Диплом Совершенствование системы управления персоналом на предприятии Ростелеком

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

Введение 3
1 Теоретические основы построения системы управления персоналом организации 5
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом 5
1.2 Основные элементы системы управления персоналом 13
1.3 Организационное проектирование системы управления персоналом 18
2 Анализ системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 26
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 26
2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 30
2.3 Оценка системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 35
3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 44
3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом предприятия 44
3.2 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом 53
Заключение 57
Список использованных источников 59
Приложение А. Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 61

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

  1. Теоретические основы построения системы управления персоналом организации
    5
    1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом 1.2 Основные элементы системы управления персоналом
    1.3. Организационное проектирование системы управления персоналом 5
    13

18

  1. Анализ системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
    26
    2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
    2.2. Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
    2.3. Оценка системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
    26

30

35

  1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

44
3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом предприятия
3.2 Оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом
44

53
Заключение 57

Список использованной литературы 59

Приложения 61

Введение
Управление персоналом — комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава работников.
Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего, тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.
Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.
Систему управления организацией и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д. Например, разные авторы выделяют такие виды подсистем, как: целевые, функциональные и обеспечивающие; или — механизм управления, процесс управления, механизм развития; или — информационная система, техническая база, комплекс средств обработки информации, коллективы людей; или — персонал, функции, методы, техника управления, технология управления и т.д. Объект и субъект управления, управляемая и управляющая системы организации находятся во взаимодействии. Причем, определяющую роль имеет управляемая система, как генетически исходный, системообразующий элемент. Ее структура, взаимодействие со средой, качественные и количественные параметры, а также другие характерные особенности предопределяют не только управляющие воздействия, но и принципы построения самой управляющей системы. В теории активных систем подчеркивается, что эффективность любой системы управления зависит, прежде всего, от степени адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и уточняющий знания об объекте, повышающий его адекватность модели, неизбежно приводит к росту эффективности управления.
Актуальность данной темы состоит в том, что построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.
Цель работы – провести анализ системы управления персоналом организации и на основе полученных данных выявить недостатки и предложить проект системы управления персоналом.
Задачи работы:
 раскрыть теоретические основы построения системы управления персоналом предприятия;
 провести оценку системы управления персоналом в организации;
 рассмотреть основные направления совершенствования кадровой политики предприятия;
 определить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.
Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.
Объектом исследования в работе ОАО «Ростелеком» осуществляющий деятельность в сфере оказания телекоммуникационных услуг.
Предмет исследования –ОАО «Ростелеком», кадровая политика предприятия.
Теоретической основой написания работы явились труды В.И. Шкатулла, В.А. Спивак, А.Я. Кибанова и др.
Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления, улучшить результаты деятельности Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».

1 Теоретические основы построения системы управления персоналом организации
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом
Персонал организации — это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.
Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.
С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.
В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.
Ведущую роль в обеспечении выполнение стратегических целей организации принадлежит персоналу организации.
Требования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.
Социальная система организации закономерно разделяются на две основные подсистемы управляющую и управляемую.
Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника.
Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал (рис. 1.1).

Рис. 1.1 — Структура персонала организации по категориям

Управленческий персонал — часть персонала организации , выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с персоналом организации.
Управление персоналом – это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе [21, с.24].
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.
Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов XX века на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.
В 90-х годах XX века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций [32, с.18].
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Основные характеристики данных подходов к понятию персонала представлены в табл.1.1.
Взаимосвязь перечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей [32, с.19]:
 внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
 изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
Таблица 1.1
Характеристика подходов к понятию персонала
Персонал-издержки Персонал-ресурс
принуждение целесообразность
минимизация оптимизация
малый период планирования длительный период планирования
результаты средства + результаты
количество качество
негибкий гибкий
зависимый автономный

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.
Персонал — наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.
Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса. Нам также предстоит пройти этот путь, поэтому целесообразно сопоставить то, от чего неминуемо придется уходить, с тем, к чему нужно прийти.
Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией, сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов 45, с.58.
Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.
В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.
Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.
В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов [17, с.29]:

  1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.
  2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание.
  3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.
  4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.
    Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
    Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом [17, с.45]:
     технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
     организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
     правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
     социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
     педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.
    Создание системы управления персоналом организации (СУП) — это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений [10, с.95].
    Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любого предприятия, поскольку является. Эффективная система управления персоналом – залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.
    Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой.
    Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута».
    Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
    С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма и на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».
    Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности).
    Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Психологические методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего мира и известны как «метод убеждения».
    Цели системы управления персоналом – совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Цели системы управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. С другой – цели администрации организации имеющей собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала [11, с 54].
    Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.2).
    В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой [10, с.101].

Рис. 1.2 — Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.
Организационные структуры системы управления персоналом по подобию организационных структур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления. Динамизм внутренней среды организации также является важным фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений [1, с.53].
К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.
Основные функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами, такими как подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления социальным развитием и другими.
Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда.
На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:
1) Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
2) Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
3) Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
4) Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
5) Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
6) Условия труда и техника безопасности.
1.2 Основные элементы системы управления персоналом
(слишком много плагиата из Интернета стр. http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_3.html

Подход к управлению персоналом как системе предполагает наличие ряда элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом. К их числу можно отнести (:
• наличие субъекта и объекта управления;
• осуществление управляющего воздействия и обратной связи;
• целенаправленность управления;
• информационный характер процесса управления;
• усилительную способность управления.
В системе управления персоналом объектом управления является персонал (индивид – группа людей – весь персонал) организации. Поэтому любая организация является индивидуальной: даже при наличии одинаковых структур и целей не может быть одинаковых людей, реализующих их.
Субъект управления организует деятельность объекта управления – персонала. Можно выделить три уровня управления персоналом: высший, функциональный и нижний.
Высший уровень управления:
Руководство организации (Правление и его председатель, Совет директоров, генеральный директор и т.д.)
Направление деятельности: Определение стратегии, кадровой политики и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом.
Средний уровень управления – функциональный:
Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.).
Направление деятельности: Разработка проекта кадровой политики, кадровых процедур и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом.
Нижний уровень управления:
Руководители структурных подразделений.
Направление деятельности: Оперативная работа с персоналом. Реализация кадровой политики предприятия.
Эффективное управление персоналом может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления.
Система управления персоналом является функциональной подсистемой организации, поэтому на нее распространяются общие принципы формирования и функционирования систем управления. В тоже время система управления персоналом имеет дело с особым ресурсом – человеком, поэтому имеет и особые принципы формирования.
Система управления (СУ) персоналом также может быть разделена на следующие основные элементы:

  • группу специалистов аппарата управления;
  • комплекс технических средств СУ;
  • информационную базу для управления персоналом;
  • комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
  • правовую базу;
  • совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом. Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом дана в таблице 1.2.

Таблица 1.2
Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом
Тип Состав Назначение
Группа специалистов аппарата управления и обслуживающий персонал Руководители, специалисты по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и заработной плате, эксперты, программисты и др. Реализация функций управления персоналом
Комплекс технических средств Средства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, устройства сбора и передачи информации, оргтехника, средства связи Техническое обеспечение функций управления
Информационная база Классификаторы информации, система организации введения и хранения информации, порядок внесения изменений, базы данных и знаний Информационное обеспечение функций управления
Методы и методики организации труда и управления персоналом Методы и методики решения кадровых вопросов (отбор, продвижение, набор, увольнение и т. п.). Методы и методики организации труда и заработной платы Организационное и методическое обеспечение функций управления
Правовая база Устав, учредительный договор, приказы, распоряжения, инструкции и др. документы, регламентирующие подчиненность, коллективные и индивидуальные договоры, кодекс законов о труде, решения совета директоров, нормативно-справочные документы, нормы, стандарты и т.д Правовое и нормативное обеспечение функций управления
Методы и программы управления информационными процессами и решение задач управления персоналом Руководящие и методические материалы и документы, методики сборов и обработки материалов, методы управления и принятия управленческих решений и программные средства, используемые в процессе управления. Методическое и программное обеспечение процесса управления
Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:
1)технология формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
2)технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;
3)технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.
Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.
Состав функциональных подсистем системы управления персоналом
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

  1. Обусловленности функций управления персоналом целями производства:
    Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
  2. Первичности функций управления персоналом:
    Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
  3. Оптимальное соотношение интра- и инфрафункций управления персоналом:
    Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
  4. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций:
    Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
  5. Потенциальных имитаций:
    Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
  6. Экономичности:
    Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
  7. Прогрессивности:
    Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
  8. Перспективности:
    При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
  9. Комплексности:
    При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
  10. Оперативности:
    Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
  11. Оптимальности:
    Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
  12. Простоты:
    Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
  13. Научности:
    Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
  14. Иерархичности:
    В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
  15. Автономности:
    В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
  16. Согласованности:
    Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени.
  17. Устойчивости:
    Для обеспечения устойчивого функционирования систем управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
  18. Многоаспектности:
    Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.
  19. Прозрачности:
    Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
  20. Комфортности:
    Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
    Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
  21. Концентрации:
    Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрации усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
  22. Специализации:
    Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
  23. Параллельности:
    Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
  24. Адаптивности (гибкости):
    Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
  25. Преемственности:
    Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
  26. Непрерывности:
    Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
  27. Ритмичности:
    Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
  28. Прямоточности: Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).
    Таким образом, сформулированные принципы позволяют рассматривать систему управления персоналом с позиций целей организации и собственных локальных целей, с позиций функциоанльной и организационной структуры, с позиций человеческого капитала.
    1.3 Организационное проектирование системы управления персоналом
    Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления[30, с. 68]. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
    Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
    Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления[30, с. 96].
    Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
    Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения Целей всех сфер деятельности организации.
    Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. К целевым относятся подсистемы: управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды (табл. 1.3). Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. Так, в период реконструкций может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п.
    В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.
    Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.
    Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.
    Таблица 1.3
    Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией
    Подсистемы комплексных функциональных подсистем:
    Управление научно-технической деятельностью Управление производством Управление экономической деятельностью Управление внешнехозяйственной деятельностью Управление персоналом
    Управление научными исследованиями Оперативное управление производством Управление перспективным технико-экономическим планированием Управление материально-техническим снабжением Управление планированием и маркетингом персонала
    Управление конструкторской подготовкой производства Оперативное планирование производства Управление текущим технико-экономическим планированием Управление внешней кооперацией и комплектацией Управление наймом и учетом персонала
    Управление технологической подготовкой производства Оперативное регулирование производства Управление финансовой деятельностью Управление маркетингом и рекламой Управление трудовыми отношениями
    Управление инструментальной подготовкой производства Диспетчирование производства Управление бухгалтерским учетом и отчетностью Управление сбытовой деятельностью Управление условиями труда
    Управление ремонтным обслуживанием производства Управление транспортным обслуживанием производства Управление экономическим анализом Управление международными хозяйственными связями Управление развитием персонала
    Управление энергетическим обслуживанием производства Управление капитальным строительством Управление экономической безопасностью Управление мотивацией и стимулированием персонала
    Управление стандартизацией Управление ценными бумагами и собственностью Управление социальным развитием
    Управление метрологическим обеспечением производства Управление развитием организационных структур управления
    Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением Управление правовым обеспечением управления персонала
    Управление механизацией и автоматизацией производства Управление информационным обеспечением управления персоналом
    Управление техническим контролем и испытанием
    При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две — подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления. [30, с. 108]
    Проектируются составляющие подсистему линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления элементы: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информации, методы организации управления, технология управления, решения. Проектируются взаимосвязи подсистем и элементов целостной системы между собой внутри подсистемы, с элементами производственной системы, а также взаимосвязи с внешней средой.
    Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
    Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется. Подробно стадии и этапы организационного проектирования изложены ниже.
    Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.
    ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования сие темы управления, выводы и предложения (рис. 1.3) [26, с. 71].

Рис. 1.3 — Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией

Основным разделом ТЭО является «Характеристика существую щей производственной системы и системы управления».
Сюда включаются [26, с. 99]:
• результаты анализа производственной системы и ее основных элементов;
• результаты анализа системы управления организацией и се составных частей — подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов;
• перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам);
• оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом и по составляющим их элементам, а также степени ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.
Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организацией.
Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.
В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются[10, с. 84]:
а) основание разработки проекта совершенствования системы управления;
б) цель разработки проекта;
в) результаты анализа состояния производства и управления организацией;
г) требования к построению системы управления организацией;
д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления;
е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления;
ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта;
з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией;
и) источники информации, используемые при разработке проекта;
к) сроки разработки проекта и источники финансирования.
Важнейшим разделом этапа ЗО являются «Требования к построению системы управления организацией», которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией.
Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией.
Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых подсистем, функциональных подсистем и подсистем обеспечения.
К общесистемной документации относят: ведомость документов проекта; проект специализации организаций и цехов основного производства; схему проектируемой производственной структуры с описанием; схему организационной структуры управления с описанием; основной стандарт организации на систему управления; пояснительную записку к проекту; проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта; расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.
Основное содержание пояснительной записки составляют проектные решения, направленные на совершенствование специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.
Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные[9, с. 221]: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные и накладные расходы и т.п.).
Документация подсистем линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.
Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.
Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных подсистем, подсистем обеспечения.
Содержание пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.
Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии[9, с. 114]: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку управленческих работников, социально-психологическую подготовку работников организации, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.
Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.
Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.
Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления.
Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.
Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком.
Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.
Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.
За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика и исполнителя.
По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.

2 Анализ системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное официальное наименование Филиала – Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Сокращенное наименование Филиала – Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Структура управления ОАО «Ростелеком» строится на принципах:
– соблюдение прав и интересов акционеров, закрепленных действующим законодательством, нормами и требованиями;
– подотчетность Совета директоров, Генерального директора и Правления Компании акционерам;
– поддержание эффективной системы внутреннего контроля и аудита Компании;
– обеспечение информационной и финансовой прозрачности Компании;
– соблюдение этических норм делового поведения, закрепленных в Этическом кодексе ОАО «Ростелеком»;
– эффективное взаимодействие с сотрудниками Компании в решении социальных вопросов и обеспечение необходимых условий труда.
Корпоративное управление ОАО «Ростелеком» – это набор механизмов, используемых для поддержания адекватного баланса между правами акционеров и действиями совета директоров и исполнительных органов в процессе управления компанией.
Органами управления Общества являются:

  • Общее собрание акционеров;
  • Совет директоров;
  • Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор;
  • Коллегиальный исполнительный орган – Правление.
    Работники филиала, работающие на штатных должностях, составляют трудовой коллектив предприятия. Великоустюгский филиал самостоятельно определяет потребность в работниках, их численность, профессиональный и квалификационный уровень в соответствии со штатным расписанием, которое утверждается директором филиала.
    Предприятие обеспечивает социальное развитие и улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское страхование; социальное обеспечение работников Филиала и членов их семей в соответствии с действующим законодательством.
    Руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» осуществляет директор филиала.
    Оформление отношений между директором Филиала и Обществом производится путем подписания трудового договора, в котором определяются функции, возлагаемые на директора Филиала, а также права и обязанности сторон. Общество выдает директору Филиала Генеральную доверенность, в которой определяет пределы его полномочий, а также может выдавать иные доверенности на осуществление функций, не предусмотренных в Генеральной доверенности.
    Великоустюгский Филиал имеет круглую печать Общества с наименованием Общества. Великоустюгский Филиал имеет бланки с товарным знаком Общества, содержащие указание на принадлежность Великоустюгского Филиала Обществу и официальное наименование Филиала, а также другие средства визуальной идентификации.
    Основной целью ОАО «Ростелеком» является удовлетворение спроса населения, участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления, других государственных органов Российской Федерации и иных потребителей услуг электрической связи в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, в передаче данных, а также извлечение прибыли.
    Для обеспечения своих целей и предмета деятельности ОАО «Ростелеком» осуществляет посредством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» следующие функции: организация и обеспечение технической эксплуатации сетей электрической связи, оборудования, сооружений, кабельных и радиорелейных магистралей передачи, средств первичной и вторичной сетей связи, радиосвязи; обеспечение регистрации и перерегистрации в органах безопасности дорожного движения МВД РФ принадлежащих ОАО «Ростелеком» автотранспортных средств, дислоцирующихся в зоне действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» может выполнять иные функции, не связанные с обеспечением функционирования сети связи.
    Такой функцией может быть предоставление услуг конечному потребителю, что позволит увеличить прибыль организации, которую можно использовать на развитие, создание новых технологий, проведение исследований связанных с совершенствованием планирования и других функций управления.
    ОАО «Ростелеком» сегодня — это мощная телекоммуникационная сеть, которая обеспечивает качественную связь, отвечающую мировым стандартам; это доступ в глобальную сеть Интернет; это новые современные телекоммуникационные услуги, обеспечивающие растущие потребности экономики России. Практически все основные внутренние факторы, параметры внешней среды являются благоприятными для развития Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». В связи с этим одной из главных задач, стоящих перед Филиалом, является сохранение и укрепление своих позиций в условиях либерализации рынка и нарастающей конкуренции. ОАО «Ростелеком» имеет достаточно высокий потенциал, чтобы в самый короткий промежуток времени научиться быстро и гибко реагировать на меняющуюся ситуацию рынка, прогнозировать спрос на новые технологии, услуги и с опережением внедрять их. Магистральная цифровая сеть России становится надежной базой для дальнейшего развития новых услуг связи и освоения новых рынков.
    Схема организационной структуры управления ОАО «Ростелеком» представлена в приложении А.
    Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной и состоит из следующих уровней управления:
    Элементами: организационной структуры ОАО «Ростелеком» являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
    Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает из-за иерархичности построения системы управления, то есть наличия различных: уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
    Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» организует работу и эффективное взаимодействие всех подразделений организации и осуществляет непосредственное руководство подразделениями.
    Бухгалтерия; осуществляет бухгалтерскую отчетность предприятия, в которой отражаются итоговые данные характеризующие имущественное и финансовое положение организации, результаты его хозяйственной деятельности; налоговый, бухгалтерский, управленческий учет в виде бухгалтерских проводок и многое другое.
    Отдел по работе с персоналом — планирование трудовых ресурсов, создание резерва персонала, отбор персонала, подготовка трудовых контрактов, оценка трудовой деятельности, управление дисциплиной, обучение персонала.
    Юридический отдел осуществляет курирование всех юридических вопросов, представление интересов предприятия по вопросам оказания услуг связи в соответствующих инстанциях, работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг по востребованию дебиторской задолженности.
    Главный инженер разрабатывает техническую политику и направления технического развития организации; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации средств связи; организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий; контролирует своевременную подготовку технической документации, организует рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, разработанных сторонними организациями и т.д.
    На предприятии действует система менеджмента качества, внедренная в 2001 году. Идея этой системы основана на совокупности организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, участия всех членов в достижении долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
    В результате анализа организационной структуры ОАО «Ростелеком» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления:
    Недостатки:
  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура ОАО «Ростелеком» не эффективна);
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ОАО «Ростелеком» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе управления; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    В случае ликвидации двойного подчинения данная организационная структура будет иметь следующие преимущества:
  • четкая система взаимных связей функций и подразделений,
  • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих, руках, руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель :
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
  • четкое обеспечение согласованности действии исполнителей.
    2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Проведем анализ численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» (табл. 2.1).

Таблица 2.1
Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Численность сотрудников филиала ОАО «Ростелеком»

Структура численности имеет следующие показатели (рис. 2.2)

Рисунок 2.2 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.

В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
 централизация структурных подразделений;
 ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
 модернизация оборудования;
 применение методов аутсорсинга.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2.2).

Таблица 2.2
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» включают в себя:
 поддержание оптимальной численности персонала;
 обеспечение филиала персоналом необходимого уровня квалификации;
 стимулирование персонала на достижение целей филиала;
 формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Наличие значительного штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадровыми составляющими, где необходимо обеспечить права, льготы и гарантии работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела управления персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников филиала, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников филиала.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» уделяется внимание фундаментальной подготовке сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
Наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2011 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2010 году — всего 1 человек.
В филиале проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
Для характеристики движения рабочей силы в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» проанализируем динамику следующих показателей:

  • коэффициент оборота по приему персонала;
  • коэффициент оборота по выбытию;
  • коэффициент постоянства состава персонала предприятия.
    Данные для этого представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3
Справка о численности и движении работников в 2011г
Показатели Всего (чел.) Движение за год
принято уволено
Численность работников на к. г. 133 13 15

  • руководители 18 2 1
  • служащие и специалисты 34 7 2
  • рабочие 81 4 12

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 13/133 = 0,098.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 15/133 = 0,113.

Как видно из расчетов, Кв больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 105/133 = 0,79.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового системы управления персонала.
2.3 Оценка системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
ОАО «Ростелеком» рассматривает политику в области управления персоналом в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение Обществом своих стратегических целей. Кадры – ценная и важная часть ресурсов Общества.
Одним из приоритетных направлений кадровой политики является обучение и развитие персонала.
Внутрифирменная подготовка персонала проводится в форме:

  1. Централизованного обучения ОАО «Ростелеком», организованного генеральной дирекцией для филиалов.
  2. Обучения по программам централизованного корпоративного обучения ОАО «Ростелеком».
  3. Внутреннего обучения в филиале.
  4. Обучения на внешних курсах повышения квалификации.
  5. Обучения за рубежом.
  6. Технической и экономической учебы для рабочих и специалистов.
  7. Получения высшего образования на базе среднего профессионального по ускоренной программе, по дистанционной форме обучения.
  8. Получения среднего профессионального образования на базе среднего.
  9. Обучение по программе профессиональной переподготовки «Мастер делового администрирования, МВА».
    Одной из важнейших функций службы управления персоналом ОАО «Ростелеком» является социальное обеспечение персонала, данная функция осуществляется подразделением по персоналу и развитию, которая обеспечивает осуществление предоставляемых работникам прав в области социально-трудовых отношений, а именно:
  10. Обязательное медицинское страхование.
  11. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастного случая.
  12. Назначение пособий и компенсационных выплат.
  13. Негосударственное пенсионное обеспечение.
  14. Работа с ветеранами.
  15. Организация системы социального обеспечения работников.
    Результат каждого этапа, системы социального обеспечения направлен на материальную поддержку работников при наступлении в их жизни значимых событий, требующих дополнительных расходов и поддержку социально незащищенных работников.
    Данная система способствует формированию благоприятных условий труда и жизни сотрудников, способствующих закреплению и повышению уровня производительности труда.
    Для помощи работникам в решении социальных проблем Обществом выделяются займы и выдаются поручительства.
    В пределах средств, установленных бюджетами филиалов и генеральной дирекции, производится приобретение путевок для работников и членов их семей (Мать и дитя), путевок в детские оздоровительные лагеря.
    В основе мотивации персонала к высокопроизводительному и качественному труду лежит не только материальное стимулирование и социальная защищенность, но и реализация духовных потребностей в виде моральной заинтересованности работника в результатах своего труда. В целях усиления моральной заинтересованности работников в Обществе действуют следующие Положения «О Почетной грамоте ОАО «Ростелеком», «О благодарности генерального директора ОАО «Ростелеком» и «О Почетном знаке «Заслуженный работник ОАО «Ростелеком».
    В 2011 году в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» присвоено 5 званий «Мастер связи», 3 работника награждены значком «Почетный радист», Почетной грамотой ОАО «Ростелеком» награждены 2 работника, 3 сотрудника награждены Почетным знаком «Заслуженный работник ОАО «Ростелеком», 1 — Почетной грамотой ОАО «Ростелеком», Благодарность генерального директора ОАО «Ростелеком» объявлена 1 работнику.
    Обществом не забываются люди, отдавшие отрасли свои знания и силы, поэтому в филиалах и генеральной дирекции Общества совместно с профсоюзными комитетами постоянно проводится работа по поддержке пенсионеров, организуются встречи к празднику связистов, Дню Победы, оказывается финансовая помощь на лечение, бытовые нужды.
    Подбор и прием персонала на работу — процесс, осуществляемый подразделением по персоналу и развитию, основанный на следующих принципах подбора и адаптации персонала:
  16. Ориентация кадровой политики на внутренние ресурсы.
  17. Объективность оценок и сравнений.
  18. Конкурсность внешнего отбора кандидатов.
  19. Обязательность испытательного срока кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством.
  20. Обязательность прохождения адаптации с контролем ее результатов.
    Процесс подбор и прием персонала на работу состоит из этапов:
  21. Подбор кандидата.
  22. Оформление приема на работу.
  23. Адаптация работника в компании.
    Начало процесса подбора начинается в случаях возникновения потребности в персонале: издан приказ (распоряжение) об изменении численности, получено устное распоряжение первого лица о заполнении должности в штатном расписании, издан приказ (распоряжение) об увольнении.
    В срок не позднее пяти дней с момента потребности в персонале, руководитель подразделения, в котором возникла потребность в заполнении вакансии, проводит конкретизацию данных о ней, то есть:
  24. Проверяет наличие и актуальность должностной инструкции, требований к ней.
  25. Указывает характеристики вакансии.
  26. Передает заявку специалисту по труду для внесения информации о составе и размере компенсационного пакета по данной должности.
  27. При необходимости разрабатывает инструменты и критерии для первичного отбора кандидатов.
    Не позднее двух рабочих дней с момента передачи руководителем подразделения заявки на подбор руководитель отдела кадров проводит предварительную работу по вакансии:
  28. Проверяет наличие должности в штатном расписании.
  29. Проверяет соответствие между характеристиками вакансии и должности в штатном расписании.
  30. Выбирает сотрудника отдела по работе с персоналом в качестве специалиста по подбору, ставит перед ним задание и передает необходимые документы.
    Принятие решения о подборе на вакансию осуществляет директор после подачи специалистом заявки на подбор с приложенными требованиями к должности и должностными инструкциями в течение трех рабочих дней.
    В данном случае руководство организации отдает предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. персоналу в рамках организации.
    В ходе организации работ по внутреннему поиску работников специалист по подбору, в течение дня производит следующие действия:
  31. Убеждается в отсутствии подготовленного сотрудника в кадровом резерве на данную должность.
  32. При отсутствии соответствующего сотрудника в кадровом резерве, производит подготовку текста извещения об открытии конкурса на вакантную должность с соответствующими требованиями.
  33. Обеспечивает размещение текста в корпоративной информационной системе (сайт, доска объявлений).
    Результатом выполнения работ является извещение сотрудников организации об открытии конкурса на вакантную должность, размещение необходимой информации, так же проверяется база данных на наличие сотрудников с необходимой компетенцией, уточняется желание работника перейти на данную должность.
    Работник желающий перейти на вакантную должность выполняет следующие действия:
  34. Анализирует требования к должности и свои данные на предмет соответствия.
  35. Советуется со своим руководителем подразделения о возможности перевода о возможности перевода с занимаемой должности.
  36. Проводит беседу со специалистом по отбору.
  37. Получает бланк заявки на участие в конкурсе.
  38. Вносит в заявку необходимые данные о себе.
  39. Отдает заполненную заявку специалисту по подбору.
  40. Принятие решения осуществляет первое лицо в срок, не превышающий двух дней после рассмотрения списка внутренних кандидатов и пакета документов на каждого из них.
    В случае если директор филиала принимает решение о несоответствии должности ни одного из представленных кандидатов, он дает распоряжение руководителю отдела кадров о необходимости проведения внешнего поиска.
    Внешний поиск начинается с подачи объявлений в соответствующие печатные издания, службы занятости специалистом по подбору персонала.
    Этапы оформления кандидата на работу:
  41. Направление кандидата на предварительный медицинский осмотр.
  42. Подготовка проекта трудового договора, приказа о приеме на работу.
  43. Ознакомление кандидата с локальными нормативными документами общества.
  44. Подписание трудового договора, приказа о приеме на работу, ознакомление работника с приказом.
  45. Организация работ по адаптации работника.
  46. Оформление учетных документов на принятого работника.
  47. Ознакомление с требованиями по информационной безопасности.
  48. Прохождение инструктажа и обучения по охране труда.
    В соответствии с данной процедурой осуществляется подбор и отбор персонала в ОАО «Ростелеком».
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
    При приеме на работу, каждый работник заключает договор с директором филиала ОАО «Ростелеком», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон.
    При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.
    Заработная плата начисляется на основании штатного расписания.
    Выполнение разовых работ оформляется трудовым соглашением гражданско-правового характера, в котором оговаривается сумма.
    Заработная плата начисляется в карточке для расчета заработной платы, которая заводится отдельно на каждого работника.
    Для достижения в труде, учитывая производительность, существует квартальная премия на основании утвержденного положения о премировании работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» существует Положение о порядке и выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет, в зависимости от стажа работы, дающего право на это вознаграждение.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» нет специальной службы, которая занималась бы вопросами адаптации, так как управлением персонала занимается только один человек – это начальник отдела кадров. Поэтому главная проблема здесь заключается в том, что необходимо ввести в штат сотрудников инспектора отдела кадров, который с помощью собеседования в общих чертах будет ознакамливать новичка с предприятием и отделами предприятия, а затем непосредственно с руководителем, коллективом и его будущим рабочим местом.
    Для приобретения начального уровня квалификации на предприятии проводится обучение персонала. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник филиала имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.
    Существует и такое положение, согласно которому проводится обучение кадров для предприятия за счет организации с соответствующим профессиональным отбором. Подготовка кадров внутри предприятия обусловлена следующими причинами:
  • Сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат выполнить недостаток работников;
  • Возможность использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии.
    Руководство филиала старается создать условия, благоприятные для обучения всего персонала.
    Рыночные условия требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями, с использованием нового оборудования, а также выход на новые рынки, предприятие нуждалось в квалификационных рабочих. Хотя в основном на предприятии имеются высококвалифицированные специалисты с опытом работы 10-15 лет.
    Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров.
    Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, трудовой ориентации. Повышение квалификации работников проводится один раз в 1,5 года. За последний год курсы повышения квалификации прошли 20 человек. Они были организованы в г. Вологда, в Вологодском филиале ОАО «Ростелеком». Подготовке руководящих кадров в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности. В соответствии с этим для отдела кадров были спланированы 2 семинара, которые прошли в 2007 г. и октябре 2012 г.
    Также на местном уровне с целью повышения умений и навыков управлять персоналом проводился семинар для начальников отделов, инженеров и мастеров.
    Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы повышения квалификации.
    Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» работает в этой должности 12 лет. За это время он систематически проходил повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, руководящие кадры предприятия планомерно и непрерывно также повышают свои навыки и умения.
    На сегодняшний день в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» показатель текучести кадров составляет 13%.
    Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
    Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации.
    Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.
    Так как филиал содержит несколько подразделений, то соответственно для наиболее квалифицированных работников больше шансов для продвижения по службе. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.
    Движение персонала – процесс, осуществляемый подразделениями по персоналу и развитию, обеспечивающий оптимальное использование кадровых ресурсов для эффективной работы компании.
    Процесс движения персонала состоит из этапов: возложение обязанностей временно отсутствующего работника, перевод работника на другую работу.
    Оформление данного процесса осуществляется в системе Oracle E-Business Suite в текущем режиме в соответствии с «Матрицей ролей операций» и «Моделью бизнес процессов» с использованием всех унифицированных форм документов.
    Учет персонала – регулярный процесс, осуществляемый подразделениями по персоналу и развитию, направленный на создание системы учета рабочего времени и персонала компании, обеспечивающий трудовые гарантии работника и эффективную работу компании.
    Процесс учет персонала состоит из этапов:
  1. Оформление справок о деятельности работника;
  2. Оформление и учет поощрений, награждений;
  3. Наложение дисциплинарных взысканий;
  4. Проведение периодических медицинских осмотров;
  5. Оформление отпуска работнику;
  6. Направления работников в командировку;
  7. Увольнение работника;
  8. Табельный учет;
  9. Организация системы учета персонала, обеспечивающая трудовые гарантии работника;
  10. Учет персонала осуществляется в системе Oracle E-Business Suite в текущем режиме в соответствии с «Матрицей ролей операций» и «Моделью бизнес процессов» с использованием всех унифицированных форм документов.
    Так же отдел кадров в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» занимается разработкой, утверждением и внедрением местных норм труда, так как главной экономической основой для предприятия, действующего в условиях рынка является – измерение, регулирование и нормирование труда, данная процедура направлена на:
    1) Планирование персонала, то есть определение его количественных и качественных параметров, с учетом целей и задач общества, стратегии оказания услуг, индивидуальных и групповых показателей производительности, объема и структуры рабочего времени, структурных изменений
    2) Установление равнонапряженных норм труда на одни и те же виды работ и создание единой нормативно-информационной базы, которая позволит эффективно решать весь комплекс хозяйственных, технических и социальных вопросов в рамках компании.
    Нормирование труда представляет собой процесс определения необходимых затрат на выполнение различных видов работ для различных категорий работников. Необходимыми признаются затраты соответствующие эффективному для конкретных условий производства использованию трудовых и материальных ресурсов при условии соблюдения обоснованных режимов труда и отдыха.
    Данная процедура в организации строится на следующих принципах:
  11. Охват нормированием всех групп работников, достижение нормальной производительности труда при полном рациональном использовании фонда рабочего времени и выполнении норм на 100%.
  12. Использование различных норм труда для определения трудоемкости, требуемого профессионально-квалификационного состава исполнителей работ.
    Нормативное обеспечение предусматривает усиление работы по развитию и совершенствованию нормативной базы, которая создается в Обществе и является основой для:
  13. Установления стандартного времени на выполнение различных видов работ.
  14. Оптимизации технологичных трудовых процессов.
  15. Решения задач планирования.
  16. Организации производства и труда.
  17. Определения количества времени на выполнение работ.
    Данная процедура состоит из следующих этапов:
  18. Составление (корректировка) технологической карты.
  19. Непосредственное наблюдение.
  20. Обработка и анализ результатов наблюдения.
  21. Апробация разработанных норм труда.
  22. Согласование разработанных норм труда.
  23. Утверждение местных норм труда.
  24. Внедрение местных норм труда.
    В качестве инициирующих процесс разработки и утверждения новых местных норм труда или пересмотра действующих местных норм труда выступают следующие события:
  25. Совершенствование или внедрение новой техники, технологии.
  26. Проведение организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда.
  27. Замена физически и морально устаревшего оборудования.
    Данная процедура необходима для успешного функционирования крупного предприятия в рыночной экономике.
    Так же 18 марта 2010 года ОАО «Ростелеком» и транснациональная корпорация IBM завершили проект по внедрению системы электронного документооборота Lotus Notes в 11 филиалах ОАО «Ростелеком», призванной обеспечить эффективность и оперативность в работе с документами.
    Это крупнейший корпоративный проект, который реализуется с апреля 2005 года при содействии компании «ИнтерТраст», партнера IBM в области разработки прикладных решений. Целью проекта стало создание единой системы электронного документооборота, интеграция ее в обновленные бизнес-процессы ОАО «Ростелеком».
    На сегодняшний день создана эффективная прозрачная система работы с документами, изменение внутренних стандартов работы сказывается на ускорении процесса принятия решений и оперативном реагировании на запросы современного рынка.
    Наиболее сложной задачей при реализации проекта была интеграция системы в существующие, специально разработанные бизнес-процессы, учитывающие смешанную электронно-бумажную технологию работы. И эта задача успешно решена.
    Реализация проекта позволила обеспечить оперативность поиска необходимых документов в единой базе, усилить контроль их исполнения, сократить движение на бумажных носителях, что в целом повысило эффективность работы компании.
    Проанализировав документы кадрового делопроизводства, не было выявлено грубых нарушений использования унифицированных форм документов.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом предприятия
Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» представлены на рис. 3.1.

Рис. 3.1 – Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.
Во-первых при планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
 определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие, служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
 провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
 определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
 определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).
Во-вторых для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:
 оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
 разработать критерии отбора персонала;
 распределить новых работников по рабочим местам.
В третьих для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:
 определить содержание работ на каждом рабочем месте;
 стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
 определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
 проводить оперативный контроль за работой персонала;
 осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.
В-четвертых в целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:
 планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
 выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства);
 работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
 планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
 определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.
В-пятых при внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:
 планирование затрат на персонал;
 разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
 определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.
В-шестых в целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:
 анализ причин высвобождения персонала;
 выбор вариантов высвобождения персонала;
 обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.
В-седьмых реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.
При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.
В-восьмых в случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
 провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;
 обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.
В-девятых целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:
 сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
 сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;
 найти новое место работы по своей прежней специальности;
 пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (с переездом на новое место жительства);
 уйти на пенсию;
 проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место);
 определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации), и определить возможности их использования.
В десятых в случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки).
В случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов.
Приведем конкретные меры по совершенствованию системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»:

  1. Первым из направлений совершенствования системы развития персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является организация внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала.
    Преимуществами создания внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала являются рассмотренные ниже рекомендации:
     накопление, систематизация и передача внутреннего опыта предприятия;
     формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами предприятия;
     формирование более объективной оценки персонала, уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию;
     экономия ресурсов на совершенствование системы развития персонала;
     анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников предприятия;
     гибкое реагирование и перестройка в связи с изменениями приоритетности направлений на предприятии;
     поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия;
     осуществление прямой связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников;
     максимально полное освоение учебного материала, цикличность, этапность его усвоения;
     создание атмосферы комфорта и полной включенности в учебный процесс;
     проведение постоянного мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы;
     организация единых стандартов обучения, эксклюзивность программ, методов и форм преподнесения материала.
    Основные направления работы Центра подготовки и переподготовки персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»:
     выявление потребностей и организация подготовки и переподготовки руководящего состава;
     создание и проведение тренинговых программ в области коммуникаций, переговоров, управления конфликтами, целеполагания и организации рабочего времени, планирования и делегирования, управления стрессом;
     создание методических материалов, видеопособий;
     разработка и внедрение системы мониторинга применения полученных навыков на рабочем месте.
     создание системы личного консультирования сотрудников в области профессиональной деятельности;
     проведение организационного консультирования, формирование команд с целью повышения эффективности рабочих групп;
    На основании анализа, проведенного во второй главе дипломной работы, можно сделать вывод о том, что структура персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» довольно эффективна с точки зрения теории управления персоналом. Однако наблюдается текучесть кадров. Чтобы уменьшить текучесть кадров предлагается следующее:
  • создание более гибкой и грамотной системы отбора персонала. Включение в отбор методов психологического тестирования, тестов на профпригодность;
  • введение денежного стимулирования новаторских идей;
  • создание системы постоянного обучения и повышения квалификации;
  • создание условий для большей мотивации персонала к работе, а именно повышение заработной платы и расширение производства за счет извлекаемой экономической прибыли;
  • создание нормальных санитарно-гигиенических условий на рабочих местах.
    Соблюдение этих условий позволит уменьшить текучесть кадров, уменьшить ущерб от необходимости постоянно тратить время и деньги на обучение вновь принимаемых сотрудников, создать крепкий сплоченный коллектив.
  1. Кроме того, чтобы создать в организации систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчиняться директору.
    На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:
    1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;
    2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;
    3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;
    4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
    5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;
    6) ведение кадровой документации.
    Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:
  2. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
  3. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
  4. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
  5. Организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;
  6. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
  7. Обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;
  8. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
  9. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;
  10. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;
  11. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;
  12. Организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.
    Эффективность введения должности менеджера по персоналу в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров, повышении производительности труда, и качества оказываемых услуг, что отразится непосредственно на финансовых показателях. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.
  13. Третьим направлением будет работа по совершенствованию организации творчески-трудовой деятельности и повышению ее содержательности. Это предполагает изменение характера труда таким образом, чтобы он давал работнику чувство удовлетворенности, значимости его работы, ответственности за ее результаты и способствовал повышению заинтересованности, самоутверждению и развитию личности, т; е. удовлетворял высшие потребности человека.
    Для этого можно произвести расширение объема работы и обогащение ее содержания. Расширение объема работы позволяет устранить монотонность труда, отказаться от предельного расчленения производственных процессов, когда труд работника сводится к нескольким операциям; увеличить количество трудовых функций; повысить меру ответственности; использовать творческие способности работника. Обогащение содержания работы создаст условия для сохранения и развития личности работника благодаря возможности совершенствовать свое мастерство, развивать способности, приобретать новые знания, проявлять самостоятельность, разнообразить труд. Содержательность работ определяет степень влияния, которое работник может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении трудового режима и участие в принятии решения. Осознание результативности труда повышается в случае, если существует обратная связь и работник получает ответную информацию. Однако следует иметь в виду, что не все работники позитивно реагируют на подобного рода изменения. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно воспринимают меры по обогащению труда, в обратном случае повышение содержательности труда не дает заметных результатов.
    Используя представленную концепцию, руководству Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» важно совершенствовать организацию творчески-трудовой деятельности до такого уровня, когда созданы все условия для мыслящего работника широкого профиля, готового постоянно переключаться в решение новых задач. Для этого каждому руководителю отдела, обеспечивающему выполнение программы, важно использовать индивидуальный подход к каждому работнику в выявлении его устремлений и возможностей, в обеспечении соразмерных последним условий и содержания труда; в определении наиболее перспективных направлений обучения и повышения квалификации сотрудника. Каждый из руководителей структурных подразделений должен осознавать, что он является субъектом системы управления персоналом ОАО «Ростелеком», который реализует свои функции, организуя процесс, формируя условия, обусловливая факторы протекания творчески-трудовой деятельности работника.
  14. Обеспечить справедливое вознаграждение за качество и результаты творчески-трудовой деятельности. Важно учитывать различия между понятиями «справедливое вознаграждение за труд», отражающее связь между оплатой определенного вида труда и других его видов, и «надлежащее вознаграждение за труд», связанное с тем, насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам благосостояния, а так же соответствует субъективному представлению о достатке. Предполагается, что при установлении надлежащего вознаграждения за труд должны учитываться потребности работников и социально-экономическую обстановку в стране, социальная значимость данной отрасли, государственная политика обеспечения занятости.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» рекомендуется повысить базовую тарифную часть заработка и довести ее до 80% от всей заработной платы, а оставшуюся часть поставить в зависимость от личного вклада и от общей эффективности работы организации. Это предложение позволит, с одной стороны, сформировать и развить у работников чувство уверенности в будущем, социально-экономической защищенности, лояльности к предприятию; а с другой стороны, будет обеспечена связь заработной платы со спросом на услуги организации и их конкурентоспособностью; введение коэффициента квалификационного уровня (ККУ), обеспечит снижение влияния деформации квалификационной структуры персонала.
  15. Пятым направлением рекомендуется продолжить использование таких неэкономических стимулов, как присуждение почетных званий, включение в члены изобретательских клубов, выдача инноваторам удостоверений, грамот, медалей и других знаков отличия, публикации о передовых работниках и продуктах их деятельности в центральных, отраслевых или собственных печатных отделах корпорации. Поскольку признание труда работника обществом имеет также морально-нравственный аспект, который выражается в использовании такого критерия качества трудовой жизни, как общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у работника теряется ощущение полезности, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности труда.
  16. Исходя из этого предлагается сформировать систему маркетинга и рекрутинга персонала, посредством разработки и использования в практической деятельности Положения «о найме, отборе и подборе персонала» с учетом профессиональных, деловых и личностно-психологических характеристик человека.
    Необходимо предоставить возможность работникам расти профессионально и быть уверенным в будущем. В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» работа в этом направлении ведется, но она носит эпизодический характер, нет практики управления профессиональной и должностной карьерой, предполагающей управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями в форме профессионального развития и/или должностного продвижения человека по горизонтали и/или по вертикали (карьерная лестница). Работник приобретает трудовые навыки в течение определенного периода, затем достигает пика профессиональной карьеры, после чего практически лишается перспектив, так как его знания и умения устаревают, что неизбежно ведет к разочарованию, отсутствию удовлетворения от работы, снижению трудовой отдачи. На предприятии не создается кадровый резерв, обеспечивающий прозрачность решений в области смены руководителей. Учитывая эти обстоятельства, в организации должны быть предусмотрены следующие меры:
  17. создание работнику условий для повышения его профессионально- квалификационного уровня, обеспечение постоянного обновления знаний и совершенствования навыков;
  18. назначение на должность с учетом перспективы роста, т.е. служебное место должно предусматривать плановое повышение квалификации и переподготовку;
  19. продвижение по службе в результате признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и общества в целом;
  20. формирование кадрового резерва;
  21. содействие развитию у работника чувства уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода, что делает его труд более продуктивным, позволяет полнее реализовать трудовой потенциал.
  22. Создание денежного фонда для улучшения «качества жизни». Исходной предпосылкой здесь является непосредственная связь между качеством трудовой жизни и качеством жизни вообще. Изменение условий воспроизводства человеческого капитала в промышленно развитых странах обусловило значительное изменение структуры потребления. В частности, расходы на отдых, развлечение, культурные нужды перешли в разряд первостепенных, физиологически необходимых. Одной из важных становится проблема создания в организации социально-бытовой инфраструктуры для поддержания и развития способности работника к труду. Социально-бытовая инфраструктура может использоваться работниками как индивидуально, так и коллективно.
  23. Заключительной составляющей функцией системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» должна стать деятельность по формированию организационной культуры сотрудничества, обмена знаниями, поощрения риска и самостоятельных решений на всех уровнях управления. За реализацию данных предложений работниками можно организовать систему стимулов в форме финансового вознаграждения или продвижения по службе; а также активно пропагандировать установку о том, что: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход к этой установке сложный процесс, но именно от успеха этого процесса зависит эффективность стратегии управления знаниями. Это изменение должно коснуться и мотивационных элементов, и обучающих систем, критериев и показателей деятельности, форм отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний предприятия в целом.
    В связи с этим важно формировать доверие между сотрудниками диалог в режиме доверия более ценен, чем в рамках его отсутствия. Инвестирование в увеличение доверия на анализируемом предприятии имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование. Дружеские отношения работника с коллегами могут сложиться при определении места работника на производстве исключительно по его способностям и результатам труда; развитии чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу и оказании взаимопомощи; формировании у работника чувства принадлежности к фирме; наличии демократии на производстве. Неоценимо большое значение в этом деле принадлежит внутренним PR-мероприятиям, направленных на формирование лояльности персонала по отношению к предприятию.
    В результате воспитывается корпоративный дух и формируется корпоративная культура.
    3.2 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы управления персоналом весьма многообразны.
    Следует иметь в виду, что отнесение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате — трудовом потенциале предприятия. Как отмечается в литературе, «воздействие фазы использования рабочей силы на остальные элементы воспроизводственного цикла, в частности на процессы, связанные с фазой производства рабочей силы, явно выходят за рамки обычного «обратного воздействия» вторичного явления на первичное (как это имеет место в воспроизводстве продукции) и является подчас определяющим» .Через рациональное потребление рабочей силы можно рассчитывать на получение прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие рабочей силы как в качественном, так и в количественном отношении. Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.
    Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:
  • увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
    Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным — изменение количественной характеристики фактора и конечным — следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат — увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.
    Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.
    Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие — отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.
    Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести в общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие — лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом.
    Все мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», представленные в главе 3.1 предполагают улучшения в виде:
  • увеличения продаж услуг вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров
    Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.
    Отрицательное действие текучести кадров:
  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
    В целом организация является развивающейся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную так и наружную, теле – и радио – рекламу. Также планируется открытие новых магазинов. Организация является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но существует небольшая текучесть кадров, причины которой необходимо устранять.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1
Затраты обусловленные текучестью персонала на одного человека
Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
Снижение производительности труда(увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев 13401/22дн=609х4=2436
1875100/12мес х 5%= =7813х2мес.=1006240
Итого: 10 062=00
Затраты на обучение 1 сотрудника 2600 2600*1=2600
Дополнительная нагрузка на наставника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 19 человек принято 3000/19= 158
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 19 человек, то 13660*19 руб. = 259 540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116 110 руб. в год
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.2.

Таблица 3.2
Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Наименование мероприятия Расчет экономии Значение экономии(руб.)
Сокращение текучести кадров 13660руб. затрата на 1 человека, 8,5 среднее кол-во уволенных 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения(отказ от коммерческих организаций при наборе персонала) 3000 разовая подача объявления в местные СМИ(в среднем в год 3 обращения) 3000*3=9000
Итого: 125110 руб.

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

Заключение
Таким образом, система управления персоналом предприятия представляет собой долгосрочный план действий по повышению мотивации сотрудников к труду, выработки и соблюдении принципов корпоративной политики.
В дипломной работе проведен анализ системы управления персоналом предприятия, осуществляющего деятельность в сфере оказания телекоммуникационных услуг связи – Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» уделяется внимание фундаментальной подготовке сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
На предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством системы управления персоналом.
По моему мнению для совершенствования системы управления персоналом в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» можно использовать :

  1. Организацию внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала.
  2. Предусмотреть должность менеджера по персоналу, который будет контролировать процессы по подготовке и адаптации персонала.
  3. Третьим направлением будет работа по совершенствованию организации творчески-трудовой деятельности и повышению ее содержательности.
  4. Обеспечить справедливое вознаграждение за качество и результаты творчески-трудовой деятельности.
  5. Пятым направлением рекомендуется продолжить использование таких неэкономических стимулов, как присуждение почетных званий, включение в члены изобретательских клубов, выдача инноваторам удостоверений, грамот, медалей и других знаков отличия, публикации о передовых работниках и продуктах их деятельности в центральных, отраслевых или собственных печатных отделах корпорации.
  6. Сформировать систему маркетинга и рекрутинга персонала.
  7. Создание денежного фонда для улучшения «качества жизни».
  8. Заключительной составляющей функцией системы управления персоналом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» должна стать деятельность по формированию организационной культуры сотрудничества, обмена знаниями, поощрения риска и самостоятельных решений на всех уровнях управления.
    Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий планируется сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

Список использованных источников

  1. Конституция Российской Федерации. – М.: Проспект, 2008. – 219 с.
  2. Гражданский Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Проспект, 2012. – 416 с.
  3. Налоговый Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Книгописная палата, 2012. – 355 с.
  4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2012. – 169 с.
  5. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2009. – 551 с.
  6. Бугров Л. Трудовой договор и «фирменные» правила управления персоналом // Российская юстиция. — 2011. — №5 (май). — С.11-13.
  7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 496 с.
  8. Власова Н. Воспитываем корпоративную культуру // Кадровое дело. — 2011. — №9 (сентябрь). — С.12.
  9. Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2010. – 312 с.
  10. Доблаев В.П. Организационное поведение. – М.: Экмос, 2010. – 320 с.
  11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 624 с.
  12. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Наука, 2011. – 74 с.
  13. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарика, 2008. – 342 с.
  14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: «Инфра-М», 2009. – 414 с.
  15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2009. – 583 с.
  16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма-Инфра, 2010. – 206 с.
  17. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист — 2009 -№6.-С 61-67.
  18. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. — 2011. — №7. — С.14.
  19. Малиновский П. Методы оценки персонала // Кадры организации. — 2010. — №8. — С.8-9.
  20. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 264 с.
  21. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент. – М.: «Гардарики», 2011. – 631 с.
  22. Овсийчук М.Ф., Сидельников Л.Б. Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала. – М.: Юрайт, 2009 г. — 180 с.
  23. Петров А.И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с.
  24. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – Спб.: Питер, 2008. – 86 с.
  25. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография. – М.: Информ-Знание, 2008. – 484 с.
  26. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: учебник. – М.: Инфра-М, 2010. — 669 с.
  27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 279 с.
  28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2008. – 607 с.
  29. Скалозубова Н.А., Штейнман М.Я. Финансовое планирование. – М.: Финансы, 2008. – 413 с.
  30. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2009. – 682 с.
  31. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.: Перспектива, 2009 — 193с.
  32. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 2009. – 209 с.
  33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации: учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2010. – 272 с.
  34. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2008. – 112 с.
  35. Уткин Э.А. Этика бизнеса: учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2010. – 360 с.
  36. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007. – 336 с.
  37. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 992 с.

Приложение А. Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov