Диплом Совершенствование процесса личных продаж как инструмента маркетинговой деятельности

Диплом на тему

Совершенствование процесса личных продаж
как инструмента маркетинговой деятельности
(на примере ООО «Алгоритм»)

Содержание

Введение 6

  1. Личные продажи как часть комплекса маркетинга современной организации 8
    1.1. Маркетинговые коммуникации в деятельности современной компании 8
    1.2. Тенденции развития маркетинговых коммуникаций 14
    1.3. Личные продажи в системе маркетинговых коммуникаций 19
  2. Анализ деятельности ООО «Алгоритм» 32
    2.1. Общая характеристика организации 32
    2.2. Маркетинговая деятельность ООО «Алгоритм» 48
    2.3. Анализ процесса личных продаж в ООО «Алгоритм» 64
    2.4. Недостатки существующей системы продаж ООО «Алгоритм» 72
  3. Рекомендации по оптимизации подсистемы личных продаж в системе маркетинга ООО «Алгоритм» 76
    3.1. Предложения по оптимизации планирования и осуществления процесса личных продаж 76
    3.2 Рекомендации по улучшению оргструктуры управления компании 82
    3.3. Прогноз развития личных продаж в ООО «Алгоритм» 87
    Заключение 92
    Список использованной литературы 95
    Приложения 98

Введение
Актуальность работы обоснована высокой важностью изучения процессов личных продаж как явления и процесса в современных условиях функционирования экономических отношений. Около половины всех маркетинговых расходов работающих на отраслевых рынках компаний, приходится на организацию прямых продаж . В программах маркетинга, ориентированных на корпоративных клиентов, особенно, продающих интеллектуальные и технически сложные продукты, которые требуют детального информирования потребителей относительно технических параметров, особенностей функционирования и технического обслуживания, личная продажа остается наиболее распространенным и эффективным способом продвижения. Несмотря на дороговизну, личная продажа показывает наилучшие результаты в силу отсутствия медиаторов взаимодействия и персональной направленности трансакций. «Неанонимность» реципиента в этой форме продвижения остается главным достоинством и гарантией получения непосредственной и не отсроченной во времени обратной связи.
Несмотря на сказанное выше, исследователи лишь не так давно стали уделять внимание научным исследованиям персональных продаж. Упор делался на психологическую составляющую продаж как инструмент влияния на покупателя. На основе полученных данных исследователи строили модели воздействия и формировали программы поведенческих тренингов, где отрабатывали навыки эффективного общения и манипулирования. Исследований, рассматривающих личные продажи в комплексе организационных, психологических и ситуационных факторов совсем немного. В нашей стране таковые вообще практически отсутствуют. Таким образом, научная новизна данной работы заключается в анализе личных продаж как комплексного маркетингового инструмента.
Высокая практическая значимость предпринятого исследования обеспечивается результатами, которые получены на основе деятельности конкретного предприятия. Ориентация исследования на практику явилась следствием стремления к получению научно обоснованных результатов, имеющих высокую прагматическую ценность и готовых к применению в процессе работы ООО «Алгоритм».
Итак, цель данной работы заключается в изучении процесса личных продаж как комплексного инструмента маркетинговой деятельности ООО «Алгоритм».
Цель была конкретизирована в следующих задачах:
• Провести анализ литературных данных по проблемам личных продаж;
• Описать функционирование системы личных продаж как одного из инструментов комплекса продвижения ООО «Алгоритм»;
• Выявить недостатки и выработать рекомендации по оптимизации системы личных продаж на предприятии.
Объектом исследования выступило Общество с ограниченной ответственностью «Алгоритм», а система личных продаж как часть комплекса продвижения предприятия рассматривается нами в качестве предмета исследования.
Структура работы представлена следующими частями: введение, три главы основной части, заключение, список литературы, 4 приложения.

1 Личные продажи как часть комплекса маркетинга современной организации
1.1 Маркетинговые коммуникации в деятельности современной компании
Маркетинговые коммуникации являются сегодня одним из главных компонентов в комплексе маркетинга. Это связано, во-первых, с возрастанием роли коммуникаций в обществе, с огромной ролью, которую играет информация сегодня. И, во-вторых, средства коммуникаций позволяют не только информировать потребителя о продукте и его объективных преимуществах, но и формировать отношение, основанное на факторах психологической близости к продукту или его позиционируемым чертам. Это имеет высокую важность сегодня, когда формы ценовой конкуренции теряют свою значимость, особенно в продуктах средней и высокой ценовых категорий. Существует объективная необходимость продавать товары, сопровождая их оригинальными, информативными и привлекательными обращениями, которые убеждали бы в соответствии этих товаров потребностям и желаниям потребителей.
Коммуникации – это процесс, в результате которого должно достигаться однозначное восприятие коммуникационного сообщения субъектами, его посылающими и получающими. Маркетинг – это комплекс деятельности, с помощью которой организации бизнеса или любые другие осуществляют обмен ценностей между собой и своими потребителями. Взятые вместе маркетинг и коммуникации представляют собранные вместе элементы комплекса маркетинга, т.е. – маркетинговые коммуникации.
Некоторые исследователи практически отождествляют понятия «коммуникационного комплекса маркетинга» и «комплекса продвижения» , . Действительно, если под маркетинговыми коммуникациями понимать совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания совершить покупку, то это совпадает с целями продвижения. Однако, необходимо заметить, что коммуникационную функцию выполняют и другие элементы комплекса маркетинга. Таким образом, товар, его цена и способ распространения могут нести потребителям важную рыночную информацию. Эти три элемента, наряду с маркетинговыми коммуникациями, образуют маркетинг-микс. Маркетинговые коммуникации используются для демонстрации важных характеристик трех других элементов маркетинг-микс с целью повышения заинтересованности потребителя в покупке товара. Упаковка, место продажи и стоимость товара несут для потребителя не меньшую рыночную информацию, чем, например, реклама.
Таким образом, под маркетинговыми коммуникациями мы будем понимать процесс передачи информации целевой аудитории . В состав маркетинговых коммуникаций принято включать следующие технологии продвижения: рекламу, прямой маркетинг, стимулирование сбыта, и связи с общественностью .
Кроме того, выделяются в качестве отдельных технологий личные продажи, спонсорство, сервисное обслуживание, специальное оформление мест продаж, выставки .
Обобщая, можно сказать, что комплекс маркетинговых коммуникаций выполняет следующие функции:
1) Информировать перспективных потребителей о своём продукте, услугах, условиях продаж;
2) Убедить покупателя отдать предпочтение именно этим товарам и маркам, делать покупки в определённых магазинах, посещать именно эти увеселительные мероприятия и т.д.
3) Заставлять покупателя действовать – поведение потребителя направляется на то, что рынок предлагает в данный момент, а не откладывать покупку на будущее .
Проблема рассмотрения структуры акта коммуникации обсуждается давно и была поднята в 40-х годах прошлого века. Г. Лассвелл выделял пять основных компонентов коммуникации: источник, сообщение, реципиент, канал передачи и эффект. Впоследствии эта схема многократно видоизменялась и дополнялась. Многие ученые признавали ее крайнюю упрощенность и недостаточность. В современном виде эта схема дополнена, уточнена и применена к практике маркетинга (см. Рис. 1).

Рисунок 1 — Модель маркетинговой коммуникации
Данная модель включает в себя восемь элементов, каждый из которых является неотъемлемой частью коммуникативного процесса и в значительной степени влияет на его эффективность.
Отправитель – сторона, посылающая обращение другой стороне (фирма-клиент).
Кодирование – набор символов, передаваемых отправителем.
Средства распространения информации — каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю.
Расшифровка – процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем.
Получатель – сторона, получающая обращение, переданное другой стороной.
Ответная реакция – набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением.
Обратная связь — часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя.
Помехи – незапланированные вмешательства среды или искажения, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что послал отправитель.
Модель включает основные факторы эффективной коммуникации и определяет основные этапы работы над созданием действенной системы коммуникаций:
• Выявление целевой аудитории;
• Определение степени покупательской готовности аудитории;
• Определение желаемой ответной реакции целевой аудитории;
• Составление обращения к целевой аудитории;
• Формирование комплекса маркетинговых коммуникаций фирмы;
• Разработка бюджета комплекса маркетинговых коммуникаций;
• Претворение в жизнь комплекса маркетинговых коммуникаций;
• Сбор информации, поступающей по каналам обратной связи;
• Корректировка комплекса маркетинговых коммуникаций.
Данная модель показывает нам общий принцип коммуникации, которая состоит из разных форм. Для того чтобы понять из каких основных частей складывается вся коммуникация в маркетинге, рассмотрим теперь составляющие комплекса маркетинговых коммуникаций: рекламу, личные продажи и стимулирование сбыта.
Реклама является неличной формой маркетинговых коммуникаций, оплаченной рекламодателем и распространяемой через средства массовой информации или другие каналы коммуникации с целью воздействия на целевую аудиторию.
К преимуществам рекламы можно отнести:
• Возможность привлечения большой аудитории;
• Низкая стоимость одного рекламного контакта;
• В наличии имеется большое количество различных СМИ и можно выбрать наиболее подходящие для целевых сегментов;
• Возможность контролировать содержание сообщения, его оформление, время выхода;
• Возможность изменять сообщение в зависимости от реакции целевого сегмента;
• Высокую вероятность того, что рекламное сообщение дойдет до потенциального потребителя;
• Вероятность того, что покупатель придет к решению о покупке до контакта непосредственно с продавцом.
Слабые стороны рекламы следующие:
• Рекламное сообщение является стандартным, негибким; нет возможности сосредоточиться на индивидуальных потребностях клиента;
• Рекламное сообщение является коротким;
• Некоторые виды рекламы требуют больших инвестиций;
• В ряде случаев необходимо долго ждать размещения рекламного сообщения , .
Вышеперечисленные «плюсы» и «минусы» рекламы являются общими для всех средств распространения рекламы. В свою очередь каждое средство распространения имеет свои особенности.
Прямой маркетинг часто рассматривается как один из важных инструментов маркетинговой коммуникации и представляет из себя прямое обращение к потребителю с целью получения директивного ответа на рекламное обращение. Основным преимуществом этого средства маркетинговых коммуникаций является избирательность воздействия, которая достигается за счет сбора и анализа персональной информации о потребителе, значимой для продвижения товара. Недостатки этого способа продвижения также связаны с индивидуальностью его воздействия и заключаются в невозможности массового воздействия, подобного, например, воздействию СМИ и довольно высокой стоимостью одного контакта
Значительную роль в продвижении товаров играют персональные продажи, которые за последнее время находят всё большее применение как эффективное средство продвижения и продажи. Персональные продажи – это коммуникации личного характера (лицом к лицу), в ходе которых продавец пытается убедить возможных покупателей приобрести продукты или услуги компании. Способствуя установлению доверительных отношений личная продажа увеличивает вероятность покупки товара, но как отмечают многие специалисты, эффект от такого воздействия очень зависит от профессиональной компетенции продавца.
Стимулирование сбыта — единовременные или кратковременные меры, направленные на поощрение приобретения товаров или услуг. Спектр методов и приемов, применяемых в акциях по стимулированию сбыта чрезвычайно широк, и включает в себя купоны, лотереи, конкурсы, премии, бесплатные образцы продукции, сниженные цены и т.д. Однако, нужно отметить, что в современных условиях результативность таких мероприятий в значительной степени зависит от используемых креативных находок.
Соединение всех описанных элементов продвижения называется комплексом продвижения. Управление продвижением, поэтому –координирование разнообразных элементов комплекса продвижения, определение целей, которые должны быть достигнуты путем применения этих элементов, составление смет затрат, достаточных для реализации этих целей, разработка специальных программ (например, рекламных кампаний), оценка работы и принятие корректирующих мер в случае, если результаты не согласуются с целями.
Таким образом, управление продвижением содержит идею коммуникации с потребителями. Управление продвижением или маркетинговой коммуникацией как процессом информирования потребителей не может не учитывать возможности других элементов комплекса маркетинга, которые также имеют коммуникационный потенциал и влияют на процесс продвижения.

1.2 Тенденции развития маркетинговых коммуникаций
Насыщение рынка, рост товарного предложения, увеличение количества сходных товаров в одинаковых товарных категориях, снижение значимости ценовой конкуренции, успехи дистрибуции, развитие максимаркетинга и развитие новых коммуникационных каналов сегодня оказывают огромное влияние на маркетинговые коммуникации. Отмеченные выше факторы выводят на первый план значение маркетинговой коммуникации как важнейшего условия установления трансакций с потребителем и продажи товара, поэтому в последние годы расходы на маркетинговые коммуникации в мире, включая все виды рекламы и другие формы информационного воздействия на потребителей, превысили астрономическую цифру в 1 триллион долларов. При этом, доля специальных, в основном немассовых видов коммуникаций, составила более двух третей от этой суммы. Классическая реклама в средствах массовой информации – телевидение, радио, пресса, наружная реклама – составила лишь одну треть этих расходов .
Эта тенденция набирает силу уже в течение ряда лет и определяет динамику развития в большинстве стран с массовым потребительским рынком, к которым относится и Россия. Объяснение этому можно найти в том, что продолжается рост стоимости рекламы в средствах массовой информации при одновременной фрагментации и сужении целевых аудиторий. Кроме того, сильное влияние оказывает развитие новых технологий, которые влияют на перенос акцентов с массовой безадресной рекламы (с заведомо непредсказуемым и количественно не определяемым результатом) на точечные, прицельные коммуникации с использованием большего арсенала средств и возможностью обратной связи.
Снижение роли рекламы в комплексе маркетинговых коммуникаций логично вызывает интерес маркетологов к прямой рекламе, стимулированию сбыта и связям с общественностью. Тенденции последних лет направлены на установление долгосрочных контактов с потребителем и поддержания обратной связи с ним. На первый план выходит количественно измеряемая эффективность, в основе которой – завоевание прямого контакта с потребителем, ведущий непосредственно к продажам, росту лояльности, стимулированию обратной связи, созданию баз данных и использованию на этой основе всего потребительского потенциала покупателя на возможно более долгую перспективу (LTV – lifetime value).
Возрастающая интерактивность маркетинговых коммуникаций – еще один признак времени. Развитие современных технологий и средств связи дает возможность инициировать отклик на любую коммуникацию с потребителем. Этот вектор так же свидетельствует о возрастании роли направленных трансакций с респондентами. При этом происходит освобождение от неизбежного балласта в виде «потерянной» аудитории, которая сопровождает любую традиционную рекламу в масс-медиа. Вооружившись знаниями о потребителе, маркетологи могут довольно точно определить и долгосрочный потребительский потенциал целевой аудитории и строить отношения с ней на основе совершенно иных посланий и предложений, нежели в массовой анонимной рекламе. Уже существуют телеканалы, в которых зритель может самостоятельно голосовать за те или иные передачи и формировать программу вещания.
Другим направлением развития маркетинговых коммуникаций в сторону от традиционной рекламы, недостатки которой уже были нами отмечены, является паблик рилейшнз. Если прямые продажи и персональный маркетинг выполняет функцию внутренней мотивации к покупке через директивное информирование, то связи с общественностью работают на уровне создания внешней, недирективной системы отношения к продукту и компании через формирование репутации и благоприятного имиджа.
Вообще, наблюдается дрейф в сторону использования всех средств коммуникации в комплексе. Это так называемые интегрированные маркетинговые коммуникации. Тенденция к интегрированию маркетинговых коммуникаций, т.е. совместное использование рекламы, паблик рилейшнз, стимулирования сбыта, прямой продажи, коммуникаций в местах продажи и событийного маркетинга с другими элементами комплекса маркетинга – одно из наиболее значительных маркетинговых достижений 90-х годов прошлого века.
Под интегрированными маркетинговыми коммуникациями понимается суммирование, объединение различных методов рекламы и продвижения продуктов и услуг к потребителю . Суть этого состоит в централизованным присоединении видов рекламных коммуникаций и стимулирования в соответствии с целями маркетинговых коммуникаций. Основными принципами интегрированных коммуникаций являются: интеграции выбора (эффективное сочетание различных коммуникативных средств), интеграция позиционирования (согласование каждого из видов коммуникации и их сообщений с позиционированием бренда в смысле достижения синергетического эффекта), интеграция плана (согласование последовательности действий).
Можно констатировать что интегрированные маркетинговые коммуникации имеют ряд весомых преимуществ по сравнению с традиционными видами рекламы и продвижения:
• Работают с живым потребителем, а не с мертвыми цифрами;
• Используют реальное поведение потребителя;
• Дают возможность управления контактами с потребителем;
• Вырабатывают стратегию контактов с потребителем;
• Применяют весь арсенал коммуникационных технологий, подчиняя его единой логике .
Метод интегрированных маркетинговых коммуникаций позволяет оптимальным образом выбрать и скоординировать средства коммуникаций и, в результате, обеспечить более эффективные продажи. Ответственность здесь сосредоточена в одних руках в противовес разрозненным усилиям параллельных коммуникаций. Важнейшим достоинством интегрированных коммуникаций является так же достижение единой стратегии коммуникаций и формирование цельного имиджа компании, что отражает еще одну тенденцию в современном маркетинге – ориентацию на увеличение стоимости бизнеса, большую часть которой могут составлять нематериальные активы .
Важным новым средством для осуществления маркетинговых коммуникация является сеть интернет. Необходимо отметить, что при бурном росте проникновения Интернета в России, наша страна еще довольно сильно отстает от развитых западных стран как по количественным (общее количество пользователей сети), так и по качественным (половозрастной, статусный состав аудитории Интернета) показателям. По данным фонда «Общественное мнение» на начало 2006 года проникновение Интернета в нашей стране составило 21 % от взрослого населения . А в таких странах как Швеция или Австралия это цифра превышает 70 %. Однако, рост пользователей сети Интернет в нашей стране неуклонно продолжается и приобретает в последние годы интенсивный характер. Преимуществом Интернета как средства коммуникация является и то, что в России пользователями сети являются наиболее молодая, образованная и обеспеченная часть населения.
Интернет может использоваться как средство для осуществления любого из средств, входящих комплекс маркетинговой коммуникации. В этом – огромные перспективы. Традиционная реклама воплощается в сети через размещение баннерных показов и использование сайтов. Прямые продажи развиваются в контексте Интернет-магазинов и различных сервисов он-лайн заказов, а также директ-мэйла по каналам электронной почты. Причем, современные технологии позволяют заказывать товар или услугу и производить оплату прямо в режиме реального времени. В настоящее время наиболее распространенными товарами, продаваемыми в Интернете, являются книги, музыка, компьютерные программы и фильмы на различных носителях.
Интернет используется в качестве мощного средства в программах по стимулированию продаж. Особенно это касается товаров ориентированных на молодую аудиторию. Промо-сайты, специально подготовленные и работающие в интегрированных коммуникациях при проведении акций по sales promotion, давно перестали быть редкостью даже в нашей стране. Например, компания «Тиньков» при выводе на рынок нового пивного бренда «Т» создала и активно использовала интернет-сайт www.pereidemnat.ru, который, в сущности, представлял собой сайт знакомств. Кстати, интегрированная рекламная кампания бренда проводилась под слоганом «Перейдем на Т», что еще раз доказывает интегрированную природу коммуникаций. Последним примером использования сети Интернет в стимулировании сбыта – сайт компании «Мобильные телесистемы» www.chtoeto.ru, поддерживающий тизерную маркетинговую кампанию, предваряющую масштабный ребрендинг.
Мощным средством остается интернет и для персональных продаж. Используя возможности Интернета, организация получает уникальное средство для создания устойчивых взаимоотношений с потребителем во внешней среде. Интернет позволяет в полной мере использовать достижения человечества в сфере коммуникативных технологий, предоставляя возможность для обмена текстовыми, графическими, аудио-, видеосообщениями. Важно также то, что используя возможности Интернета, организация способна наилучшим образом учитывать индивидуальные интересы индивидуального потребителя или интересы наиболее активной части своей аудитории, в том числе и в режиме реального времени. Простота и быстрота распространения информации, ее дешевизна, возмодность оперативной обратной связи сделали глобальную сеть одним из важных средств распространения информации о деятельности компаний. Форумы и блоги дают возможность маркетологам отслеживать общественное мнение о продуктах и компаниях и, так же использовать эти средства коммуникации для распространения неформальной, неангажированной информации.
Таковы, в общем, некоторые тенденции развития маркетинговых коммуникаций в нашей стране и в мире.

1.3 Личные продажи в системе маркетинговых коммуникаций
Одним из способов продвижения товара является личная продажа. Ее суть заключается в том, что презентация товара происходит в устной форме в личной беседе с потребителем. Преимуществами такой формы продвижения является, разумеется, возможность личного контакта, что дает возможность непосредственно понять потребности клиента и соответствующим образом отреагировать на них. «Персональность» личных контактов позволяет установить доверительные отношения, которые могут иметь долгосрочный характер, а также устранить непонимание потребителя, связанное с товаром или продавцом.
Личная продажа практикует двустороннее личное общение между продавцом и покупателем – либо лицом к лицу, либо по телефону, либо с использованием видеосредств. Менеджеры по продажам имеют возможность корректировать рыночное предложение своей компании с тем, чтобы оно в наибольшей степени соответствовало специфическим потребностям каждого конкретного потребителя.
Однако, эффективность личных продаж высока в первую очередь в ситуации необходимости создании благоприятного отношения к продукту и для сложных продуктов, требующих разъяснений и соответствия потребностям клиента.
Техника личной продажи имеет несколько уникальных особенностей по сравнению с рекламой.
Она включает личный контакт двух или нескольких людей, во время которого участники приспосабливаются к потребностям и характеру друг друга;
Личная продажа способствует также возникновению самых разнообразных отношений: от формальных (продавец – покупатель) до дружеских. Для профессионального продавца интересы покупателя – предмет личного участия, из которого вырастают длительные профессиональные контакты;
Личная продажа вынуждает покупателя каким-то образом реагировать на обращение, хотя бы вежливым отказом.
Исходя из стоимости одного контакта с потребителем, личные продажи можно считать наиболее дорогим способом продвижения, поскольку в процессе личных продаж охватывается лишь узкий круг потенциальных покупателей. Вклад в удорожание данного способа продвижения вносит и необходимость высокой квалификации менеджера по продажам, которая воплощается в оплате специальных программ подготовки. Действительно, от мастерства менеджера по продажам зависит многое и цена ошибки в данном случае высока, особенно если компания-продавец работает на рынке, где количество потребителей невелико и потенциальная доля каждого в продажах компании существенна.
Служба продаж всегда действует как важное звено между компанией и ее потребителями. Часто менеджеры по продажам выступают своеобразными медиаторами . В первую очередь, они представляют компанию перед клиентом. Они находят и работают с новыми клиентами, доводя до них информацию о новых товарах и услугах. Осуществление непосредственных продаж также их функция. Продажи осуществляются через непосредственное взаимодействие, проведение презентаций, реакцию на требования клиента, установление цен и сроков поставки, заключения сделки. Кроме того, в обязанности менеджеров по продажам входят мониторинг рынка и анализ динамики продаж.
С другой стороны, они представляют клиентов в компании, действуя внутри фирмы как защитник интересов клиента. Через сэйлзов компания получает информацию от клиентов о сомнениях по поводу продукции, негативных суждениях по поводу ассортимента и цен. Таким образом, осуществляется обратная связь, которая служит залогом успешного удовлетворения потребностей клиентов и максимального объема продаж.
В современных условиях развития маркетинга каждая фирма старается делать бизнес клиентоорентированным. Получение прибыли зависит от поддержания долгосрочных отношений с клиентами и поддержания высокого уровня их удовлетворенности и лояльности. Поэтому торговый персонал становится центральным звеном, участвующим в формировании маркетинговой программы по установлению взаимоотношений с клиентами.
Процесс продажи обычно рассматривается как последовательность этапов, каждый из которых должен быть освоен менеджером по продажам в совершенстве. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Выделяют следующие этапы процесса продаж:
• Поиск покупателя;
• Подготовка к контакту;
• Контакт;
• Презентация и демонстрация;
• Устранение разногласий;
• Заключение сделки;
• Сопровождение сделки .
Направлены все эти шаги, прежде всего на завоевание новых клиентов и получение от них заказов.
Поиск покупателя — выделение из общей массы покупателей перспективных с точки зрения менеджера по продажам потенциальных клиентов. Компании дают некоторые рекомендации по выбору потенциальных покупателей, продавцы должны самостоятельно учиться их находить. Необходимая информация может быть получения: у поставщиков, дилеров, коллег, с которыми нет конкуренции, различных учреждениях, газетах. Отбирать нужно исходя из их финансовых возможностей, размеров бизнеса, особых потребностей и запросов, месторасположения и возможных перспектив роста.
Подготовка к контракту включает сбор информации о покупателе и как можно больше об организации (в чем он нуждается, кто привлекается к оформлению закупок, так же личные качества и стиль заключения сделки). Продавец должен установить для себя цель контакта, принять решение о наилучшей форме контакта и обдумать общую торговую стратегию по данной сделке.
Контакт включает все тонкости этикета и знания психологии. Нужно знать, как встретить и поприветствовать покупателя и заложить основу дальнейшим хорошим взаимоотношениям. Внешность специалиста по продажам, его вступительные слова и последующие комментарии оказывают огромное влияние на построение взаимоотношений на раннем этапе процесса продажи. После установленного контакта выяснить потребности клиента, чтобы заинтересовать покупателя и привлечь его внимание, сразу же перейти к демонстрации образцов предлагаемой продукции.
Во время презентации продавец излагает покупателю «историю» предлагаемой продукции и демонстрирует, как именно эта продукция будет зарабатывать или экономить для него деньги. Дать описание особенностей предлагаемой продукции, однако всякий раз фокусировать внимание на выгоде клиента.
Торговые презентации можно усовершенствовать демонстрацией рекламной продукции: буклетов, слайдов, видеофильмов и образцов продукции. Если покупатели видят или держат рекламируемую продукцию в руках, то они лучше запоминают её особенности и преимущества. Рассказать или показать, как будет эта продукция зарабатывать или экономить деньги, всякий раз фокусирует внимание на выгоде клиента.
Почти всегда во время проведения презентации или заключении контракта со стороны потребителя возникают возражения. Для преодоления разногласий менеджер по продажам должен применить позитивный подход, выискивать скрытые разногласия, использовать их как возможность получения дополнительной информации и как дополнительные причины для совершения покупки.
После снятия всех разногласий менеджер по продажам может приступать к заключению сделки. Сразу же попытаться подписать контракт или перейти к обсуждению деталей соглашения, предложить свою помощь в оформлении заказа, обратить внимание покупателя на то, что он может потерять, если контракт (договор) не будет заключен сразу. Продавцам следует знать, как распознавать признаки готовности покупателя к заключению сделки. Об этом свидетельствуют разные действия с его стороны, замечания или вопросы.
Сопровождение сделки необходимо тогда, когда сэйлз пытается в полной мере удовлетворить с ним долгосрочное сотрудничество. Продавец должен и дальнейшее время контактировать с потребителем: контролировать и доставку товара, проводить инструктаж с персоналом, решать возникшие вопросы по поводу товара. Для покупателя это послужит подтверждением подлинной заинтересованности продавца в нем.
Ребрик С. выделяет 5 этапов, которые можно отметить в каждой продаже. Это:
• Установление контакта;
• Сбор информации, разведка;
• Презентация коммерческого предложения;
• Работа с возражениями;
• Завершение продажи .
По мнению автора, выраженность каждого этапа отличается в зависимости от конкретной ситуации продажи. Отмечается и важность наличия плана программы продаж, который позволит эффективно исправить ошибки в ситуациях, когда что-то идет неправильно . Таким образом, мы видим, что обязательными этапами, выделяемыми исследователями являются: контакт, презентация, работа с возражениями. При важности всех звеньев цепочки продаж, именно эти этапы наиболее сложны и ответственны.
Кроме того, выделение этапа сбора информации также обоснованно в силу того, что вероятность успешной продажи возрастает, если продавцу известны потребности и запросы клиента. Считается, что на этом этапе продавец преследует две цели: диагностика желаний клиента и работа по осознание клиентом своих потребностей, четкое их формулирование .
Мастерство продавца на этапе сбора информации заключается в умении слушать и задавать правильные вопросы. Это необходимо для того, чтобы клиент почувствовал свою значимость, чтоб вовлечь его в разговор, узнать потребности клиента и прогнозировать возможные возражения.
В самом начале этапа рекомендуется использовать открытые вопросы с тем, чтобы не услышать нежелательное «нет», которое возможно при использовании закрытых вопросов. Эффективна «техника да», когда клиенту задаются вопросы, на которые с большой вероятностью он ответит «да». Несколько таких вопросов, заданные подряд, дают возможность расположить к себе клиента. В процессе разговора важно соблюдать баланс закрытых и открытых вопросов. Искусство менеджера по продажам заключается в том, чтобы задать их в нужной форме и в нужном месте. В целом, основная задача продавца на данном этапе – экспресс-оценка готовности клиента совершить покупку.
Кроме адекватности и точности формулирования вопросов на данном этапе чрезвычайную важность приобретает процесс активного слушания, который заключается в гармоничной реакции на сообщения клиента. К приемам активного слушания относят приемы «Эхо», «Резюме», «Логическое следствие», «Уточнение», эмоционального повторения услышанного.
Суть приема «Эхо», а частности заключается в дословном повторении продавцом основных положений, высказанных клиентом. Повторение высказывания клиента предваряется вводной фразой типа: «Насколько я Вас понял…» .
Прием «Резюме» сводится к повторению сказанного клиентом в сжатой и обобщенной форме, а прием «Логическое следствие» – к выведению из высказываний клиента логического вывода. Например: «Если исходить из того, то Вы сказали, Вас интересует более серьезная техническая поддержка».
Эмоциональное повторение услышанного, желательно с ключевыми словами и оборотами клиента позволяет клиенту понять, что он правильно услышан, а продавцу точно запомнить высказанные потребности.
Следующий важнейший этап процесса продаж – презентация товара. В целом презентация – это специальная беседа, имеющая целью достижения взаимопонимания со слушателем, выраженного в покупке товара. Выделяют два принципиально разных вида публичных презентаций:
Презентация, построенная как монолог, в котором продавец говорит большую часть времени;
Презентация как структурированная беседа, когда продавец вовлекает клиента в диалоги, проводя его последовательно по основным пунктам презентации.
Можно выделить несколько возможных ролей презентатора: шоумен, презентатор как эксперт, презентатор как проповедник. Хороший специалист по продажам обычно совмещает эти роли, чем достигается определенный баланс. Гармония построения презентации зависит и от использования логических и эмоциональных компонентов. Воздействие на покупателя только одной логикой не оправдывает себя. Позитивные эмоции снимают многие барьеры при коммуникации.
Структура презентации также весьма важный и серьезный вопрос для обсуждения. Считается, что в презентации действует «эффект края»: суммарное впечатление от презентации определяется тем, как менеджер по продажам начинает и заканчивает презентационное выступление. Вступление должно включать следующие разделы: комплимент аудитории (слушателю), информирование о цели презентации, разъяснение цели презентации, апелляция к интересам аудитории, регламент. В заключение необходимо придерживаться следующей структуры: подведение итогов сказанного, призыв к действию, комплимент аудитории, броская цитата, благодарность.
Наиболее трудным этапом процесса продаж является работа с возражениями. Источников возражений обычно три:

  1. Клиента не устраивает предложение, и он хочет получить дополнительную информацию;
  2. Клиент хочет сопоставить уровень качества и цен аналогичных предложений на рынке;
  3. Возражение как вежливый отказ.
    Считается, что возражения должны восприниматься не как проявления агрессии клиента, а, наоборот, как запросы о дополнительной информации. Залогом успешной продажи является не борьба с возражениями, а попытка понять позицию клиента .
    Линия обдуманного действия при получении возражений позволяет сохранить эмоциональную уравновешенность и осознанно контролировать действия и ситуацию. Позитивность реакции проявляется в первую очередь в интересе к сути возражения и задавание уточняющих вопросов. Кроме того, возражения иногда – показатель серьезных намерений покупателя, который дает информацию о ценностях и критериях, по которым клиент оценивает предложение.
    Одной из самых эффективных техник работы с возражением является техника присоединения к возражению. Присоединение к возражению осуществляется посредством ряда согласительных утверждений, которые продавец произносит перед ответом на возражение. Цель присоединения к возражению – установить атмосферу взаимопонимания, создать клиенту возможность высказать свое мнение, которое наверняка не совпадает с мнением продавца. Например, перед ответом на возражение продавец может вставить согласительную фразу в виде выражений: «Я Вас понимаю, и…», или «Хорошо, что Вы об этом сказали…». От возражения, появления которого продающий ждет с большой вероятностью, помогает «прививка от возражения», которая сводится к приведению предполагаемого возражения в беседе, и убедительного ответа на него.
    Ребрик С. обобщает различные техники работы с возражениями в комплексе рекомендаций . Они таковы:
    • Будьте позитивны, когда встречает возражения. Они – знак того, что вас слушают и готовы купить, но есть сомнения и требуется дополнительная информация;
    • Отвечая на возражения, используйте техники присоединения;
    • Преобразуйте контекст возражения из негативного в позитивный;
    • Не спорьте и не атакуйте. Не надо пытаться рывком повернуть клиента на 180 градусов. Достаточно представить ему другую, также возможную точку зрения, а затем дать возможность совершить свободный выбор;
    • Не подвергайте сомнению обоснованность возражений клиента;
    • Не перебивайте клиента, дайте ему возможность высказаться. Иногда полезно в удобный момент задать ему уточняющий вопрос;
    • Помните, у вас есть возможность выбора: на любое возражение среагировать можно двояко: а) задать вопрос и б) ответить по сути;
    • Подготовьте заранее ответы на те возражения, которые ваша передовая линия слышит в 80% случаев;
    • Мы говорим клиенту о скидках только при реальном наличии у него денег и готовности купить.
    Таким образом, мы рассмотрели важнейшие этапы процесса продажи и стратегию работы на каждом из них. Анализ продаж как процесса, имеющего стадии или этапы реализации помогло нам пониманию задач каждой стадии и выработки тактических поведенческих реакций в соответствии с целями каждого этапа и возможными ситуационными изменениями.
    Еще одним важным аспектом осуществления процесса личных продаж является построение грамотного процесса управления продажами. Анализ, планирование, проведение в жизнь и контроль деятельности службы продаж относятся к компетенции менеджмента продаж. Он включает разработку стратегии и структуры службы, поиск и привлечение претендентов, отбор, подготовку и вознаграждение продавцов, руководство их деятельностью и ее оценку.
    Постановка задач сводится к вменению специалистам по продажам следующих функций:
    • Поиск и привлечение новых клиентов;
    • Распространение информации о компании и ее товарах/услугах;
    • Совершение сделки, включая установление контактов, ответы на вопросы и завершение сделки;
    • Оказание дополнительных услуг клиентам;
    • Проведение маркетинговых исследований, анализ полученных данных и составление отчетов.

Рисунок 2 — Основные решения, которые необходимо принять для организации управления аппаратом продаж
Построение стратегии и структуры службы продаж зависит от особенностей продукта и характера процесса продаж. Служба продаж может иметь территориальную структуру, когда специалист по продажам закрепляется за конкретным регионом и осуществляет там весь комплекс презентации компании. Возможно построение службы продаж по товарному принципу, когда менеджеры отвечают за конкретный вид товара. Еще одним способом организации структуры сбыта является потребительская. Здесь структурные единицы отвечают за тех или иных потребителей или их сегменты. И, наконец, в случаях, когда компания продает широкий ассортимент разнообразной продукции возможен комплексный подход к структуре продаж.
Мы уже говорили о том, что важную роль в эффективности процесса личных продаж играет профессионализм продавца. Поэтому, отбор торгового персонала – трудоемкое и ответственное дело. Процедуры отбора в различных компаниях разнятся и находятся в интервале от единственного неформального собеседования до сложного и продолжительного тестирования и интервьюирования. Как правило, залогом успешной деятельности продавца является, во-первых, наличие комплекса личностных характеристик, способствующих работе в структуре сбыта, и, во-вторых, доскональное знание продукта или услуги, которая является объектом продажи.
В этой связи, огромную роль в обеспечении эффективной работы продавцов имеет обучение. Зачастую сегодня программы обучения менеджеров по продажам длятся от нескольких месяцев до года. Действительно, спектр знаний, которыми они должны обладать весьма широк. От детальной информации о продукте и рыночной ситуации до мотивации потребителей и навыков проведения презентаций и работы с возражениями. Обучение характеристикам продаваемого продукта производится на специальных курсах, где менеджеры разбирают сущность продукта и варианты, ситуации его использования в контексте конкурентных преимуществ. Для выработки навыков поведения в ситуации общения с клиентом применяются активные формы обучения, наиболее распространенными из которых являются тренинги продаж. Описание одного из типичных тренингов приведено в Приложении Б.
Управление торговым персоналом – многоуровневый и многогранный процесс. В частности предлагается рассматривать модель личных продаж в виде трехуровневой структуры, включающей операционный, тактический и стратегический уровни (рисунок 3).

Рисунок 3 — Структура общей концептуальной модели личных продаж

Три части системы отражают три уровня принятия решений – стратегический, тактический и операционный (или уровень реализации) – в управлении деятельностью специалистов по продажам. Три уровня выделяются потому что именно здесь принимаются решения о торговом персонале. За решения каждого уровня несут ответственность или причастны к ним несколько человек. На стратегическом уровне решения принимает высший менеджмент компании или бизнес-единицы. На тактическом уровне решения обычно принимаются старшими менеджерами по сбыту, но реализуются менеджерами по продажам низшего уровня. Центральной фигурой операционного или уровня реализации является специалист по продажам, хотя и здесь многие решения принимаются полевыми руководителями или при их участии.
Одним из направлений в руководстве торговым персоналом является планирование. Планы помогают специалистам по продажам более эффективно использовать свое время. Типичным планом является годовой план работы, где указывается каких именно клиентов и в каком месяце следует обслужить, в каких мероприятиях принять участие. Еще одним из способов планирования деятельности работников отделов продаж является установление торговых квот или планов продаж. Они представляют из себя нормы, которые устанавливает организация для продавцов и в которых определен объем продаж и его распределение по различным видам продукции. Квоты устанавливаются одновременно с разработкой маркетинговых планов. Иногда квоты делаются несколько более завышенными к планируемым объемам продаж для того, чтобы стимулировать продавцов прилагать максимальные усилия для повышения продаж.
Оценка деятельности продавцов производится по количественным и качественным характеристикам. К первым относятся сравнения результатов деятельности отдельных торговых агентов и сравнение текущих и прошлых объемов продаж. Качественные показатели сводятся к соответствию продавцов внутрифирменным критериям знания компании, продукции и умения работать с покупателями.
Таким образом, мы рассмотрели место личных продаж в комплексе продвижения как части комплекса маркетинга, обсудили их функции и особенности, обозначили составляющие элементы процесса личных продаж и показали систему управления.

2 Анализ деятельности ООО «Алгоритм»
2.1 Общая характеристика организации
Объектом написания данной дипломной работы является ООО «Алгоритм», которое работает под торговой маркой «Algoritm». Компания ведёт хозяйственную деятельность на территории Российской Федерации с 2000 года и занимается продажей широкого спектра оргтехники и другого оборудования.
ООО «Алгоритм» находится в г. Великий Устюг, по адресу: ул. Советский пр., д.128.
ООО «Алгоритм» предлагает решения печати на основе струйных и лазерных принтеров Lexmark, OKI, Axis, Xerox, Canon, Brother, Hewlett-Packard, Star, Olivetti, Konica, Minolta и других печатающих устройств ведущих производителей офисной техники. Компания является золотым партнером Lexmark и OKI, официальным партнером ведущих производителей устройств печати.
Поставщиками являются около тридцати организаций, в том числе 7 заводов-изготовителей в России и ближнем зарубежье.
В 2001 г был создан сервис-центр, т.е. фирма получила возможность полноценного обслуживания проданного оборудования в гарантийный и постгарантийный период.
К основным видам деятельности фирмы относятся:

  1. Продажа:
    • принтеров;
    • копировального оборудования;
    • многофункциональных цифровых устройств;
    • факсимильного оборудования;
    • систем видеонаблюдения и безопасности;
    • видеосерверов, принтсерверов;
    • расходных материалов для копировальной техники и принтеров;
    • резаков и гильотин;
    • банковского оборудования (детекторов валют, счетчиков банкнот и монет);
  2. Услуги:
    • сервисного обслуживания;
    • технической поддержки;
    • заправки картриджей;
    • доставки продукции.
    В качестве показателей эффективности управления можно рассматривать объем реализации, приходящийся на одного работника управления; стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления; численность рабочих, приходящихся на одного работника аппарата управления. Эти показатели представлены в таблице 1.
    Проанализировав показатели, рассчитанные в таблице 1, можно сделать вывод о достаточно эффективном управлении предприятием.
    Численность работающих уменьшилась в 2010 г. на 2 чел. по сравнению с 2009 г. При этом увеличивался объем реализации, следовательно, увеличилась выработка на одного работающего, что является положительным моментом деятельности предприятия.
    Ежегодно увеличивается и объем реализации товаров, приходящийся на одного работника управления, что также свидетельствует об эффективном управлении предприятием.
    Снижение стоимости основных производственных фондов (ОПФ), приходящихся на одного работника управления, свидетельствует о снижении технического уровня. Возможно, на предприятии следует произвести переоценку ОПФ, оптимизировать деятельность экономической и бухгалтерской служб.
    Об улучшении управления предприятием свидетельствует также рост коэффициента эффективности управления в 2010 г. на 2,35 по сравнению с 2009 г.

Таблица 1 – Оценка эффективности управления ООО «Алгоритм» в 2009 – 2010 гг.
Показатели 2009 г. 2010 г.
1 2 3

  1. Объем реализации, тыс. руб. 30193 46431
  2. Среднегодовая стоимость ОПФ 38428,5 36956,5
  3. Среднесписочная численность рабочих 18 16
  4. Среднесписочная численность аппарата управления 11 11
  5. Затраты на управление 5418 5864
  6. Приходится на одного работника управления:
  • реализованных товаров, тыс. руб. 2744,82 4221,00
  • стоимости ОПФ, тыс. руб. 3493,50 3359,68
  • численности рабочих, чел 1,64 1,45
  1. Коэффициент эффективности управления 5,57 7,92

В целом же можно сделать вывод, что структура управления ООО «Алгоритм» приемлема для предприятия торговли.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Алгоритм» в 2009 –2010 г.г. (Табл. 2).
Поясним расчеты, произведенные в таблице 2.
Показатели объема реализации, себестоимости, прибыли и среднегодовые остатки основных производственных фондов (ОПФ) и оборотных средств взяты из отчетности предприятия (бухгалтерского баланса и формы о прибылях и убытках), представленной в Приложении.
При расчете среднегодового остатка используется следующая формула:
, (1)
где – показатель среднегодового остатка; хн.п. – показатель на начало периода; хк.п. – показатель на конец периода.
Так, например, среднегодовой остаток оборотных средств в 2009 году рассчитывается следующим образом:
(17698+28428)/2=23063 тыс.руб.
Выработка на 1 работающего (производительность труда – ПР) рассчитывается по следующей формуле:
. (2)
Затраты на 1 рубль объема реализации (затратоемкость – Зе):
. (3)
Общая рентабельность (Rо) рассчитывается по формуле:
. (4)
Фондоотдача (Фо) рассчитывается по формуле:
. (5)
Фондоемкость (Фе) рассчитывается по формуле:
. (6)
Фондовооруженность (Фв) рассчитывается по формуле:
. (7)
Фондорентабельность (Фр) рассчитывается по формуле:
. (8)
Коэффициент оборачиваемости ОПФ (Коб.ОПФ):
. (9)
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб.об.ср.):
. (10)
Длительность оборота оборотных средств (в днях) (Доб):
(11)

Таблица 2 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Алгоритм» в 2009-2010 г.г.
Показатели Ед. изм. 2009 г. 2010 г. Абсолютное отклонение Уровень выполнения плана, % Темп роста, % Темп прироста к 2009 г., %
план факт от плана от 2009 г.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Количественные

  1. Объем реализации тыс.руб 30193 48000 46431 -1569 +16238 96,73 153,78 +53,78
  2. Себестоимость тыс.руб 28390 45000 43662 -1338 +15272 97,03 153,79 +53,79
  3. Прибыль от реализации тыс.руб 1803 3000 2769 -231 +966 92,30 153,58 +53,58
  4. Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) тыс.руб 1169 2200 2644 +444 +1475 120,18 226,18 +126,18
  5. Прибыль после налогообложения (чистая прибыль) тыс.руб 888 1800 2009 +209 +1121 111,61 226,24 +126,24
  6. Численность работающих, чел. 29 29 27 -2 -2 93,10 93,10 -6,90
    в том числе численность рабочих чел. 18 18 16 -2 -2 88,89 88,89 -11,11
    7.Среднегодовая стоимость ОПФ тыс.руб 38428,5 36900 36956,5 +56,5 -1472 100,15 96,17 -3,83
    8.Среднегодовой остаток оборотных средств тыс.руб 17511,5 20600 23063 +2463 +5551,5 111,96 131,70 +31,70

Продолжение таблицы 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Качественные

  1. Выработка на 1 работающего тыс.руб 1041,14 1655,17 1719,67 +64,49 +678,53 103,90 165,17 +65,17
  2. Затраты на 1 рубль объема реализации руб. 0,9403 0,9375 0,9404 +0,0029 +0,0001 100,31 100,01 +0,01
  3. Рентабельность общая % 2,94 3,75 4,33 +0,58 +1,39 115,38 147,12 +47,12
  4. Фондоотдача руб 0,79 1,30 1,26 -0,04 +0,47 96,58 159,91 +59,91
  5. Фондоемкость руб 1,27 0,77 0,80 +0,03 -0,48 103,54 62,54 -37,46
  6. Фондовооруженность руб 1325,12 1272,41 1368,76 +96,35 +43,64 107,57 103,29 +3,29
  7. Фондорентабельность % 4,69 8,13 7,49 -0,64 +2,80 92,16 159,69 +59,69
  8. Коэффициент оборачиваемости ОПФ кол-во оборотов 0,786 1,301 1,256 -0,044 +0,471 96,58 159,91 +59,91
    оборотных средств кол-во оборотов 1,724 2,330 2,013 -0,317 +0,289 86,40 116,76 +16,76
  9. Длительность оборота оборотных средств дней 211,69 156,65 181,30 +24,66 -30,39 115,74 85,64 -14,36

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать следующие выводы. Объем реализации товаров и услуг увеличился на 16238 тыс. руб. в 2010 г. по сравнению с 2009 г., темпы прироста выручки составили 53,78%, однако при этом план выполнен лишь на 97%. Численность работающих уменьшилась в 2010 г. на 2 человека по сравнению с 2009 г., за счет сокращения численности рабочих (в частности, менеджеров по продажам). В то же время объем реализации товаров и услуг возрос, следовательно, в 2010 г. увеличилась выработка на одного работающего на 65,17%, что является положительным моментом деятельности.
Прирост выручки и себестоимости в 2010 г. по сравнению с 2009 г. пропорциональны, следовательно, существенных изменений в издержках предприятия в 2010 г. не наблюдается. Об этом свидетельствует и стабильность показателя затратоемкости. То, что на 1 рубль реализации в 2009 г. приходится 94,03 коп. затрат, а в 2010 г. – 94,04 коп., говорит о том, что предприятие рентабельно, хотя незначительное увеличение показателя (на 0,01 коп) можно расценивать отрицательно, т.к. рост затрат влечет снижение прибыли от реализации.
Анализ оборачиваемости ОПФ и оборотных активов позволяет сделать предварительный вывод об улучшении финансового положения ООО «Алгоритм» в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Текущее расходование денежных средств и их поступления обычно не совпадают во времени – в результате у предприятия возникает потребность в большем или меньшем объеме финансирования в целях поддержания платежеспособности. Чем ниже скорость оборота оборотных активов, тем больше потребность в финансировании. Для целей анализа при произведении расчетов исключены из состава оборотных средств долгосрочная задолженность покупателей, т.к. по данным бухгалтерских служб это задолженность является сомнительной.
В 2010 г. оборачиваемость оборотных средств предприятия составила 181,3 дней против 211,69 дней в 2009 г. и 156,65 дней плана. Это говорит о том, что руководство ООО «Алгоритм» проводит правильную политику в отношении дебиторов, пересмотрены договорные условия, дебиторы стали оперативнее рассчитываться с предприятием. Оборачиваемость ОПФ, напротив, возрастает, что говорит о необходимости более тщательного анализа состава и использования основных фондов на предприятии.
Общая сумма прибыли зависит от структуры реализации, масштабов деятельности и ряда других факторов, что исключает сопоставимость деятельности различных организаций. Вследствие этого на стадии плановых и аналитических расчетов устанавливают экономический показатель эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия – рентабельности. Рентабельность представляет собой отношение чистой прибыли к выручке от реализации. По данным Таблицы 3 мы видим, что общая рентабельность ООО «Алгоритм» значительно возрастает в 2010 г. (на 0,58% по сравнению с планом и на 1,39% по сравнению с прошлым годом), что свидетельствует о качественных изменениях в деятельности предприятия.
Итак, анализ системы бухгалтерского учета и хозяйственной деятельности ООО «Алгоритм» позволяет сделать вывод о том, что в целом предприятие рентабельно, в 2010 г. наращивает объемы реализации, улучшается ассортимент товаров и качество оказываемых услуг, бухгалтерский учет ведется в соответствии с действующим законодательством. Однако негативные тенденции некоторых показателей эффективности деятельности в совокупности с отсутствием как таковой системы управленческого учета позволяют сделать вывод о том, что предприятие нуждается в более глубоком анализе структуры имущества и эффективности его использования, оценке финансового состояния и разработке рекомендаций по оптимизации финансовых результатов деятельности.
Далее проведем обобщенную оценку финансового состояния ООО «Алгоритм» по данным бухгалтерской отчетности предприятия (приложения А, Б), результаты обобщим в таблице 3.

Таблица 3 – Коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия в 2009 – 2010 гг.
Наименование показателя Способ расчёта Нормативное значение 2009 г. 2010 г.
значение отклонение от 2009 г., %
1 2 3 4 5 6
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент абсолютной
ликвидности 0,2-0,5 0,052 0,033 -36,73
Коэффициент срочной
ликвидности  0,7 0,547 0,863 +57,87
Коэффициент текущей
ликвидности
 2 1,448 1,273 -12,03
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент автономии ≥ 0,5 0,771 0,656 -14,93
Коэффициент финансирования
≥ 1 3,368 1,906 -43,40

Продолжение таблицы 3
1 2 3 4 5 6
Коэффициент маневренности ≥ 0,5 0,118 0,145 +22,76
Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами ≥ 0,3 0,285 0,217 -23,91
Показатели деловой активности
Коэффициент оборачиваемости имущества

  • 0,540 0,773 +43,27
    Коэффициент оборачиваемости оборотных средств
  • 1,724 2,012 +16,72
    Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
  • 4,931 3,868 -21,57
    Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
  • 0,701 1,091 +55,54

Окончание таблицы 3
1 2 3 4 5 6
Рентабельность имущества

  • 3,1 7,2 +132,2
    Рентабельность собственного капитала
  • 1,94 2,82 +45,36
    Коэффициент прибыльности от реализации
  • 0,9 2,58 +186,7

Финансовое положение предприятия, его ликвидность и платежеспособность непосредственно зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в деньги. В динамике происходит ускорение оборачиваемости практически по всем группам активов. Так, коэффициент оборачиваемости имущества увеличился в 2010 г. по сравнению с 2009 г. практически вдвое и составил 0,773 оборота, т.е. период оборота имущества уменьшился с 1073 до 474 дней. Рост коэффициента оборачиваемости запасов за анализируемый период свидетельствует об ускорении реализации товаров ООО «Алгоритм».
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов увеличился на 16,72%. При этом в 2010 г. период оборота оборотных активов составил 181 день. Ускорение оборачиваемости приводит к сокращению остатков оборотных средств, что расценивается как позитивный факт финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Как негативный факт расценивается снижение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности в 2010 г. на 21,57% по сравнению с 2009 г., при этом период оборота дебиторской задолженности возрос с 74 дней до 94 дней. Ранее было отмечено резкое увеличение дебиторской задолженности. Однако для анализа имеет значение не столько размер дебиторской задолженности, сколько качественная сторона этого показателя, а именно – возможность сбора этой задолженности. Плохим признаком является слишком большой период оборота задолженности.
Показатель рентабельности имущества достигает наивысшего своего значения в 2010 г. Следовательно, в этом году средства, вложенные в активы, использовались наиболее эффективно.
Низкие значение показателя рентабельности собственного капитала (1,94% в 2009 г., 2,82% в 2010 г.) делают ООО «Алгоритм» малопривлекательным для инвесторов. Поскольку рентабельность собственного капитала представляет собой отношение чистой прибыли к собственному капиталу, повысить ее можно либо увеличивая числитель, то есть прибыль, либо уменьшая знаменатель – размер собственного капитала. Изменение структуры пассивов ООО «Алгоритм» вследствие увеличения доли собственного капитала и сокращения доли долгосрочной задолженности в структуре капитала приводит к снижению рентабельности собственного капитала.
Таким образом, в работе проведен финансовый анализа хозяйственной деятельности ООО «Алгоритм», в результате которого можно сделать следующие выводы.
Предприятие не обеспечено достаточными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения кредиторской задолженности, а также размер текущих активов намного меньше (почти в 2 раза) текущих обязательств, а, значит, предприятие не сможет отвечать по своим обязательствам за счет текущих активов. Особенно это ярко выражено коэффициентом краткосрочной ликвидности, который почти в 2 раза меньше норматива. Предприятие недостаточно направляет средств в текущую деятельность, что может привести к финансовой зависимости и неплатежеспособности.
В динамике лет основной объем дебиторской задолженности приходился на покупателей и заказчиков. Дебиторы рассчитываются не вовремя, что может негативно отразиться на предприятии. Очень низкие показатели коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности свидетельствуют о низкой оборачиваемости средств, а также об их нехватке. Поэтому предприятием должны быть приняты меры по привлечению денежных средств и следует обратить внимание на заключение договоров, в противном случае значительное превышение дебиторской задолженности создаст угрозу финансовой устойчивости предприятия. Пути, обеспечивающие снижение дебиторской задолженности:
• укрепление финансовой и расчетно-платежной дисциплины;
• улучшение постановки учета в организации;
• принятие финансовых санкций к неаккуратным плательщикам.
Предприятие независимо от заемного капитала, так как собственные средства больше заемных средств. Но к 2010 г. уменьшается финансовая независимость предприятия от заемных источников, следовательно, увеличивается риск финансовых затруднений. Особенно это ярко выражено коэффициентом финансовой устойчивости.
Важнейшим показателем, характеризующим конечные экономические результаты деятельности, является прибыль. Главным источником увеличения размера прибыли является снижение себестоимости. В динамике лет коэффициент прибыльности от реализации, коэффициент прибыльности активов, коэффициент рентабельности активов уменьшаются за счет увеличения себестоимости. Необходимо снизить себестоимость и понизить сумму оборотных активов (снизить излишек товарных запасов на складе).
Основную долю активов ООО «Алгоритм» составляют внеоборотные активы, 56,08% которых на конец 2010 г. составляют труднореализуемые активы, а именно – основные средства. В динамике лет основную долю пассива составляет собственный капитал, что хорошо характеризует предприятие, однако в динамике лет доля собственного капитала снижается. Основной объем собственного капитала приходится на добавочный капитал.
В целом можно сделать вывод, что низкий уровень платежеспособности организации вызывает необходимость скорректировать финансовую стратегию предприятия.
Структура фирмы состоит из 7 функциональных единиц. Управление компанией осуществляет Генеральный директор. В правление компании кроме Генерального директора входят руководители структурных подразделений, которые будут описаны ниже.
Организационная структура организации является функциональной. Такая структура предполагает, что группировка в отделы осуществляется с учетом функциональных обязанностей. Преимущества функциональной структуры заключаются в возможности эффективного использования ресурсов, углубления специализации, карьерного роста внутри отдела, руководства и контроля со стороны вышестоящего звена.
Однако такая структура управления имеет ряд недостатков: слабая координация между отделами, замедленная реакция на изменения во внешней среде организации, замедленный процесс принятия решений, невозможность определения персональной ответственности, проблемы с управлением и общим обучением, ограниченное восприятие организационных задач.
Функция бухгалтерского учета возложения на бухгалтерию. Она подчиняется главному бухгалтеру, который находится в подчинении генерального директора.
Отдел обеспечения составляют юрист (начальник отдела обеспечения), заведующий складом и секретарь-референт. Они обеспечивают нормальную работу фирмы во внешней среде.
Отдел закупок занимается поставками техники, заключением договоров и поддержанием отношений с поставщиками продукции. Отделом руководит начальник.
В обязанности отдела доставки входит логистическое обеспечение деятельности фирмы. Сюда включается доставка и складирование продукции, закупаемой у поставщиков, а также доставка товаров клиентам, сделавшим закупку на фирме. Руководит отделом начальник, который находится в подчинении генерального директора.

Рисунок 4 — Организационная структура ООО «Алгоритм»
Следующая функциональная единица организационной структуры – отдел продаж. Функции отдела также широки. Сюда входит продвижение продукции, мониторинг рынка, участие в ценообразовании, взаимодействие с клиентами от момента обращения в компанию до доставки продукции в офис потребителя.
Сервисный отдел предоставляет услуги по обслуживанию всего проданного оборудования и установленных фирмой разного рода сетей. Все инженеры регулярно проходят обучение и имеют официальные сертификаты фирм производителей, что позволяет осуществлять ремонт практически любой сложности. Руководитель сервисного отдела – главный инженер.
Количество работающих в каждом из подразделений организационной структуры ООО «Алгоритм» в настоящее время представим в таблице 4.
Таблица 4 – Структура персонала ООО «Алгоритм» в настоящее время
Отдел Должность Количество, чел.
1 2 3

  • Генеральный директор 1
    Бухгалтерия Главный бухгалтер 1
    Бухгалтер 1
    Отдел обеспечения Юрист 1
    Заведующий складом 1
    Секретарь-референт 1
    Отдел закупок Начальник отдела закупок 1
    Менеджер по закупкам 2
    Отдел продаж Начальник отдела продаж 1
    Специалист по маркетингу и рекламе 1
    Менеджер по продажам 11
    Отдел доставки Начальник отдела доставки 1
    Логистик 1
    Сервисный отдел Главный инженер 1
    Инженер 2
  • Итого 27
    Таким образом, вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Второй блок связан с продвижением товаров. Третий блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Четвертый — связан с сервисным обслуживанием клиентов. Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной структуре торгового предприятия. Эти признаки определяются сферой деятельности предприятия, его стратегическим курсом и объемом реализации продукции.

2.2 Маркетинговая деятельность ООО «Алгоритм»
Маркетинговая стратегия фирмы направлена на комплексное решение проблем заказчиков по оптимизации бизнес-процессов, основанное на последних достижениях информационных технологий. Специалисты ООО «Алгоритм» вместе с заказчиком анализируют задачи, стоящие перед ним, и предлагают оптимальные технические и технологические решения.
Маркетинговая деятельность является важнейшей в деятельности компании и включает в себя целый комплекс функций от анализа рынка до продвижения продукции и анализа удовлетворенности клиентов.
В целом, целевые сегменты компании можно обозначить следующим образом:
• корпоративные клиенты крупного бизнеса;
• компании среднего и малого бизнеса.
При сегментировании рынка физических лиц, компания «Алгоритм» дифференцирует рынок в соответствии с разными группами потребителей, поскольку каждая группа потребляет свой товар, затем компания выбирает наиболее перспективные сегменты, на которых сосредотачивает основные маркетинговые усилия.
Критерии выбора данного метода следующие:
• «Алгоритм» имеет ограниченные возможности, которых не хватает для того, чтобы обеспечить издержки маркетинговых исследований;
• Товар, предлагаемой компанией, в целом гетерогенен для всех сегментов рынка;
• Вероятно покупки продукции компании людьми со средним и высоким доходом выше, чем потребителей с доходом ниже среднего. Таким образом, имеется доминирующий сегмент, который требует наиболее пристального внимания.
Таблица 5 – Переменные принципа сегментирования рынка
Принцип сегментирования Переменная сегментирования рынка
Поведенческий принцип (мотивация покупки) Повод для совершения покупки
Искомые выгоды
Степень готовности к восприятию товара
Отношение к товару
Экономический принцип Доход

Использование данной стратегии позволяет снизить расходы на маркетинговые исследования, товародвижение, рекламу для каждого сегмента. Конечным результатом выбора стратегии является наиболее эффективное использование ресурсов фирмы и получение наибольшей прибыли с наименьшей степенью риска.
Переменные рыночного сегментирования приведены в Таблице 6.
Наиболее важные переменные, в максимальной степени влияющие на увеличение объема продаж выбираются для сегментирования рынка. Одна географическая переменная (город), одна поведенческая переменная (причина/повод покупки), экономическая
Сегментация рынка в соответствии с выбранными переменными и произведенными разбивками приводит к выделению 4 сегментов.
Таблица 6 – Целевые сегменты ООО «Алгоритм»
Сегмент 1
Покупатели с потребностью в срочной покупке с доходом до 500 долларов /месяц на человека Сегмент 2
Покупатели делающие рациональную покупку с доходом выше 500 долларов /месяц на человека
Сегмент 3
Покупатели с потребностью в срочной покупке с доходом выше 500 долларов /месяц на человека Сегмент 4
Покупатели делающие рациональную покупку с доходом до 500 долларов /месяц на человека

Наиболее перспективным является первый сегмент. Это выяснилось после сегментирования рынка в соответствии с выбранными двумя наиболее важными с точки зрения увеличения объема продаж критериями и после тщательного исследования каждого сегмента. Он сможет принести высокие прибыли для фирмы от реализации на нем выбранного товара. Потребители из данного сегмента являются заинтересованными покупателями с высоким уровнем дохода, таким образом, цена товара не будет занимать первое место при его выборе. Поэтому, потребители из этого сегмента будут ориентироваться на 2 самых основных и важных для них фактора:
• высококачественная продукция;
• минимальная затрата времени.
Специалистами ООО «Алгоритм» было проведено маркетинговое исследование, объектом которого были основные характеристики покупателей техники. В исследовании использовалась информация о прошлых продажах ООО «Алгоритм». Результаты исследования представим в таблице 7.
Фактические данные о некоторых характеристиках социодемогра-фического портрета покупателя представлены на рисунках 5, 6, 7. Говоря о половой принадлежности можно отметить, что подавляющее большинство (около 97%) покупателей техники – мужчины. Довольно большую долю среди потребителей занимают представители руководящей элиты. В обоих группах товаров они составляют более половины. Это объясняется тем, что среди клиентов настоящее время преобладают юридические лица, а закупками офисной и оргтехники в них занимаются, как правило, руководители (мелкий и часть среднего бизнеса) или руководители среднего звена. Специалисты (администраторы), делающие заказ в фирме – это частично ответственные за закупку соответствующего оборудования профессионалы из компаний крупного и среднего бизнеса. И, наконец, частные лица, приобретающие технику для домашнего применения. Картина по уровню образования дополняет описание статусных характеристик.

Таблица 7 – Результаты маркетингового исследования характеристик покупателей техники
Показатель Покупатель принтера Покупатель копировальной техники и цифрового оборудования
Пол Мужской Женский Мужской Женский
Доля, % 96,5 3,5 97 3
Статус Частные лица Специа-листы-админи-страторы Руково-дитель среднего и высшего звена Частные лица Специа-листы-админи-страторы Руково-дитель среднего и высшего звена
Доля, % 25 32 43 7 41 52
Уровень образования Среднее Н/высшее, среднее спец. Высшее Среднее Н/высшее, среднее спец. Высшее
Доля, % 19 33,1 47,9 17 29,2 53,8

Наглядно результаты маркетингового исследования покупателей техники представим на рисунках 5, 6 и 7.

Рисунок 5 — Характеристики покупателей техники в зависимости от пола

Рисунок 6 — Характеристики покупателей техники в зависимости
от статуса (%)

Рисунок 7 — Характеристика покупателей техники в зависимости от уровня образования
Корпоративный заказчик, как правило, приобретает оргтехнику для получения дополнительной прибыли, поэтому, формулируя обращение к потенциальным заказчикам, «Алгоритм» делает акцент на рациональных мотивах, то есть убеждает заказчика в качестве и надежности техники. При этом фирма приводит данные о предпочтительности использования техники тех, производителей, продукцию которых предлагает компания. В качестве основного мотива используется комплексность предлагаемых решений, то есть не только продажа техники, но и возможность проектирования и монтажа сетей. Именно этот мотив наиболее эффективен для привлечения корпоративных заказчиков, так как почти все фирмы предпочитают решать свою проблему комплексно и разом, не принимая множества отдельных решений.
Для того чтобы сформулировать позиционирование компании «Алгоритм» в выбранных целевых сегментах, необходимо решить по какому из двух путей пойдет фирма.
Первый путь позиционирования: фирма занимает место рядом с конкурентами.
Второй путь позиционирования: товар является новинкой или обладает уникальными свойствами.
«Алгоритм» для продвижения товара, избрал первый путь позиционирования, т. к. ставится задача конкурировать в данном сегменте по существующему товару. Для использования этого пути, в достаточной мере, выполняются следующие условия:
• Достаточная величина рынка для сосуществования нескольких конкурентов.
• Наличие у компании возможности для улучшения скрытых характеристик.
• Наличие превосходства над конкурентами в качестве предлагаемого товара.
Рынок, на котором приходится работать компании можно охарактеризовать как высококонкурентный. В регионе работает, по нашим оценкам, около 230 компаний, специализирующихся на продаже офисной и оргтехники. ООО «Алгоритм» находится примерно в середине списка по параметрам величины оборота и количества продаваемых единиц техники.
По нашим оценкам, большинство фирм, торгующих офисной и оргтехникой ведут торговлю исходят из каналов телефонных продаж, не используя другие методы сбыта. Подавляющее большинство компаний отказываются от использования интернет-магазинов. Особенно это относится к мелким компаниям, которых в количественном отношении на рынке наибольшее количество.
В настоящее время, по нашим оценкам, соотношение цивилизованной и нецивилизованной форм торговли компьютерами и оргтехникой в регионе составляет 90% к 10%. Структура рынка такова, что включает в себя чуть более десятка специализированных сетей, большое количество одиночных магазинов, иногда с достаточно узкой специализацией, магазины техники и электроники и рынки. Одиночные и специализированные магазины занимают около 45% рынка, сетевые магазины – 15%, а рынки – 40%.
Оргтехника присутствует в магазинах всех крупных столичных сетей электроники и бытовой техники, таких как «М.Видео», «МИР», «Техносила» и «Эльдорадо». Однако, принтеры, сканеры, копиры и прочее в сетях бытовой техники представлены скорее не как значимая категория в структуре продаж, а для поддержания широкого ассортимента.
Специфика товара определяет структуру и организацию торговли на рынке оргтехники. Обновление модельного ряда, появление новинок и усовершенствованных модификаций тех или иных моделей происходит несколько раз в год – новые модели становятся «вчерашним днем» уже через несколько месяцев после вывода на рынок. Цена на них стремительно. Таким образом, продавцы техники должны иметь отлаженную сбытовую систему, грамотную рекламную поддержку, регулярно проводить маркетинговые мероприятия по стимуляции продаж. Например, некоторые компании предоставляют услугу money back – принимают обратно непонравившийся товар, а также зачет сданного в магазин старого принтера в цену нового. Другая особенность рынка – проданный товар нуждается в последующей технической поддержке. Поэтому возникает необходимость организации продавцами собственной постоянной сервисной службы.
Динамика продаж в компании «Алгоритм» свидетельствует о том, что за период последних двух с половиной лет происходит перераспределение соотношения продаж различных продуктов, как в количественном, так и в денежном выражении. Это заключается, в частности, в том, что за первое полугодие 2006 года отмечено снижение объема продаж принтеров всех видов в количественном выражении на 17% по отношению к аналогичному периоду прошлого года (см. рисунок 7). Наблюдается рост продаж (в штуках) копиров и многофункциональных устройств (МФУ). Рост количества проданных копиров составил 14%, а МФУ – 25%. В общем количественном выражении продажи снизились на 8%. Такое положение дел объясняется насыщением рынка принтерами и переориентированием потребителей с унифункциональных моделей на устройства типа «все в одном». На рынке становится популярным сегмент черно-белых МФУ – как лазерных, так и струйных. Этому процессу способствует постоянное снижение цен на эти устройства.
Если говорить об объеме продаж в денежном исчислении, то за первое полугодие 2010 года он вырос на 8%. Это можно объяснить ростом количества покупок МФУ и перераспределением в структуре покупок принтеров. Это перераспределение сводится к уменьшению доли покупок недорогих принтеров и увеличению количества приобретений принтеров средней и высокой ценовых категорий. Безусловно, одной из причин этого является снижение цен в первую очередь на цветные принтеры и изменением структуры спроса. Самая новая тенденция, которая присутствует сегодня на рынке, по нашему мнению — внедрение офисного цвета. Несмотря на то, что в сегменте лазерных принтеров в России традиционно сильны позиции черно-белых устройств, постепенно растет и доля цветных лазерных принтеров, в основном для использования в офисе, где нужна быстрая и недорогая цветная печать. На рынке наблюдается постепенное снижение цен на цветные принтеры, что делает их еще более доступными.

Рисунок 8 — Объем продаж ООО «Алгоритм» основных
товарных категорий
Рынок принтеров в целом распался на два крупных сегмента: это, во-первых, технологии для бизнес-сектора (сетевые принтеры, копиры и т.д.) и, во-вторых, устройства для использования дома и на небольших предприятиях (фотопринтеры, многофункиональные устройства, дешевые струйные принтеры).
Изменения структуры сбыта ООО «Алгоритм», в целом, соответствует общим трендам рынка цифровой техники в России . В действительности, рынок показывает, что падает объем продаж принтеров и растет потребность в МФУ. Относительные показатели динамики продаж также соответствуют изменениям рынка.
Таким образом, можно сделать вывод, что наблюдаемые изменения происходят по большей части под влиянием рыночных трендов и снижение количества продаваемых единиц в некоторых товарных категориях не вызвано снижением эффективности в деятельности компании.

Рисунок 9 — Доля выручки от продажи товарных категорий
(МФУ, принтеры, копиры)
Если говорить о распределении выручки от продажи основных товарных категорий, то оно представлено на рисунке 9.
Перераспределение внутреннего соотношения выручки от продажи основных продуктов ООО «Алгоритм» в целом объясняет изменение количественных показателей сбыта. Увеличение доли выручки от продаж МФУ и принтеров в общей выручке от продажи трех основных категорий объясняется увеличением количества продаваемых МФУ и, в значительной степени, переходом потребителя на более дорогие цветные (преимущественно лазерные) принтеры.
В целом, как уже отмечалось, за первое полугодие 2010 года был отмечен рост выручки от продаж основных категорий товаров на 8%. По нашим оценкам, исходя из динамики продаж в течение года, которая наблюдалась в предыдущие года, к концу 2010 года «Алгоритм» достигнет показателя выручки, который будет выше прошлогоднего на 15-16 %. Это объясняется некоторым всплеском продаж в начале и середине осени.
Кроме продаж разнообразной техники ООО «Алгоритм» оказывает на рынке и услуги, которые выполняют как роль сопровождения продаж, так и являются самостоятельными продуктами, приносящими прибыль компании.
Безусловно, первыми по важности и по прибыльности являются услуги технического обслуживания и ремонта техники. Компания предлагает техническое обслуживание и ремонт принтеров, копировальных аппаратов и многофункциональных устройств производителей: BROTHER, CANON, KONICA MINOLTA, LEXMARK, OKI, HP, а также осуществляем заправку картриджей для лазерных принтеров и копировальных аппаратов. Специализацией «Алгоритм» являются, прежде всего, монохромные и цветные лазерные устройства. Имеется большой опыт по обслуживанию и ремонту «тяжелой» корпоративной техники.
В компании предлагается выезд сервисного инженера к клиенту, доставка оборудования в технический центр для ремонта. Сервисные услуги предоставляются в удобной для клиентов форме – как разовая профилактика или ремонт, так и техсопровождение в течении длительного периода на договорной основе. Осуществляется гарантийный и послегарантийный ремонт оборудования LEXMARK и OKI. Статусы ведущих поставщиков всей номенклатуры оборудования и расходных материалов LEXMARK и OKI, регулярное поступление официальных запчастей, позволяет предлагать клиентам продление гарантии до 3-х лет.
Особым направлением является — «создание проекта». Исходя из решаемых задач и бюджета клиента, «Алгоритм» разрабатывает и производит инсталяции программно-аппаратных средств. Выбранное периферийное оборудование профессионально и одновременно экономически оптимально реализует необходимые функции.
Услуги по технической поддержке сгруппированы в три стандартных пакета, включающих стандартный набор опций и имеющих фиксированную стоимость:
Техпакет 1: Техническое обслуживание (плановая профилактика, ремонт принтеров, ремонт копировальных аппаратов или факса, льготные цены на расходные материалы и заправку картриджей, бесплатная доставка заправленных картриджей и других расходных материалов клиенту);
Техпакет 2: Продление срока гарантии до двух-трех лет;
Техпакет 3: Техническое сопровождение включает в себя два первых технических пакета, проведение экстренного ремонта в течение одного рабочего дня, в случае отсутствия «дефицитных комплектующих» — предоставление оборудования аналогичного класса на время восстановления работоспособности оборудования клиента.
В компании предлагается также комплексное сервисное обслуживание компьютерной техники и копировальных аппаратов для организаций.
Дополнительно к продажам техники и техническому сервисному обслуживанию «Алгоритм» предлагает возможность доставки товара. Юридические лица могут оформить приобретаемое оборудование в лизинг. В компании отработаны процедуры оформления финансовой аренды (лизинга) совместно с лизинговой компанией «Калито».
Рассчитаем основные плановые показатели развития предприятия в ближайшие 3-4 года. Прогнозные показатели на среднесрочную перспективу (3-4 года) основываются на ожидаемых увеличениях объема продаж на 10 – 15 % в год и продолжением наметившегося тренда на перераспределение доходов от продаж различных продуктов. Затратоемкость (затраты на 1 руб. выручки) планируются на уровне 2010 года (0,94 коп.). Ожидается некоторый рост доходов от оказания услуг технической поддержки.
Прибыль от реализации рассчитывается как разность объема реализации и себестоимости. Чистая прибыль рассчитывается исходя из запланированного показателя рентабельности (объем реализации умножается на плановую рентабельность и делится на 100%).
Планируется увеличить рентабельность до 4% и поддерживать ее на этом уровне. Планка в 4% рассматривается компанией как достаточный и необходимый показатель. Возможно, за счет снижения издержек удастся достичь более высокого уровня рентабельности, однако в ситуации, когда стоимость изделий будет снижаться, маржа фирмы будет также уменьшаться, и снижение издержек окажется большой проблемой. Поэтому одной из главных целей руководства компании – расширение сервисного направления, которое занимается проектированием сетей и установкой оборудования.

Таблица 8 – Основные плановые показатели развития ООО «Алгоритм» на 2008 – 2011 гг.
Год 2008 2009 2010 2011
Объем реализации, тыс. руб. 70000 80000 88000 92400
Себестоимость, тыс. руб. 65800 75200 82720 86856
Прибыль от реализации, тыс. руб. 4200 4800 5280 5544
Прибыль после налогообложения (чистая прибыль), тыс. руб. 2200 3320 3520 3696
Рентабельность 3,14 4,15 4,00 4,00
Численность персонала, чел. 27 25 25 23
Объем продаж принтеров, шт. 1400 1200 1200 1100
Объем продаж МФУ, шт. 800 1200 1300 1300

Именно в комплексных услугах руководство компании видит вектор развития бизнеса, поскольку такого рода комплексное обслуживание позволяет привлечь большее количество клиентов и увеличить добавленную стоимость услуг.
Предполагается незначительное уменьшение персонала в 2011 году, в последующем процесс может продолжится. Возможность полноценного выполнения сотрудниками своих обязанностей при уменьшающемся общем количестве персонала будет достигаться за счет автоматизации большинства операций, введения новых бизнес-процессов и привлечения агентов по аутсорсингу.
Объем продаж продукции будет соответствовать рыночным тенденциям и выразится в снижении количества продаж принтеров и увеличение продаж МФУ в ближайший год и стагнацией в последующие. Планируется рост прибыли компании за счет снижения издержек и поддержания стабильного уровня рентабельности деятельности.
Наглядно планируемую динамику продаж представим на рисунке 10.

Рисунок 10 — Динамика планового показателя объема продаж
в 2008-2011 гг.
Продвижение продукции на рынок осуществляется в общем виде с использованием всех четырех компонентов комплекса продвижения. Как известно, сюда входят: реклама, связи с общественностью, стимулирование сбыта и личные продажи.
Реклама вы ступает в нашем случае информатором и несет функцию доведения информации о компании, ее продуктах и услугах до потребителя. Рекламное воздействие выступает в двух направлениях: имиджевом и сугубо информационном. Первое реализуется посредством наружной рекламы (биллборды на улицах Великого Устюга), выставок, сайта в сети Интернет и реализацией мероприятий по соблюдению фирменного стиля во всех внутренних и внешних коммуникациях компании.
Информационное направление рекламы решает задачу поставки полноценной и точно информации об ассортименте продукции, текущих ценах, маркетинговых программах и акциях по стимулированию сбыта, новых продуктах и услугах. Коммуникационными каналами здесь выступают также выставки, проведение семинаров по темам, касающимся новых технических и технологических решений в сфере оргтехники, и сайт в сети Интернет. Кроме того, не меньшее значение имеют информационные письма (действующие клиенты и потенциальные пользователи), приглашения на выставки, семинары и акции по стимулированию сбыта, распространение прайс-листов с полным перечнем товаров и цен.
К сфере связей с общественностью относятся мероприятия по освещению важнейших информационных поводов компании во внешней среде (появление новых продуктов, изменение цен, победа в крупных тендерах, получение статуса партнера крупных мировых производителей техники). Коммуникационным каналом здесь служит в первую очередь сеть интернет как демократичная и открытая для качественной информации медиасреда.
В качестве конкретных носителей выступают как сайт компании, так и специализированные порталы, посвященных компьютерам и современной цифровой технике.
Мероприятия по стимулированию сбыта реализуются в нескольких направлениях. Во-первых, это программы, связанные с товарным маркетингом, предлагаемые самой компанией «Алгоритм». Это, например, снижения цен на некоторые модели или распродажи. Далее, существуют аналогичные программы, предлагаемые фирмами-производителями. В частности, вручение подарков всем покупателям продукции фирмы Konica – Minolta, подарки от компании OKI при покупке принтеров.
Кроме того, стимулирование сбыта касается и услуг компании. Причем услуги могут служить как в роли продукта, так и в роли стимула к покупке. В первом случае «Алгоритм» предлагает больший пакет услуг при низких ценах в том случае, если клиент заключает долгосрочный договор. В качестве примера второго подхода можно привести предложение компании о том, что клиенты, приобретающие оборудование (принтеры, копировальные аппараты, многофункциональные устройства), получают не просто периферийные устройства с функциями печати и копирования. Им предлагается оборудование с широким спектром дополнительных услуг на все время пользования:
• льготное техническое обслуживание (скидка 10%);
• льготный ремонт (скидка 10%);
• льготная покупка расходных материалов при заключении любого варианта договора на техническое обслуживание и продление гарантии (оптовые цены).
Особую роль в маркетинговой деятельности компании играет сайт компании. Действительно, он выполняет не только рекламные задачи, но и является полноценным маркетинговых инструментом, беря на себя функции отдельного канала продаж. Известно, что в настоящее время получение информации о товарах и услугах через сеть Интернет значительно увеличилось . Особенно это касается потребителей, интересующихся товарами технического назначения, в частности компьютерной и оргтехники. Потребители отмечают скорость поиска информации, возможность получения дополнительных скидок через интернет-магазины и, наконец, возможность приобрети товар, не выходя из дома или офиса с помощью сети интернет.
Сайт компании «Алгоритм» в сегодняшнем виде появился в 2003 году и располагается по адресу www.algoritm.ru. Как комплексное средство продвижения он соединяет в себе все направления комплекса продвижения и, кроме того, является еще и каналом продаж, имея функционал интернет-магазина.
На сайте представлена информация о компании, о товарах и услугах, прайс-лист, информация о партнерах, контактная информация, новости компании, информация о проводимых маркетинговых акциях, различные экспертные оценки (тесты, награды), информация о полезных ресурсах в Интернете, сведения о лизинге, возможности доставки товара, услугах заправки картриджей и работе сервисного центра.
В рамках интернет-магазина можно ознакомится со спецификацией продукции, посмотреть цены. Существует «Мастер выбора модели» – функция, помогающая потребителю выбрать оптимальный с точки зрения функционала, цены и качества товар.
Таким образом, интернет-сайт является важнейшим маркетинговым инструментов фирмы, и его развитию и улучшению будет уделяться большое внимание в будущем.

2.3 Анализ процесса личных продаж в ООО «Алгоритм»
Главным и основным направлением продвижения и продаж продукции и услуг компании «Алгоритм» являются личные продажи. Главное их преимущество – это обеспечение обратной связи между производителем (продавцом) и потребителем. Именно это является жизненно важным условием успешных продаж сложной техники на высококонкурентном рынке. Обеспечение процесса прямых продаж осуществляют менеджера отдела продаж. На их плечи ложится весь комплекс коммуникаций с клиентом от момента первого обращения в компанию до полного удовлетворения его потребности в товаре или услуге.
Основной задачей менеджеров по продажам является удержание клиента. Первичной обращение происходит как правило по телефону и от мастерства менеджера зависит продолжится ли общение, станет ли позвонивший потенциальный клиент реальным клиентом фирмы. Менеджер по продажам – ключевой фактор эффективности мотивирования клиента и четкости выполнения внутренних и внешних бизнес-процессов. Первичную функцию привлечения внимания в комплексе продвижения играют реклама и связи с общественностью. С момента, когда клиент позвоним к нам в офис, а менеджер поднял трубку и начал общение и до момента заключения сделки, доминирующее средство продвижения – личная продажа. В процессе обсуждения заказа, продавец может использовать методы стимулирования сбыта, и, как правило, из использует. Опрос менеджеров показал, что те или иных формы стимулирования использовались в 96% заключенных сделок.
Еще один ванный аспект, который необходимо отметить здесь, то, что продажа оргтехники как продукции технического назначения подразумевает желание покупателя получать ту или иную консультацию по обслуживанию, приобретению новых компонентов, апгрейду, совместимости с другими устройствами. Как отмечают наши менеджеры по продажам, взаимодействие с клиентом часто не заканчивается после закрытия первой сделки и продолжается еще долгое время, воплощаясь в несколько повторных покупок. В данном случае можно говорить о потребительской лояльности не только компании, но и конкретному человеку, с которым покупатель взаимодействовал – менеджеру по продажам. В этом заключается важный аспект личных продаж в компании «Алгоритм». Установление долгосрочных и постоянных контактов всячески поощряется, поскольку тем самым повышается вовлеченность клиентов и их лояльность.
Безусловно, основная функция отдела продаж – продавать. Менеджер по продажам должен до 85% своего времени заниматься контактами с клиентами. Например, во многих компаниях принят стандарт на 15-20 исходящих звонков в час. В нашей компании менеджеры, по результатам тестирования в состоянии обеспечить до 10 – 15 полноценных исходящих звонков в час. Однако, роль исходящих звонков, как показывает практика, в деятельности компании не так велика.
Успешное проведение рекламных мероприятий по распространению информации о деятельности компании дает свои плоды – интенсивность входящих звонков от потенциальных клиентов довольно высока. Как уже говорилось, функцию первичного привлечения внимания выполняют внешние формы продвижения. Менеджер вступает в работу на этапе входящего звонка. Прежде чем предложить свои товары и услуги той или иной организации, менеджер собирает все необходимые сведения – потребность клиента, способы которыми можно эту потребность решить, возможности дальнейшего развития технической базы клиента, компетентность персонала, ценовые ожидания и финансовые возможности. При необходимости, запрашивается полная информация о параметрах сетей, которые нужно сконфигурировать. В фирме действует принцип, по которому менеджер не предлагает клиенту наиболее дорогое решение его проблемы, а наоборот, стремится оптимизировать затраты. При этом подчеркивается позиция компании в том, что основная политика строится на выявлении потребностей и наиболее доступном их решении. Клиенты часто отмечали, что подобное отношение явилось причиной дальнейших покупок. Синтез постоянства личных трансакций с одним менеджером (стратегия «личного менеджера») и позиционируемой клиентоориентированности (в первую очередь, ценовой) являются важнейшими смысловыми элементами системы личных продаж в рыночной деятельности компании «Алгоритм».
Исходя из важности межличностного компонента в структуре взаимодействия с клиентом в компании «Алгоритм» большое внимание уделяется организации личных продаж, что включает в себя соответствующую подготовку менеджеров и создание соответствующего регламента трансакций.
Гарантия эффективного контакта зависит не только от знаний и умений менеджера по продажам, но и от системы обеспечения — информацией, ресурсами. Перекрестная система взаимного обеспечения – основа функционирования компании. Если цель– получение прибыли и стабильного благосостояния сотрудников, то тогда отдел продаж обеспечивает остальные подразделения разнообразной работой: Отдел обеспечения — звонками, написанием писем, организацией командировок и т.д.; бухгалтерию – проводками, поездками в банк, всей работой с доходной частью бюджета, а еще творчески трудом по оптимизации налогообложения на эту самую доходную часть; отдел доставки должен разрабатывать эффективные схемы обеспечения, так как проблемы у них появляются только тогда, когда заказов и товара становится много; директорат получает возможность управлять всем предприятием, так как без денег это делать достаточно сложно.
Таким образом, отдел продаж компании является тем элементом системы, который очень сильно виляет на остальные. Обратные связи значительно слабее. В Таблице 9 представлена схема взаимодействия отдела продаж ООО «Алгоритм» с другими подразделениями компании. Как можно видеть, объем взаимодействия довольно большой. Однако, процесс трансакций структурирован и в максимальной степени автоматизирован, что позволяет не затрачивать большие временные ресурсы на осуществление рабочего взаимодействия.

Таблица 9 – Взаимодействие отдела продаж ООО «Алгоритм» с другими подразделениями компании
Получаем Передаем
Содержание информации Форма Срок и периодичность получения Содержание информации Форма Срок и периодичность
получения
Бухгалтерия
Калькуляцию на отдельные виды продукции Стандартная форма По запросу отдела продаж Заявки для расчета цен на не согласованные и новые изделия Служебная записка Ежедневно
Прайс-листы по спецификациям Стандартная форма По запросу отдела продаж Спецификации для определения рентабельности Служебная записка По необходимости
Себестоимость на отдельные виды продукции Стандартная форма По запросу отдела продаж Данные для формирования бюджета предприятия В электронном виде Ежеквартально
Данные по дебиторской и кредиторской задолженности на текущ. период
Стандартный отчет По запросу отдела продаж Данные для формирования статьи «Доходная часть бюджета«
Стандартная форма Ежемесячно
Данные по поступлению денежных средств Стандартный отчет По запросу отдела продаж
Отдел хранения
Данные об остатках на складе В электронном виде Ежедневно План-график прихода автотранспорта Стандартная форма Еженедельно

Продолжение Табл. 9
1 2 3 4 5 6
Приказ-наряды на отгрузку автотранспорта Стандартная форма Ежедневно
Отдел закупок
План-график сдачи продукции на склад В электронном виде Ежедневно Номенклатурный план продаж В электронном виде До 25 числа месяца, предш.планируемому
Список дефицитной продукции В электронном виде Еженедельно
Квартальный и месячный план подачи автотранспорта Служебная записка Ежемесячно
Сервисный отдел
Консультации по вопросам:

  • разработки док-тов сервиса;
    реализации функций, закрепленных за отделом Консультирование По запросу отдела продаж Предложения по вопросам улучшения действующей системы сервисного обслуживания Служебная записка Ежедневно
    Информацию о функционировании системы сервиса в соответствии с утвержденными процедурами. Служебная записка Ежедневно Отчеты Утвержденные формы Ежеквартально
    Информацию о порядке проведения внутр. аудитов системы сервисного обслуживания Стандартная форма Ежедневно

На рисунках 11 и 12 представлены схемы реализации клиентского заказа в компании. Ключевой фигурой во взаимодействии с клиентом является сотрудник отдела продаж. Он принимает заказ, он становится инициатором процесса реализации клиентского заказа в компании. Он отвечает за выполнение заказа до поставки продукта клиенту.

Рисунок 11 — Схема реализации клиентского заказа при
необходимости закупки товара

Рисунок 12 — Схема реализации клиентского заказа без
необходимости закупки товара
На схемах представлены два варианта заказа – с необходимостью закупки товара, который требуется клиенту и без таково й. В практике первый случай бывает не очень часто и актуальность его появляется, когда клиенту требуется довольно сложное или редкое оборудование или, что бывает чаще, организация комплексной поставки, включающей конкретные спецификации продукции и, в качестве дополнительной услуги, организация сетевой инфраструктуры, связанной с приобретенной продукцией.
Личные продажи являются не только методом товародвижения, но и средством мониторинга рынка. Один из сотрудников отдела продаж выполняет функцию первичного анализа и обработки маркетинговых данных. Функционалом данного специалиста является отслеживание тенденций изменения рынка, анализа структуры и динамики продаж компании, а также мероприятия по продвижению. Необходимо отметить, что ежеквартально на имя генерального директора составляются аналитические записки по результатам продаж. Кроме того, он находится в курсе текущего положения дел и незамедлительно информируется о чрезвычайных или форс-мажорных обстоятельствах. Таким образом, руководитель имеет возможность принимать как оперативные, так и тактико-стратегические решения, касающиеся управления маркетингом.
Для того чтобы эффективность продаж была наивысшей, как было выявлено в результате наблюдения, требуется разделение функций и внутри отдела. В нашей компании руководитель отдела продаж непосредственно продажами не занимается. Он выполняет функцию руководителя продаж. Организует время сотрудников, следит, чтобы внешние воздействия не мешали выполнению профильных задач, обеспечивает материальную базу процесса продаж, отвечает за обучение сотрудников, осуществляет трансакцию с вышестоящим руководством и принимает участие в определении стратегии развития компании в части развития продаж. Разделение функций администрирования и собственно продаж дистанцирует менеджеров от руководителя как раз настолько, чтобы эффективно отчитываться, работать на планерках. Естественно, здесь нужны и личные качества руководителя, но такая дистанция ему также помогает в управлении.
Общий план продаж и контактов, всегда должен быть разнесен по персоналиям с обязательной личной ответственностью. При всей простоте этой рекомендации используют ее не очень часто.
Подобная постановка задачи дает сотрудникам возможность широкого уклонения и профессиональной глухоты. Причем, не по злому умыслу, а потому что нет персональной ответственности. Постановка индивидуального плана каждому с описанием суммы, количества контактов и нормативов по новым клиентам и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть, значительно оживляет процесс продаж и прекрасно организует сотрудника, что и наблюдается в процессе работы компании. Однако планы тоже должны быть обоснованными и разумными.
Задавая направление деятельности сотрудников и отдела в целом, жизненно важно получать информацию, получается ли намеченное. Для этого в компании проводятся оперативные планерки – в начале недели и во второй ее половине – в четверг. Такой график позволяет составить недельный план и получить возможность его контроля, учитывая слабые места и оперативно реагируя на угрозы. В противном случае компания будет уподоблена полководцу, имеющему армию, но в начале битвы потерявшему всех своих связных и не имеющего возможности вносить какие-либо коррективы в действия войск.
Для достижения максимального эффекта планерки в компании «Алгоритм» соответствуют следующим требованиям.
Регулярность – ничего так не организовывает как неизбежность и регулярность.
Ограниченное время. Планерка длится не более часа. Через час она превращается в обычную «отсидку» без малейшего управленческого эффекта.
Прописывание пунктов планерки заранее. Такого рода подготовка дает экономию времени.
Фиксация поручений. Все поручения заносятся по форме: дело – ответственный – срок – смежники – обеспечение.
На планерках руководитель отдела продаж обучает своих сотрудников основным принципам и методам работы. Практика показывает, что на 30-й день повторения даже самые неочевидные вещи намертво встают в голову сотрудника. Их даже не нужно объяснять – они будут присутствовать на уровне рефлекса. По словам начальника отдела продаж эта цифра подтверждается всегда.
В последнее время в компании все более популярным становится внутрифирменное, даже «внутридепартаментное» обучение. Иными словами, централизованная передача опыта более молодым сотрудникам от более опытных, а также коллективная выработка методов и принципов работы.
Новый сотрудник каждый день остается один на один с реальностью продаж – с сомнениями, возражениями клиентов, работой службы доставки, бухгалтерии и т.д. Некоторые не умеют мыслить решениями, они мыслят проблемам и видят, что эти проблемы накапливаются. И не видят их решения. Вместе с тем, как было нами замечено, большинство таких проблем являются повторяющимися или типовыми. У ведущих сотрудников отдела есть на них персональные решения и стратегии поведения. Руководитель отдела продаж регулярно получает информацию о наличии подобных проблем (и воспринимает это как информацию, а не как проблему) через оперативки и индивидуальные беседы. По необходимости организовываются регулярные тренинги внутри своего отдела, посвященные тому, как действовать в той или иной проблемной ситуации. Часа – двух в неделю на первом этапе хватает вполне. Важно, чтобы проблемы разбирали работали сами сотрудники, а не старшие сотрудники и руководитель отвечали им на все вопросы. Эти же тренинги дают хорошую возможность для выработки стандартов на взаимодействие с коллегами.
Основная положительная черта всех этих действий – регулярность, которая соблюдается в анализируемой компании. Именно она является тем стержнем, который по-настоящему организует работу сотрудников, позволяя им работать умнее и больше.
Таким образом, налажена работа основного маркетингового инструмента компании – отдела продаж.

2.4 Недостатки существующей системы продаж ООО «Алгоритм»
Рекомендации по оптимизации процесса продаж в компании «Алгоритм» необходимо начать с обозначения проблемных моментов именно в подсистеме личных продаж, так как она является приоритетной в плане продвижения продукции и услуг.
В качестве метода исследования работы менеджеров мы использовали популярный метод Mystery Shopping, который также известен под названием Secret Shopper, Таинственный Покупатель, Таинственная Покупка . Mystery Shopping – эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя.
Мы использовали Mystery Shopping в форме звонков клиентов в отдел продаж. В процессе бесед разыгрывались различные ситуации, реально возникающие в практике взаимодействия с клиентом.
Тестовые звонки в отдел продаж на соответствие правилам телефонного общения, полученным исходя из особенностей общения по телефону, показал, что способность и готовность к выполнению всех правил и рекомендаций отнюдь не равновелика , .
В частности, соответствие первому правилу (ответственность за решение всех проблем клиента с момента поднятия трубки вне зависимости от того, входит ли это в должностные обязанности менеджера) оказалось невысоким. Зачастую менеджер переключает клиента на другие подразделения, когда речь заходит о моментах, не связанных напрямую с процессом продаж. Таким образом, необходимы мероприятия по подготовке менеджеров к разговору в качестве единственного и самого ответственного лица в компании в момент разговора с клиентом.
Второе правило, выделяемое в литературе перекликается с первым и гласит, что менеджер по продажам должен быть всесторонне информирован, технически оснащен, чтобы обслужить клиента по экстра-классу. Сотрудники передовой линии – менеджеры отдела продаж – должны быть оснащены как можно более четкими инструкция на все возможные варианты развития беседы с клиентом. Необходимы также инструкции другим сотрудникам «Алгоритм» о том когда и какую информацию они должны предоставлять менеджерам про продажам.
Третье плавило, касающееся общих правил бизнес-этикета телефонных разговоров в целом наши сотрудники выполняют. Это было выяснено в процессе телефонных звонков на номера компании в режиме mystery shopping. Мы представлялись клиентами и осуществляли с менеджерами разговор на тему приобретения техники, с целью фиксации правильности действий во время диалога с клиентом. Так, трубку менеджеры снимают на 2–3-й звонок (рекомендуется на 3-й), вежливо приветствуют звонящего, называют компанию и свое имя, интересуются, чем они могут помощь и т.д.
Далее, недостатком общения наших менеджеров служит некоторое восприятие жалоб клиентов как агрессии и соответствующая реакция. Безусловно, это повод для изменений. Необходимо убедить менеджера воспринимать вопросы со стороны клиента не как агрессию, а как свидетельство заинтересованности в нем и услугах компании в которой он работает. Это достигается путем тренинговых программ.
Еще одним упущением менеджеров по продажам компании является недостаточное применение активного слушание. Объективно складывается ситуация, когда менеджер просто молчит на другом конце провода. Это приводит к ощущению у клиента отсутствия обратной связи. Поэтому крайне важно давать речевую обратную связь. Можно использовать ключевые слова, издавать одобряющие звуки, сообщать клиенту успел ли сотрудник зафиксировать требуемое. Кроме того, как показывает наше наблюдение, разговор часто затягивается, что требует от нас рекомендации по контролю времени разговора.
Однако в целом сценарий разговора менеджерами компании выдерживается в 4 ключевых этапах: установление контакта, выяснение цели звонка, обслуживание запроса клиента, завершение разговора. Видимо, в силу довольно однообразного характера звонков, поступающих в компанию, менеджерами выработан некий универсальный сценарий поведения в каждом из этапов. Это позитивный момент нашей диагностики.
Следующим минусом выступает частый отказ менеджеров во время разговора называть клиента по имени. Между тем, это весьма эффективный прием создания важности клиента и желанности его звонка.
Проблема возникает и с фиксацией информации об источниках информации. Из 21 звонка, совершенного нами разным сотрудникам отдела продаж лишь в 5 беседах был задан такой вопрос.
Таким образом, на основе телефонных звонков в отдел продаж были выявлены следующие недостатки в телефонном общении сотрудников отдела продаж:

  1. Возможное нарушение правила «одного окна», при котором клиент получает все консультации и обслуживание от одного персонального менеджера;
  2. Недостаток информации о нетипичных проблемах и затруднение в ответах на нетривиальные вопросы;
  3. Восприятие вопросов и жалоб клиентов в качестве элементов агрессивного поведения, и соответствующее реактивное поведение;
  4. Недостаточная поддержка диалога вербальными средства – нарушение правила активного слушания;
  5. Отказ в том, чтобы называть звонящего по имени;
  6. Неиспользование возможности уточнения источника информации о компании и товарах.
    Также следует указать на структурные недостатки в процессе управления продажами. В настоящее время структура управления продажами в компании «Алгоритм» носит хаотичный и неперсонифицированный характер. Общее руководство процессом продаж осуществляет генеральный директор, а оперативное – начальник отдела продаж. Существует две проблемы, которые сводятся именно к организационной сфере. Во-первых, сложность в том, де юре, управляя процессом продаж, генеральный директор не имеет возможности осуществлять стратегическое управление и определять стратегические направления процесса. С другой стороны, начальник отдела продаж выполняет функции оперативного управления продажами, но не может вникать в специфические рабочие моменты, которые требуют не только временных затрат, но и высокой квалификации, позволяющей в полном объеме понимать и отслеживать сложнейшие коммерческо-технические отношения.

3 Рекомендации по оптимизации подсистемы личных продаж в системе маркетинга ООО «Алгоритм»
3.1 Предложения по оптимизации планирования и осуществления процесса личных продаж
Обобщая сказанное в п. 2.4., можно отметить, что проблемы существуют и в области коммуникативной компетентности менеджеров, и в плане владения рабочей, справочной информацией. Решение первой проблемы возможно только в процессе проведения тренинга телефонных продаж в программу которого войдет отработка всех обозначенных ошибок. Справочная компетентность может быть достигнута путем создания удобных справочных материалов для менеджеров, а также технической системы консультаций с сотрудниками во время разговора (например, по он-лайн пейджеру).
Менеджеры по продажам должны знать все о продукте который продают, и о компании, в которой работают. Необходимо проводить первичные консультации менеджеров на знание продукта и фиксировать результаты. Также обязательно обучение менеджеров по продажам на знание продукта. Раз в три месяца рекомендуется экзамен на знание продукта.
Кроме того, в процессе наблюдения за работой менеджеров, нами было отмечено, что фиксация звонков, их содержания и результатов ведется хаотичным несистематизированным образом и, в силу этого, некоторая часть потенциально полезной маркетинговой информации может быть утрачена. Поэтому, следующей нашей рекомендацией служить создание электронной базы данных звонков, в которой можно было бы фиксировать все значимые сведения относительно каждого конкретного контакта. У каждого менеджера должна быть четкая инструкция – что, как и в какие ячейки он записывает.
Еще одной важнейшей темой, которую хотелось бы затронуть в контексте оптимизации процесса продаж является планирование продаж. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.
В нашей компании планирование деятельности по продажам ведется, но оно неполное. Планируются продажи только образцом техники, которая занимает значительную долю в доходе компании. Планирование, кроме того, обошло стороной и услуги, предоставляемые компанией.
Глобальное маркетинговое планирование необходимо по многим причинам, в числе которых например, быстрое изменение конъюнктуры рынка, при котором обоснованные и объективные показатели реальных и потенциальных продаж могут сыграть неоценимую роль в увеличении оборота путем адекватного прогноза спроса. Кроме того, планирование должно вестись не только в контексте объема продаж, но и в смысле стратегии продаж. Ориентиром должен быть план, с которым знаком весь персонал.
Ежегодно в рамках планирования бизнеса и бюджета компания должна составлять прогноз продаж по месяцам, по разновидностям продукции. Эти прогнозы должны делаться как по объему (количество проданной продукции), так и в денежном измерении. Прогнозы по объему могут быть использованы в логистике для расчета транспортных расходов, а денежные прогнозы – в финансовом планировании для определения размеров выручки и прибыли. Каждый месяц этот прогноз пересматривается в зависимости от ситуации на рынке и изменений в позиционировании продукции, ценах и т.п. Процесс месячного планирования должен быть структурирован примерно по следующей схеме:
• К 10 числу предыдущего месяца составить уточненный прогноз продаж по каналам и по разновидностям продукции, включая ожидаемую прибыль.
• К 15 числу предыдущего месяца составить уточненные прогнозы по закупкам и/или производству и затратам на логистику, основанные на прогнозах продаж (расходы).
• К 20 числу предыдущего месяца провести анализ валовой выручки, основанный на прогнозах продаж и закупок/производства.
• К 25 числу предыдущего месяца составить месячный бюджет и одобрить его.
Итак, следующей рекомендацией является переход к глобальному планированию, включающему в себя ознакомление всего персонала компании с планом как основным экономическим законом жизни предприятия.
Нужно определить и зафиксировать все, что должен делать менеджер. А именно: сколько звонков должен сделать менеджер, сколько встреч провести, какие сделать записи и когда. Данные моменты нужно постоянно контролировать. Менеджеры могут составлять план работы на неделю. План должен содержать следующую информацию: кому собирается звонить менеджер, с кем собирается встречаться, планируемый объем продаж. План должен быть осужден до исполнения и проконтролирован после.
Мы уже говорили о необходимости обучения сотрудников, когда анализировали коммуникативные ошибки. Необходимо отметить, что обучение может и должно быть не только внешним. Огромное значение имеет и внутреннее обучение. Все сотрудники различны по способностям, склонностям, опыту, знаниям и навыкам. Кто-то больше раздирается в технической стороне; кто-то достиг значительных успехов в удержании клиентов. Многие менеджеры нарабатывают собственные технологии и приемы работы с рынком. Они (эти приемы) вдвойне ценны, поскольку сформированы на базе конкретного рынка и конкретной компании, а не привнесены извне, будучи разработанными на абстрактном теоретическом материале. Кроме того, внутреннее обучение, которое может заключаться в проведении своеобразных мастер-классов разными сотрудниками для своих коллег, будет способствовать сплочению коллектива, информированности коллег о возможностях и ресурсах друг друга. Внутреннее обучение как способ передачи навыков и установления гармоничных внутренних трансакций – еще одно пожелание к практике организации продаж ООО «Алгоритм».
Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.
Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты — это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.
Современной тенденцией является разработка и установка систем управления взаимоотношениями с клиентами. Все больше компаний «запускают» проекты CRM (customer relationships management).
CRM – это, прежде всего, концепция, направленная на построение устойчивых деловых отношений с клиентами и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход.
Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает и накапливает информацию о своих клиентах на всех стадиях их жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.
Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.
Поэтому, контроль за всей информацией о клиентах и трансакциях с ним, сгенерированной в такой системе мог бы положительно повлиять на учет малейших запросов и потребностей клиентов, а соответственно, на повышение качества обслуживания и увеличение объема продаж.
Следующее предложение касается жесткого контроля за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты должны регламентировать весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, должны быть четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета. В компании принято стандартизированное обращение внутренних документов, однако документация, сопровождающая сделки с клиентами не стандартизирована до конца, что необходимо сделать.
Другим важным аспектом процесса продаж является личная мотивация сотрудников соответствующих подразделений. Сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.
Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом случае основа таких показателей – цели компании):
• Объем продаж.
• Привлечение новых клиентов (количество договоров).
• Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).
• Средний размер закупки.
• Срок и объем дебиторской задолженности.
• Количество и характер рекламаций (жалоб).
• Результаты Mystery Shopping.
Кроме того, оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того. Поэтому, руководству ООО «Алгоритм», возможно, стоит оценить систему мотивации и оплаты труда специалистов по продажам и, при необходимости, внести в нее дополнения и изменения.
Исследования удовлетворенности клиентов являются важным компонентом маркетинга и помогают определить конкурентные преимущества и недостатки компании, выявить зоны, требующие изменений и улучшения, повысить количество повторных обращений и покупок, а также увеличить долю лояльных клиентов.
В результате таких исследований можно понять, какой имидж компании складывается у клиентов, и определить возможности для позиционирования компании на рынке.
Ключевым пунктом в исследованиях удовлетворенности клиентов являются три основных фактора, определяющих уровень лояльности клиентов и побуждающих совершать повторные покупки.
• Качество продукта или услуги (удовлетворение потребностей Клиентов);
• Степень соответствия продукта или услуги ожиданиям Клиентов;
• Оценка уровня сервиса (чувства и ощущения Клиентов после совершения покупки или общения с представителями компании).
Эти факторы позволяют определить конкретные параметры измерения уровня удовлетворенности, построить систему контроля качества и выявить слабые места в деятельности компании. Поэтому весьма полезно будет разработать и ввести в практику систему постоянного отслеживания реакции потребителей, выраженной в их удовлетворенностью качеством обслуживания, продуктов и сервиса.
Итак, нами были предложены некоторые рекомендации, касающиеся оптимизации процесса продаж ООО «Алгоритм». Перечислим их:

  1. Провести качественный полноценный тренинг продаж для специалистов отдела, что позволить избавиться от белых пятен в коммуникативной составляющей работы;
  2. Создать оптимальную систему справочной информации и механизмы оперативной консультации, организовать данные системы с использованием технических средств хранения и быстрого поиска необходимой информации;
  3. Создать базу данных для фиксации клиентских обращений с целью упорядочивания сведений о характере входящей информации;
  4. Подчинить деятельность компании глобальному планированию, которое касалось бы не только объемов, но и программы продаж, было доведено до каждого сотрудника и принято им в качестве закона коллективной деятельности;
  5. Оценить необходимость установки системы CRM и при необходимости перейти к автоматизированной системе управления взаимодействием с клиентами;
  6. Ужесточить стандарты взаимодействия с клиентами в плане унификации процедур и документации;
  7. Провести аудит системы мотивации сотрудников отдела продаж и определить степень соответствия ее требованиям рынка;
  8. Начать перманентное изучение удовлетворенности клиентов с целью получения «обратной связи» и выявления недостатков в системе продаж и обслуживания с последующим их устранением; Рекомендации по улучшению оргструктуры
    управления компании
    Управление продажами – средоточие потоков информации и властных полномочий, воплощающихся в системе оптимального распределения ресурсов и упорядочения локальных бизнес-процессов. Достаточное количество высококвалифицированных специалистов по продажам не сможет обеспечить эффективный процесс реализации продукта, если не упорядочен процесс управления продажами. В настоящее время структура управления продажами в компании «Алгоритм» носит хаотичный и неперсонифицированный характер. Общее руководство процессом продаж осуществляет генеральный директор, а оперативное – начальник отдела продаж. Существует две проблемы, которые сводятся именно к организационной сфере. Во-первых, сложность в том, что, де юре, управляя процессом продаж, генеральный директор не имеет возможности осуществлять стратегическое управление и определять стратегические направления процесса. С другой стороны, начальник отдела продаж выполняет функции оперативного управления продажами, но не может вникать в специфические рабочие моменты, которые требуют не только временных затрат, но и высокой квалификации, позволяющей в полном объеме понимать и отслеживать сложнейшие коммерческо-технические отношения.
    Таким образом, предлагаются следующие нововведения в структуру управления личными продажами в компании. В-первых, необходимо ввести новую должность – заместителя генерального директора по коммерции, в должностные обязанности которого будет входить курирование процесса продаж, результатов коммерческой деятельности и, соответственно управление отделом маркетинга, создание которого будет вторым масштабным нововведением в организационную структуру. Преимуществом такого изменения в штатном расписании будет высвобождение генерального директора от оперативного руководства подразделениями и сосредоточение на стратегических задачах, а, также координация в едином центре всех вопросов, касающихся сбыта. Новый менеджер сможет оптимизировать взаимодействие между генеральным директором и управленцами низшего звена, а также сосредоточить в своих руках информационные потоки, ресурсы и ответственность за коммерческую составляющую.
    Новый менеджер сможет вплотную заняться организацией отдела маркетинга и планированием процесса коммерческой деятельности, усиливая тем самым требования и контроль за маркетинговой составляющей. Если у генерального директора сейчас не хватает, зачастую, времени и ресурсов для того, чтобы осуществлять полноценное управление и маркетинговой деятельностью в части изучения и мониторинга рынка, обобщения входящей информации, планирования, осуществления мероприятий по продвижению, то его заместитель сможет курировать все эти вопросы. Тем самым улучшится качество маркетинговой информации, необходимой для бизнес-планирования и принятия стратегических решений.
    Новый отдел маркетинга будет включать в себя несколько подразделений, которые будут названы группами. Это: три группы продаж (их мы опишем ниже), сервисная группа, группа закупок и группа маркетинговых исследований и коммуникаций. Группа маркетинговых исследований и коммуникаций является новым подразделением, на которое будет возложена обязанность достижения следующих целей:
    • Разработка стратегий сбыта.
    • Подготовка рыночной информации для руководства.
    • Подготовка предложений по координации действий структур предприятия.
    • Продвижение.
    Основные функции группы маркетинговых исследований представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 — Цели и функции группы маркетинговых исследований и коммуникаций
Третье нововведение касается оптимизации внутренней структуры отдела продаж и управления им. Предполагается разделение отдела на три функциональных подразделения, выполняющих разные профессиональные задачи. Деление будет происходит исходя из специфики продуктов. Первая, и наиболее многочисленная в настоящее время группа продаж в отделе будет заниматься продажами техники.
Вторая группа продаж станет реализовывать услуги, которые предлагает компания. Это техническое обслуживание техники, заправка картриджей и сервисное обслуживание. В обязанности третьей группы продаж будет входить комплексная работа по удовлетворению масштабных заказов, связанных с поставками техники и построением сетей. Во главе каждой группы продаж будет поставлен линейный менеджер. Должность начальника отдела продаж упраздняется. Его функции поделят заместитель генерального директора и линейные менеджеры.
В обязанности линейных менеджеров будет входить непосредственное управление людьми и процессом личных продаж. Разделение управляющих функций с заместителем генерального директора позволит линейному менеджеру меньше времени уделять планово – отчетной деятельности и уделять больше времени работе с торговым персоналом.

Рисунок 14 — Модернизированная оргструктура ООО «Алгоритм»
Особенно это важно в направлении, имеющем особую сложность – в продажах услуг. При этом данное направление является наиболее важным для компании на данном этапе развития в силу увеличения количества комплексных заказов и планирования расширения этого направления и увеличения доходов, получаемых от продаж услуг и комплексных проектов.
Планируемую структуру персонала в соответствии с предложенными изменениями представим в таблице 10.
Необходимо отметить, что на должность заместителя генерального директора планируется привлечь действующего начальника отдела продаж – человека, обладающего огромным опытом работы и имеющем высокий авторитет у сотрудников. Безусловно, выполнение новых функций потребует и новых знаний. Поэтому, новому сотруднику необходимо пройти курс обучения по основам менеджмента и маркетинга, который позволит ему эффективно осуществлять процесс управления и планирования деятельности по продажам. В качестве варианта, конечно же, рассматривалась и возможность привлечения специалиста высокого уровня со стороны. Однако, мы полагаем, что ротация кадров внутри коллектива в данном случае принесет больше пользы.
Таблица 10 – Предлагаемая структура персонала ООО «Алгоритм»
Отдел Должность Количество, чел.
1 2 3

  • Генеральный директор 1
    Заместитель генерального директора по коммерции 1
    Отдел маркетинга
    1 группа продаж Линейный менеджер 1
    Менеджер по продажам 2
    2 группа продаж Линейный менеджер 1
    Менеджер по продажам 2
    3 группа продаж Линейный менеджер 1
    Менеджер по продажам 1
    Группа маркетинговых исследований и коммуникаций Специалист по маркетингу 2
    Группа закупок Начальник отдела закупок 1
    Менеджер по закупкам 2
    Сервисная группа Главный инженер 1
    Инженер 2

Отдел обеспечения Юрист 1
Секретарь-референт 1
Заведующий складом 1
Продолжение таблицы 10
Отдел доставки Начальник отдела доставки 1
Логистик 1
Бухгалтерия Главный бухгалтер 1
Бухгалтер 1

  • Итого 25
    Планируемые изменения должны со временем оптимизировать механизмы продаж и выстроить модель работы с потребителем как в плане личных продаж вообще, так и в отдельных «отраслевых» направлениях.
    Таким образом, в данной главе мы обозначили основные направления по улучшению работы фирмы в области личных продаж. Они касаются как оптимизации коммуникативной составляющей работы менеджеров (внутриличностный уровень), взаимодействия и информирования в рамках коммерческого подразделения компании, планирования деятельности (внутригрупповой уровень) так и модернизации организационной структуры в связи с изменяющимися требованиями рынка, а также унификации и стандартизации процедур работы с клиентами (организационный уровень).

3.3 Прогноз развития личных продаж в ООО «Алгоритм»
Перспективы развития системы личных продаж в компании мы связываем с пересмотром функционала менеджеров, повышением их профессиональной квалификации, организации труда, перепроектированием отдела в части разработки нормативных документов. В настоящее время начался процесс разработки документов, регламентирующих деятельность отдела продаж как структуры осуществляющей личные продажи в компании. Пакет документов, которые будут разработаны будет включать в себя:
• Должностную инструкцию специалиста отдела продаж.
• Положение об оценке деятельности отдела продаж.
• Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж.
• Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела продаж.
• Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж.
• Статистику коммерческой работы.
• Общую технологию поиска и привлечения клиентов.
«Должностная инструкция специалиста отдела продаж» — во многом будет повторять имеющееся положение об Отделе продаж (Приложение № 4), однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.
В дальнейшем на основе функций начальника и специалистов отдела продаж, описанных в этих документах, будет разработана система оценки персонала подразделения. Ее содержание закрепится в Положении об оценке деятельности отдела продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты должны отражать цели деятельности отдела (сотрудника) и измеряться по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.
Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.
В той системе, которая планируется к подробной разработке и утверждению, их роль выполняют качественные результаты и компетенции работника. Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела могут использоваться такие показатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество тендерной документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов. Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост.
Так, в результате интервьюирования генерального директора сформирован идеальный «портрет» начальника отдела продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие.
Генеральным директором выбрано 5 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Предполагается что развитие системы личным продаж будет сопряжено с регулярным оцениванием работников по утвержденным критериям. Процедура будет состоять из следующих шагов:
• Измерение фактических значений критериев.
• Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.
• Оценка общей результативности работника.
Такая процедура будет проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов руководителя. В дальнейшем оценки результативности начальника и специалистов отдела продаж предполагается «связать» с переменной частью их заработной платы.
Одним из важный направлений развития является создание сбалансированной системы оплаты труда менеджеров по продажам. Разработаны проекты приказов об оплате труда сотрудников отдела продаж. В этих приказах закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. В дополнение к этому была предложена и внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. В связи с этим сейчас существует реальная проблема привлечения на работу в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других фирмах.
Поэтому для периода адаптации предполагается специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования найдут свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж.
Изменение количества сотрудников отдела продаж в ближайшие годы будет происходить в плане его незначительного увеличения. В силу того, что рынок техники не показывает трендов роста, количество менеджеров по продажам, занимающихся торговлей техникой, видимо, будет неизменным. Однако для компании весьма важным остается развитие направления услуг создания компьютерных сетей, для реализации которого и придется расширять штат отдела. То есть, незначительное его увеличение произойдет за счет направления услуг.
Планируется четкое разделение функционалов менеджеров по продажам, работающих по торговле техникой и по предоставлению услуг. В заказах, которые будут содержать оба компонента (например, комплексное оборудование офиса техникой с постройкой сетей) приоритетное влияние будет иметь менеджер услуги, т.к. комплексность данной заказа определяет связующее звено – сеть, и, поэтому, оборудование подбирается исходя из характеристик сети и пожеланий ее проектировщиков. Отличие будут иметь и системы оплаты труда этих двух категорий менеджеров.

Таблица 11 – Финансовые показатели развития компании в соотношении с затратами на отдел продаж
Год 2007 2008 2009 2010
Объем реализации, тыс. руб. 70000 80000 88000 92400
Прибыль после налогообложения (чистая прибыль), тыс. руб. 2200 3320 3520 3696
Общая рентабельность 3,14 4,00 4,00 4,0
Численность персонала отдела продаж, чел 13 14 14 15
Абсолютные затраты на отдел продаж, тыс. руб 7500 8500 8500 9000
Отношение затрат на отдел продаж к выручке (объему реализации), % 10,71 10,62 9,65 9,74

Предполагается, что в отделе продаж будет группа работы с крупными клиентами. Сюда будут входить наиболее профессиональные менеджеры, работа которых будет строиться в рамках рабочих групп. Под каждый проект будет создаваться рабочая группа из профильных специалистов, руководить которой будет менеджер по работе с ключевыми (крупными) клиентами.
Абсолютные затраты на отдел продаж и личные продажи планируется увеличить за счет повышения объемов обучающих программ и роста заработной платы. Однако, относительные затраты будут снижаться.
Таким образом, в ООО «Алгоритм» планируется оптимизировать затраты на личные продажи и развитие этого направления будет происходить через увеличение его финансирования, которое напрямую будет влиять на доходность компании.

Заключение
В заключении дипломной работы приведены выводы и предложения по улучшению деятельности системы личных продаж ООО «Алгоритм», которые могут быть сведены к следующему:
• Провести качественный полноценный тренинг продаж для специалистов отдела;
• Создать оптимальную систему справочной информации и механизмы оперативной консультации, организовать данные системы с использованием технических средств хранения и быстрого поиска необходимой информации;
• Создать базу данных для фиксации клиентских обращений с целью упорядочивания сведений о характере входящей информации;
• Подчинить деятельность компании глобальному планированию;
• Перейти к автоматизированной системе управления взаимодействием с клиентами;
• Ужесточить стандарты взаимодействия с клиентами;
• Провести аудит системы мотивации сотрудников отдела продаж и определить степень соответствия ее требованиям рынка;
• Разработать и ввести систему формальной количественной оценки эффективности работы менеджеров;
• Начать перманентное изучение удовлетворенности клиентов с целью получения «обратной связи» и выявления недостатков в системе продаж и обслуживания с последующим их устранением;
• Произвести модификацию организационной структуры.
Анализ всей системы личных продаж на примере компании «Алгоритм» как комплекса организационных, ситуационных и психологических переменных позволил нам выявить недостатки и сформулировать рекомендации по ее оптимизации. В первую очередь нужно отметить недостатки планирования, отсутствие полноценных процедур стандартизации взаимодействия с покупателями и отсутствие информационных сервисов, позволяющих обеспечивать сотрудников полноценной актуальной информацией, отслеживать отношения с клиентами и хранить сведения о каждом из них. Эти недостатки можно отнести к организационному уровню. Сюда же попадают недостатки организационной структуры, связанные с обеспечением продаж, о которых мы говорили выше.
Восприятие ситуации общения и мотивационные переменные включены в психологический фактор системы продаж. Личные продажи как способ продвижения, завязанный часто на одного человека, выполняющего многие функции весьма чувствителен к психологическим статусам продавца. Эмоциональное состояние, настроение и восприятие клиента и складывающихся сценариев общения очень важны с нескольких точек зрения. Во-первых, неадекватная реакция продавца может стать фактором отчуждения клиента от фирмы и отказа от сотрудничества. Во-вторых, даже если столь негативное развитие событий не произошло, аффективная нестабильность не позволит продавцу адекватно продолжать взаимодействие и сознательно регулировать собственное поведение. Настолько же плачевные последствия может иметь неудовлетворенность оплатой или недостаточность признания специалиста по продажам. Поэтому мотивационные факторы не менее критичны для эффективной работы продавца.
И, наконец, существует масса ситуационных переменных, не столь заметных, но оказывающих немалое влияние на производительность процесса продаж. К ним в нашем исследовании мы относим коммуникативные недочеты, такие как недостаточность активного слушания и отказ от обращения к клиенту по имени.
Такая иерархия проблем позволила нам обозначить направления первостепенного приложения ресурсов по устранению недостатков. В третьей главе работы мы представили предложения по оптимизации системы личных продаж в соответствии с отмеченными недостатками.
Теоретический анализ проблематики показал, что значение личных продаж будет только возрастать в соответствии с наметившимися тенденциями уменьшения доли традиционной рекламы в комплексе продвижения. Подходы максимаркетинга начнут выводить на первый план личные продажи не только в секторе b2b, но и в торговле, рассчитанной на конечного потребителя. Доказательством этого является и наша работа. Исследование компании, в числе покупателей товаров которой в последнее время становится все больше физических лиц, которые приобретают товары по каналам личных продаж, пусть и после использования ресурсов интернет-рекламы, показывает, что построение систем персонального общения необходимо менять, учитывая эти изменения.
Контекст изменений еще раз доказывает необходимость научных исследований процесса и системы личных продаж, которые были предприняты в данной работе, как основы для преобразований в практической сфере.

Список используемых источников

  1. Гражданский Кодекс РФ. – М.: Книга сервис, 2010.
  2. Налоговый Кодекс РФ – М.: Книга сервис, 2010. – 412 с.
  3. Федеральный закон от 21.11.96 г. № 129- ФЗ «О бухгалтерском учете».// 21 положение по бухгалтерскому учету. Сборник документов. – М.: Омега-Л, 2009.
  4. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Издательство «Питер», 2007.
  5. Барнет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб.: «Издательство «Питер», 2008.
  6. Борушевский Д. Борьба за принтер // Компания, 08.10.2007.
  7. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relations. – СПб.: ООО «ТРИЗ-ШАНС»: «Изд. дом «Бизнес-пресса», 2005.
  8. Вся надежда на МФУ // Континент Сибирь, 14.08.2006
  9. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М., Финпресс, 2009.
  10. Голубкова Е.Н. Природа маркетинговых коммуникаций и управление продвижением товара // Маркетинг в России и за рубежом, № 1, 2009.
  11. Гоф Л. Продажи: ключевые факторы. – М.: RiNO, 2009.
  12. Знак предостережения для Желтых Страниц // [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.nauet.ru/index.php?option=content&task=view&id=346&Itemid=44
  13. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии [Электронный ресурс] Режим доступа http://marketing.spb.ru/read/m16/index.htm
  14. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. – М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
  15. Кризис маркетинга и «новый» маркетинг. Интервью с главным редакторов журнала «Маркетинг в России и за рубежом» Е.П.Голубковым // [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.sostav.ru/articles/2009/06/28/mark280604-3/
  16. Манн И. Маркетинг на 100 %. – СПб.: Питер, 2009.
  17. Моисеев А.А., Завьялова Ж.В. Работа с возражениями и сопротивлениями. – СПб.: Речь, 2009.
  18. Петренко Р.Е. Бренд как основа маркетинга // Практический маркетинг, № 6, 2000.
  19. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации от 31.10.2000г. №94н. // В помощь главному бухгалтеру организации торговли. Сборник документов – М.: Омега-Л, 2009. – 514 с.
  20. Райанс А., Вейнберг Ч. Управление торговым персоналом: достижения интегрированных исследований // Классика маркетинга, СПб: Питер, 2006.
  21. Райс Э., Траут Дж. 22 непреложных закона маркетинга. – М.: АСТ: ЛЮКС, 2010.
  22. Райс Э., Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость. – СПб.: Питер, 2009.
  23. Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006.
  24. Реклама: внушение и манипуляция. Медиа-ориентированный подход. – Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М», 2008.
  25. Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. – СПб.: «Издательство «Питер», 2007.
  26. Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
  27. Темпорал П. Эффективный бренд-менеджмент. – СПб.: Нева, 2009.
  28. Тихоненков В. Куда смещаются акценты: тенденции развития мировых маркетинговых коммуникаций // Лаборатория рекламы, маркетинга и public retations, №6, 2009.
  29. Храпков И.Б. Телефонное общение в бизнесе. – М.: ИД «Генезис», 2009.
  30. Шарков Ф.И. Интегрированные бренд-коммуникации. – М.: РИП-Холдинг, 2009.
  31. Шарков Ф.И., Родионов А.А. Реклама и связи с общественностью: коммуникативная и интегративная сущность кампаний. – М.: Академический проект: Трикста, 2010.
  32. Шеелен В. Психология продаж. – М.: Изд-во Интерэксперт, 2008.
  33. Цысарь А. Качество сервиса: измерение и управление // [Электронный ресурс] Режим доступа http://marketing.spb.ru/lib-mm/sales/serv_quality.htm

Приложение А
Бухгалтерский баланс ООО «Алгоритм» за 2008-2010 годы
Активы Код строки 2008 2009 2010
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства 120 39247 37610 36303
здания, сооружения, машины и оборудование 122 39247 37610 36303
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ I 190 39247 37610 36303
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 9661 10659 8975
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) 213 5925 5661 0
готовая продукция и товары для перепродажи 214 3700 4968 8961
расходы будущих периодов 216 36 30 14
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 725 573 587
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 6393 5852 18148
покупатели и заказчики 241 5853 4301 16213
прочие дебиторы 242 543 1551 1935
Денежные средства 260 546 614 718
расчетные счета 261 504 575 665
касса 262 42 39 53
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II 290 17325 17698 28428
БАЛАНС (СУММА СТРОК 190 + 290) 300 56572 55308 64731
ПАССИВ

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 2094 2094 2094
Добавочный капитал 420 40431 39802 38962
Фонд социальной сферы 440 0 0 197
Целевые финансирование и поступления 450 250 467 0
Нераспределенная прибыль прошлых лет 460 0 4 7
Нераспределенная прибыль отчетного года 470 690 279 1198
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ III 490 43465 42646 42458
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность 620 12564 11422 21862
поставщики и подрядчики 621 5803 3887 5588
задолженность перед персоналом организации 624 1583 648 2038
задолженность перед государственными внебюджетными фондами 625 486 500 937
задолженность перед бюджетом 626 2797 5069 9567
авансы полученные 627 0 21 21
прочие кредиторы 628 1895 1297 3711
Резервы предстоящих расходов 650 487 833 411
Прочие краткосрочные обязательства 660 56 407 0
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ V 690 13107 12662 22273
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 56572 55308 64731

Приложение Б
Отчет о прибылях и убытках
НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ Код строки 2008 2009 2010
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 10 18760 30193 46431
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 021 16124 28390 43662
Валовая прибыль 29 2636 1803 2769
Прибыль (убыток) от реализации (строки (010 0 020 0 030 0 040)) 50 2636 1803 2769
II. Операционные доходы и расходы
Прочие операционные доходы 90 1573 1660 1793
Прочие операционные расходы 100 1209 1003 1153
III. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы 120 3329 3425 3217
Внереализационные расходы 130 4402 4716 1530
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050 + 060 0 070 + 080 + 090 0 100 + 120 0 130)) 140 1927 1169 2644
Налог на прибыль 150 462 281 635
Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 1465 888 2009
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (строки (160 + 170 0 180)) 190 1465 888 2009

Приложение В
План тренинга продаж «Эксперт продаж»
Тренинг направлен на повышение профессионального мастерства продавцов (сотрудников, персонала), что позволит значительно увеличить Ваш объем продаж без увеличения числа продавцов, а также создать привязанность сотрудника к Вашей организации.
Тренинг предназначен:

  1. Для персонала служб и отделов, ориентированных на работу с покупателями: продавцов, продавцов-консультантов, менеджеров по продажам и т.д.
  2. Реализуемые цели организации — заказчика:
  3. Рост профессионального мастерства сотрудников, качественно применяющих навыки эффективных продаж.
  4. Приобретение постоянных покупателей и долгосрочных отношений с клиентами.
  5. Привлечение «вторичных» клиентов».
  6. Увеличение числа одновременных покупок (применение методов «сдвоенных продаж» и «случайных покупок»).
    Задачей тренинга является выработка практических навыков в достижении результатов по каждому из факторов эффективности:
  7. Качественная презентация товара («товар лицом», «продажа не товара, а преимущества, которое он дает»).
  8. Высокая техника продаж («техники убеждения, внушения и косвенного воздействия на потенциального покупателя»).
  9. Качественная самопрезентация (реклама товара внешней и поведенческой привлекательностью продавца).
  10. Хорошая мотивация в работе.

Основные направления работы на тренинге:

  1. Соблюдение последовательности этапов продаж.
  2. Необходимые знания о товаре.
  3. Качественная презентация товара.
  4. Поддержание имиджа организации, направленной на нужды клиента.
  5. Эмоциональная атмосфера в продажах.
  6. Возможности убеждения и внушения в работе продавца.
  7. Управление собственными эмоциями (работать с удовольствием).
    План тренинга «ЭКСПЕРТ ПРОДАЖ»:
    Тренинг состоит из четырех тематических блоков и предусматривает корректировку содержания и временного формата тренинговых блоков исходя из специфики и потребности организации-заказчика.
    БЛОК 1: Качественная презентация товара
    Работа с ожиданиями покупателя. Умение понять ожидания покупателя, возможность продать услугу и товар одновременно (услуга по продаже).
    Знания о товаре. Все то, что необходимо знать продавцу о товаре.
    Обнаружение достоинств товара. Помощь в выборе, виды мотивации к покупке. Работа с любым покупателем.
    Товар и ценности покупателя. Обращение к ценностям покупателя. Выстраивание цепочки: «безразличие – интерес – желание купить».
    Метод «сдвоенной продажи». Создание «цепочки покупок». Заинтересованность в дальнейшем сотрудничестве с этим продавцом и — шире — торговым учреждением.
    Универсальные способы презентации товара. Тонкости эффективной презентации.
    Мерчендайзинг. Правила расположения товаров для увеличения продаж.
    БЛОК 2: Высокая техника продаж (техники воздействия).
  8. Установление контакта с покупателем. Создание доверительных отношений с клиентом. Построение «Мы-пространства».
  9. Сбор информации. Выявление сути пожеланий покупателя. «Покупают не товар, а решение своих проблем». Активное слушание. Стратегия задавания вопросов.
  10. Управление эмоциями покупателя. Речевые и неречевые методы воздействия. Создание полезных состояний у клиента: доверие, уверенность, радость и т.д.
  11. Техники скрытых внушений в работе продавца. Внушения в примерах и коротких историях. Обращение возражений в свою пользу. Внушения в работе с трудными клиентами. «Изящное подведение» к решению о покупке.
    БЛОК 3: Качественная самопрезентация.
  12. Идея самопрезентации. Продавец как реклама своего товара. Имидж, поведение и убеждения продавца.
  13. «Я вблизи». Мимика и обаяние. Особенности индивидуального стиля. Соответствие стилю организации.
  14. Эмоции в работе продавца. Управление собственными эмоциями.
    БЛОК 4: Мотивация к работе
  15. Самомотивация. «Чтобы достичь успеха в деле, его надо полюбить». Приемы самомотивации.
  16. Достижение успеха в продажах. Внешние показатели успеха. Постановка цели и подтверждение ее достижения — стратегия планируемого успеха.
  17. Удовольствие. Принципы и техники соединения принципа удовольствия с поставленной целью.

Информация о тренинге:
Продолжительность тренинга: 30 часов
По прохождении тренинга участникам выдаются сертификаты.
Данная программа проводятся в форме тренинга, то есть направлена на практическую отработку умений и навыков у каждого из участников под руководством тренера.

Приложение Г
Положение об отделе продаж

  1. Общие положения
    1.1 Отдел продаж является подразделением коммерческой службы с подчинением генеральному директору.
    1.2 Отдел возглавляется начальником отдела продаж, который назначается и освобождается от должности генеральным директором в соответствии с заключенным контрактом.
    1.3 На должность начальника отдела продаж назначается лицо, имеющее высшее специальное образование и опыт работы не менее 5 лет
    1.4 Структуру и штатное расписание отдела утверждает генеральный директор, исходя из условий и особенностей производства, а также из объема работ, возложенных на отдел.
    1.5 Отдел продаж руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ и другими нормативными актами, а также приказами и распоряжениями по и настоящим положением.
  2. Задачи
    2.1 Обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами и полученными заявками потребителей.
    2.2 Обеспечение выполнения доходной части бюджета в установленные сроки.
    2.3 Соблюдение нормативов кредиторской и дебиторской задолженностей.
    2.4 Соблюдение нормативов складских запасов на складе.
    2.5 Поиск новых потребителей продукции.
    2.6 Регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение деловой переписки.
    2.7 Определение направлений в предоставлении новых видов изделий, востребованных рынком.
    2.8 Разработка мероприятий по увеличению и стимулированию объемов продаж продукции.
    2.9 Анализ конкурентов и географических факторов сбыта.
    2.10 Планирование и организация рекламной деятельности предприятия.
    2.11 Разработка рекомендаций по формированию ценовой политики предприятия.
    2.12 Анализ запросов и претензий потребителей.
    2.13 Подготовка и заключение договоров с потребителями на поставку продукции и предоставление услуг.
    2.14 Подготовка годовых, квартальных и ежемесячных номенклатурных планов продаж.
  3. Функции
    3.1 Обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции и освоению новых рынков.
    3.2 Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании планов реализации продукции, графиков сдачи продукции для обеспечения поставок номенклатуры в установленные сроки, в соответствии с заключенными договорами и заказами.
    3.3 Осуществление постоянного учета и контроля за выполнением поставки по номенклатуре в разрезе полученных заявок.
    3.4 Обеспечение своевременного получения заявок на поставку продукции.
    3.5 Осуществление совместных работ с другими службами по вопросам подготовки, проведения процессов реализации новых видов изделий.
    3.6 Проработка заявок потребителей на вопрос возможности поставки данного вида изделий.
    3.7 Формирование ежемесячного плана бюджета по статье «Доходная часть бюджета».
    3.8 Организация и проведение маркетинговых исследований – сбор и обработка внутренней и внешней информации.
    3.9 Участие в формировании ценовой политики предприятия.
    3.10 Организация сбора, систематизация, анализ рыночных цен на все виды продукции, выпускаемой предприятием.
    3.11 Подготовка и организация участия в специализированных выставках.
    3.12 Разработка и организация размещения рекламы в средствах массовой информации, в специализированных периодических изданиях, каталогах, справочниках, разработка и изготовление наружной рекламы.
    3.13 Разработка прайс-листов на все виды продукции предприятия.
    3.14 Оформление договоров, контрактов, спецификаций и всей документации, касающейся выполнения договоров и их изменений.
    3.15 Формирование портфеля заказов.
    3.16 Формирование годовых, квартальных и ежемесячных планов продаж и производства продукции.
    3.17 Анализ реализации по товарным группам продукции и регионам сбыта.
    3.18 Анализ выполнения плана продаж.
  4. Права
    4.1. Требовать от подразделений предприятия предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела продаж.
    4.2. Действовать в пределах своей компетенции от имени предприятия в учреждениях и организациях.
    4.3. Вносить предложения, учитывающие требования потребителей по разработке и организации производства новых изделий, модернизации, повышению надежности, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
    4.4. Контролировать использование информационных и других материалов службы в структурных подразделениях завода.
  5. Ответственность
    5.1. Начальник отдела продаж несет всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением задач и функций, а также за разработку и контроль выполнения задач подразделения в области качества.
    5.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov