руководитель выступает в роли человека, готового протянуть руку помощи и сотрудничать с работником. Вместе с тем он полагает, что работник — специалист, разбирающийся в своем деле и готовый своим трудом приносить пользу предприятию.
    Менеджер в поддерживающей модели демонстрирует заинтересованность прежде всего в результатах труда, но не высказывает претензии работнику, если его результативность не соответствует нормативам или ожиданиям, а вступает с ним в конструктивный диалог. Работник выступает в качестве эксперта, пытается при помощи менеджера (возможно, инженера, технолога) выяснить, что является причиной низкой производительности — проблемы в работе техники, низкое качество поставляемых полуфабрикатов, недостаточность собственных технических умений, что-то другое.
    Менеджеры активно поддерживают тех работников, которые ориентированы на совершенствование производственных процессов. В результате именно эти работники становятся поведенческими моделями для остальных. Внимание работающих концентрируется на работе, а не на посторонних вещах. Работники чувствуют внимание менеджера, видят его оценку их труда по уровню участия, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с менеджером повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.
    В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к принятию решений в организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.
    Поддерживающее повеление не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет скорее о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий [18, с. 181-182].
    Вместе с тем понятно, что на реализацию поддерживающей модели, которая является, по-видимому, наиболее адекватной условиям современной России, способны далеко не все менеджеры. Те, кто исповедует теорию X (по Д. Макгрегору), могут работать только в условиях первых двух моделей. По здесь открываются большие возможности совершенствования процедур подбора и корпоративного обучения менеджеров. В поддерживающей модели важны даже тонкие нюансы общения с персоналом [12, с. 43-45].
  4. Коллегиальная модель
    Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников.
    Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.
    К чувству партнерства приходят разными путями.
    Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена.
    Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников.
    Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».
    Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.
    Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе, так же как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в энтузиазме при выполнении рабочих заданий.
    Основные модели организационного поведения представлены в табл. 1.5.

Таблица 1.5 — Модели организационного поведения[12, с. 47]
Характеристика Модель автократическая Модель патерналистская Модель поддержи-
вающая Модель коллеги-
альная
Базис модели Власть Экономические ресурсы Руководство Партнерство
Ориентация менеджмента Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде
Ориентация работников Подчинение Безопасность и льготы Выполнение рабочих заданий Ответственное поведение
Психологический результат для работника Зависимость от непосредственного начальника Зависимость от организации Участие в управлении Само-
дисциплина
Удовлетворение потребностей работника В существовании В безопасности В статусе и признании В само-
реализации
Участие работников в процессе труда Минимальное Пассивное сотрудничество Разбуженная энергия Выраженный энтузиазм

Оптимальным в современной организации представляется следующее сочетание моделей организационного поведения:

  1. Уровень высшего менеджмента — коллегиальная модель ОП. На этом уровне принимается решение о том, насколько глубоко должна распространяться эта модель, охватывая различные категории менеджеров. Целесообразно учитывать то, что коллегиальная модель реальна в группе непосредственного взаимодействия. Если группа менеджеров в организации слишком велика, коллегиальная работа имеет существенные ограничения.
  2. На уровне структурных подразделений оптимальна поддерживающая модель. Ее первое ограничение состоит в том, что ее могут реализовать только менеджеры с установками типа Y и Z. Менеджеры с установками типа X (по Д. Макгрегору) могут заявлять о своей приверженности к поддерживающей модели, но реализовать ее они не в силах. Персонал быстро поймет неискренность и ответит снижением лояльности, демотивацией. Второе ограничение состоит в том, что не весь персонал может быстро переключиться на работу по этой модели. Требуются время и терпение. Тем более что встречаются люди, не желающие по тем или иным причинам реализовать требуемое поведение. В этом случае целесообразно в отношении их применять автократическую модель, оставляя возможность перейти в поддерживающую. Часто это дает хорошие результаты, поскольку мало кто хочет работать в автократической модели, если есть альтернатива поддерживающей.
    Таким образом, сущность организационного поведения состоит в систематизированном научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.
    В качестве метода исследования организационного поведения муниципальных служащих городского поселения Красавино нами выбран подход, основывающийся на изучении его элементов: мотивации, конфликтов, нововведений. Данный подход позволяет рассмотреть все элементы организационного поведения отдельно, при этом можно выявить их взаимосвязь и оценить влияние каждого из них на всю систему организационного поведения в совокупности. Данный подход к рассмотрению организационного поведения мы считаем позволит наиболее подробно описать всю систему взаимосвязанных элементов организационного поведения.

2 Анализ управления организационным поведением муниципальных служащих в администрации городского поселения Красавино

2.1 Краткая характеристика администрации

Муниципальное образование Красавино является городским поселением. Статус, границы городского поселения Красавино установлены законом Вологодской области от 06.12.2004 года № 1109-ОЗ «Об установлении границ Великоустюгского муниципального района, границах и статусе муниципальных образований, входящих в его состав».
Городское поселение Красавино расположено на левом берегу р.Малая Северная Двина, между городами Великий Устюг (25 км.) и Котлас (35 км.), находится на крайнем северо-востоке Вологодской области.
Численность населения (2012 год) – 7058 человек, в том числе:

  • городского – 6749 чел.;
  • сельского – 489 чел.
    Административный центр — город Красавино.
    Дата образования – 12 марта 1947 года Указом Президиума Верховного Совета РСФСР поселок Красавино преобразован в город Красавино
    Административная карта поселения:
  • Город Красавино;
  • Деревня Подгорье;
  • Деревня Коробовское;
  • Деревня Королево;
  • Деревня Новое Село;
  • Деревня Новая Деревня;
  • Деревня Бухинино.
    Администрация городского поселения Красавино начала свою деятельность в январе 2006 года в соответствии с Федеральным законом от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» [7].
    Администрация городского поселения Красавино является постоянно действующим исполнительно-распорядительным органом, наделенным в соответствии с Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения поселения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления поселения федеральными законами и законами Вологодской области. Выдержки из Устава поселения приведены в Приложении 1.
    Официальное сокращённое наименование: Администрация городского поселения Красавино.
    Местонахождение Учреждения: Вологодская область, Великоустюгский район, город Красавино.
    Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное имущество на праве оперативного управления, самостоятельный баланс, лицевые счета в учреждениях казначейства, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием.
    Финансирование администрации поселения осуществляется в соответствии с утвержденным Советом поселения бюджетом поселения и выделенными средствами расходов на управление.
  1. К компетенции администрации городского поселения Красавино относится:
    1) в соответствии с решениями Совета поселения управление и распоряжение собственностью поселения в соответствии с порядком, установленным Советом поселения, ведет учет объектов муниципальной собственности в реестре объектов муниципальной собственности;
    2) подготовка проекта бюджета городского поселения Красавино;
    3) исполнение бюджета поселения;
    4) осуществление в установленном порядке от имени поселения муниципальных заимствований;
    5) осуществление контроля за использованием земель на территории поселения, водных объектов, находящихся в муниципальной собственности;
    6) создание условий для жилищного и социально-культурного строительства;
    7) обладает иными полномочиями, определенными федеральными законами и законами области, а также решениями Совета поселения.
  2. Порядок работы администрации поселения устанавливается Регламентом, утверждаемым Главой поселения.
    Администрацией поселения руководит Глава поселения на принципах единоначалия. Администрация поселения формируется Главой поселения.
    В структуру администрации поселения входят Глава поселения администрации, должностные лица администрации поселения, структурные подразделения администрации (рис. 2.1).

Рис. 2.1 – Организационная структура администрации городского поселения Красавино

Структура, предельные объемы расходов на содержание администрации поселения утверждаются Советом поселения по представлению Главы поселения. В структуре администрации поселения указываются перечень, виды, наименования и предельная численность структурных подразделений администрации.
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.
Структура администрации городского поселения Красавино основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Структурные подразделения администрации городского поселения Красавино осуществляют свою деятельность на основании положений, утверждаемых Главой администрации.
Деятельность отделов строится на основании ежемесячных планов работы, разрабатываемых заведующими отделами. На основании планов работы отделов общим отделом формируются планы основных мероприятий администрации на месяц.
Можно сказать, что с одной стороны, нагрузка распределена равномерно и незначительна для главы администрации, отделы выполняют конкретные функции в своей сфере деятельности, но с другой стороны, не всегда достаточно точно определена ответственность за принимаемые решения, возможны конфликты между отделами за использование бюджетных средств. Стоит также отметить, что лишь небольшая часть отделов участвует в формировании доходной части бюджета (отдел по управлению муниципальным имуществом), в то время как остальные можно считать лишь центрами затрат.
Далее рассмотрим стоящие перед администрацией городского поселения Красавино и ее отделами цели, составим дерево целей, рисунок 2.2.

Рис. 2.2 – Дерево целей администрации городского поселения Красавино

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

  • основную цель, стоящую перед Главой администрации городского поселения Красавино, можно разбить на три основных направления: экономическое, социально-культурное развитие городского поселения и эффективное функционирование администрации;
  • в рамках каждого направления имеются специализированные отделы;
  • перед каждым отделом стоят конкретные цели, группы целей и подцели;
  • каждый отдел обладает достаточными полномочиями для достижения поставленных целей.
    2.2 Анализ кадрового потенциала администрации

Структуру работников администрации городского поселения Красавино составляют:

  • глава администрации;
  • муниципальные служащие – граждане РФ, исполняющие в порядке, определенном уставом муниципального образования обязанности по муниципальной должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет местного бюджета;
  • лица, замещающие должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы, и осуществляющие техническое обеспечение деятельности администрации;
  • обслуживающий персонал – работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющие прямого отношения к производственному процессу (водитель, вахтер, сторож, уборщик).
    Работники администрации осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации (ФЗ-№ 131 «Об общих принципах местного самоуправления в РФ» от 06.10.2003; ФЗ-№ 25 «О муниципальной службе в РФ» от 02.03.2007), законодательством Вологодской области, Уставом, решениями Совета городского поселения Красавино, постановлениями и распоряжениями администрации.
    По состоянию на 1 января 2014 года в администрации городского поселения Красавино работает 22 человека: Глава администрации, 11 муниципальных служащих, 6 работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности администрации и 4 человека обслуживающего персонала.
    Рассмотрим изменения, произошедшие в количественном составе работников администрации городского поселения Красавино за 2011 – 2013 гг. (табл. 2.1., рис. 2.3).

Таблица 2.1 — Количественный состав работников администрации городского поселения Красавино за 2011-2013 гг., чел.
Работники администрации 2011 г. 2012 г. 2013 г.
Глава администрации 1 1 1
Муниципальные служащие 13 12 11
Лица, осуществляющие техническое обеспечение деятельности администрации 7 6 6
Обслуживающий персонал 4 4 4
Итого 25 23 22

Рис. 2.3 – Количественный состав работников администрации городского поселения Красавино за 2011-2013 гг., чел.

Можно сделать вывод, что общее количество работников в администрации снижается. В связи с оптимизацией расходов на оплату труда в 2012 году было произведено сокращение работников – 2 человека было уволено, и на конец года общее число сотрудников составило 23 человека.
Возрастной состав работников администрации городского поселения Красавино по годам представлен на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 – Возрастной состав работников администрации городского поселения Красавино за 2011-2013 гг., чел.

В администрации городского поселения Красавино наблюдается тенденция омоложения коллектива. В последние два года большинство работников администрации составляют люди в возрасте до 30 лет (в 2013 году – 40 % от общей численности работников, рис. 5). Также основную часть возрастной структуры составляют лица в возрасте 31-40 лет (32% в 2013 году). Люди пенсионного и предпенсионного возраста (51-60 лет) в основном входят в состав обслуживающего персонала. В возрасте свыше 60 лет на протяжении всех трёх лет работает лишь один человек, что составляет 5 % от общей численности персонала администрации.

Рис. 2.5 – Процентное соотношение работников администрации городского поселения Красавино по возрасту за 2013 г.

Таким образом, в администрации городского поселения Красавино наблюдается большое количество молодых специалистов, что является положительной тенденцией, так как они являются более активными, обладают большим новаторским потенциалом, что позволяет более точно и в короткие промежутки времени решать важные задачи и быстрее добиваться поставленных целей.
Далее рассмотрим стаж работы в муниципальной должности для муниципальных служащих и стаж работы в администрации для лиц, осуществляющих техническое обеспечение деятельности и обслуживающего персонала, рис. 2.6.

Рис. 2.6 – Структура персонала администрации городского поселения Красавино по стажу работы в администрации за 2011-2013 гг., чел.

Из рисунка видно, что на протяжении исследуемого периода большинство сотрудников имеют небольшой стаж работы в администрации или в муниципальной должности: один – пять лет. Также наблюдается увеличение количества работников со стажем работы до одного года, так как постоянно идет процесс обновления персонала (текучесть кадров). В настоящее время приходят новые сотрудники, учатся, осваивают офисные программы и, немного поработав, находят другую работу с лучшими условиями оплаты труда.
Таким образом, в 2013 году 18 % работников имеют стаж свыше 15 лет и занимают должности высшей иерархии, что с одной стороны хорошо: есть опыт — житейский, управленческий; а с другой стороны – «застой», опасение всего нового, привычка жить по старинке. Однако большая часть работников имеют стаж работы до одного года и от одного до пяти лет, это связано с привлечением молодых специалистов на работу в администрацию. Сотрудники, имеющие стаж работы 5-10 лет и 10-15 лет, практически отсутствуют. Это, скорее всего, связано с низкой системой стимулирования труда, прежде всего материальной, набравшись достаточного опыта они уходят в другие организации с лучшими условиями оплаты труда.

Рис. 2.7 – Процентное соотношение работников администрации городского поселения Красавино по стажу работы в администрации за 2013 г.

Рассмотрим изменения, произошедшие в уровне образования сотрудников администрации за 2011-2013 годы (рис. 2.8).

Рис. 2.8 – Уровень образования работников администрации городского поселения Красавино за 2011-2013 гг., чел.

Можно сделать вывод, что за 2011-2013 годы количество работников, имеющих высшее образование, постоянно изменяется, и в 2013 году составляет минимальное значение – 11 человек. Это связано с приемом на работу молодых сотрудников, имеющих среднее образование и незаконченное высшее. В настоящее время в администрации городского поселения Красавино получают высшее профессиональное образование шесть человек, двое их которых получают второе высшее образование.
Также идет систематическая работа над повышением уровня образованности работников. В течение 2013 года участие в семинарах приняли 9 человек (в 2011 году – 7 человек, в 2010 году – 6 человек).
Однако плана профессионального обучения и роста муниципальных служащих и работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности администрации, на данный момент не разработано. Обучение сотрудников происходит по мере необходимости в соответствии с изменениями и дополнениями в федеральное и областное законодательство.

2.3 Анализ организационной культуры администрации городского поселения Красавино

Организационная культура должна включать нормы и ценности, которые разделяют члены организации, что, в свою очередь, будет способствовать стабильности в функционировании и развитии организации. Влияет на поведение членов организации, их трудовую активность, уровень мотивации и поэтому, существующая организационная культура в некотором смысле помогает руководящему составу организации в управлении.
Для определения типа организационной культуры управления администрации городского поселения Красавино было проведено анкетирование (Приложение 2).
После подведения результатов анкетирования для определения типа организационной культуры, можно сделать вывод, что в управлении администрации городского поселений Красавино преобладает культура, ориентированная на задачу.
Характеристиками данной культуры являются:

  • объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего – действие);
  • принятие решений основывается на том, что требуется в настоящий момент для достижения поставленных целей;
  • быстрое реагирование на изменение ситуации;
  • на первом месте – результаты;
  • авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами;
  • главное – реализовать поставленные цели;
    В администрации городского поселения Красавино разработана Концепция по формированию корпоративной культуры. Концепция по формированию корпоративной культуры представлена в Приложении 3 настоящей работы.
    Главная цель Концепции — создание условий для формирования внутриорганизационной среды, обеспечивающей партнерские отношения всех работников администрации, направленные на принятие взаимовыгодных решений для достижения высоких результатов.
    Основными задачами по формированию корпоративной культуры для работников администрации городского поселения Красавино являются:
  • формирование высокого корпоративного духа сотрудников и постоянная работа по его укреплению;
  • выстраивание отношений с коллегами на основе взаимопонимания и корпоративной солидарности;
  • создание команды сотрудников администрации.
    Основными направлениями реализации Концепции являются:
  • популяризация миссии и стратегических целей органов местного самоуправления, разъяснение их на всех уровнях категорий должностей;
  • исполнение требований Кодекса этики и служебного поведения муниципальных служащих администрации городского поселений Красавино, утвержденного постановлением главы администрации от 10 мая 2011 года № 70, который является неотъемлемой частью корпоративной культуры администрации;
  • организация спортивных и культурно-массовых мероприятий;
  • совершенствование системы корпоративных наград и поощрений.
    Охарактеризовав культуру администрации городского поселений Красавино как демократическую и целевую, было предпринято анкетирование сотрудников организации с целью выявления удовлетворенности существующей организационной культурой. В нем приняли участие 12 сотрудников.
    При анкетировании была использована анкета, приведенная в Приложении 4.
    Рассмотрим результаты анкетирования. Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы – 3 человека (25%);
  • выполнение работы на свое усмотрение – 9 человек (75%).
    Как видно из представленных выше данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.
    Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность – 1 человек (8%);
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных – 11 человек (92%).
    Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.
    Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:
  • низкие стандарты качества или производительности – 2 человека (16%);
  • высокие стандарты – 10 человек (84%).
    Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников администрации.
    По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:
  • упор на наказания и меры административного воздействия – 1 человек (8%);
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг – 11 человек (92%).
    Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.
    Качество управления опрошенные оценили так:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе – 0 человек (0%);
  • организация работает «как часы» – 12 человек (100%).
    Опрошенные оценили качество управления достаточно высоко. Все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.
    Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка – 10 человек (84%);
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки – 2 человека (16%).
    Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Большинство опрошенных оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако возможность поддержки в трудной ситуации не отмечена большинством.
    Степень доверия руководству, согласно, результатам опроса, выглядит так:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям – 2 человек (16%);
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям – 10 человека (84%).
    Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.
    Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций в учреждении, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей.
    Руководство администрации городского поселений Красавино закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:
  • материальное стимулирование – 10 человек (84%);
  • организация корпоративных мероприятий – 8 человек (67%);
  • меры социального обеспечения сотрудников – 2 человека (16%);
  • организация профессионального развития специалистов – 3 человека (25%).
    В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий, таких как доска почета (Приложение 5). Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.
    Итак, проведенный в администрации городского поселения Красавино анализ корпоративной культуры, позволяет сделать следующие выводы. Культуру данной организации можно назвать демократической и целевой.
    Результаты анкетирования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:
  • недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
  • низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).
    2.4 Элементы управления организационным поведением работников администрации

Можно выделить следующие элементы управления организационным поведением: управление мотивацией, конфликтами, нововведениями. Одним из важнейших направлений управления организационным поведением сотрудников является стимулирование.
В целом стимулирование работников администрации городского поселения Красавино носит социально-экономический характер и в основном осуществляется через премии, вручение почетных грамот, благодарностей и благодарственных писем главы поселения, повышение по службе, словесную похвалу.
Награждение работников осуществляется на основании постановления администрации. Однако в постановлении не отражаются точные критерии оценки работника, необходимые для принятия решения по награждению работников администрации, поэтому на заседаниях комиссии по награждению решения принимаются субъективно и в большой степени зависят от личного отношения руководителя к подчиненному.
В администрации сложилась практика награждения работников в основном при их увольнении. Увольняющимся работникам, коллективом администрации вручается памятный подарок и Благодарственное письмо главы муниципального поселения за личный вклад в успешную работу.
Оплата труда работников администрации городского поселения Красавино осуществляется на основании Положения об оплате труда муниципальных служащих в органах местного самоуправления, утвержденного решением Совета городского поселения Красавино от 15.02.2008 № 13; Положения об оплате труда лиц, замещающих должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы в органах местного самоуправления городского поселения Красавино, утвержденного распоряжением Главы администрации городского поселения Красавино от 21.07.2009 № 118-р; Положения о материальном стимулировании муниципальных служащих органов местного самоуправления городского поселения Красавино и Положения о материальном стимулировании работников, замещающих должности, не отнесенные к муниципальным должностям муниципальной службы органов местного самоуправления городского поселения Красавино, утвержденных распоряжением Главы администрации городского поселения Красавино от 28.10.2011 № 138-р.
Стимулирование каждой категории работников администрации осуществляется примерно на одинаковом уровне. Однако обслуживающий персонал не имеет ежемесячной надбавки за выслугу лет в органах местного самоуправления, а единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска даётся только муниципальным служащим.
Среди неденежных форм стимулирования в администрации городского поселения Красавино можно выделить следующие: администрация располагается прямо в центре города, имеет современный интерьер, каждый сотрудник имеет комфортное рабочее место, современную офисную мебель. Однако здесь отсутствует зона отдыха для работников, нет специальной комнаты для приёма пищи.
К натуральной форме стимулирования относится ежегодный основной оплачиваемый отпуск, предоставляемый работникам на основании распоряжения Главы администрации городского поселения Красавино «О порядке предоставления отпусков работникам органов местного самоуправления городского поселения Красавино от 28.02.2006 № 13-р.
Муниципальному служащему устанавливается ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 30 календарных дней, а также ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет, который исчисляется из расчета один календарный день за каждый год муниципальной службы (но не более 15 календарных дней для лиц, замещающих высшие и главные, и 10 – для лиц, замещающих должности муниципальной службы иных групп). Также по решению работодателя муниципальному служащему может быть установлен дополнительный оплачиваемый отпуск за ненормированный рабочий день в соответствии с занимаемой группой должностей муниципальной службы.
Направление на обучение и его оплата также является одной из форм стимулирования труда работников. В администрации городского поселения Красавино такая форма стимулирования осуществляется на невысоком уровне. Нормативная база по данному направлению не разработана, графики и планы повышения квалификации сотрудников не разрабатываются, так как в бюджете поселения на данную статью расходов деньги не закладываются. Обучение сотрудников происходит по мере необходимости в соответствии с изменениями и дополнениями в федеральное и областное законодательство. Работники принимают участие в различных семинарах в соответствии со своей специализацией. Количество работников администрации, направленных на различные формы обучения в течение 2011-2013 годов, приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.3 – Количество работников администрации городского поселения Красавино, направленных на обучение за 2011-2013 гг., чел.
Направления обучения работников 2011 г. 2012 г. 2013 г.
Получает высшее образование 3 3 6
Приняло участие в семинарах 11 14 19
Прошло курсы повышения квалификации 1 2 —
Прошло профессиональную переподготовку — — —
Прошло обучение на курсах по охране труда и противопожарной подготовке — 3 —

Стоит отметить, что за весь анализируемый период только один работник был направлен от администрации на получение высшего образования.
Таким образом, вопросам стимулирования труда работников администрации уделяется незначительное внимание. Ведущим специалистом общего отдела администрации городского поселения Красавино каких – либо специальных, имеющих своей исключительной целью повышение уровня стимулирования работников, мероприятий не проводится. Для повышения эффективности деятельности работников администрации необходимо внедрить такие методы и процедуры оценки, на основании которых бы происходила объективная оценка труда персонала администрации.
Немаловажным элементом управления организационным поведением являются конфликты, так как они случаются в любой организации.
В администрации городского поселения Красавино конфликтные ситуации чаще всего возникают между начальниками отделов при распределении финансовых средств. Например, в 2012 году было выделено из бюджета три миллиона рублей на благоустройство города. Противоречия при распределении средств возникли между начальником отдела городского хозяйства и начальником отдела по управлению муниципальным имуществом. Начальник отдела городского хозяйства намеревался израсходовать полученные деньги на ремонт тротуаров, а именно на приобретение брусчатки. А начальник отдела по управлению муниципальным имуществом рассчитывал на выделенные средства приобрести праздничную иллюминацию. В результате главой поселения на планерке было принято решение, устраивающее обе стороны: поделить выделенные из бюджета средства между отделами поровну. Город только выиграл от успешного разрешения данного конфликта: в центре появились новые брусчатые тротуары и новогодняя иллюминация, создающая праздничное настроение жителям и гостям города.
Таким образом, по типу данный конфликт относится к межличностным, по причине возникновения – это конфликт распределения ресурсов. Вариант разрешения данной конфликтной ситуации – компромисс (урегулирование разногласий путем взаимных уступок).
Случаются конфликтные ситуации и между рядовыми сотрудниками чаще всего из-за низкого материального вознаграждения и неравномерного распределения обязанностей. Все это отрицательным образом влияет на микроклимат в коллективе: возникает натянутость отношений, недоверие друг к другу, нервозность. В результате снижается эффективность работы всего подразделения в целом.
Рассмотрим ещё один из элементов управления организационным поведением – нововведение. Под нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Необходимость нововведений обусловлена адаптацией организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные – с периодичностью один раз в четыре – пять лет. Цель изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.
В период с 2011 по 2013 год в деятельность администрации городского поселения Красавино было внедрено несколько нововведений.
В 2012 году на сайте администрации городского поселения Красавино создана страничка под названием «Интернет-приемная» – дополнительная форма диалога власти и населения.
Цель работы «Интернет-приемной» – открытость деятельности органов власти и оперативное доведение до руководства города всех вопросов населения.
С этого раздела сайта любой житель города может отправить электронное письмо, направить предложения или задать вопрос главе администрации, его заместителям, руководителям структурных подразделений.
Электронное обращение гражданина в обязательном порядке должно содержать либо наименование органа местного самоуправления, в который оно направляется (администрация городского поселения Красавино), либо фамилию, имя, отчество соответствующего должностного лица либо должность соответствующего должностного лица, а также фамилию, имя, отчество (последнее – при наличии) обратившегося гражданина, почтовый адрес, по которому должен быть направлен ответ или уведомление о переадресации обращения, изложение сути предложения, заявления или жалобы.
Каждое обращение в обязательном порядке проходит регистрацию в журнале входящей корреспонденции, затем накладывается резолюция руководителя и передается для исполнения специалистам отделов.
За 2012 год поступило электронных обращений – 103. По ним положительных решений было принято – 64; разъяснено – 23; отказано – 5; меры приняты – 11.
С июня 2012 года в администрации запущена программа СМС рассылки компании «ЮнионСтрим». Данная программа предназначена для организации массовой отправки коротких сообщений информационного либо оповестительного характера с компьютера пользователя на мобильные телефоны абонентов сотовых сетей. Ранее для того чтобы собрать руководителей подведомственных организаций на совещание секретарю необходимо было сделать 10 – 15 телефонных звонков, что занимало время. С введением СМС рассылки процесс оповещения стал занимать одну – две минуты, тем самым повышая эффективность работы секретаря.
«Интернет-приемная» и СМС рассылка были положительно приняты сотрудниками администрации, так как появилось больше времени для выполнения непосредственной работы.
Исходя из вышеизложенного, в администрации в основном внедряются несущественные новшества, чаще всего технико-технологического характера, призванные повышать эффективность работы и улучшение условий труда сотрудников. Финансовые затраты на введение данных новшеств – незначительные.
Приведем несколько типичных для администрации городского поселения Красавино ситуаций организационного поведения рядовых сотрудников и руководящего состава:
1) Сотрудница одного из отделов ежедневно опаздывала на работу, что вызывало негодование руководства. На неоднократные замечания работница ни как не реагировала. Тогда руководителем было принято решение об увольнении нарушительницы трудовой дисциплины.
2) Две сотрудницы одного отдела согласно их должностным обязанностям должны выполнять одинаковые функции, но при этом одна бездельничает, а вторая работает не покладая рук. При получении вознаграждения за труд выяснилось, что сотрудница, которая не выполняет свои должностные обязанности получает больше. Ситуация накалялась. Отношения портились с каждым днем. Когда и в следующем месяце ситуация повторилась, сотрудница которая больше работала, но меньше получала обратилась за разъяснениями к начальству. Во время разбирательства выяснилась причина – нечетко прописанные должностные обязанности.
3) Сотруднику, обучающемуся по заочной форме обучения, было отказано в предоставлении отпуска для написания дипломной работы, администрация объяснила свой отказ тем, что на время учебного отпуска его не кем заменить. Так как сотрудник не давно работает в отделе, руководство рассчитывало на то, что он молча согласится с их решением. В ответ молодой специалист предъявил ст. 173 ТК РФ, согласно которой ему полагается учебный оплачиваемый отпуск сроком на четыре месяца для подготовки к защите дипломной работы и для себя сделал вывод, что как только получит диплом сразу будет искать другое место работы.
4) Ежеквартально весь коллектив отдела отчитывается перед руководством о проделанной работе. Один из сотрудников, молодой застенчивый человек, задержал свой отчет. В результате премии лишался весь отдел. Тогда все сотрудники отдела решили поговорить с провинившимся. В ходе беседы выяснилось, что данный отчет он выполнял впервые, у него возникли затруднения, а обратиться за помощью он постеснялся. Тогда коллектив единодушно решил в следующий раз помочь товарищу с подготовкой отчета.
Рассмотрев приведенные выше ситуации организационного поведения в администрации городского поселения Красавино были выявлены следующие недостатки: низкое стимулирование труда сотрудников, довольно высокий уровень конфликтности для небольшого коллектива, внедрение несущественных нововведений технологического. Для улучшения сложившейся ситуации в администрации необходимо провести совершенствования элементов управления организационным поведением.
Руководство администрации на практике применяет описанные основные регуляторы поведения сотрудников.
Однако стихийное влияние регуляторов организационного поведения (стимулирования, управления конфликтами, нововведений) может вызывать нежелательные действия государственных служащих, тогда как согласованное влияние регуляторов создает условия для самореализации чиновника. В этой связи руководству администрации необходимо в комплексе управлять применением этих регуляторов.
Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации является исключительно важным для эффективной работы любого коллектива, в том числе и муниципальных служащих.
В последнее время значение этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление обеспечить стабильную перспективу развития поселения заставляет руководство городского поселения Красавино заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям деятельности требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе можно только создав четкую и отлаженную систему организационного поведения муниципальных служащих, обладающих профессиональной интуицией и знаниями законов поведения в различных условиях.
Таким образом, несмотря на то, что теме создания системы организационного поведения муниципальных служащих городского поселения Красавино в 2011-2013 гг. было уделено мало внимания, можно с уверенностью сказать, что она является одним из важных факторов эффективной работы администрации.

3 Совершенствование управления организационным поведением в администрации городского поселения Красавино

3.1 Совершенствование процесса управления конфликтами

В ходе анализа конфликтных ситуаций в администрации городского поселения Красавино было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтов является неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, появляется недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, которая негативным образом отражается на результатах работы коллектива.
Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в администрации необходимо предпринять ряд мер, таких как:

  1. Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого в штате желательно иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
    Так как у администрации нет возможности ввести должность психолога, можно порекомендовать сотруднику кадровой службы хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.
    Данные мероприятия позволят сэкономить время, которое глава администрации и начальники структурных подразделений тратят на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач учреждения.
  2. Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:
  • демократическому функционированию организации и возможности максимального участия работников в её деятельности;
  • равенству и справедливому проведению политики и практики в отношении работников;
  • взаимному доверию, внимание и поддержка на различных уровнях организации;
  • открытому обсуждению конфликта и желанию избежать конфронтации;
  • признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;
  • условиям труда работников. Необходимо узнать, как именно хотели бы они улучшить условия своего труда, и приложить все усилия для решения выявленных проблем.
  • предоставлению возможностей для развития личности и карьерного роста;
  • чувству ответственности и лояльности к организации, каждый сотрудник должен чувствовать себя значимым и важным членом.
  1. Для решения конфликта также важно иметь надлежащий стиль руководства и метод управления, основанный на участии и поддержке, которая проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, способствуют уверенности подчиненных, создавая атмосферу сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии также способствует увеличению приверженности в организации.
  2. Уделять больше внимания поощрению и мотивации сотрудников. Проведение церемонии, приуроченные к определенным датам с вручением призов и денежных премий.
  3. Необходимо разумно распределять ограниченные ресурсы, так, чтобы никто не чувствовал лишения, и чтоб на этом основании сотрудники не конфликтовали.
    Для главы администрации городского поселения Красавино улучшения процесса урегулирования конфликтов также будут следующие:
  • Способность отличать важное от неважного. Это не так просто, как это может показаться, опыт показывает, что это довольно сложно сделать. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы противоборствующих сторон, то можно найти правильный выход из любой ситуации;
  • Возможность подойти к проблеме с разных точек зрения, в связи с тем, что одно и то же событие может быть оценено по-разному, в зависимости от положения. Поэтому руководитель должен оценить ситуацию объективно, корректно сравнивать положение разных сторон;
  • Наблюдение необходимо для оценки подчиненных и их действий, а также своих собственных. Многие нежелательные реакции, эмоции и действия исчезнут, если вы узнаете, как беспристрастно наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человек в состоянии объективно оценить не только свои желания, но и желание подчиненных и намного легче управлять их поведением, особенно в критических ситуациях;
  • дальновидность, которая помогает не только понять главе внутреннюю логику событий, но и увидеть будущее их развития. Зная, что будет, что предотвращает ошибки и неправильную линию поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  • Способность своевременно и правильно определить источник конфликта, его цель и возможные последствия. Быстро снять его, предотвращая созревание не очень хорошей ситуации;
  • Формирование правил поведения членов команды в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представление о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
  • Умение найти компромисс, который будет лучшим выходом из ситуации для обеих сторон конфликта;
  • Возможность управлять конфликтом, так что его влияние станет функциональным и даст положительный результат в деятельности организации;
  • Создание нормативного документа в администрации, который лег бы в основу поведения каждого члена команды. При нарушении условий настоящего документа ввести санкции, такие как штрафы, лишение премий.
    Таким образом, учитывая все предложенные рекомендации, глава администрации городского поселения Красавино сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией и разрешить возникший конфликт, но так же получит ряд других продолжительных плюсов, а именно: возникновение атмосферы доверия, повышение мотивации работников, улучшение условий труда, повышение престижа должности муниципального служащего, повышение эффективности распределения ресурсов.
    3.2 Система обратной связи

Отсутствие способов проявления инициативы и не осознание себя, как части организации являются во многом проблемами обратной связи. Деятельность муниципальных служащих строго регламентирована, они связываются между собой во многом посредством документов и, безусловно, отчитываются о проделанной работе в письменной форме.
Однако, данная система отчетности не совсем эффективна, так как бланк отчета уже разработан и должен содержать только определенную информацию. Остальные сведения не могут быть переданы иначе, лично, а это не совсем удобно для многих сотрудников.
Сегодня активно пропагандируется электронный документооборот. Это система ведения документации, при которой весь массив создаваемых, передаваемых и хранимых документов поддерживается с помощью информационно-коммуникационных технологий на компьютерах, объединенных в сетевую структуру, предусматривающую возможность формирования и ведения распределенной базы данных. При этом не отрицается использование бумажных документов, но приоритетным признается электронный документ, создаваемый, корректируемый и хранимый в компьютере.
Посредством электронного документооборота удобнее взаимодействовать не только внутри организации, но и с другими государственными, муниципальными, общественными, частными организациями и физическими лицами. Гораздо проще искать и хранить информацию, увеличивается скорость ее передачи. Развитие электронного документооборота говорит о том, что любые меры взаимодействия должны осуществляться посредством техники, а не на бумаге.
Рабочие места муниципальных служащих оборудованы компьютерной техникой и необходимой программной комплектацией. Трудностей при применении электронной системы обратной связи быть не должно.
Электронная система обратной представляет собой обычную базу данных, которая пополняется информацией от сотрудников. База данных состоит из сообщений руководства о поставленных задачах, формальных отчетов сотрудников о проделанной работе, раздела для предложений и критики.
База данных в администрации городского поселения Красавино должна быть локальной, т.е. не связанной с внешними источниками.
Для сотрудников, желающих проявить инициативу и выступить с предложением, данная система будет чрезмерно полезна. Сообщение можно адресовать целенаправленно в какой-либо отдел и даже человеку. Возможность написания анонимных сообщений необходима, так как многие сотрудники просто не хотят обращать на себя чрезмерное внимание, боятся внести неграмотное предложение или имеют другие причины, чтоб не называть свое имя, но желают высказать свое мнение.
Электронная система позволит быстрее обмениваться информацией, т.е. появляется возможность задавать текущие вопросы. Данное нововведение будет усиливать мотивацию сотрудников, нуждающихся в способах самовыражения, желающих, чтоб их заметили. В то же время, это делает психологический климат в организации благоприятнее, так как можно написать свое мнение по любому вопросу: отношение к герани на подоконнике, недовольство скрипящим стулом и т.п. Рабочая атмосфера складывается из мелочей, а писать жалобу по каждому пустяку не серьезно. В то время как написание сообщения занимает пару минут.
В целом, создание данной системы упростит систему контроля, обратной связи, выступит способом проявления инициативы сотрудников и поспособствует формированию благоприятной трудовой атмосферы в организации.
3.3 Улучшение психологического климата и условий труда

Психологический климат в организации должен быть благоприятным, пробуждающим желание работать. Сотрудники должны быть объединены общей целью. Должна присутствовать идея, когда все соглашаются с общей целью, становится проще работать и личные интересы отходят на второй план.
Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
Безусловно, невозможно заставить всех муниципальных служащих делать зарядку по утрам и заниматься спортом. Даже предоставление всем абонемента в тренажерный зал не улучшит физическую подготовку сотрудников и не повлияет на их трудовую деятельность.
Спортивные мероприятия являются оптимальным решением проблемы недостатка физической активности. Ежегодные соревнования могут проводиться по различным видам спорта: футболу, теннису, плаванию, шахматам, лепке снеговиков, рыбалке, лыжам. В соревнованиях принимают участие команды, представляющие отдельные структурные подразделения. Членам выигравшей команды ставятся баллы, учитывающиеся при построении индивидуальных рейтингов. Победители будут награждаться грамотами.
Данная мера позволяет сотруднику проявить себя в других направлениях, помимо работы. Спортивные мероприятия очень укрепляют корпоративный дух, способствуют снятию эмоционального напряжения, стирают грани, заданные должностной иерархией. Скорее всего, перед соревнованиями муниципальные служащие будут тренироваться какое-то время, т.е. начнут заниматься спортом. Люди, прежде не занимавшиеся спортом будут вынуждены выбрать для себя спортивное направление, так как это дает дополнительные возможности проявить свои качества, заработать баллы, быстрее адаптироваться в коллективе.
Одним из эффективных стимулов в работе муниципального служащего является доверие. Потребность в доверии руководства сильно влияет на поведение сотрудника. Под доверием понимается, например, возможность присутствия в качестве официального гостя на крупных городских мероприятиях.
Если руководитель доверяет своим подчиненным и дает лучшим из них возможность быть представителем учреждения на важных совещаниях, съездах, праздниках и акциях, значит, есть стимул стремиться стать этим лучшим сотрудником в своей сфере. Присутствие на перечисленных мероприятиях дает возможность для новых, интересных знакомств, презентации себя в качестве сотрудника муниципальной сферы и т.д.
Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда очень влияют на психологический климат и рабочую атмосферу. Играет большую роль низкая трудовая культура самих работников. Сотрудники сами не желают благоустраивать свои рабочие места. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
2) Правильно располагать и хранить нужные предметы;
3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
В каждой организации свои меры по улучшению психологического климата. Это зависит от особенностей членов коллектива, как и частота проведения коллективных мероприятий, степень допустимого беспорядка на рабочем месте, внешний вид и т.п.
Влиять на атмосферу в организации через нормативно-правовые акты, компьютерные программы практически невозможно, однако меры, способствующие нормальному психологическому климату, применяться должны. В долгосрочном периоде они корректируются, видоизменяются под коллектив и становятся частью корпоративной культуры.
3.4 Обоснование предложенных мероприятий

Использование таких мер, как создание системы обратной связи и улучшение психологического климата в организации способствуют формированию организационного поведения сотрудников и достижению ими лучших результатов в работе.
Предложенные меры являются во многом коррективами в развитие корпоративной культуры, следовательно, не требуют постоянных финансовых затрат.
Основные статьи расходов на реализацию данных мер:

  • создание системы обратной связи;
  • проведение спортивных мероприятий.
    Для внедрения обратной связи с персоналом потребуется специализированный программный комплекс, который бы данную связь обеспечивал. В настоящее время на рынке подобных программных комплексов наиболее приемлемым является ПО «Clientrix» от компании RapidSoft, рыночная стоимость которого составляет 15000 рублей. Внедрение программного комплекса в работу администрации планируется осуществить через приобретение услуг сторонних организаций путем выставления котировочной заявки с общей суммой контракта равной 5000 рублей.
    Следовательно, приобретение и внедрение программы для системы обратной связи с привлечением внешнего специалиста будет стоить ориентировочно 20000 рублей.
    Финансирование спортивных мероприятий должно так же осуществляться из муниципального бюджета. Его размер зависит от характера мероприятий. Ориентировочная сумма – 2000 рублей в месяц на аренду зала для занятий, итого 24000 рублей в год.
    Итого для реализации предложенных мер по совершенствованию организационного поведения муниципальных служащих требуется около 20000 рублей единовременных затрат, а также примерно 24000 рублей ежегодных затрат и текущие расходы на премии победителям соревнований.
    Данные вложения являются экономически выгодными, так как начинает работать мультипликатор. Мультипликатор — коэффициент, показывающий меру умножающего воздействия положительной обратной связи на выходную величину управляемой системы. Другими словами, затраты на реализацию этих мер меньше, чем результат, полученный в итоге.
    Муниципальная служба отличается от частного бизнеса тем, что здесь невозможно сравнить расходы и доходы и сделать вывод об эффективности. Результатом работы муниципалитета является благополучие местного сообщества, избежание проблем местного значения, а не производство дополнительной единицы продукции. Именно эта особенность зачастую играет роль при принятии решения об увеличении расходов на содержание и мотивацию сотрудников.
    Главными положительными аспектами реализации мер по совершенствованию организационного поведения муниципальных служащих в администрации городского поселения Красавино являются:
    1) снижение текучести кадров;
    2) трудовая активность сотрудников четко выражена через систему рейтингов;
    3) простой способ обратной связи;
    4) сплочение коллектива.
    Данные результаты положительно сказываются на деятельности организации в целом, повышении доверия населения к муниципальной службе, повышении престижа работы в муниципалитете.
    После внедрения данных мероприятий текучесть кадров уменьшится как минимум в два раза.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Затраты обусловленные текучестью персонала на одного человека
Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
Затраты на обучение 1 сотрудника 5000 5000
Дополнительная нагрузка на наставника 40 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу объявления о наборе персонала в местные СМИ 1000 руб. размещение объявлений в местных СМИ 1000
Итого : 6840

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 6840 руб. С учетом того, что за 2013 год уволилось и было принято вновь 6 человек, то затраты составят: 6840 * 6 = 41040 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 41040 / 2 = 20520 руб. в год.
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий.
20520 – 20000 = 520 руб.
Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 520 рублей только в первый год, в последующие годы данная цифра будет увеличиваться, т.к. затрат на реализацию мероприятий потребуется меньше.
Предложенные меры способствуют быстрому и четкому взаимодействию сотрудников администрации друг с другом и с руководством. Это повышает адаптивность организации, гибкость, способность реализовывать новые проекты и программы, осваивать новые технологии и методы работы.
Улучшение организационного поведения муниципальных служащих, прежде всего, сказывается на местном сообществе, так как рационализация и ускорение работы муниципалитета гарантируют более быстрое решение общественных вопросов, более качественную организацию мероприятий.
Такие меры, как организация спортивных мероприятий в долгосрочном периоде станут неотъемлемой частью трудовой жизни муниципальных служащих. На них не придется акцентировать внимание. Затраты на организацию спортивных мероприятий постепенно сократятся, так как сотрудники будут заинтересованы в них и станут способствовать проведению.
Создание системы обратной связи является лишь модернизацией системы коммуникаций, управления персоналом. Компьютерные технологии сегодня являются неотъемлемой частью любого вида деятельности. В процессе внедрения электронного правительства, перехода к электронному документообороту рациональным является решения как можно большего количества вопросов посредством компьютера.

Заключение

Сущность организационного поведения состоит в систематизированном научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.
В качестве метода исследования организационного поведения муниципальных служащих городского поселения Красавино нами выбран подход, основывающийся на изучении его элементов: мотивации, конфликтов, нововведений. Данный подход позволяет рассмотреть все элементы организационного поведения отдельно, при этом можно выявить их взаимосвязь и оценить влияние каждого из них на всю систему организационного поведения в совокупности. Данный подход к рассмотрению организационного поведения мы считаем позволит наиболее подробно описать всю систему взаимосвязанных элементов организационного поведения.
В администрации городского поселения Красавино наблюдается большое количество молодых специалистов, что является положительной тенденцией, так как они являются более активными, обладают большим новаторским потенциалом, что позволяет более точно и в короткие промежутки времени решать важные задачи и быстрее добиваться поставленных целей.
Результаты проведенного в администрации городского поселения Красавино анкетирования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

  • недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
  • низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).
    Рассмотрев приведенные выше ситуации организационного поведения в администрации городского поселения Красавино были выявлены следующие недостатки: низкое стимулирование труда сотрудников, довольно высокий уровень конфликтности для небольшого коллектива, внедрение несущественных нововведений технологического. Для улучшения сложившейся ситуации в администрации необходимо провести совершенствования элементов управления организационным поведением.
    Главными положительными аспектами реализации мер по совершенствованию организационного поведения муниципальных служащих в администрации городского поселения Красавино являются:
    1) снижение текучести кадров;
    2) трудовая активность сотрудников четко выражена через систему рейтингов;
    3) простой способ обратной связи;
    4) сплочение коллектива.
    Данные результаты положительно сказываются на деятельности организации в целом, повышении доверия населения к муниципальной службе, повышении престижа работы в муниципалитете.

Список использованных источников

  1. Постановление администрации городского поселения Красавино «Об учреждении поощрения главы городского поселения Красавино» от 13.06.2006 № 26.
  2. Положение об оплате труда в органах местного самоуправления городского поселения Красавино, утвержденного решением Совета городского поселения Красавино от 20.02.2008 № 10.
  3. Положение об оплате труда лиц, замещающих должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы в органах местного самоуправления городского поселения Красавино, утвержденное распоряжением администрации городского поселения Красавино от 21.07.2009 № 118-р.
  4. Положение о материальном стимулировании муниципальных служащих органов местного самоуправления городского поселения Красавино, утвержденное распоряжением администрации городского поселения Красавино от 28.10.2011 № 138-р.
  5. Распоряжение администрации городского поселения Красавино «О порядке предоставления отпусков работникам органов местного самоуправления городского поселения Красавино» от 18.01.2010 № 2.
  6. Устав городского поселения Красавино (в ред. решений Совета городского поселения Красавино от 24.06.2008 № 33, от 19.11.2009 № 13, от 03.04.2012 № 10) // Решение Совета городского поселения Красавино от 06 августа 2005 г. № 6
  7. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ», 06.10.2003, N 40, ст. 3822
  8. Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ», 05.03.2007, N 10, ст. 1152
  9. Актуальные вопросы развития муниципальных образований [Текст] / под ред. И.Н. Барцица, В.В. Бакушева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во РАГС, 2013. – 300 с.
  10. Анцупов, А.Я. Конфликтология [Текст]: учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 254 с.
  11. Глумаков, В.Н. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / В.Н. Глумаков. – 2-е изд. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 352 с.
  12. Доблаев, В.Л. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / В.Л. Доблаев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 416 с.
  13. Захаров, Н.Л. Социокультурные и профессиональные регуляторы поведения российского чиновника [Текст] / Н.Л. Захаров // Социологические исследования. – 2014. – № 3. – С. 113–121.
  14. Зельдович, Б.З. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Аспект Пресс, 2013. – 319 с.
  15. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. – 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 322 с.
  16. Кибанова, А.Я. Управлнеие персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 340 с.
  17. Кляхин, В.Н. Организационное поведение [Текст]: конспект лекций / В.Н. Кляхин. – СПб.: НП «Стратегия будущего», 2010. – 115 с.
  18. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование [Текст]: учебное пособие / А.И. Кочеткова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2013. – 944 с.
  19. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: учебник / Ю.Д. Красовский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 527 с.
  20. Моллинс Лори. Менеджмент и организационное поведение [Текст] / Лори Моллинс. – 3-е изд., перераб. и доп. – Минск.: Новое знание, 2013. – 111 с.
  21. Организационное поведение [Текст] / под ред. В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – 2-е изд., перераб. и доп. – Пенза, 2009. – 142 с.
  22. Организационное поведение. Основы управления [Текст]: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 119 с.
  23. Организационное поведение [Текст]: учебник / Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2011. – 460 с.
  24. Пригожин, А.И. Методы развития организаций [Текст]: учебное пособие / А.И. Пригожин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: МЦФЭР, 2013. — 864 с.
  25. Пустынникова, Ю.М. Оценка персонала как универсальный инструмент управления [Текст] / Ю.М. Пустынникова // Кадровые решения. – 2013. – № 2. – С. 24–36.
  26. Резник, С.Д. Организационное поведение [Текст]: учебник / С.Д. Резник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2009. – 428 с.
  27. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст]: учебник для вузов / З.П. Румянцева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ИНФРА, 2011. – 277 с.
  28. Самоуткина, Н. Эффективная мотивация персонала [Текст] / Н. Самоуткина // Вершина – 2013. — №5 – С. 17.
  29. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебник / В.А. Спивак. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 416 с.
  30. Суриков, С.А. Люди на работе [Текст]: учебник / С.А. Суриков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ДИС, – 2010. – 303 с.
  31. Утлик, Э.П. Организационное поведение [Текст]: курс лекций / Э.П. Утлик. – М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, – 2012. – 44 с.
  32. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]: учебник / С.А. Шапиро. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ГроссМедиа, 2010. – 224 с.
  33. База данных показателей муниципальных образований [Электронный ресурс]: Федеральная служба государственной статистики. – Режим доступа: http://www.gks.ru/dbscripts/munst/munst19/DBInet.cgi#1.
  34. Субъекты и объекты кадровой политики [Электронный ресурс]: «Управление персоналом» — лекционные материалы. – Режим доступа: http://sibags.narod.ru/bfiles/up44.html.

Приложение А
Устав городского поселения Красавино

Приложение Б
Тест-опросник

  1. Основное дело руководства — это:
    а) организация производства и поиск рынков сбыта;
    б) руководство работой и повышение эффективности;
    в) делегирование ответственности и координация работы подразделений;
    г) инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества
  2. Коммуникации в нашей организации в основном:
    а) формальные и безличные;
    б) редкие, в письменной форме;
    в) личные;
    г) частые и неформальные.
  3. Контроль в организации чаще всего основан:
    а) на планах и формальных процедурах;
    б) достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем;
    в) показателях сбыта продукции;
    г) бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах.
  4. Мотивация персонала чаще всего основана:
    а) на чувстве принадлежности к команде и командных ценностях;
    б) надежде на повышение;
    в) личных оценках;
    г) повышении должностного статуса.
  5. Организационная структура в организации в основном:
    а) неформальная;
    б) централизованная, функциональная;
    в) децентрализованная и линейно-штабная;
    г) кросс-функциональная, ориентированная на проблему.
  6. Основные ценности:
    а) доминирование и подавление сопротивления;
    б) рациональность и поддержание порядка;
    в) защита интересов членов организации;
    г) достижение целей подразделения.
  7. Люди работают в основном, чтобы:
    а) соответствовать представлениям о «правильном» поведении;
    б) получать удовлетворение от работы;
    в) решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело;
    г) сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.
  8. Отношения с другими организациями в основном строятся:
    а) на взаимных интересах и общности задач;
    б) сотрудничестве;
    в) конкуренции;
    г) соглашениях и соблюдении буквы закона.
  9. Власть в основном основана:
    а) на компетентности, опыте и знаниях;
    б) способности поддерживать дисциплину и порядок;
    в) должностной позиции;
    г) способности и желании помогать другим людям.
  10. Людей в организации поощряют в основном:
    а) за способность добиваться результата и побеждать;
    б) следование правилам и процедурам;
    в) помощь другим людям;
    г) вклад в достижение целей организации.

Приложение В
Концепция по формированию корпоративной культуры

  1. Общие положения
    Концепция по формированию корпоративной культуры администрации городского поселения Красавино (далее — Концепция) разработана в соответствии со Стратегией развития муниципалитета до 2025 года в целях повышения эффективности муниципального управления.
    В современных управленческих технологиях все большее значение приобретает работа с человеческим капиталом, которая включает в себя множество аспектов: повышение профессионализма сотрудников и их производственной эффективности, управление лояльностью и работоспособностью людей и групп, снижение конфликтности и уровня стресса в коллективе.
    Ключевым системным инструментом в области управления человеческим фактором является корпоративная культура организации.
    Под корпоративной культурой администрации понимается совокупность разделяемых всеми работниками целей, ценностей, стандартов, норм, традиций органов местного самоуправления, сохраняющих их уникальность и обеспечивающих выполнение основных функций органов местного самоуправления.
  2. Основные составляющие корпоративной культуры
    Корпоративный дух — общее корпоративное «Я», объединяющее в себе индивидуальные особенности работников администрации через механизмы сплочения, осознания работниками общности целей, сведения к минимуму различий между личными и общими целями. Корпоративный дух складывался в условиях высокой ответственности за результат своей работы, особой значимости муниципальной службы для общества.
    Миссия — это философия организации, определяющая ценности и принципы, в соответствии с которыми организация выстраивает свою деятельность.
    Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
    Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность организации, и нормативные документы, закрепляющие эти правила.
    Корпоративная этика — это совокупность этических принципов и норм делового общения, которыми руководствуются в своей деятельности организация, ее должностные лица и работники.
    Деловой этикет — порядок поведения работников организации, включающий систему регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при деловой переписке, деловом общении, приеме на работу, обращении к руководству и т.д.
    Корпоративный стиль — набор графических форм и принципов построения визуальной коммуникации, объединенных одной идеей, основная задача которых выделить организацию «среди себе подобных» и создать узнаваемый образ в глазах общества.
    Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.
    Ценности — определенные моральные установки, стандарты и убеждения, разделяемые работниками.
    Дресс-код — рекомендации к форме одежды работников организации.
    Телефонный этикет — нормы и правила, отражающие представления о должном общении работников посредством телефона.
    Награда — одна из форм поощрения за успехи, достигнутые в труде и другой общественно полезной деятельности.
    Поощрение — это публичное признание результатов труда работников.
  3. Цели и задачи Концепции
    Главная цель Концепции — создание условий для формирования внутриорганизационной среды, обеспечивающей партнерские отношения всех работников администрации, направленные на принятие взаимовыгодных решений для достижения высоких результатов.
    Основными задачами по формированию корпоративной культуры для работников администрации являются:
  • формирование высокого корпоративного духа работников и постоянная работа по его укреплению;
  • выстраивание отношений с коллегами на основе взаимопонимания и корпоративной солидарности;
  • создание команды работников администрации.
  1. Основные направления реализации Концепции
    Основными направлениями реализации Концепции являются:
  • популяризация миссии и стратегических целей органов местного самоуправления, разъяснение их на всех уровнях категорий должностей;
  • исполнение требований Кодекса этики и служебного поведения муниципальных служащих администрации (далее — Кодекс), утвержденного постановлением администрации городского поселения Красавино от 10 мая 2011 года № 70, который является неотъемлемой частью корпоративной культуры администрации;
  • организация спортивных и культурно-массовых мероприятий;
  • совершенствование системы корпоративных наград и поощрений.
  1. Ожидаемые результаты реализации Концепции
    Ожидаемый результат реализации Концепции — создание корпоративного стиля администрации городского поселения Красавино, направленного:
  • на формирование «привлекательного» образа муниципального служащего;
  • на повышение престижа администрации городского поселения Красавино.
    Корпоративная культура должна стать неотъемлемым атрибутом поведения всех работников администрации городского поселения Красавино — от ее высшего руководства до работников линейного уровня.

Приложение Г
Анкета «Организационная культура организации»

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

  1. Необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы;
  • выполнение работы на свое усмотрение.
  1. Ответственность:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.
  1. Стандарты:
  • низкие стандарты качества или производительности;
  • высокие стандарты.
  1. Система стимулирования:
  • упор на наказания и меры административного воздействия;
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг.
  1. Порядок, качество управления:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;
  • организация работает как часы.
  1. Атмосфера теплоты и поддержки:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.
  1. Степень доверия руководству:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.
  1. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
  • материальное стимулирование;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • меры социального обеспечения сотрудников;
  • организация профессионального развития специалистов.

Приложение Д
Постановление Об утверждении Положения о Доске Почета городского поселения Красавино

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov