Диплом Совершенствование процесса управления развитием персонала в организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 7
1.1 Понятие и основы формирования системы управления развитием персонала 7
1.2 Субъекты и методы управления развитием персонала 10
1.3 Составляющие системы управления развитием персонала и основные этапы управления человеческими ресурсами 15
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ПО «КООПРОМ» 26
2.1 Организационно – экономическая характеристика ПО «Коопром» 26
2.2 Анализ трудовых ресурсов персонала в ПО «Кооппром» 32
2.3 Анализ мотивации и обучения персонала в ПО «Кооппром» 36
2.4 Анализ системы аттестации персонала в ПО «Кооппром» 44
2.5 Система ротации персонала в ПО «Кооппром» 48
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ПО «КООПРОМ» 56
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ПО «Коомпром» 56
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала 64
3.3 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 76
Приложение 1. Анкета для изучения удовлетворенности персонала системой мотивации 79

ВВЕДЕНИЕ
Управление развитием персонала и кадровым потенциалом организации — процесс, управляющий развитием персонала через обеспечение его компетентности, необходимой для решения бизнес-задач, т.е. обеспечения соответствия компетентности персонала текущим и перспективным бизнес-задачам.
Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего, тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.
Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.
Систему управления организацией и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д. Например, разные авторы выделяют такие виды подсистем, как: целевые, функциональные и обеспечивающие; или — механизм управления, процесс управления, механизм развития; или — информационная система, техническая база, комплекс средств обработки информации, коллективы людей; или — персонал, функции, методы, техника управления, технология управления и т.д. Объект и субъект управления, управляемая и управляющая системы организации находятся во взаимодействии. Причем, определяющую роль имеет управляемая система, как генетически исходный, системообразующий элемент. Ее структура, взаимодействие со средой, качественные и количественные параметры, а также другие характерные особенности предопределяют не только управляющие воздействия, но и принципы построения самой управляющей системы. В теории активных систем подчеркивается, что эффективность любой системы управления зависит, прежде всего, от степени адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и уточняющий знания об объекте, повышающий его адекватность модели, неизбежно приводит к росту эффективности управления.
Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности; для управления персоналом необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
В условиях переходной экономики система управления персоналом является важной составляющей, определяющей успешность функционирования любой организации. Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. В то же время подходы к управлению персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др. Например, для крупных фирм уместно использование проверенных на Западе универсальных методик, в то время как подход к управлению персоналом на малом предприятии требует обязательного учета российской специфики.
Актуальность темы исследования обусловлена возросшим интересом к повышению качества персонала производственных предприятий в условиях общего экономического спада.
Цель работы – провести анализ системы управления развитием персонала организации и на основе полученных данных выявить недостатки в действующей кадровой политике и предложить направления по ее совершенствованию.
Задачами работы являются:
 раскрытие теоретических основ системы управления развитием персонала организации;
 проведение оценки системы управления персоналом в организации;
 рассмотреть основные направления совершенствования кадровой политики предприятия;
Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления развитием персонала.
Объектом исследования в работе является потребительское общество «Коопром» осуществляющее свою деятельность в сфере продажи продуктов питания.
Предмет исследования – персонал ПО «Коопром», кадровая политика предприятия.
Теоретической основой написания работы явились труды В.В. Травина, В.А. Дятлова, В.П. Пугачева, систематизировавших основы организации управленческого труда на предприятии; Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова, наиболее полно разработавших методику оценки управления развитием труда персонала предприятия; В.И. Шкатулла, Е.Б. Моргунова, В.Р. Веснина, рассмотревших оценку эффективности трудовой деятельности персонала предприятия.
Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления развитием персонала предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления, улучшить результаты деятельности ПО «Коопром».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие и основы формирования системы управления развитием персонала
Управление развитием персонала и кадровым потенциалом организации — процесс, управляющий развитием персонала через обеспечение его компетентности, необходимой для решения бизнес-задач, т.е. обеспечения соответствия компетентности персонала текущим и перспективным бизнес-задачам. [28, с. 85]
Управление развитием персонала предполагает использование системного и процессного подходов. В настоящее время наиболее современные концепции управления персоналом, такие как стратегически ориентированная и системно ориентированная, базируются на принципах системного подхода.
Использование системного подхода в управлении персоналом, его качественным составом обусловливает ряд предпосылок, таких как:

  • интеграция научных знаний, рост междисциплинарных проблем;
  • комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;
  • рост количества связей между объектами, усложнение структуры объектов;
  • динамичность изменяющихся ситуаций;
  • дефицитность ресурсов;
  • глобализация конкуренции, кооперации, стандартизации и т. д. [24, с. 152]
    В современных условиях основными задачами управления персонала являются:
  • обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными в своей работе сотрудниками;
  • эффективное использование мастерства и способностей персонала;
  • совершенствование системы мотивации персонала;
  • повышение уровня удовлетворенности трудом;
  • создание благоприятного морального климата;
  • управление внутрифирменным движением персонала;
  • влияние на творческую активность персонала;
  • обеспечение высокого уровня жизни работников;
  • совершенствование методов оценки персонала и т. д.
    Американский ученый, экономист Д. Грейсон справедливо заметил, что «человеческий капитал — это наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не производственные запасы…» [10, с. 196]. Проблема управления персоналом в современной организации состоит в развитии: профессионализма работников; методов оценки качества персонала; мотивации работников к достижению мастерства и т. д. Таким образом, отличительной чертой современной организации выступает ее прямая зависимость от качества персонала, так как успех деятельности зависит от профессионализма ее работников.
    Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников и работающих собственников и совладельцев [25, с. 104].
    Структура персонала в организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных на любом основании, часто для выполнения рабочих функций, также отличных по полу и возрастной структуре, квалификации, по старшинству, уровню образования — все эти функции характеризуют развитие персонала. Они отражены в концепции «трудового потенциала».
    Учитывая, что трудовой потенциал — это совокупность физических и духовных качеств личности, а также возможность участия в составе рабочей силы, способность к достижению в заданных условиях определенных результатов, а также улучшения их в процессе работы, основными компонентами трудового потенциала работника являются:
  • психофизиологический компонент, т.е. здоровье, производительность, тип характера и т.д.;
  • компонент профессиональной квалификации — это уровень образования, количество знаний, трудовых навыков, способности к инновациям, интеллект, творчество, профессионализм;
  • индивидуальный — отношение к работе, дисциплинированность, активность, ценности, мотивация, мораль и т.д.;
  • социально-демографический компонент — пол, возраст, семейное положение и т.д.
    Поэтому трудовой потенциал является одним из критериев качества кадров.
    Особое внимание следует уделить оценке персонала для обеспечения конкурентоспособности компании в условиях глобализации и перехода к системе общего управления развитием. Эта система требует специфического, документального распределения ролей и обязанностей, прав и ответственности в области качества всех подразделений и должностных лиц организации. Регулирование осуществляется в установке различных правил, которые характеризуют развитие и процедуры для его обеспечения. Среди них такие виды как руководство по качеству, обучение качеству и включение показателей качества в положения о подразделениях и должностные инструкции.
    Последовательность этапов регламентации деятельности в области качества персонала представлена на рис. 1. [16, с. 15]

Рис. 1 — Последовательность этапов регламентации деятельности в области качества персонала
1.2 Субъекты и методы управления развитием персонала
Функция управления персоналом предназначена для удовлетворения конкретных потребностей предприятия. Есть несколько методов для определения функций управления персоналом.
Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение из неё определенного списка функций управления персоналом. После реализации такой процедуры, список функций, возложенных на менеджера ранжируется по степени важности, и на этой основе выявляется наиболее важный набор функций управления персоналом и их значение.
Другой, более точный, но более дорогой метод определения функций и задач в области управления персоналом — записать их в список и провести наблюдение за работой менеджеров. Этот метод требует специально обученного профессионального наблюдателя и исследования большого числа менеджеров, это требует значительных финансовых и временных затрат. Таким образом, этот метод используется редко и, как правило, в целях уточнения отдельных функций.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа существующей литературы выделим следующие функции [12, с. 141]:
1) Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Кадровое планирование обычно рассматривается как исходная функция управления персоналом, оно как раз опережает все другие его функции;
2) Определение способа вербовки и привлечения персонала. Реализация этой функции требует ответа на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на предприятие. В случае нового предприятия эта функция учитывается на этапе определения местоположения предприятия, так как не в любом регионе можно найти необходимое количество рабочей силы необходимости квалификации. Кроме того, цена труда в разных регионах, особенно в различных странах может существенно различаться;
3) Маркетинг персонала. Его задача — обеспечить спрос на рабочие места на предприятии для наиболее квалифицированных кадров, особенно высококвалифицированных специалистов и менеджеров.
Для этого маркетинг должен быть направлен на привлечение работников как извне, так и из внутренних источников, включая мотивацию собственных лучших работников на профессиональное развитие карьеры и трудоустройство на наиболее важные для организации рабочие места;
4) Выбор, оценка, отбор и найм сотрудников. Важность этой функции определяется растущими затратами на рабочую силу и повышенные требования к работникам. Не случайно, например, в Японии для отбора одного кандидата отводится до 48 часов рабочего времени, а в США до 16 — 18 часов;
5) Адаптация, обучение и развитие сотрудников. Сегодня в передовых компаниях обучение и развитие персонала осуществляется непрерывно и длится на протяжении всей его трудовой жизни;
6) Планирование карьеры, осуществление развитие карьеры профессиональных работников. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, и соответствует их ожиданиям и интересам, так и для предприятий, так как позволяет полностью и эффективно использовать потенциал работника;
7) Управление персоналом. Центральную роль в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Это мотивация работников к добросовестной и активной работе, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, путем постановки соответствующих организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно включает в себя, прежде всего, функции, связанные с управлением людьми. Управление персоналом — чрезвычайно сложное и значимое мероприятие, в некоторой степени включает в себя множество других функций.
8) Управление расходами на персонал. Предполагает расчет стоимости набора, подготовки, разработки и оценки персонала, расходов на персонал, социальные издержки и т.д., то есть все пребывание работника в организации, а также соотношение затрат и выгод, которые получает предприятие от работника;
9) Организация рабочего места. Позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и дает ему шанс проявить себя на рабочем месте. Эта функция включает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его навыки и индивидуальные качества, технику и технологию работы. Сюда входит оборудование офисных помещений, все аспекты деятельности, обеспечение оптимального графика работы, планирование отпуска, замены в случае болезни или прогулов, и т.д.. Очевидно эта функция позволяет поддерживать в организации оптимальный рабочий ритм, снижать перерасход средств, улучшить удовлетворение от нахождения работника на предприятии;
10) Увольнение персонала. В настоящее время эта функция не сводится собственно к увольнению работника и соответствующей документации. Она включает в себя различные формы адаптации численности работников при использовании в нуждах предприятия. Это может быть ликвидация сверхурочных часов, перевод персонала на неполный или сокращенный, временное отстранение и т.д.;
11) Кадровые записи: сбор, хранение и учет персональных данных, персонала. Это так называемая техническая функция, необходимая для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
12) Управление информацией. Современная организация, особенно крупная, нуждается в систематическом распространении информации. Задача управления информацией в управлении персоналом состоит в том, чтобы всегда распространять и доводить до работников определенную информацию исключить ненужную, а тем более вредную информацию;
13) Оценка эффективности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в первую очередь в аттестации работников, которая осуществляются для целей поощрения, развития и использования человеческих ресурсов и контроля над ними;
14) Надзор за всеми сотрудниками для обеспечения дисциплины и организационного поведения. Эта функция включает в себя не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие их самоконтроля при возникновении конфликта. Сюда входит создание в организации климата, исключающего возникновение разрушительного конфликта, а также возможность конструктивного, максимально безболезненного разрешения конфликтов;
15) Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом, основанное на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно, закрепленных в уставе общества; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, которые влияют на персонал, здоровье и безопасность сотрудников. Здесь предполагается как контроль над ситуацией на рабочем месте, так и, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день в период адаптации после болезни, а также с учетом индивидуальных требований и пожеланий сотрудников, связанных с состоянием их здоровья. Сюда может быть включено социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или от несчастного случая, психологическую и юридическую помощь, транспорт, жилье и т.д.;
16) Обеспечение репутации компании, ее позитивное восприятие клиентами, общественностью и государственными органами. Планирование и развитие организационной культуры, в которой культивируются уважение сотрудниками друг друга, цели и ценности компании, уважение ее традиций, доброжелательность, сотрудничество и поддержка и т.д.
Следует отметить, что выше были описаны не все функции управления персоналом. Однако эти функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.
Функции управления персоналом осуществляются должностными лицами и организациями, непосредственно участвующими в этой деятельности. Лицами, несущими на себе функции по управлению персоналом являются:

  • все уровни управления;
  • обслуживающий персонал (отделы кадров);
  • органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
  • профсоюзы, женские организации, советы ветеранов и т.д., работающих на предприятии.
    Внешние органы контроля над управленческим персоналом включают в себя и состоят из тех органов, которые издают законы, регулирующие сферу трудовых отношений, бизнес-ассоциаций, генерирующих рекомендации по управлению персоналом, организаций, занимающихся трудовыми ресурсами.
    Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (путей) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Таким образом, в зависимости от характера воздействия на человека различают:
  • стимулы, связанные с удовлетворением потребностей работника;
  • методы информирования, включая передачу информации сотрудникам, что позволят ему определить своё собственное организационное поведение;
  • методы убеждения, т.е. фокус воздействия здесь приходится непосредственного на внутренний мир сотрудника, систему его человеческих ценностей;
  • административные методы органов, на основе применения или угрозы применения санкций.
    1.3 Составляющие системы управления развитием персонала и основные этапы управления человеческими ресурсами
    Процесс управления человеческими ресурсами в общем виде может иметь следующие этапы (табл. 1).

Таблица 1 – Этапы процесса управления человеческими ресурсами
Этапы Наиболее важные вопросы
Определение потребности в человеческих ресурсах. Решение об организационной структуре компании.
Как мы будем определять, сколько человек необходимо?
Правила и процедура согласования.
Определение способов поиска кандидатов. Где и как мы будем искать кандидатов?
Бюджетирование процесса поиска.
Поиск и отбор кандидатов. Процедура подбора кандидатов.
Отчуждаемые формы отчетности на каждом этапе.
Конфиденциальность и разграничение доступа к информации.
Формализация критериев подбора.
Обучение руководителей методикам отбора.
Адаптация на рабочем месте. Структура процесса адаптации.
Этапы и контрольные точки.
Участие в работе других отделов в ходе адаптации.
Оценка сотрудников. Критерии оценки.
Способы определение соответствия критериям оценки.
Баланс «Эффект/затраты» на оценку персонала.
Правильное информирование сотрудников о результатах оценки.
Использование результатов оценки в работе.
Обучение и развитие персонала. Определение потребности в обучении.
Выбор способов обучения и развития.
Организация обучения и развития.
Оценка эффективности обучения и развития.
Планирование обучения и развития.
Формирование системы мотивации с учетом корпоративной культуры компании. Способы формирования системы мотивации.
Организация стимулирующих мероприятий.
Связь с корпоративной культурой.
Ротация персонала. Политика ротации.
Вертикальные и горизонтальные перемещения.
Связь ротации с общей системой мотивации в компании.
Процедура увольнения. Правила и этапы процедуры увольнения.
Действия непосредственного руководителя и руководителя службы персонала при увольнении.

Рассмотрим основные составляющие системы управления развитием персонала на предприятии (рис. 2).

Рис. 2 — Основные составляющие системы управления развитием персонала на предприятии

Рассмотрим теперь эти составляющие более подробно.

  1. Оценка персонала.
    Оценка персонала является центральным элементом управления персоналом. Влияние деловой оценки на другие элементы управления персоналом показано на рисунке 3.

Рис. 3 — Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

Деловая оценка строго ограничена во времени, то есть такие вещи, как начало и окончание деловой оценки полностью зависят от интересов управления и организации персонала [17, с. 59].
Аттестация — процесс оценки результативности выполнения служебных обязанностей сотрудника. Основными задачами аттестации являются: выявление и оценка знаний, навыков и качеств работника, оценки и развития сильных сотрудников, выявления слабых мест сотрудников и работа вместе над их устранением; выявление потребности в обучении, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы развития.
При оценке кандидатов на вакантную должность проводятся следующие обязательные шаги: анализ анкетных данных, запросы по оцениваемому работнику (по месту предыдущей работы или учебы); проверочные испытания (тематические исследования, деловые игры); интервью.
Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам: оценка результатов и факторов, определяющих, в какой степени цели достигнуты; анализ динамики производительности труда в течение определенного периода времени, а также условия, влияющие на достижение результатов.
Таким образом, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала — это процесс, при котором устанавливается соответствие способностей, качеств, навыков, требований мотивации сотрудников из резерва предприятия или работающих на предприятии. Деловая оценка важна тем, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре и разработать программу его развития, чтобы определить вознаграждения и критерии для его развития, обеспечения обратной связи с работником-профессионалом, организационные и другие вопросы, а также удовлетворения потребностей персонала в собственном труде. Актуальность исследования оценки персонала при оптимизации системы управления организацией связана с потребностями развития общества, новым требованиям рыночной экономической системы к организации. Переход к рыночной экономике предполагает становление динамичной демократической модели социального управления, что говорит о необходимости развития новых систем организационного управления.

  1. Ротация персонала.
    Ротация — важная составляющая механизма управления организацией и карьерой сотрудников. Её суть заключается в горизонтальных передвижениях персонала для улучшения квалификации работника, его профессиональной категории.
    Ротация сотрудников определенного уровня образования и воспитания позволяет расширить человеческий потенциал без существенных материальных затрат, предотвращает ошибочные решения, связанные с бездействием работников на службе, предотвращает развитие конфликтов в команде. Кроме того, этот метод позволяет проверить результат от способов улучшить эффективность производства и от выбранных методов управления.
    Не стоит путать ротацию с обычным механическим движением персонала, направленным на предотвращение незаконной деятельности персонала, предотвращение коррупции, «восстановление кадровой ситуации» в организации и т.д. Ротация, на первый взгляд, обещает простое и быстрое решение возникающих вопросов: нам нужно только вывести из команды не вписывающихся работников и трудовой процесс войдет в нормальное русло. Однако практика показывает, что чрезмерная зависимость от эффективности таких решений не может привести к стабилизации коллектива, уменьшению текучести кадров и локализации негативных явлений. В сущности ротация и направлена на повышение уровня профессионализма, а не на искоренение негативных тенденций в команде.
    Смысл ротации заключается в том, что [29, с. 184]:
    1) работник испытывает удовлетворение от новой должности, новые функции, новые задачи, достижения новых целей и результатов, то есть, развивает свою собственную карьеру;
    2) есть чувство общности среди сотрудников всей компании, увеличивается их готовность сотрудничать, работать в команде.
    Организация получает следующие преимущества:
  • мотивированные сотрудники, что увеличивает производительность и снижает текучесть кадров;
  • умение планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
  • может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональной подготовке;
  • имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных и мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
    Существуют следующие положительные особенности ротации [19, с. 31]:
  • снижение текучести кадров;
  • наибольшее количество нововведений со стороны сотрудников;
  • большая преданность организации, как следствие, снижение утечки информации, коммерческих и иных тайн;
  • снижение уровня стресса, вызванного однообразием, «обычной» деятельностью;
  • взаимозаменяемость работников в случае болезни, отпуска или других ситуаций нестабильности персонала;
  • на «рабочих» позициях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижение производственного травматизма, рабочие становятся более внимательными и осторожными;
  • устраняется чувство несправедливости вызванное тем, что некоторые люди должны делать более напряженную работу, другие – меньшую и более прибыльную;
  • повышение мотивации, удовлетворенности от труда;
  • в случае с «рокировкой», «пара» общается друг с другом по вопросам, связанным с работой, отношения между ними улучшаются, и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом, любые ротационные мероприятия совершенствуют связи между людьми;
  • передача опытными работниками (специалистами) и руководителями их опыта и знаний молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных методов труда организаций;
  • если работник пройдет через все должности в своем ведомстве (отделе), он обнаруживает у себя ответственность за все проблемы, стоящие перед отделом — для достижения необходимого уровня качества и количества труда, снижение издержек производства, а также роста уровня безопасности;
  • в случае возникновения конфликта или угрозы его можно «избежать» или предотвратить с помощью грамотно произведенной перестановки;
  • сотрудники имеют возможность сравнить свои позиции, администрация организации имеет возможность сравнить производительность людей, развитие работы и т.д.
  • сокращение количества «тупиковых» позиций для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
  • если движения осуществляются официально, систематически на основе существующей схемы, то у людей есть ощущение, что о них заботятся, происходит снижение степени отчуждения между работниками и руководством, улучшение социально-психологического климата в организации;
  • ротация является хорошим методом обучения сотрудников на работе и т.д.
    Недостатками ротации являются [19, с. 31]:
  • падение производительности из-за большого времени адаптации персонала к новым должностям;
  • требует значительных ресурсов, чтобы обучить людей удаленно, а также для реализации системы перемещений;
  • неверное движение может привести к конфликтам;
  • никто не будет знать вашу деятельность так тщательно, как в ситуации отсутствия перемещений;
  • появление «кумовства» в решении деловых вопросов;
  • при реализации программы ротации могут возникнуть проблемы, вызванные неспособностью людей, занимающих «хорошие» места, перейти к «плохим», и т.д.
    Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям работника и компании. Менеджер может безболезненно осуществить замены ненадежных в плане доходности работников своей компании, обновить работников предприятия, правильно распределить небольшие группы, оставаясь чрезвычайно открытым для команды. Таким образом, действующий глава изучает потенциал своих подчиненных, устанавливает критерии оценки их работы, которые подразумевают условия для продвижения по службе, формирует резервы персонала. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать заставить новую команду оценить свою способность адаптироваться.
  1. Мотивация и стимулирование персонала.
    Мотивация труда — это побуждение работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. [13, с. 90]
    Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
  • теории содержания;
  • теории процесса.
    Первые сосредоточились на изучении и объяснения того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые пытаются объяснить процесс мотивации, который происходит внутри человека.
    Стимул — внешняя мотивация, но она будет действовать только тогда, когда работник будет вызывать соответствующие внутренние мотивы. Этот мотив основывается на соответствии предлагаемых средств стимулирования, внутренних потребностей, интересов личности. [13, с. 109]
    Стимулирование труда — способ управления поведением персонала, состоящий в значимом влиянии на поведение персонала через влияние на условия его жизни, используя мотивы движущие его деятельностью. В широком смысле, это совокупность требований и соответствующая система поощрений и наказаний. Этим является внешняя трудовая ситуация, мотивация, элемент, влияющий на поведение человека, материальное стимулирование. Основа стимула — это взаимодействие внешних условий и внутренних характеристик личности.
    Мотив и стимул — это параллельные и взаимосвязанные этапы одного процесса мотивации работника. В то время как стимул играет ненасильственную и образовательную роль по отношению к активизации сотрудника, поощряя его инициативу, чтобы найти пути для улучшения производительности труда и развития новых специальностей, повысить мастерство и профессионализм, он же и обеспечивает реализацию мотива, но и обогащает и разрабатывает мотивационные установки.
    Мотивация бывает [13, с. 128 ]:
  1. Материальная, которая представляет собой набор форм и методов в обеспечении и улучшении материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Мы различаем:
    а) материальное денежно-кредитное стимулирование, которое регулирует поведение человека за счет использования различных денежных поощрений и наказаний;
    б) существенные неденежные стимулы, основанные на использовании тех товаров, которые невозможно приобрести за деньги (разрешения, лечение, транспорт и т.д.)
  2. Нефинансовые стимулы, которые включают:
    а) моральные стимулы, регулирующие поведение сотрудников за счет использования предметов и явлений, специально предназначенных для общественного признания работника и помогающих улучшить свой имидж (вручение наград, вымпелы, размещение фотографий на доске почета, общественное продвижение);
    б) поощряющие в свободное время для изменения поведения сотрудника, основанные на времени его занятости (за дополнительный выход, выбор отпуска в удобное для сотрудников время, за счет уменьшения продолжительности рабочего дня в связи с увеличением производительности труда, и т.д. );
    в) организационные (трудовые) стимулы регуляции поведения человека на основе измерения его удовлетворения от работы, что предполагает наличие творческих элементов в его работе, возможность участия в управлении, продвижении, творческой деятельности.
    Управление развитием трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы[22, с. 140]:
  • Профессиональная ориентация;
  • Адаптация в коллективе;
  • Оценка производственной деятельности;
  • Использование системы вознаграждений;
  • Профессиональная подготовка и обучение;
  • Продвижение по службе.
    Подготовка персонала — это обучение навыкам, позволяющим повысить производительность труда работника в процессе последовательного совершенствования профессиональных знаний, навыков и умений. В практике строительных организаций сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне рабочего места.
    Таким образом, развитие персонала — это совокупность человеческих характеристик, проявляющихся в процессе труда и включают квалификацию и личные качества работника и состояние здоровья, умственные (интеллектуальные) способности, способность адаптироваться, гибкость, мобильность, мотивированность, инновационность, профессиональной пригодности, нравственность и т.п.. От уровня качества, материального и культурного благосостояния персонала, высоких профессионально-квалификационных и ценностно-жизненных ее характеристик решающей степени зависит продуктивность использования материальных, технических и людских ресурсов.
    Высокий уровень развития современных технологий ведет к вытеснению из процесса производства низкоквалифицированных работников и носителей устаревших профессий, вызывает необходимость найма адаптированного к требованиям современных технологий персонала, достаточно гибко реагирует на профессиональные изменения. С одной стороны, существенно меняются требования к работнику, профессионально-квалификационная и отраслевая структура занятых. С другой — возрастает роль и значение работников в обеспечении эффективности производства, в то же время повышение качества персонала, работающего в компании – задача сложная и многогранная.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ПО «КООПРОМ»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ПО «Коопром»
Объектом дипломного исследования является потребительское общество «Кооппром».
ПО «Кооппром» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую полное фирменное наименование и указание на место нахождения предприятия, расчетные и иные банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
ПО «Кооппром» является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему при создании, а также в оплату акций.
Местонахождение предприятия – Вологодская область, г. Великий Устюг, ул. Луначарского, д. 22.
Имея своей целью получение прибыли, ПО «Кооппром» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие трудового коллектива.
Основной вид деятельности ПО «Кооппром» — производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.
Дополнительные виды деятельности компании:
− Деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;
− Производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;
− Производство прочих пищевых продуктов;
− Деятельность автомобильного грузового транспорта;
− Производство мяса сельскохозяйственной птицы и кроликов;
− Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях и поставка продукции общественного питания;
− Переработка и консервирование картофеля, фруктов и овощей;
− Аренда грузового автомобильного транспорта с водителем;
− Поставка продукции общественного питания;
− Производство шоколада и сахаристых кондитерских изделий;
− Деятельность ресторанов и кафе;
− Розничная торговля рыбой и морепродуктами;
− Розничная торговля прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки;
− Переработка и консервирование овощей;
− Оптовая торговля рыбой, морепродуктами и рыбными консервами;
− Розничная торговля консервами из рыбы и морепродуктов;
− Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах;
− Розничная торговля продуктами из мяса и мяса птицы;
− Переработка и консервирование рыбо- и морепродуктов;
− Производство продуктов из мяса и мяса птицы;
− Оптовая торговля хлебом и хлебобулочными изделиями;
− Оптовая торговля прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки.
Предприятие действует на основании устава.
Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризуют собой один из базовых элементов системы управления. Организационная структура, её типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности.
В ПО «Кооппром» линейно — функциональная система управления, представленная на рисунке 4.

Рис. 4 – Организационная структура ПО «Кооппром»

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.
ПО «Кооппром» принимает участие во многих выставках и ярмарках и был удостоено наград за качество выпускаемой продукции. За качество выпускаемой продукции несет ответственность производственная лаборатория, а также ответственные за качество технологического процесса в каждой смене – техники-технологи. Качество продукции регламентируют ГОСТы, СТО, ТУ. Технические условия (ТУ) разрабатываются предприятием для новых видов продукции, которые являются собственными разработками предприятия. СТО разрабатываются предприятием на основе ГОСТ 52462.
Лабораторией составляются технологические инструкции. В работе используются сборники рецептур на хлебобулочные изделия. Рецептурой называют перечень и соотношение отдельных видов сырья, употребляемого в процессе изготовления определенного сорта хлеба. В рецептурах количество основного и дополнительного сырья принято выражать в кг на 100 кг муки.
Рецептура, в которой указывается сорт муки и количество дополнительного сырья, кроме воды, утверждается вышестоящими организациями (управлением, министерством). В технологических инструкциях указывается способ приготовления теста и технологический режим (продолжительность брожения, кислотность полуфабрикатов, условия выпечки изделия и др.). В центре стандартизации предприятие получает сертификат и санитарно-эпидемиологическое заключение на продукцию и производство.
Предприятие оборудовано вычислительной техникой, компьютерами, принтерами. Компьютеры на предприятии это действительно нужная вещь и используется строго по назначению. Работа на ЭВМ ведётся постоянно, т.к. приходится изучать информацию, работать с данными бухгалтерии, своевременно формировать остатки готовой продукции, оформлять акты на возврат готовой продукции, исправлять товарно-транспортные накладные, счета — фактуры, качественно оформлять сопроводительные документы, удостоверения и пропуска. На предприятии есть компьютеризованные упаковочные машины. ЭВМ позволяют более эффективно использовать рабочее время, снизить психологические затраты менеджера и специалистов и высвобождает их личные ресурсы для выполнения более ответственных задач.
Основные показатели деятельности предприятия ПО «Кооппром» за 2011−2013 годы, отображены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ПО «Кооппром» за 2011-2013 годы
Наименование Ед. изм. 2011 2012 2013 Отклонение (2012-2011) Отклонение (2013-2012) Темп роста, % (2012-2011) Темп роста, % (2013-2012)
Выручка от реализации т.р. 21683 18878 18135 -2805 -743 87.1 96.1
Себестоимость проданных товаров т.р. 13923 12893 11522 -1030 -1371 92.6 89.4
Валовая прибыль т.р. 7760 5985 6613 -1775 628 77.1 110.5
Коммерческие и управленческие расходы т.р. 7179 6473 5908 -706 -565 90.2 91.3
Прибыль от реализации т.р. 581 -488 705 -1069 1193 -84.0 -144.5
Результат прочей деятельности т.р. -501 390 803 891 413 -77.8 205.9
Прибыль до налогообложения т.р. 80 -98 1508 -178 1606 -122.5 -1538.8
Чистая прибыль за минусом налогов т.р. 33 -456 1453 -489 1909 -1381.8 -318.6
Среднегодовая стоимость основных фондов т.р. 252528 78 55 -252450 -23 0.0 70.5
Годовой фонд оплаты труда т.р. 264 232 241 -32 9 87.9 103.9
Среднесписочная численность работников чел. 21 19 19 -2 0 90.5 100.0
Среднемесячная зарплата 1 раб. руб. 12571 12211 12684 -360.9 473.7 97.1 103.9
Производительность труда т.р. 1032.5 993.6 954.5 -38.9 -39.1 96.2 96.1
Фондоотдача 0.1 242.0 329.7 241.9 87.7 281871.7 136.2
Фондоемкость 11.6 0.0 0.0 -11.6 0.0 0.0 73.4
Фондовооруженность т.р./чел 12025.1 4.1 2.9 -12021.0 -1.2 0.0 70.5

Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2011 и 2012 годы можно сказать, что оно в 2011 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2012 году. Это выражено снижением чистой прибыли отчетного периода на 489 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2012 году снизился фонд оплаты труда на 32 тыс. руб. и произошло снижение среднемесячной заработной платы на 360,9 руб.
Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2012 и 2013 годы можно сказать, что оно в 2013 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2012 году. Это выражено ростом чистой прибыли отчетного периода на 1909 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2013 году вырос фонд оплаты труда на 9 тыс. руб. и произошло увеличение среднемесячной заработной оплаты на 473,7 руб. Однако в анализируемом период, как и в предыдущем снизилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 39 тыс. руб. или на 3,9%.
Рисунок 5 отражает динамику изменения выручки, валовой прибыли от реализации продукции и чистой прибыли предприятия за 2011-2013 годы.

Рис. 5 — Динамика изменения основных показателей деятельности предприятия

В целом по предприятию можно сделать вывод, что оно работает стабильно и имеет тенденцию к улучшению финансового состояния.
2.2 Анализ трудовых ресурсов персонала в ПО «Кооппром»
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех видов работ, степень использования оборудования, машин и механизмов и как следствие — объем предоставленных услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Проведем анализ численности персонала ПО «Кооппром» (табл. 3).

Таблица 3 — Структура численности персонала ПО «Кооппром» за 2011-2013 гг.
Категории персонала 2011 2012 2013
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 2 9.5 2 10.5 2 10.5
Специалисты 3 14.3 2 10.5 2 10.5
Служащие 1 4.8 1 5.3 1 5.3
Рабочие 15 71.4 14 73.7 14 73.7
Итого 21 100% 19 100% 19 100%

В 2013г. среднесписочная численность предприятия составила 19 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 73,7% (14 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 26,3% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.3).

Рис. 6 – Численность сотрудников ПО «Кооппром»

Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
 централизация структурных подразделений;
 ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
 модернизация оборудования.
Структура численности имеет следующие показатели (рис. 7)

Рис. 7 — Структура численности персонала ПО «Кооппром» за 2011-2013 гг.
Наличие штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадровыми составляющими, где необходимо обеспечить права, льготы и гарантии работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела управления персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников предприятия, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В управлении персоналом в ПО «Кооппром» применяются следующие группы методов.
Административно — организационные методы управления:

  • регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
  • использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
    Экономические методы управления:
    -материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников, например, работников производственного цеха, сдельной формы оплаты труда.
    Социально-психологические методы управления:
    -развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
    -стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
    ПО «Кооппром» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по реализации изделий. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.
    Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.
    Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в организации социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
    2.3 Анализ мотивации и обучения персонала в ПО «Кооппром»
    Стоит отметить, что основополагающие принципы формирования и руководства мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководством и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель – сотрудник», сложившийся в ПО «Кооппром».
    На основании собственных наблюдений, можно сделать вывод, что на предприятии сформировался такой тип взаимоотношений между управляющим звеном и подчиненными, при котором присутствует уважение и доверие к руководящему звену со стороны персонала. Однако основные решения являются сферой ответственности высшего звена управления, хотя и нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху — вниз, и обратно – по уровням иерархии. Взаимодействия между руководящим звеном и персоналом предприятия характеризуются значительной интенсивностью и высоким уровнем доверия и уважения.
    На предприятии присутствует детальная регламентация норм поведения персонала при работе. К примеру, сотрудник обязан проявлять профессиональную компетентность, желание непрерывно увеличивать свое профессиональное мастерство.

На предприятии ПО «Кооппром» предусмотрено два вида мотивации: финансовая и нефинансовая.
Финансовая мотивация предназначена для удовлетворения таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение достойной заработной платы и т.д.
Среди основных факторов, задействованных в организации, можно выделить:

  • выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),
  • выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,
  • дополнительные выплаты к отпуску, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.
    В качестве стимуляции сотрудников ПО «Кооппром» используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий.
    Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.
    Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность сотрудников в экономической деятельности организации.
    Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.
    Система мотивации, задействованная в ПО «Кооппром» включает также и дополнительные мотивационные факторы:
  • перспективы по повышению квалификации (включая конкретные меры);
  • перспективы возрастания ответственности посредством продвижения по службе.
    Рассмотрим подробнее данные факторы.
    Повышение квалификации является важным элементом формирования и руководства системы мотивации в организации, поскольку повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.
    К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку (если она используется) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Помимо того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и рабочих, на развитие ими профессиональных навыков.
    Переподготовка и повышение квалификации — это самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности сотрудников.
    Обучение специалистов и рабочих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.
    Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Помимо того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе интерактивные, обмен опытом и др.
    Естественно, что прохождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации как:
  • один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),
  • получение дополнительного и необходимого знания,
  • «быть на хорошем счету у руководителя»,
  • получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.
    Местом проведения обучения в основном является г. Вологда. Длительность повышения квалификации составляет 10 – 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3 – 4 человек.
    При прохождении курсов повышения квалификации важное значение для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. При принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом.
    За сотрудниками сохраняется средний заработок по занимаемой должности на период подготовки и повышения квалификации.
    В стаж работы также зачитывается период повышения квалификации и переподготовки.
    Для улучшения качества работы сотрудники ПО «Кооппром» обязаны использовать результаты обучения на практике.
    В ПО «Кооппром» наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка технических специалистов.
    Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2013 году обучались 5 человек, что составило 30% от общего количества обученных, тогда как в 2012 году — всего 1 человек.
    В ПО «Кооппром» проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
    Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
    Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
    По моему мнению, недостатком системы мотивации персонала на предприятии является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.
    Проблемой руководства мотивацией в ПО «Кооппром» является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.
    Для исследования мнения сотрудников о существующей системе управления было предпринято анкетирование с целью выявления удовлетворенности существующей системой мотивации. В нем приняли участие 48 сотрудников.
    При анкетировании была использована анкета, приведенная в Приложении 2.
    Рассмотрим результаты анкетирования. Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы – 12 человек (25%);
  • выполнение работы на свое усмотрение – 36 человек (75%).
    Как видно из представленных выше данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.
    Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность – 4 человека (8%);
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных – 44 человека (92%).
    Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.
    Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:
  • низкие стандарты качества или производительности – 8 человек (16%);
  • высокие стандарты – 40 человек (84%).
    Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников администрации.
    По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:
  • упор на наказания и меры административного воздействия – 4 человека (8%);
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг – 44 человека (92%).
    Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.
    Развитие управления на предприятии опрошенные оценили так:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе – 1 человек (2%);
  • организация работает «как часы» – 47 человек (98%).
    Опрошенные оценили развитие управления достаточно высоко. Почти все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.
    Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка – 40 человек (84%);
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки – 8 человек (16%).
    Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Большинство опрошенных оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако возможность поддержки в трудной ситуации не отмечена большинством.
    Степень доверия руководству, согласно результатам опроса, выглядит так:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям – 8 человек (16%);
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям – 40 человек (84%).
    Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.
    Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей.
    Руководство ПО «Коопром» закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:
  • материальное стимулирование – 40 человек (84%);
  • организация корпоративных мероприятий – 32 человека (67%);
  • меры социального обеспечения сотрудников – 9 человек (16%);
  • организация профессионального развития специалистов – 11 человек (25%).
    В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий, таких как доска почета. Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.
    Итак, результаты анкетирования показали, что уровень удовлетворенности существующей системой управления и мотивации на предприятии довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:
  • недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
  • низкий уровень социального обеспечения сотрудников предприятия их профессионального развития;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).
    2.4 Анализ системы аттестации персонала в ПО «Кооппром»

Персонал ПО «Кооппром» обязан постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация проводится как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя).
Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников (монтажники-связисты и т.д.) при этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств предприятия.
Выбор критериев для аттестации зависит от целей оценки персонала и требований, которые ставятся перед аттестацией. В зависимости от цели проведения аттестации различают:

  • плановую (очередную) аттестацию;
  • внеплановую аттестацию, в том числе повторную и аттестацию для карьерного продвижения (внутри одного подразделения или перевода в другое подразделение).
    Плановая (очередная) аттестация работников ПО «Кооппром» проводится 1 раз в 3 года. Аттестация работников может проводиться по инициативе функционального руководителя чаще, чем 1 раз в 3 года, но не чаще 1 раза в год.
    Роль специалиста по кадрам заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то специалист по кадрам уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора ПО «Кооппром».
    Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график. Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.
    Процесс аттестации в ПО «Кооппром» можно схематично представить на рисунке 8.

Рис. 8 — Процесс аттестации в ПО «Кооппром»

Рассмотрим процесс аттестации сотрудников:
1) Специалист по кадрам формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования директору.
2) По предоставлению специалиста по кадрам после согласования профсоюзной организацией директор издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.
3) Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации специалист по кадрам, ответственный за проведение аттестации доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.
4) На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

  • отчет аттестуемого сотрудника — предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;
  • производственная характеристика — готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом;
    5) Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.
    6) Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.
    В состав аттестационной комиссии включаются: специалист по кадрам, непосредственный руководитель руководителем аттестуемого сотрудника, эксперты по направлениям деятельности.
    В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии.
    7) Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.
    Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.
    8) По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:
  • соответствует занимаемой должности;
  • соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;
  • не соответствует занимаемой должности.
    Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством. Результаты аттестации оформляются аттестационным листом и протоколом заседания аттестационной комиссии.
    Решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в сроки, установленные ТК РФ. После проведения аттестации работников ПО «Кооппром» издается приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники.
    В случае если Комиссией принято решение о несоответствии квалификации работника занимаемой должности, то работодатель вправе:
  • предоставить работнику возможность повысить квалификацию,
  • предложить работнику другую работу (как вакантную должность или работу, соответствующую его квалификации, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнить с учетом состояния здоровья),
  • при отсутствии других должностей расторгнуть договор с работником по п.3 ст.81 ТК РФ.
    Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной Комиссии, связанные с увольнением или переводом работников, признанными несоответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.
    Таким образом, в системе аттестации в ПО «Кооппром» присутствуют следующие недостатки:
  • сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;
  • оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.
    2.5 Система ротации персонала в ПО «Кооппром»
    Ротация персонала на предприятии проводится в соответствии с положением о найме, перемещении и увольнении персонала.
    Ротация персонала в ПО «Кооппром» осуществляется с целью:
    1) расширения сферы деятельности компании;
    2) привлечения новых идей;
    3) повышения универсальности сотрудников
    4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
    5) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
    6) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями;
    7) увеличения количества нововведений;
    8) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
    9) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
    Можно выделить следующие виды, которые используются в ПО «Кооппром»:
  • Ротация как обновление состава подразделения, команды. Ставится задача обеспечения подразделения подготовленными кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач.
  • Вертикальная ротация «вниз». Иногда руководителя переводят на более низкий уровень менеджмента, чтобы он «окунулся в гущу событий», изучил опыт работы нижнего звена организации. После приобретения (или обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.
  • Ротация как замещение. В некоторых компаниях назначают дублеров руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды замещают сотрудник.
    Схема видов ротации, применяемых в ПО «Коопром», представлена на рисунке 9.

Рис. 9 — Схема видов ротации, применяемых в ПО «Коопром»

Управляющий ПО «Кооппром» использует вертикальную и горизонтальную ротацию персонала. Благодаря вертикальной ротации освобождается рабочее место перемещаемого сотрудника.
В частности, в результате ухода сотрудницы в декретный отпуск появилась (незанятая) должность начальника производственно-технического отдела. Вакансия была предложена инженеру подразделения. Такое постановление было обусловлено тем, что специфика предприятия предполагает длительную подготовку и адаптацию новичка. В то время как набранный опыт в рамках одного отдела позволяет распределять на руководящие позиции сотрудников из этого подразделения. К тому же значительно дешевле заполнить вакансию из числа своих работников, чем прибегать к услугам кадровых агентств.
С целью повышения мотивации сотрудников, а также с целью снижения текучести кадров на предприятии была разработана программа ротации персонала.
В ПО «Кооппром» при создании программы ротации были собраны данные по трем направлениям:

  • об исполнителях (круг интересов, данные, мотивация сотрудников);
  • о работе (проекты, задачи организации);
  • об информационном обеспечении управления (принятая практика перемещения сотрудников, направление их на определенные должности и виды работ).
    Сбор таких сведений позволил организовать внутриорганизационный «рынок труда» и произвести открытые конкурсы исполнителей определенных работ, а также наметить возможные передвижения сотрудников на предприятии.
    Проектирование ротации кадров в ПО «Коопром» содержит следующие этапы:
  1. Анализ работы сотрудников в целом. Критерии оценки формируются так, чтоб эталонные запросы по каждому из них основывались на характеристиках уже работающих в организации сотрудников, на совесть справляющихся со своими обязанностями.
  2. Анализ работы новых сотрудников. При оценке персонала в ПО «Кооппром» применяется систёмный подход, охватывающий индивидуальные социально-психологические качества специалиста и его профессионально-квалификационные особенности, важные для соответствующего вида деятельности.
  3. Доведение результатов оценки до конкретных лиц с целью принятия ими самостоятельных решений, касающихся устранения недостатков, сдерживающих выявление профессиональных возможностей или усиления положительных деловых качеств, позволяющих увеличить производительность работы.
  4. Проведение ротации исходя из полученных результатов.
    Длительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Длительность ротации не может образовывать, как правило, меньше четырех недель.
    Программа ротации включает в себя следующие этапы:
  • составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
  • изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;
  • собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;
  • приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;
  • составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре предприятия;
  • рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;
  • собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем директора по персоналу, при участии специалист по кадрам, руководителей структурных подразделений, в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.
    Такая программа позволяет реализовать маркетинговый подход к управлению персоналом, в рамках которого появляется возможность ориентировать сотрудников на совмещение своих интересов с потребностями организации.
    Руководство предприятия, как правило, предлагает пройти соответствующую подготовку, в т. ч. повысить квалификацию наиболее перспективным сотрудникам организации.
    Например, специалист по продажам был выдвинут на должность ведущего специалиста подразделения. Руководство предложило специалисту пройти обучение на курсах по повышению квалификации на базе одного из профильных учебных заведений. После окончания курсов и получения диплома о дополнительном образовании приказ о переводе специалиста на вышестоящую должность был подписан.
    Таким образом, «выращивая» сотрудника в недрах своего предприятия, работодатель избегает риска финансовых, информационных и множества других потерь. Стимулируя карьерный рост своих сотрудников, организация в целом стабилизирует свою деятельность.
    Что касается рабочего персонала, руководство ПО «Кооппром» постоянно отслеживает кадровый состав компании с целью выявления перспективных работников. После окончания учебных заведений им предлагаются должности ведущих и старших специалистов, наиболее ответственных назначают заведующими. Работники, заочно оканчивающие профильные институты, могут претендовать на высшие должности.
    Конечно, нельзя наверняка сказать, что лучше — «выращивать» своих или надеяться на прилив свежих сил из внешних ресурсов. Например, замена сотрудников высшего звена далеко не всегда помогает компании в один момент решить все проблемы.
    В ПО «Кооппром» используется на практике и горизонтальная ротация.
    Специалист по кадрам выявили, что причинами увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.
    Среди причин увольнения называют и усталость от того, что в организации нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятельности. Человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и «интерес», поиск новизны.
    Задача специалиста по кадрам — вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию.
    Редко когда сотрудники готовы работать «от звонка до звонка» и при этом не испытывать удовлетворения от приносимой своим трудом пользы.
    Например, секретарь отработала на должности более полутора лет. Без отрыва от работы окончила заочное отделение экономического вуза и претендовала на позицию специалиста экономического отдела. Но, учитывая отсутствие вакансии в данном подразделении, начальство предложило временно поработать специалистом финансового отдела. Поначалу сотрудница восприняла предложение с осторожностью, но через месяц работы руководство отдела отметило положительный результат проведенной ротации. Работник тоже остался доволен, так как появились перспективы приобретения новых знаний, навыков и, соответственно, перспективы карьерного роста в будущем.
    Бывает и так, когда сотрудник после неудачной работы в одном подразделении переходит в другое и при схожих условиях и обстоятельствах на новой должности добивается быстрого карьерного роста и приносит Большую пользу организации своей эффективной работой.
    Таким образом, горизонтальная ротация в ПО «Кооппром» приводит в перспективе к продвижению работника, желанию обучаться и получать новые знания, что в конечном итоге отражается на развитии предприятия в целом.
    Специалисту по кадрам ПО «Кооппром» приходится отслеживать все проявления способностей сотрудников, наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. На предприятии эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
    Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.
    Анализ системы управления развитием персонала ПО «Кооппром» выявил следующие проблемы:
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • недостатком системы мотивации персонала на предприятии является отсутствие учета многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования;
  • на предприятии проводится формальная аттестация. Такая аттестация не дает объективной оценки.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ПО «Кооппром» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы управления развитием персонала.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ПО «КООПРОМ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ПО «Коомпром»
Система управления деловой карьерой персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Разработаем конкретные мероприятия по их реализации:
1) Планирование карьеры;
2) Внедрение системы рейтингов;
3) Улучшение условий труда и психологического климата.
Рассмотрим эти мероприятия более подробно.

  1. Планирование карьеры.
    Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом в ПО «Кооппром» будут:
  • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
  • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов предприятия, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
  • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
  • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
  • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
  • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
  • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
    Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ПО «Кооппром» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерных программ.
    Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов на всех уровнях иерархии системы управления ПО «Кооппром» перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
    Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.
    Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – специалисты, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней управления: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
    Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом предприятия в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
    Механизм управления карьерой в ПО «Кооппром» должен включать совокупность организационно – административных, социально – психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
    В рамках этого механизма должны использоваться следующие инструменты:
  • фиксирование условий, требований к развитию и продвижению специалистов в должностных инструкциях;
  • создание организационной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм;
  • материальное и денежное стимулирование карьерного движения.
    Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ПО «Кооппром» должен проходить в несколько этапов (рис. 10).

Рис. 10 – Этапы процесса планирования карьеры

1) Первый этап – момент поступления на работу. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
2) Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех должностей, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
3) Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.
На третьем этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
4) Четвертым этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.
Планирование деловой карьеры в ПО «Кооппром» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Руководству ПО «Коопром» необходимо помнить, что планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
  1. Внедрение системы рейтингов.
    Поскольку ПО «Кооппром» является производственным предприятием, вопрос четкого выявления результата работы одного сотрудника или какого-либо коллектива считается требующим решения.
    Система рейтингов представляет собой совокупность показателей эффективности работы персонала, поддающаяся сравнению по группам должностей. При этом учитывается участие в мероприятиях, проходящих в нерабочее время, опоздания, норма выполнения должностных обязанностей, инициатива.
    По каждому критерию существует система начисления баллов. Система присвоения баллов за участие в мероприятиях во внерабочее время должна устанавливаться непосредственно руководством ПО «Кооппром».
    Норма выполнения должностных обязанностей оценивается начальником того структурного подразделения, где занимает должность оцениваемый работник. Данная норма – не что иное, как оценка деятельности. Вычислить ее достаточно сложно, так как при точном ее исчислении потребуется расчет из общего числа представленных заданий и поручений процента тех, которые выполнены с пользой.
    Для исчисления нормы выполнения должностных обязанностей планируется использовать пятибалльную шкалу:
    «1» — большая часть функций и поручений исполнена работником отрицательно;
    «2» — процент положительно выполненных функций и поручений меньше среднего показателя за прошлые месяцы;
    «3» — положительный результат в процентном соотношении соответствует аналогичному показателю данного работника за прошлые месяцы;
    «4» — положительный результат достигнут при выполнении функций и поручений в проценте выше среднего;
    «5» — положительно выполнено 100% функций и поручений.
    «Положительно выполнено», в данном случае, означает, что работник не просто брался за работу, но довел ее до такого результата, который требовался.
    Балл ставится начальником структурного подразделения, где работает сотрудник на основании ежемесячного отчета, как и балл за проявление инициативы.
    В вопросе оценки инициативы не должно существовать четкой схемы. Балл ставится исключительно субъективно, так как инициатива возможна в различных проявлениях: проекты, предложения, идеи, действия, дополнительные обязанности. Оценить их можно исключительно по полезности для организации.
    Информация о баллах каждого работника организованно передается специалисту по кадрам.
    В задачи сотрудника по составлению системы рейтингов входит суммирование баллов по всем критериям и занесение данных в соответствующую таблицу.
    Внедрение рейтинговой системы существенно повлияло бы на психологическое состояние сотрудников. Она удовлетворяет потребность в признании. Четкие критерии начисления баллов дают гарантию справедливости общей оценки, и, как следствие, служат подтверждением работнику того, что его труд оценивается наравне с другими и не происходит ущемления его прав и влияния субъективных факторов.
    Посредством системы рейтингов руководство ПО «Кооппром» получает наглядные материалы о сотрудниках. Легко определить наиболее активных работников. Данная система может оказаться полезной при принятии решения о соответствии человека должности, эффективности кадровой перестановки, может служить дополнительным основанием для повышения сотрудника или другого перемещения его в организации.
    Для того чтоб через систему рейтингов мотивировать работников руководством могут быть приняты различные меры поощрительно-карательного характера. В качестве наказания не могут применяться меры, влияющие на материальное вознаграждение за труд. В случае невыполнения работником средней нормы руководство может сделать соответствующий вывод о развитии карьеры данного работника. Первые позиции рейтингов должны награждаться денежной премией
    В долгосрочной перспективе при применении системы рейтингов должны наблюдаться такие положительные последствия, как постоянный контроль изменения трудовой активности сотрудников, возможность сопоставлять изменения в системе рейтингов с внешними и внутренними факторами, влияющими на мотивацию.
  2. Улучшение психологического климата.
    Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
    Организация корпоративных спортивных мероприятий является оптимальным решением проблемы улучшения условий труда и психологического климата. Ежегодные соревнования могут проводиться по различным видам спорта: футболу, теннису, плаванию, шахматам, лепке снеговиков, рыбалке, лыжам. В соревнованиях принимают участие команды, представляющие отдельные структурные подразделения. Победители будут награждаться грамотами.
    Данные мероприятия позволят сотрудникам проявить себя в других направлениях, помимо работы. Спортивные мероприятия очень укрепляют корпоративный дух, способствуют снятию эмоционального напряжения, стирают грани, заданные должностной иерархией. Скорее всего, перед соревнованиями работники будут тренироваться какое-то время, т.е. начнут заниматься спортом. Люди, прежде не занимавшиеся спортом будут вынуждены выбрать для себя спортивное направление, так как это дает дополнительные возможности проявить свои качества, заработать баллы, быстрее адаптироваться в коллективе.
    3.2 Мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала
    Исходя из анализа системы ротации персонала в ПО «Кооппром» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала:
    • ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной. По результатам анализа системы ротации персонала в ПО «Кооппром» выявлено, что вертикальная ротация встречает сопротивление, однако, только комплексная программа ротации может быть по-настоящему эффективной. Поэтому руководству предприятия необходимо преодолеть сопротивление персонала, повысить важность и эффективность вертикальной ротации наряду с горизонтальной.
    • уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
    • применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
    • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им эффективность своей деятельности;
    • выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
    • соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
    • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.
    Ротацию персонала на предприятии рекомендуется проводить:
  • один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;
  • один раз в период от 3 до 5 дет – для всех остальных категорий персонала.
    Для каждой основной должностной категории в ПО «Кооппром» должен быть определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.
    Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.
    Однако перемещать необходимо людей и этих специальностей. Существуют должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, специалист по кадрам, или отдел сбыта. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других.
    В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
    Таким образом, в ПО «Кооппром» должна быть выработана система горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена специалистом по кадрам во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.
    3.3 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы управления развитием персонала весьма многообразны.
    Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:
  • увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
    Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным — изменение количественной характеристики фактора и конечным — следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат — увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.
    Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.
    Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие — отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.
    Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести в общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие — лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом.
    Все мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала ПО «Копром» предполагают улучшения в виде:
  • увеличения продаж вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.
    Отрицательное действие текучести кадров:
  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
    В целом организация является развивающейся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную так и наружную, теле – и радио – рекламу. Также планируется открытие новых магазинов. Организация является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но существует небольшая текучесть кадров, причины которой необходимо устранять.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 4.
    Таблица 4 — Затраты обусловленные текучестью персонала на одного человека
    Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
    Снижение производительности труда(увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев
    1875100/12мес х 5%= =78132мес.=10062 Итого: 10062 Затраты на обучение 1 сотрудника 2600 26001=2600
    Дополнительная нагрузка на наставника 20 часов по 42 в час 840
    Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 19 человек принято 3000/19= 158
    Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 19 человек, то 13660*19 руб. = 259 540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116 110 руб. в год
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий в таблице 5.

Таблица 5 — Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Наименование мероприятия Расчет экономии Значение экономии(руб.)
Сокращение текучести кадров 13660руб. затрата на 1 человека, 8,5 среднее кол-во уволенных 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения(отказ от коммерческих организаций при наборе персонала) 3000 разовая подача объявления в местные СМИ(в среднем в год 3 обращения) 3000*3=9000
Итого: 125110 руб.
Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате написания дипломной работы можно сделать определенные выводы.
Развитие персонала — это совокупность улучшения человеческих характеристик, проявляющихся в процессе труда и включают квалификацию и личные качества работника и состояние здоровья, умственные (интеллектуальные) способности, способность адаптироваться, гибкость, мобильность, мотивированность, инновационность, профессиональной пригодности, нравственность и т.п.. От уровня качества, материального и культурного благосостояния персонала, высоких профессионально-квалификационных и ценностно-жизненных ее характеристик решающей степени зависит продуктивность использования материальных, технических и людских ресурсов.
Управление развитием персонала и кадровым потенциалом организации — процесс, управляющий развитием персонала через обеспечение его компетентности, необходимой для решения бизнес-задач, т.е. обеспечения соответствия компетентности персонала текущим и перспективным бизнес-задачам.
Объектом дипломного исследования является потребительское общество «Кооппром».
Местонахождение предприятия – Вологодская область, г. Великий Устюг, ул. Луначарского, д. 22.
Основной вид деятельности ПО «Кооппром» — производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.
В ПО «Кооппром» сформировался такой тип взаимоотношений между управляющим звеном и подчиненными, при котором проявляется сдержанность в общении, а поведение регулируется жесткими нормами. В мотивации персонала это обретает свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при всем этом основная доля решений принимается правящей подсистемой. В организации реализуются основы бюрократической системы ценностей.
Анализ системы управления развитием персонала ПО «Кооппром» выявил следующие проблемы:

  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • недостатком системы мотивации персонала на предприятии является отсутствие учета многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования;
  • на предприятии проводится формальная аттестация. Такая аттестация не дает объективной оценки.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ПО «Кооппром» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы управления персоналом.
    Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента, а именно:
    1) Планирование карьеры;
    2) Внедрение системы рейтингов;
    3) Улучшение психологического климата.
    Исходя из анализа системы ротации персонала в ПО «Кооппром» рекомендуется провести следующие мероприятия по её совершенствованию:
    • ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной.
    • уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
    • применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
    • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных решений по устранению недостатков;
    • выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
    • соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
    • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
    По моему мнению, проведение вышеперечисленных мероприятий приведет к значительному повышению качества персонала ПО «Кооппром» и позволит предприятию решить большинство кадровых проблем.
    Все мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала ПО «Копром» предполагают улучшения в виде:
  • увеличения продаж вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 125,1 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2009. – 448с.
  2. Бирюк, А. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2012. – № 1. – с. 30-36
  3. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  4. Брэддик, У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 344 с.
  5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2009. – 480 с.
  6. Виханский, О.С. Менеджмент. — М., 2011. – 365 с.
  7. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М., 2012. – 541 с.
  8. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 428 с.
  9. Гвишиани, Д.М. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  10. Долл, О. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2011. – 358 с.
  11. Дятлов, В.А. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
  12. Егоршин, А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 522 с.
  13. Ильин, Е.П. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2012. – 394 с.
  14. Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2013. – 367 с.
  15. Котлер, Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2013. – 451 с.
  16. Магун, В. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем – Персонал. – 2012. – № 5. – с. 12-23
  17. Махов, Е. Аттестация как форма государственной оценки / Е. Махов // Служба кадров. – 2009. – № 3. – С. 57–61.
  18. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2013. – 558 с.
  19. Папонова, Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. – 2013. — № 10. – с. 31.
  20. Румянцева, З.П. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2012. –213с
  21. Сергеев, А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 414 с.
  22. Спивак, В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  23. Старобинский, Э. К. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2012. – 513 с.
  24. Стремоусова, Е. Г. Управление развитием персонала в TQM-ориентированной организации // Актуальные проблемы управления персоналом: Сборник. Выпуск 2-ой. Екатеринбург, 2013. – 602 с.
  25. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 296 с.
  26. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.
  27. Цветаев, В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2011. – № 6. – с. 30-38
  28. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2012. – 384 с.
  29. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма-ИНФРА-М, 2009. – 398 с.
  30. Щукин, В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2012. – № 3(10). – с. 15-27
  31. Якобсон, П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2012. – 433 с.

Приложение 1. Анкета для изучения удовлетворенности персонала системой мотивации

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте пункт, отражающий сегодняшнее положение дел в организации.

  1. Необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы;
  • выполнение работы на свое усмотрение.
  1. Ответственность:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.
  1. Стандарты:
  • низкие стандарты качества или производительности;
  • высокие стандарты.
  1. Система стимулирования:
  • упор на наказания и меры административного воздействия;
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг.
  1. Порядок, развитие управления:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;
  • организация работает как часы.
  1. Атмосфера теплоты и поддержки:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.
  1. Степень доверия руководству:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.
  1. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
  • материальное стимулирование;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • меры социального обеспечения сотрудников;
  • организация профессионального развития специалистов.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov