Диплом Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ
стр.
Введение 3
Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом 5
1.2 Виды стратегий управления персоналом 17
1.3 Разработка стратегии управления персоналом 25
Глава 2 ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ПРОГРЕСС» 29
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Прогресс» 29
2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала ООО «Прогресс» 37
2.3 Оценка системы и стратегии управления персоналом ООО «Прогресс» 47
Глава 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ПРОГРЕСС» 57
3.1 Основные направления совершенствования стратегии управления персоналом предприятия 57
3.2 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом 64
Заключение 67
Список использованной литературы 71
Приложения 74

Введение
Сегодня актуальность темы управления человеческими ресурсами сложно переоценить. Для того чтобы компании выйти на новый уровень и развиваться в динамично меняющемся мире, уже недостаточно только использовать последние технологии. Сегодня конкурентоспособность любой организации определяет человеческий ресурс. При этом руководство предприятий зачастую не понимают, что, не уделяя должного внимания «персональному вопросу», наносят ущерб собственной компании. Сегодня по-прежнему существует большой разрыв между опытом управления персоналом в российских и международных компаниях. Конференция станет площадкой для обмена передовым опытом в этой сфере и поможет лучше понять и оценить потенциал человеческого ресурса, эффективность выстраивания взаимодействия между руководством компании, ее персоналом и рынком труда.
В условиях современной экономики система управления персоналом является важной составляющей, определяющей успешность функционирования любой организации. Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. В то же время подходы к управлению персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др. Например, для крупных фирм уместно использование проверенных на Западе универсальных методик, в то время как подход к управлению персоналом на малом предприятии требует обязательного учета российской специфики.
Актуальность темы исследования обусловлена возросшим интересом к повышению качества персонала предприятий в условиях общего экономического спада.
Цель работы – провести анализ системы управления персоналом организации и на основе полученных данных выявить недостатки и предложить направления по совершенствованию стратегии управления персоналом.
Задачи работы:
 раскрыть теоретические основы построения системы управления персоналом предприятия;
 провести оценку системы управления персоналом в организации;
 рассмотреть основные направления совершенствования кадровой стратегии предприятия;
 определить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.
Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.
Объектом исследования является ООО «Прогресс».
Предмет исследования – персонал ООО «Прогресс», кадровая политика предприятия.
Теоретической основой написания работы явились труды В.И. Шкатулла, В.А. Спивак, А.Я. Кибанова и др.
Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления, улучшить результаты деятельности предприятия.

Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом организации
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом
Для начала необходимо определить основные понятия, исследуемые в выпускной работе.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Управление персоналом ‒ вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.
Менеджмент каждой организации включает два аспекта:

  1. Определение организационных целей, мероприятия или их разработка, осуществление, контроль над исполнением.
  2. Руководство предприятием, основой которого является управление людьми. Цель управления – удовлетворение необходимых потребностей сотрудников предприятия. Успех эффективной работы организации обеспечит правильно созданная структура (служба) системы управления персоналом.
    Результаты такой деятельности показывают, что формирование коллективов на производстве обеспечит высокое качество кадрового потенциала, являющееся важным фактором эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
    Много лет на предприятиях решающую роль играло выполнение плана, сокращение бюджета, безукоризненное следование административным распоряжениям. Руководители организаций не имели права действовать в интересах производства, что приводило к снижению производительности труда. Отделы не сообщались между собой, что усложняло выполнение определенных функций. Постепенно эта модель начала сдавать свои позиции.
    Новая структура – служба системы управления персоналом создается на основе уже функционирующих отделов: кадров; заработной платы; организации труда; техники безопасности; охраны труда.
    Функции новой структуры расширяются до стимулирования деятельности труда работающего персонала, предотвращению конфликтных ситуаций, обеспечением профессионального продвижения, изучению трудовых ресурсов и прочее.
    В настоящее время вопросам управления персонала уделяется большое количество времени, так как от персонала зависит эффективность и результативность предприятия. Именно персонал является основной силой организации, поэтому его творческий и физический потенциал должен быть использован максимально. Но не каждый руководитель может правильно подобрать персонал и создать благоприятный климат в своей организации. Попытаемся разобраться с основными функциями директора кадрового обеспечения.
    Директор по персоналу должен планировать работу своего департамента в соответствии с задачами и целями компании. При этом можно выделить ряд задач, которые возлагаются на HR-директора:
  3. Отбор работников, соответствующих коллективным требованиям и владеющих высокой квалификацией в своей области;
  4. Мотивация и стимулирование сотрудников, проявление уважения и лояльности (заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе);
  5. Создание и постоянное обновление системы оплаты труда в сторону повышения;
  6. Оценка, обучение, планирование и карьерный рост работников посредством профессиональной подготовки и повышении квалификации;
  7. Организация эффективной внутренней коммуникации для сплочения коллектива;
  8. Информирование потенциальных работников о наличии вакансий и возможном трудоустройстве в компании;
  9. Урегулирование возникающих стрессов и конфликтов;
  10. Создание для персонала безопасных условий труда;
  11. Составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций для конкретизации той или иной должности;
  12. Внедрение инновационных методов в систему управления организации (ноу-хау).
    Таким образом, функции, обязательные для выполнения должны быть применены в отношении каждого, чтобы была обратная отдача со стороны работников в пользу предприятия.
    В механизме управления трудовыми ресурсами выделяют четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль (рисунок 1).
    Планирование ‒ определение целей и программ, составление планов, разработка стратегий для работы, действий и методов их достижения; организация ‒ определение перечня работ, способов выполнения, кто какую работу будет выполнять, группировка и создание структуры отчетности, снабжение всем тем, что необходимо для функционирования предприятия; мотивация ‒ это стимулирование подчиненных, направления их действий; контроль ‒ наблюдение за ходом работ в соответствии с планом с существующими стандартами .

Рис. 1. Базовые функции управления

Для достижения стратегических целей предприятия, необходимо предоставить персоналу возможность профессионального развития, которая будет обеспечивать реализацию их потенциала.
Обучение персонала необходимо проводить в связи с тем, что идет большой отток высококвалифицированных специалистов в другие регионы, а так же выпускники профессиональных учебных заведений не владеют практическими управленческими навыками, для успешной работы организации и повышения конкурентоспособности на рынке.
Главная цель функционирования персонала любого предприятия ‒ обеспечение создания продукции, которая будет соответствовать и удовлетворять требования заказчика и потребителей, а также достижение превосходства над конкурентами.
Для достижения основной цели необходимо осуществление следующих основных задач деятельности персонала:
‒ производство изделий в планируемые сроки в необходимом количестве с наилучшим качеством;
‒ улучшение планирования, максимизация прибыли при максимально возможных объемах продажи минимизации издержек и затрат .
В теории менеджмента под системой управления персоналом понимается совокупность приемов, методов, технологий организации работы с людьми, состоящими в штате организации. Процесс взаимодействия с человеческими ресурсами в каждой компании имеет свою специфику. Определяющее значение в данном случае имеет рыночная отрасль, особенности выпускаемой продукции или оказываемой услуги. Например, система управления персоналом в таможенных органах и система управления персоналом в гостинице имеют существенные различия.
Кроме того, акценты HR-менеджмента расставляются в зависимости от таких факторов, как длительность существования компании и принятые корпоративные ценности, численность сотрудников, разветвленность структуры предприятия и многих других.
Все эти особенности отражаются на целевом и функциональном компонентах, которые система управления персоналом включает в себя.
Целеполагание является основой построения любой бизнес-структуры и структуры менеджмента в частности. Постановка амбициозных, но адекватных и рациональных целей является залогом развития компании в длительной перспективе. Цели HR-менеджмента напрямую зависят от целей и стратегии предприятия в целом.
Например, если организация в качестве своей цели позиционирует максимальное увеличение прибыли и минимизацию издержек, то целями кадрового менеджмента с высокой долей вероятности будут эффективная реализация кадрового планирования, снижение показателя текучести, а также повышение и поддержание лояльности сотрудников. Достижение подобным образом сформулированных целей осуществляется за счет постановки конкретных задач, например, определении потребности в кадрах на тот или иной период. Функции
Под функциями понимаются все инструменты работы, которыми располагает кадровая система управления персоналом, а именно:
• анализ и прогнозирование численности сотрудников;
• рекрутинг и профессиональный отбор кадров;
• создание и поддержание кадрового резерва;
• наставничество и адаптация к новому месту работы или новой должности;
• разработка и реализация систем обучения и развития сотрудников;
• проведение оценки и (или) аттестации работников;
• ротация кадров; комплекс мотивационных мер;
• анализ рабочего времени и нормирование труда;
• документационное сопровождение;
• анализ и улучшение социально-психологического климата в коллективе;
• участие в разрешении конфликтов и трудовых споров.
Перечень данных функций может быть сокращен или расширен в отдельно взятой организации в зависимости от ее структуры и численности штата.
Любой работник управляет кем-либо (чем-либо), но также и сам управляется. Поэтому формирование организационной системы управления кадрами касается всех подсистем и подразделений организаций.
Управление персоналом в целом является деятельностью высшего руководства и специалистов отделов, направленной на достижение поставленных предприятием целей. Для эффективной работы предприятия необходимо грамотно организовать труд работников и производить контроль над его деятельностью. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять кадрами, и тем острее оно нуждается в правильном построении структуры управления. Организацией труда сотрудников должны заниматься квалифицированные специалисты. Структура управления на предприятии необходима для качественного и своевременного осуществления производственных процессов.
Для достижения высокого уровня развития предприятия или организации в условиях жесткой рыночной экономики управленческому аппарату необходимо ставить определенные цели, стремиться к ним и решать некоторые задачи .
Цели:
1) Повысить конкурентоспособность предприятия;
2) Повысить эффективность производительности труда для достижения большей прибыли.
Задачи:

  1. Пополнить предприятие в нужном объеме квалифицированными работниками.
  2. Создать связь между организационной, технической и производственной структурой потенциала работников.
  3. Использовать в полной мере потенциал персонала и всего коллектива.
  4. Обеспечить коллектив максимально комфортными условиями труда.
  5. Помочь работникам выработать самодисциплину, организованность, сотрудничество.
  6. Сформировать стабильный коллектив.
  7. Создать условия для должностного продвижения персонала.
    Полностью сформированные структура и принципы системы управления персоналом в организации функционируют, взаимодействуя друг с другом. Сочетаться они будут только в определенных условиях. В построении нужной системы управления существуют:
  • принципы, определяющие какие-либо требования к созданию службы управления персоналом;
  • принципы, определяющие нужный курс для развития качественной системы управления персоналом.
    В процессе управления кадрами принято выделять пять пунктов:
  1. Планирование и достижение целей.
  2. Организация комплектации кадров, профессиональный отбор кадров и их подготовка.
  3. Регулирование рабочей силы и уровня заработной платы.
  4. Контроль над исполнением приказов, соответствия занимаемой должности.
  5. Учет изменения состава персонала, ведение отчетности.
    Началом создания системы управления персоналом будет постановка руководством целей предприятия. Стратегия развития предприятия определяет задачи. Определяются важные аспекты работы: обучение персонала, защита персонала, устанавливаются ценности, развитие которых будет работать на нужную стратегию. Каждая организация выбирает свою стратегию.
    Управление кадрами или персоналом – не что иное, как управление ресурсами человека, где ресурсы рассматриваются как рабочая сила. Они являются такой же неотъемлемой частью других ресурсов производства: финансовых, технологических и материальных. Это важное направление деятельности предприятия. Оно считается основным моментом экономического роста организации. В последнее время все больше ценятся такие качества работника, как профессионализм, способность самостоятельно принимать решения, общительность (умение работать в коллективе), знание производства, ответственность за качество выпускаемой продукции. Современные предприятия стремятся, чтобы организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами «держала курс» на использование потенциала работников полностью, формирование гибкой формы организации, повышение самоконтроля у сотрудников.
    Следует активизировать потенциал человеческих ресурсов, то есть создать в организации рабочие условия, систему как морального, так и материального стимулирования труда, информирования персонала, которые будут воодушевлять людей на рабочую деятельность с высокой отдачей. Люди раскрывают свои скрытые возможности, когда у них появляется соответствующий внутренний настрой, а не когда это нужно руководителю.
    Все чаще используются новые задачи и цели в управлении персоналом и использовании ресурсов человека :
  • повышение квалификации работника;
  • расширение прав работника в самостоятельном принятии решений;
  • использование рабочей силы, учитывая творческие и организаторские способности членов коллектива.
    Акцент ставится на мотивации сотрудника к трудовой деятельности.
    Для мотивации необходимо соблюдение некоторых моментов:
  • признание и содержание труда;
  • самостоятельность;
  • развитие личностного роста;
  • условия труда;
  • уровень оплаты труда;
  • отношения в коллективе .
    Мотивировать человека следует уже при приеме его на работу, с подачи заявления. Если сотрудник отдела кадров или менеджер по персоналу невнимательно относится к будущему сотруднику, то у него складывается негативное впечатление об организации. Важной задачей менеджмента становится построение или формирование нужной системы управления и ее усовершенствование.
    Основой для формирования системы управления кадрами является кадровая служба. В последнее время ее значение возрастает.
    Анализируя ряд проведенных исследований, можно сделать выводы:
    1) Для новых предприятий значение имеет оптимальная структура системы управления персоналом, основанная на деятельности организационной структуры;
    2) Для крупных предприятий следует применять комбинированные системы управления с подразделениями, которые способны самостоятельно принимать решения;
    3) Для маленьких и средних предприятий подойдет линейная и функциональная система руководства.
    Формирование и организационное проектирование системы управления персоналом определяет характер деятельности предприятия, задачи стратегии и объемы производства. Разрабатывая систему управления кадрами, необходимо придерживаться определенных целей:
  • экономических – для увеличения прибыли организации;
  • научно-технических – для повышения производительности труда и обеспечения высокого уровня продукции при помощи новых разработок и современных технологий;
  • коммерческо-производственных – для производства продукции, ее реализации в больших объемах, приводящей к достижению определенного уровня прибыли;
  • социальных – для организации условий труда, удовлетворяющих сотрудников предприятия.
    К социальным целям относятся два направления:
    1) Взгляды со стороны персонала. К ним относятся:
  • цели материальные – оплата труда и какие-либо льготы;
  • цели социально-психологические – общение внутри коллектива, условия труда, безопасность, психологический климат в коллективе;
  • самореализация сотрудника – характер труда, профессиональный рост, карьерный рост, признание заслуг.
    2) Взгляды со стороны администрации. Они напрямую связаны с целями экономики и получения прибыли организации:
  • использование персонала – выполнение функций труда, оценка профессиональных качеств, развитие и обучение;
  • повышение эффективности отдачи персонала – обеспечение здорового климата в коллективе, мотивация, создание условий труда.
    Для достижения высокого уровня социальных целей необходима взаимосвязь этих двух взглядов.
    Таким образом, управление персоналом имеет большое значение в развитии любого предприятия. Директор по персоналу должен качественно подобрать персонал, чтобы его потенциал был направлен по специальности на благо предприятия.
    Система управления кадрами предприятия включает 10 подсистем линейного управления персоналом (рис. 2).

Рис. 2. Подсистемы линейного управления персоналом

К основным элементам системы управления кадрами относятся:
1) Планирование персонала – меры, направленные на оценку человеческих ресурсов, их сокращения, потребности в новых ресурсах, включая руководящих работников, оценку резерва персонала, быстрое замещение специалистов.
2) Привлечение персонала – меры, обеспечивающие привлечение необходимых специалистов, их поиск, отбор, прием на работу и развитие кадров.
3) Развитие персонала – обучение, переподготовка персонала, продвижение его по служебной лестнице, подготовка резерва руководящего аппарата.
4) Мотивация и стимулирование кадров – оплата труда, стимулирующая оплата.
5) Учет персонала – меры по обеспечению работы кадров .
Сформировать, развить и использовать трудовой потенциал возможно только при помощи управленческой деятельности.
Осуществляется управление субъекта над объектом:
Объект (элемент) управления. В качестве объекта может выступать как отдельный сотрудник, так и коллектив в целом.
Субъект управления. К субъектам относятся специалисты кадровой службы, руководители подразделений. Сообщаются основные элементы системы управления персоналом связями: вертикальным (линейным) и горизонтальным (функциональным).
Линейная организационная структура характеризуется вертикальным разделением трудовой деятельности с одним начальником, например: армия, церковь (христианская), ВУЗ.
Функциональная организационная структура строится за счет распределения функций среди служб внутри предприятия. Этот вид структуры подходит далеко не всем предприятиям..
Организационная структура системы управления персоналом – это взаимосвязь должностных лиц и всех подразделений системы управления. Уровень квалификации сотрудников определяет статус службы управления персоналом в организации. На предприятиях необходимо наличие структурных связей между подразделениями и ее звеньями.
Принято выделять четыре вида связей структуры:

  1. Линейная связь – административное подчинение.
  2. Функциональная связь – консультирование подразделения.
  3. Соисполнительная связь – совместная трудовая деятельность.
  4. Обеспечивающая связь – снабжение подразделений необходимой информацией, влияющей на принятие решений .
    В системе управления персоналом реализуются все действующие функции управления. Такая система включает подсистему общей, линейной структуры руководства и некоторые функциональные подразделения. Простая схема функциональной системы управления персоналом выглядит так: функциональная подсистема включает в себя: информационную систему, социально-психологическую систему, финансовую подсистему, правовую подсистему.
    Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.
    1.2 Виды стратегий управления персоналом
    При формировании стратегии управления персоналом учитывается взаимосвязь кадровой политики с деятельностью самого предприятия и всех происходящих внутри него процессов. Данное понятие представляет собой организацию работы сотрудников, имеющих конкурентоспособный потенциал. В этом случае главной мотивацией для появления каких-либо изменений в коллективе является не только имеющаяся на данный момент ситуация во внутренней и внешней среде предприятия, но и предстоящие события, которые могут произойти в будущем. Только благодаря соблюдению этих важных правил организация способна достичь поставленных перед ней целей и продолжать свое развитие.
    Сущность стратегического управления заключается в том, чтобы руководство в любой момент времени могло четко ответить на такие вопросы:
    1) В каком положении сейчас находится предприятие, чем занимается его рабочий коллектив?
    2) Как развивается персонал, соответствуют ли мероприятия, проводимые для усовершенствования кадров, стратегии, которой придерживается организация?
    3) Какие меры необходимо предпринять, чтобы обеспечить выполнение сотрудниками новых задач, стоящих перед фирмой?
    Существует целый ряд целей, которые преследует организация при проведении кадровой политики:
    1) Удовлетворение потребности в рабочей силе на предприятии в соответствии с перспективами его развития.
    2) Проведение мер на всех уровнях для обеспечения достойного уровня заработной платы, которая будет достаточна не только для набора персонала, но и для его удержания на рабочих местах и мотивации.
    3) Выполнение задач, связанных с развитием лидерских качеств у сотрудников, занимающих важные должности.
    4) Разработка эффективных программ, предназначенных для развития и обучения персонала, с целью повышения его квалификации и для того, чтобы сформировать высокий уровень внутренней динамики коллектива.
    5) Постоянное поддержание и развитие взаимодействия рядовых сотрудников с управляющими организации, а также отделов с департаментами.
    6) Психологическая поддержка членов рабочего коллектива в случае возникновения изменений на предприятии .
    Принципы, необходимые для осуществления правильной стратегии по управлению персоналом:
    1) Перспективность и долгосрочность новых проектов, направленных на повышение качества работы коллектива организации.
    2) Осуществление воздействий по управлению персоналом на увеличение их потенциальных возможностей.
    3) Создание условий, необходимых для реализации сотрудников, что может привести к повышению эффективности результатов от их работы.
    4) Обеспечение возможности выбора при возникновении изменений во внутренней и внешней среде предприятия.
    5) Регулярный надзор за выполнением задач, стоящих перед персоналом, и принятие своевременных мер для управленческих решений.
    Многие российские исследователи, занимающиеся вопросами этой области, полагают, что функционирование предприятия как единой системы во многом зависит от выполнения следующих условий:
    1) Обеспечение правильного развития системы адаптации, как к внутреннему, так и внешнему рынку трудовых ресурсов.
    2) Использование в работе гибкой системы организации деятельности всех сотрудников.
    3) Применение систем выдачи заработной платы, которые учитывают не только профессионализм каждого работника в отдельности, но и привнесенный им вклад в достижение целей предприятия. В данном случае должна присутствовать справедливая политика по мотивации и оценке результатов персонала.
    4) Соблюдение важнейшего условия – распределение «ролей» в процессе производства. Каждый работник должен занимать свое место, и ему должны быть поручены только те дела, которые он способен выполнить максимально качественно.
    5) Все члены коллектива совместно с руководством предприятия обязаны постоянно взаимодействовать посредством регулярного обсуждения текущих и долгосрочных вопросов, касающихся не только производства, но и проведения кадровой политики.
    6) Непременное наличие разветвленной коммуникационной системы, на которой и основана вся стратегия управления персоналом .
    Существует три объекта, на которые направлена деятельность по управлению сотрудниками предприятия:
  • сам рабочий коллектив как единое целое и каждый его член в отдельности;
  • условия труда в организации;
  • структура рабочего коллектива.
    В настоящее время разработано множество вариантов по разделению стратегий на типы. Если рассматривать наиболее распространенные, то ими будут стратегии, зависимые от цели предприятия, и такие, которые проводятся совместно с разработкой политики всей организации.
    Стратегии, подчиняющиеся целям организации:
  • стратегия динамического роста;
  • предпринимательская стратегия;
  • стратегия прибыльности на предприятии;
  • ликвидационная стратегия;
  • циклическая стратегия.
    В зависимости от характера проводимой политики организации в целом выделяют следующие виды стратегий управления персоналом:
  • стратегия качества;
  • стратегия инноваций;
  • стратегия удержания лидерской позиции за счет снижения затрат .
  1. Особенности стратегии динамического роста.
    Для этого вида управления характерна регулярная проверка текущих целей на их соответствие, а также создание основы для выполнения будущих задач, стоящих перед предприятием. Все проводимые мероприятия и политика организации должны быть зафиксированы в письменном виде. Это необходимо не только для обеспечения постоянного контроля, но и должно служить фундаментом для дальнейших действий и развития предприятия.
    Что касается самих работников, то применение такой стратегии для управления персоналом предусматривает наличие в коллективе только таких сотрудников, которые способны в любой момент времени подстроиться под изменяющиеся условия работы и продолжать обеспечивать необходимый уровень результативности. Кроме того, все члены коллектива обязаны постоянно взаимодействовать между собой. Еще одним немаловажным качеством хорошего работника в данном случае является его ориентированность на решение возникающих проблем.
    Кадровая политика должна проводиться таким образом, чтобы коллектив предприятия имел сотрудников, обладающих такими чертами характера, как верность, способность пойти на риск, быстрая адаптация в условиях изменяющейся ситуации. Оплата труда предполагает справедливые вознаграждения. Мотивация работников происходит на основе конкретных, заранее оговоренных параметров. Важным моментом является упор на качество выполнения поставленных задач, то есть на профессионализм работника. Карьерный рост обеспечивается в соответствии с наличием возможностей для продвижения сотрудника, которые имеются в данный момент времени.
  2. Предпринимательская стратегия управления персоналом.
    Она связана с достаточно высоким уровнем финансового риска. В работу принимаются проекты, для которых не нужно осуществлять огромное количество действий. Характерна быстрота в принятии мер, даже если проект не был до конца проработан. Деятельность больше направлена на удовлетворение потребностей заказчика в ресурсах.
    Для работы принимаются сотрудники, владеющими новаторскими, коммуникативными чертами характера. Помимо этого, согласно данной стратегии члены коллектива не должны бояться постоянного риска и в случае необходимости нести полную ответственность за результаты не только своей работы, но и работы всего предприятия. Главным моментом является наличие неизменного состава ведущих сотрудников. Приоритет в поиске новых работников устанавливается на рисковых людей, которые умеют идти к своей цели до конца.
    Что касается оплаты труда, то размер вознаграждения полностью зависит от реальных возможностей сотрудника, от его конкурентоспособности на фоне остальных. Мотивация осуществляется посредством установки конкретной задачи. Все, что связано с развитием личности, не является формальным вопросом для данной стратегии. Эта задача возложена только на наставника, который прикреплен к работнику. Определенную должность может получить человек, у которого присутствует явный интерес к данному виду деятельность.
  3. Стратегия прибыльности в организации.
    Главной целью руководства и всего коллектива компании является удержание имеющегося на данный момент размера прибыли на предприятии. Для данной стратегии характерны минимальные усилия, которые не повлекут за собой увеличение расходных статей производства. Бывают случаи, что и вовсе прекращается набор кадров. В организации действует отлично развитая управленческая система, предполагающая конкретные правила и указания для каждого сотрудника.
    Важные ориентиры в работе – численный состав коллектива и результативность. Устанавливаются кратковременные сроки для выполнения поставленных задач. Эффективность достигается в условиях низкого уровня рискованности при существующей минимальной закрепленности каждого сотрудника за своим рабочим местом с точки зрения организации всего коллектива.
    Для данной стратегии присущи довольно жесткие и требовательные условия при найме персонала. Размер выплат вознаграждений зависит от занимаемой должности, стажа и результативности работника. Мотивация предусматривает тщательно продуманные условия, связанные с достижением конкретных целей. Жесткий отбор сотрудников в соответствии с их квалификацией, профессионализмом и опытом подобной работы. Для узких областей деятельности предприятия принимаются только эксперты.
  4. Ликвидационный подход.
    Для данного вида стратегий управления персоналом характерно массовое сокращение работников в недалеком будущем, реализация активов предприятия, а также решение текущих задач, направленных на избегание возникновения убытков. В этом случае руководство фирмы не настроено предпринимать меры, способные вытащить ее из кризисного положения. Это связано с отсутствием перспектив у организации и, как следствие, значительным падением показателей эффективности и прибыльности.
    Этой стратегии также присущ наем работников, владеющих узкой специализацией, на кратковременной основе. Отсутствует необходимость в особой приверженности предприятию. В связи с сокращением штата сотрудников наем новых работников маловероятен.
    Выплата вознаграждений базируется только на результативности и сопровождается довольно медленным ростом размера заработной платы. У сотрудников нет дополнительных стимулов в работе. Мотивации характерна формальность и строгость.
    Мероприятия по развитию личности проводятся очень редко, только в случае острой необходимости. Карьерный рост может быть обеспечен лишь при условии свободного места. Кроме этого, сотрудник должен владеть требуемым для новой должности опытом.
  5. Циклическая стратегия по управлению персоналом.
    Главной целью предприятия является его сохранение. Руководство принимает решения о сокращении персонала и снижении многих статей расходов. Данные мероприятия проводятся для сбережения организации, а также для обеспечения ее стабильного функционирования в ближайшем будущем. Весь персонал находится в подавленном, угнетенном психологическом состоянии.
    Все члены коллектива обязаны обладать такими качествами:
  • гибкость,
  • способность к быстрой смене деятельности при изменяющихся условиях,
  • ориентация на будущее и на выполнение поставленных задач для достижения больших целей компании.
    Поскольку предприятие находится в кризисном положении, то главным критерием отбора персонала является его разносторонняя развитость. Выплата вознаграждения осуществляется после проверки уровня эффективности сотрудника. Мотивация основывается только на результатах от выполненной работы. Имеются огромные возможности для повышения квалификации персонала и его обучения. Несмотря на это, руководство проводит отбор кандидатов на вакантные должности самым тщательным образом.
    Вторая классификация, или виды стратегии для управления персоналом, основанные на взаимодействии со стратегией самой компании:
  1. Стратегия качества предполагает ориентирование на персонал, с помощью которого будут обеспечиваться высокие показатели деятельности организации, а также качественное выполнение задач, стоящих перед предприятием. Проведение кадровой политики для достижения высокого уровня качества предлагаемых услуг и товаров. Данное мероприятие связано с постоянным поддержанием и обучением персонала новым знаниям и навыкам. Оплата производится в соответствии с полученными результатами и выполнением необходимых требований для удовлетворения потребностей общества.
  2. Главной целью стратегии инноваций служит набор и удержание на рабочих местах специалистов, которые имеют способности в области инноваций и имеют соответствующий опыт в данной сфере. Хорошая мотивация трудового коллектива ведет к появлению все новых и новых идей для развития компании. Выплата вознаграждений происходит в соответствии с успешностью проведенной работы сотрудником.
  3. Стратегия удержания лидерской позиции за счет снижения затрат основывается на принятии таких сотрудников, которые смогут привнести какую-либо ценность предприятию. Если запланировано сокращение работников, то данная процедура должна проходить как можно более гуманным способом. Обучение штата направлено на достижение следующих целей:
  • выполнение работы в установленные сроки;
  • повышение уровня производительности труда;
  • повышение результативности функционирования компании.
    Что касается вознаграждения за выполненную работу, то здесь учитывается строгое соотношение качества и цены. Это необходимо для того, чтобы включать в статьи расходов по оплате труда дополнительных позиций в виде премирования или других стимулирующих мер.
    1.3 Разработка стратегии управления персоналом
    Последовательность действий, необходимых для осуществления стратегии управления персоналом:
  1. Анализ.
  2. Составление плана.
  3. Выполнение поставленных задач.
    Первый этап предполагает формулировку и оценку факторов, необходимых для следования стратегии предприятия. Таковыми являются как внутренние, так и внешние условия в самой организации. В процессе выявления данных факторов принято использовать такой инструмент, как SWOT-анализ, целью которого является обнаружение слабых и сильных сторон деятельности предприятия и способность организации противостоять конкуренции во внешней среде.
    При планировании происходит составление стратегий, возможных для реализации. После этого выбор останавливается на конкретной схеме дальнейших действий. Уполномоченные в данных вопросах лица (чаще всего это руководство и отдел менеджмента) формулируют цель, к которой необходимо стремиться, и миссию компании.
    На третьем этапе весь состав организации уже должен приступить к выполнению поставленных задач, стоящих перед предприятием в целом и его отдельных подразделений. В этом случае происходит составление бюджета компании, а также формулирование рабочих программ, с помощью которых должны будут осуществляться текущие планы организации.
    Процесс составления стратегии может осуществляться следующими способами:
  • сверху вниз;
  • снизу вверх.
    Первый метод предполагает наличие цепочки от руководящего состава организации к составлению задач для каждого конкретного отдела. Промежуточным звеном в этой связи является общая стратегия всего предприятия.
    Что касается второго способа, то он предполагает принятие мер, начиная от каждого отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации. Между этими составляющими должна присутствовать разработка плана мероприятий, направленных на достижение целей компании.
    Компоненты, входящие в состав стратегии управления персоналом организации:
  • условия труда (безопасность работников на производстве);
  • методики, разработанные для регулирования отношений между сотрудником и его работодателем;
  • способы устранения возможных конфликтов в коллективе;
  • разработка корпоративного кодекса в фирме этики поведения;
  • меры, необходимые для адаптации новых сотрудников;
  • обучение и повышение квалификации персонала, необходимое для реализации целей предприятия;
  • создание или усовершенствование системы обучения, способной произвести перепрофилирование отдельных членов коллектива;
  • составление плана о потребностях в дополнительном персонале;
  • формирование новых методик, необходимых для приема на работу новых сотрудников;
  • составление новых условий и требований, которые будут предъявляться к новым кандидатам на различные должности;
  • разработка мер, согласно которым будет усовершенствована система, предназначенная для решения юридических вопросов между работниками и нанимателем;
  • принятие эффективных мер для мотивации трудового коллектива;
  • проведение мероприятий для обеспечения социального развития трудового коллектива;
  • обеспечение разумного карьерного роста всех сотрудников;
  • стимулирование штата нематериальными вознаграждениями;
  • разработка программы для развития системы по управлению персоналом в целом .
    Все эти компоненты должны в той или иной мере реализовываться в стратегии, которая проводится организацией.
    Таким образом, система управления персоналом является важной составляющей, определяющей успешность функционирования любой организации. Управление кадрами или персоналом – не что иное, как управление ресурсами человека, где ресурсы рассматриваются как рабочая сила. Они являются такой же неотъемлемой частью других ресурсов производства: финансовых, технологических и материальных. Это важное направление деятельности предприятия. Оно считается основным моментом экономического роста организации.

Глава 2 Оценка системы управления персоналом ООО «Прогресс»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Прогресс»
Организация «Прогресс» создана в форме общества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «Прогресс» создано на основании протокола собрания учредителей от 02 июля 2014 г. № 1 и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства. Общество в своей деятельности обязано:

  • выполнять обязательства, вытекающие из действующего законодательства и заключенных сделок;
  • своевременно предоставлять необходимую отчетную документацию о доходах Общества и уплачивать налоги в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ.
    Общество является коммерческой организацией в форме хозяйственного общества. ООО «Прогресс» является юридическим лицом и считается созданным с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. ООО «Прогресс» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
    Имущество Общества образуется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников. Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал Общества составляет 10000 рублей. Он распределяется между участниками общества.
    Управление Обществом осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Высшим органом управления Обществом является общее собрание его участников. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Очередное годовое собрание созывается директором Общества по собственной инициативе, по требованию ревизора (аудитора) Общества, а также по требованию участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем десятью процентами голосов от общего числа голосов участников Общества. Требование о созыве внеочередного общего собрания должно быть выражено в письменной форме. Внеочередное общее собрание должно быть созвано директором не позднее 45 дней с момента получения требований о его проведении. Информирование о созыве общего собрания осуществляется лицами, осуществившими созыв общего собрания, не менее чем за 30 дней до даты его проведения путем направления каждому из участников уведомлений заказным письмом по адресу, указанному и списке участников или вручения им данных уведомлений под расписку. Каждый участник вправе в течении 15 дней до даты проведения общего собрания вносить дополнительные вопросы в повестку дня. Общие собрания проводятся, как правило, в очной форме.
    Участники Общества могут участвовать в общем собрании лично или через своих представителей. Полномочия представителей удостоверяются доверенностью, заверенной в соответствии с действующим законодательством. Для участия в Общем собрании участники или их представители должны зарегистрироваться.
    Руководство текущей деятельностью осуществляет директор Общества, являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Директор подотчетен и подконтролен общему собранию участников Общества. Директор избирается общим собранием участников Общества. Директор Общества может быть избран также и не из числа его участников. Директор избирается сроком на один год на основе трудового договора.
    Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли от уставной деятельности.
    Основными видами деятельности Общества являются:
    • Закупка, хранение, поставка продукции, обеспечение ее сохранности, подготовка к продаже и транспортировке, в том числе маркировка региональными специальными марками, упаковка, сортировка, погрузка, выгрузка;
    • Учреждение акцизного склада;
    • Внешнее управление;
    • Выполнение посреднических операций;
    • Оказание услуг связи;
    • Осуществление купли-продажи, обмена и сдачи в аренду объектов недвижимости, осуществление лизинговых операций;
    • Внешнеэкономическая деятельность;
    • Выполнение посреднических, торгово — закупочных операций, бартерных сделок, создание своей торговой сети, организаций общественного питания, магазинов и т. д., оптовая и розничная торговля;
    • Разработка и оснащение оргтехникой, программно – вычислительными комплексами заказчиков;
    • Разработка и поставка программного обеспечения, сервисное обслуживание ЭВМ;
    • Рекламная деятельность;
    • Инвестиционная деятельность;
    • Прокат и лизинг различного оборудования;
    • Автосервисные услуги, ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств и механизмов;
    • Ремонтно – строительная, строительно – монтажная, проектно – конструкторская деятельность;
    • Аудиторская деятельность;
    • Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
    Основная сфера деятельности ООО «Прогресс» — торговля алкогольными напитками.
    Общество вправе учреждать другие хозяйственные общества, создавать филиалы, и открывать представительства, другие обособленные подразделения, как в стране, так и за рубежом, быть участником коммерческих и иных объединений.
    Рассмотрев основные показатели деятельности ООО «Прогресс», становится видно, что организация динамично развивается (рис. 3).

Рис. 3. Динамика объемов реализации товаров, работ, услуг ООО «Прогресс»

Так рисунок наглядно показывает, что за последние 3 года реализация организации выросла в 1,5 раза. Постоянно растущий уровень инфляции в России искажает финансовые показатели за длительный период времени, поэтому сравним результаты последних трех лет. В 2018 году объем реализации составил 914850 тыс.руб., рост объемов реализации за 3 года составил 29%.
Проведем анализ динамики и структуры товарооборота компании «Прогресс» за 2016-2018 гг. в таблице 1.

Таблица 1
Динамика и структура товарооборота ООО «Прогресс» за 2016-2018 гг., тыс. руб.
Показатели 2016 год 2017 год 2018 год Отклонение (+/-) Темп роста, %
2017/
2016 2018/
2017 2017/
2016 2018/
2017
1.Оборот от реализации 623318 852333 914850 229015 62517 136,7 107,3
1.1 розничный товарооборот 21193 24718 45743 3525 21025 116,6 185,1
удельный вес, % 3,4 2,9 5 -0,5 2,1 85,3 172,4
1.2 Оптовый товарооборот 602125 827615 869108 225490 41492 137,4 105,0
удельный вес, % 96,6 97,1 95 0,5 -2,1 100,5 97,8

Из таблицы видно, что за последние три года розничный товарооборот увеличился на 45 млн. руб. В 2018 г. его удельный вес в структуре общего товарооборота увеличился и составил 5%.
Оптовый товарооборот организации за 2018 год составил 896 млн. руб., а темп роста по отношению к 2017 году составил всего 105%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот организации. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.
На рисунке 4 отражена динамика расходов организации.

Рис. 4. Динамика расходов ООО «Прогресс»

За период с 2016 (с 755023 тыс.руб.) по 2018 годы (862150 тыс.руб.) расходы ООО «Прогресс» выросли на 14%.
Таким образом, видно, что рост расходов опережает динамику роста объемов реализации.
Общая схема организационной структуры ООО «Прогресс» показана на рисунке 5.

Рис. 5. Организационная структура ООО «Прогресс»
Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в организационной структуре ООО «Прогресс» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на многих организациях. При таком построении управленческой структуры специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
Недостатком организационной структуры управления ООО «Прогресс» является наличие в финансовой службе большого количества сотрудников. Кроме того, недостатком является задвоение целей и функций отделов. Например, за планирование спроса продукции ответственны сразу 2 отдела: маркетинга и сотрудники отдела продаж.
К увеличению трудоемкости также приводит процесс финансового контроля, что зачастую увеличивает сроки отгрузки и не раз являлось увеличение сроков поставок и нарушение уровня клиентского сервиса в связи с отсутствием продукции компании в точках продаж.
Итак, проведенная оценка обобщенной структуры целей и функций позволила выдвинуть рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «Прогресс». В соответствии с полученными данными можно выдать следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании:
Во-первых, необходимо увеличить штат сотрудников отдела продаж, так как компания имеет на данный момент недостаток кадров и планируется увеличение торговых точек.
Во-вторых, необходимо перераспределить нагрузку между сотрудниками отдела продаж и маркетинга в части планирования спроса. Например, задачей планирования спроса будут осуществлять только сотрудники отдела продаж.
Также рекомендуется снижение трудоемкости в части процесса финансового контроля с директоров дивизионов.
В рассматриваемой организации при поведенческом подходе к стилям лидерства видим, что больше выявляется автократичный стиль управления, при котором лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и навязывает ее, поэтому как можно больше централизуются полномочия, структурируется работа подчиненных. Но вместо того, чтобы подавлять и угрожать подчиненных, руководитель использует вознаграждение, в литературе по этому случаю имеет место определение «благосклонный автократ».
Если анализировать стиль руководства ООО «Прогресс», то получаем следующее соответствие: при хороших отношениях руководителя и подчиненных, четко структурированным задачам организации (что было отмечено выше) при сильных полномочиях руководителя – наиболее эффективный стиль руководства – это ориентация на задачу.
Но нельзя однозначно сказать, что стиль руководства данной организацией неизменен, он адаптивен и изменяется с изменением ситуации в соответствии с внешней и внутренней средой организации.
Эффективность (или недостаточная эффективность) управленческого ресурса – одна из важнейших сильных (или слабых) сторон любого организации. Однако именно оценка эффективности управления представляет едва ли не самую большую трудность.
Анализируя организационную структуру ООО «Прогресс», можно сделать вывод, что она состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Поэтому необходимо давать больше самостоятельности промежуточным звеньям ООО «Прогресс» с целью развития горизонтально построенных взаимосвязей, что позволит добиться самостоятельности и повышения уровня осознания возложенной ответственности подразделений за общее дело организации.
Организация заключает договоры снабжения на поставку продуктов питания и алкогольной продукции различными поставщиками. Предпочтение отдается тем поставщикам, которые предлагают качественную и недорогую продукцию и расположены в близлежащих районах. Служба маркетинга заключает и договоры сбыта. Маркетинговый отдел дает заявки, в соответствии с которыми, плановым отделом составляются недельные, месячные планы. Есть группа реализации договоров – это технические работники, составляющие в системе товарно-транспортные накладные. Затем производится отпуск со склада покупателям.
2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала ООО «Прогресс»
Найм, перемещение и увольнение персонала на предприятии проводится в соответствии с положением (Приложение 1). Рассмотрим структуру трудовых ресурсов организации в таблице 2 и на рисунке 6.

Таблица 2
Структура трудовых ресурсов ООО «Прогресс» за 2016-2018 гг.
Состав 2016 г Удельн. вес, % 2017 г Удельн. вес, % 2018 г Удельн. вес, %

Всего работающих, в т.ч.: 105 100 99 100 95 100

  1. Рабочие (продавцы): 69 65,7 65 65,7 62 65,3
    Полный рабочий день 43 41,0 41 41,4 39 41,1
    По совместительству 26 24,8 24 24,2 23 24,2
  2. Руководители, специалисты: 36 34,3 34 34,3 33 34,7
    Адм. управление 23 21,9 22 22,2 21 22,1
    Заведующие 13 12,4 12 12,1 11 11,6
    100 100 100,0
    Из них: мужчины 20 19,0 18 18,2 17 17,9
    женщины 85 81,0 81 81,8 78 82,1
    100 100 100,0
    Возраст: до 30лет 27 25,7 23 23,2 22 23,1
    31-50лет 53 50,5 53 53,5 51 53,7
    51лет и выше 25 23,8 23 23,2 22 23,3

В структуре трудовых ресурсов ООО «Прогресс» большую часть занимают продавцы (65,3% в 2018 г.). Из них в общей численности 41,1% приходится на работающих полный рабочий день и 24,2% на работающих неполный рабочий день. Доля руководителей и специалистов составляет 34,7% от общего числа персонала. Этот показатель является завышенным, т.к. средняя доля административного персонала для торгового организации должна быть в районе 20%.
Рис. 6. Структура трудовых ресурсов ООО «Прогресс» за 2016-2018 гг

В половозрастной структуре преобладают женщины (53,7%) в возрасте от 31 до 50 лет. В 2018 году по сравнению с 2016 видно сокращение доли персонала моложе 30 лет и увеличение рабочих с возрастом 51 год и более. Происходит «старение» персонала организации ООО «Прогресс».
Динамика численности персонала ООО «Прогресс» представлена на рисунке 7.
Рис. 7. Динамика численности персонала ООО «Прогресс» в 2016-2018 гг.

Рис. 8. Распределение сотрудников ООО «Прогресс» по полу

Независимо от сферы применения труда весь персонал организации подразделяется на категории. На данный момент принято решение выделить следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители.
К рабочим относят работников организации, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение – аналитический показатель работы организации.
Специалисты и руководители организуют производственный процесс и направляют его (директора, мастера и старшие специалисты и т.д.).
Квалификационные работы определяются уровнем знаний и практических навыков и характеризуют степень сложности их конкретного вида работ. Соответствие способностей, физических и психических качеств профессии означает профессиональную пригодность работника.
Трудовой коллектив по уровню квалификации и по численности не является постоянным, он все время меняется: на место уволенных работников приходят другие. Такого рода изменения характеризуются оборотом кадров.
Проведем анализ структуры кадров ООО «Прогресс» в таблице 3.

Таблица 3
Коэффициенты структуры кадров ООО «Прогресс
Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г.
коэффициент численности основных рабочих 0,86 0,89 0,9
коэффициент выбытия кадров 0,05 0,06 0,01
коэффициент приема кадров 0,01 0,02 0,01
коэффициент стабильности кадров 0,05 0,011 0,01
коэффициент текучести кадров 0,05 0,03 0,01

Из таблицы видно, что за период с 2016 по 2018 годы доля основных рабочих в общей численности работников работающих увеличилась с 86 до 90%.
Увеличение выбытия кадров в 2017 году по сравнению с 2016 годом переросло в уменьшение по сравнению с этим же периодом в 2018 году.
В целом, за три года коэффициент приема кадров практически не изменился.
Самым нестабильным периодом в части кадровой политики оказался 2017 год, а наибольшая текучесть кадров наблюдалась за 2016 год.
Как видно из анализа коэффициентов, в организации наблюдается стабильная ситуация с текучестью кадров, направленная в сторону снижения. Показатели выбытия и приема в пределах нормы, что говорит о продуманной кадровой работе в организации.
Трудовая дисциплина в организации это отношения взаимной ответственности работников, на основе информированного и добровольного дальнейшего претворению в жизнь законов и правил Трудового кодекса в соответствии с их должностными обязанностями и ответственностью.
Уровень и состояние трудовой дисциплины зависят от таких факторов, как:

  • организация труда и производства;
  • система материальных и моральных стимулов,
  • степень механизации и автоматизации производственных процессов;
  • уровень воспитательной работы, трудового коллективного сознания.
    Правила внутреннего распорядка, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рационального использования рабочего времени, достижение высокой производительности и квалификации сотрудников, ответственных за результаты организации.
    Разработку и внедрение эффективной системы мотивации, необходимо осуществить в несколько этапов: диагностика мотивационной среды, чтобы определить степень удовлетворенности работой, выполняемой сотрудниками, развивать сегментированную систему стимулов, которые применяют моральные средства мотивации, а также регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.
    Для характеристики движения персонала предприятия рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
    1.Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности.
  1. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.
  2. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается, как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.
  3. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия.
    Данные о движении персонала ООО «Прогресс» за 2012-2014 гг. представлены в таблице 4.
    Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии отличается высокими коэффициентами по приему и по выбытию сотрудников, при всем при этом коэффициент текучести кадров растет и в 2018 году составляет 7,8%, а коэффициент постоянства кадров ежегодно снижается.

Таблица 4
Движение персонала в ООО «Прогресс»
№ п/п Показатели движения персонала Численность сотрудников, чел.
2016 2017 2018
1 Численность персонала на начало года, чел. 105 99 95
Принято на работу:

  • -всего 3 4 6
    Выбыло:
  • -всего 9 8 7
  • по собственному желанию 4 5 5
  • по инициативе администрации (сокращение штата) 5 3 2
    2 Численность персонала на конец года, чел. 99 95 94
    3 Число работников, проработавших весь год, чел. 93 87 82
    4 Коэффициент оборота по приему работников, % — Кпр 10.5 12.6 13.7
    5 Коэффициент оборота по выбытию сотрудников, % — Кв 13.3 10.3 12.9
    6 Коэффициент текучести кадров,%– Ктк 7.0 6.4 7.8
    7 Коэффициент постоянства кадров, % –Кп 77.6 76.0 72.2

Проведем сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников в таблице 5.

Таблица 5
Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
Наименование затрат Внешние источники Внутренние источники
Затраты по организации поиска кандидатов, руб 5000 10
Затраты на заработную плату, руб. 9000 7500
Затраты на кадровое агентство, руб. 9000 0
Всего затрат 23000 7510

Как показывают данные таблицы, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить.
Анализ трудовых ресурсов ООО «Прогресс» выявил следующие проблемы:

  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    Кадровый голод предприятия может быть удовлетворен за счет внутренних источников, так, как показывает анализ, подбор персонала из внутренних источников компании позволяет существенно сэкономить.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ООО «Прогресс» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы управления персоналом.
    Теперь перейдем к анализу важнейших функций управления персоналом в ООО «Прогресс».
  1. Поиск, отбор, оформление и адаптация специалистов.
    Для успешного набора кадров требуется системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров.
    Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров рассматриваются потребности и особо обращается внимание на каждое вакантное место, которое необходимо заполнить. Руководителям подразделений ООО «Прогресс» вменяется в обязанность представление сведений о том, сколько им требуется людей и какой квалификации. Чаще всего такие запросы обосновываются организационными изменениями, заменой увольняющихся или уходящих на пенсию работников, то есть предоставляются не в плановом порядке, а по мере необходимости. В ООО «Прогресс» такие запросы направляются непосредственно высшему руководству в обход менеджера по кадрам. Это не дает менеджеру по кадрам возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, на предприятии не проводится анализ текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.
    Первичный анализ потребности в кадрах в ООО «Прогресс» выявляет две проблемы:
  2. Высокая текучесть кадров
  3. Трудности в привлечении нужных работников.
    Проведя опрос сотрудников, проанализировав сложившиеся условия труда, заработную плату и иные факторы на предприятии, приходим к выводу, что основные причины высокой текучести связаны с неконкурентоспособностью оплаты труда (за аналогичную работу у предприятий-конкурентов работники получают в 2-3 раза больше) и несправедливой структурой оплаты (некоторые работники считают несправедливой структуру оплаты труда на предприятии, сравнивая зарплату производственного и обслуживающего персонала). Также некоторые сотрудники выделили отдельно в качестве причины отсутствие возможности для продвижения, развития опыта.
    Другая проблема, которая выявляется при анализе потребности в кадрах – трудность найма. Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой.
    Заключительные этапы процесса набора кадров — определение требований и основных источников поступления кандидатов, введение в должность. Они объединены по причине того, что основным источником поступления кандидатов является личная рекомендация одного из сотрудников. Сотрудники обычно очень хорошо осведомлены о характеристиках вакантной должности и сами оценивают, подходит или нет претендент для выполнения требуемых функций. Так как в организации достаточно большие проблемы с наймом персонала, то принимаются чаще всего молодые специалисты, которых в течение длительного срока обучают без отрыва от производства.
  4. Следующим элементом кадровой политики является адаптация персонала. В исследуемой организации нет запланированной программы действий по адаптации персонала как для рабочих, так и для руководящего состава. Можно сделать вывод, что эта проблема является одним из важных направлений для совершенствования, поскольку эффективная система адаптации должна решать следующие задачи:
    а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы.
    б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;
    в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
    В организации высокая текучесть кадров. Это говорит о том, что работники организации не довольны условиями труда, а также материально не заинтересованы в работе.
    Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система вознаграждения и оплаты труда в ООО «Прогресс» направлена на решение следующих задач:
  • повышение эффективности работы в целом;
  • повышение качества управления и услуг учреждения;
  • подготовка высококвалифицированных кадров;
  • повышение степени использования новаторского потенциала и творческих способностей персонала;
  • повышение производительности труда;
  • сокращение текучести кадров.
    На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «Прогресс» система вознаграждения и оплаты труда является не слишком эффективной, т.к. не выполняет все задачи, указанные выше. Система оплаты труда в ООО «Прогресс» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам специалистов как основной категории персонала в системе управления.
  1. На сегодня, руководствующая администрация организации ООО «Прогресс» прикладывает максимально усилий на обеспечение непрерывности процесса обучения сотрудников. В пределах ООО «Прогресс» идеально налажена система внутреннего обучения сотрудников, о чем свидетельствует наличие в ее пределах высококвалифицированных работников с большим многолетним опытом работы в конкретной отрасли.
    Обучение сотрудников в ООО «Прогресс» осуществляется по трем основным направлениям:
  • организация деятельности — для обучения и повышения квалификации работающих сотрудников руководители организации направляет их на разные тренинги, курсы и семинары;
  • повышение квалификации сотрудников предприятия на тренингах и курсах за пределами самого предприятия;
  • и кроме этого, передача профессиональных навыков и коллективных умений пришедшим молодым сотрудникам от старшего поколения персонала.
    В пределах ООО «Прогресс» периодически осуществляются инструктажи соответственно с положениями, установленными с целью регуляции работы предприятия.
    Внимание руководства уделяется необходимой части работы с кадрами организации, а именно вопросами повышения их квалификации. Например, на протяжении 2018 г. было повышено квалификацию 7 сотрудников, количество которых больше по сравнению с 2017 г.
    Методы обучения, которые применяются на рабочих местах на ООО «Прогресс», характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной деятельностью в обычной рабочей обстановке. Работники, которые работают уже давно в организации, по указаниям руководителей и по собственному желанию оказывают помощь сотрудникам, пришедшим позже и таким, которые не имеют достаточных навыков практической работы. При этом администрация организации ООО «Прогресс» организовывает время от времени консультационные перерывы, во время которых сотрудники, которые чувствуют проблемы в работе, могут обратиться за полезным советом к ним.
    2.3 Оценка системы и стратегии управления персоналом ООО «Прогресс»
    ООО «Прогресс» рассматривает политику в области управления персоналом в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение обществом своих стратегических целей. Кадры – ценная и важная часть ресурсов предприятия.
    Одним из приоритетных направлений кадровой политики является обучение и развитие персонала.
    Внутрифирменная подготовка персонала проводится в форме:
  1. Внутреннего обучения.
  2. Обучения на внешних курсах повышения квалификации.
  3. Технической и экономической учебы для рабочих и специалистов.
  4. Получения среднего профессионального образования на базе среднего.
  5. Обучение по программам профессиональной переподготовки.
    Одной из важнейших функций службы управления персоналом ООО «Прогресс» является социальное обеспечение персонала, данная функция осуществляется подразделением по персоналу и развитию, которая обеспечивает осуществление предоставляемых работникам прав в области социально-трудовых отношений, а именно:
  6. Обязательное медицинское страхование.
  7. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастного случая.
  8. Назначение пособий и компенсационных выплат.
  9. Негосударственное пенсионное обеспечение.
  10. Работа с ветеранами.
  11. Организация системы социального обеспечения работников.
    Результат каждого этапа, системы социального обеспечения направлен на материальную поддержку работников при наступлении в их жизни значимых событий, требующих дополнительных расходов и поддержку социально незащищенных работников.
    Данная система способствует формированию благоприятных условий труда и жизни сотрудников, способствующих закреплению и повышению уровня производительности труда.
    Для помощи работникам в решении социальных проблем Обществом выделяются займы и выдаются поручительства.
    В основе мотивации персонала к высокопроизводительному и качественному труду лежит не только материальное стимулирование и социальная защищенность, но и реализация духовных потребностей в виде моральной заинтересованности работника в результатах своего труда.
    Подбор и прием персонала на работу — процесс, осуществляемый отделом кадров, основанный на следующих принципах подбора и адаптации персонала:
  12. Ориентация кадровой политики на внутренние ресурсы.
  13. Объективность оценок и сравнений.
  14. Конкурсность внешнего отбора кандидатов.
  15. Обязательность испытательного срока кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством.
  16. Обязательность прохождения адаптации с контролем ее результатов.
    Процесс подбор и прием персонала на работу состоит из этапов:
  17. Подбор кандидата.
  18. Оформление приема на работу.
  19. Адаптация работника в компании.
    Начало процесса подбора начинается в случаях возникновения потребности в персонале: издан приказ (распоряжение) об изменении численности, получено устное распоряжение первого лица о заполнении должности в штатном расписании, издан приказ (распоряжение) об увольнении.
    В срок не позднее пяти дней с момента потребности в персонале, руководитель подразделения, в котором возникла потребность в заполнении вакансии, проводит конкретизацию данных о ней, то есть:
  20. Проверяет наличие и актуальность должностной инструкции, требований к ней.
  21. Указывает характеристики вакансии.
  22. Передает заявку специалисту по труду для внесения информации о составе и размере компенсационного пакета по данной должности.
  23. При необходимости разрабатывает инструменты и критерии для первичного отбора кандидатов.
    Не позднее двух рабочих дней с момента передачи руководителем подразделения заявки на подбор руководитель отдела кадров проводит предварительную работу по вакансии:
  24. Проверяет наличие должности в штатном расписании.
  25. Проверяет соответствие между характеристиками вакансии и должности в штатном расписании.
  26. Выбирает сотрудника отдела по работе с персоналом в качестве специалиста по подбору, ставит перед ним задание и передает необходимые документы.
    Принятие решения о подборе на вакансию осуществляет директор после подачи специалистом заявки на подбор с приложенными требованиями к должности и должностными инструкциями в течение трех рабочих дней.
    В данном случае руководство организации отдает предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. персоналу в рамках организации.
    В ходе организации работ по внутреннему поиску работников специалист по подбору, в течение дня производит следующие действия:
  27. Убеждается в отсутствии подготовленного сотрудника в кадровом резерве на данную должность.
  28. При отсутствии соответствующего сотрудника в кадровом резерве, производит подготовку текста извещения об открытии конкурса на вакантную должность с соответствующими требованиями.
  29. Обеспечивает размещение текста в корпоративной информационной системе (сайт, доска объявлений).
    Результатом выполнения работ является извещение сотрудников организации об открытии конкурса на вакантную должность, размещение необходимой информации, так же проверяется база данных на наличие сотрудников с необходимой компетенцией, уточняется желание работника перейти на данную должность.
    Работник желающий перейти на вакантную должность выполняет следующие действия:
  30. Анализирует требования к должности и свои данные на предмет соответствия.
  31. Советуется со своим руководителем подразделения о возможности перевода с занимаемой должности.
  32. Проводит беседу со специалистом по отбору.
  33. Получает бланк заявки на участие в конкурсе.
  34. Вносит в заявку необходимые данные о себе.
  35. Отдает заполненную заявку специалисту по подбору.
  36. Принятие решения осуществляет первое лицо в срок, не превышающий двух дней после рассмотрения списка внутренних кандидатов и пакета документов на каждого из них.
    В случае если директор ООО «Прогресс» принимает решение о несоответствии должности ни одного из представленных кандидатов, он дает распоряжение руководителю отдела кадров о необходимости проведения внешнего поиска.
    Внешний поиск начинается с подачи объявлений в соответствующие печатные издания, службы занятости специалистом по подбору персонала.
    Этапы оформления кандидата на работу:
  37. Направление кандидата на предварительный медицинский осмотр.
  38. Подготовка проекта трудового договора, приказа о приеме на работу.
  39. Ознакомление кандидата с локальными нормативными документами общества.
  40. Подписание трудового договора, приказа о приеме на работу, ознакомление работника с приказом.
  41. Организация работ по адаптации работника.
  42. Оформление учетных документов на принятого работника.
  43. Ознакомление с требованиями по информационной безопасности.
  44. Прохождение инструктажа и обучения по охране труда.
    В соответствии с данной процедурой осуществляется подбор и отбор персонала в ООО «Прогресс».
    На предприятии предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
    При приеме на работу, каждый работник заключает договор с директором ООО «Прогресс», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон.
    Проанализировав документы кадрового делопроизводства, не было выявлено грубых нарушений использования унифицированных форм документов.
    По итогам исследования можно сделать определенные выводы. Руководство ООО «Прогресс» не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам. Отдел кадров не проводит оценки труда и персонала, не осуществляет диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых мероприятий.
    Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. Естественно, что в ООО «Прогресс» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.
    Таким образом, можно сказать, что на предприятии существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Прогресс» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.
    Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Прогресс» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.
    Был проведен анализ профессионального и квалификационного уровня работающих, в результате которого, было выяснено, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану, что, безусловно, снижает производительность и эффективность работ.
    С целью определения потребностей сотрудников ООО «Прогресс» был проведен выборочный опрос с использованием специально разработанной анкеты (Приложение 2). Метод анкетирования был выбран по причине оперативности его проведения, возможности охватить необходимое количество респондентов в короткий срок и провести наиболее качественную, точную и быструю обработку результатов.
    В ходе исследования всего было опрошено 16 человек, из них: 4 –руководители, 11 – специалисты, 1 – служащие. Большинство респондентов с высшим или средним специальным образованием – 90 % опрошенных.
    При обработке результатов исследования возникла необходимость в получении дополнительной уточняющей информации по некоторым вопросам. С этой целью с некоторыми из опрошенных сотрудников была проведена личная беседа – интервью.
    В результате проведенного опроса сотрудников ООО «Прогресс» были получены следующие выводы.
    Результаты исследования, касающиеся факторов, которые, по мнению опрошенных сотрудников, являются наиболее весомыми для продвижения по карьерной лестнице в данной организации, проиллюстрированы на рисунке 9.

Рис. 9. Соотношение мнений респондентов относительно факторов карьерного роста

Из представленной диаграммы видно, что работники, принимавшие участие в опросе, продвижение по служебной лестнице в большей степени связывают со следующими факторами:

  1. Для карьерного роста необходимо регулярно повышать квалификацию и обновлять имеющиеся знания, необходимые для выполнения служебных функций – так считают 27% опрошенных.
  2. Чтобы получить новую должность необходимо время для накопления профессионального опыта – такого мнения придерживаются 23% опрошенных.
  3. Для успешного подъема по ступеням карьерной лестницы наиболее важным условием 22% опрошенных посчитали профессиональные достижения.
  4. Для дальнейшего развития карьеры 11% опрошенных посчитали необходимым пройти переобучение.
    Соотношение мнений респондентов по вопросу потребности карьерного роста представлено на рисунке 10.

Рис. 10. Соотношение мнений респондентов относительно стремлений к карьерному росту

Большая часть респондентов (67%) заинтересована в карьерном росте в данной организации и не хочет менять место работы, отчасти это связано с тем, что:
– часть сотрудников (16%) в данной организации имеет возможность профессионально реализоваться именно в той профессии, которая всегда представляла для них интерес;
– часть сотрудников (63%) заинтересована в социальных гарантиях и льготах (в том числе возможность обучаться и повышать квалификацию за счет предприятия), которые предоставляет им организация.
Помимо положительных моментов в процессе исследования были выявлены и отрицательные. У части респондентов (43%) возникли затруднения при ответе на вопрос о возможностях карьерного роста в организации. Это, в большей степени связано с тем, что сотрудники организации не знакомы с системой отбора в резерв, с тем, по каким критериям оцениваются кандидаты, и поэтому не всегда понимают, что необходимо для дальнейшего развития карьеры и возможно ли оно вообще.
Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности.
Таким образом, в результате анализа стратегии управления персоналом в ООО «Прогресс» были выявлены следующие недостатки:

  • неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
  • недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
  • неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
  • использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
    Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Прогресс» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.
    Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели предприятия — увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Прогресс»
3.1 Основные направления совершенствования стратегии управления персоналом предприятия
На основе проведенного анализа на предприятии можно определить рекомендации для разработки стратегии управления персоналом.
Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Разработаем конкретные мероприятия по их реализации:
1) Планирование карьеры;
2) Внедрение системы рейтингов;
3) Улучшение условий труда и психологического климата.
Рассмотрим эти мероприятия более подробно.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются потребности в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Прогресс» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Основными функциями процесса управления карьерой ООО «Прогресс» в соответствии с целью совершенствования системы мотивации будут:
• изучение проблем, связанных с выявлением потребностей управленческого персонала, с их развитием и продвижением; прогнозирование движения на ключевых постах для принятия решений;
• планирование профессионального развития (обучение, стажировки и т.д.), процедуры оценки и официальный продвижение;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, проведение конкурсов для заполнения вакансий специалистов.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Прогресс» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 11).

Рис. 11. Этапы процесса планирования карьеры

1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты. Работник должен не только получить новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Поэтому нужны инструменты для мониторинга этого процесса.
Показатели оценки специалистов приведены в таблице 6.

Таблица 6
Показатели оценки специалистов ООО «Прогресс»
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Проявление интереса к работе, стремление к обучению
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность, корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Эффективность внедрения системы управления развитием карьеры в ООО «Прогресс» может быть достигнута путем интеграции, объединения различных технологий, среди них, наряду с универсальными технологиями управления персоналом, такими как управление по целям, обучение, управление и адаптация, профессиональная ориентация должны применяться конкретные по управлению карьерой: ротация рабочих с учетом навыков, индивидуальное консультирование по карьере.
Планирование бизнес-карьеры в ООО «Прогресс» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Планирование и контроль деловой карьеры должны начаться с принятия работника в организацию и оканчиваться моментом предполагаемого увольнения с работы, организовать систематический горизонтальный и вертикальный анализ своих позиций продвижения или смены рабочих мест.
    Сотрудник должен не только знать свои перспективы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, но и то, какие показатели он должен сделать, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек не работает в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где он можете выждать некоторое время, прежде чем перейти к новой, более сложной работе.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
  1. Внедрение системы рейтингов.
    Поскольку ООО «Прогресс» является торговым предприятием, вопрос четкого определения разграничения результата работы одного сотрудника, какого-либо коллектива считается требующим решения для реализации формы мотивировки по результату.
    Система рейтингов представляет собой совокупность показателей эффективности работы персонала, поддающаяся сравнению по группам должностей. При этом учитывается участие в мероприятиях, проходящих в нерабочее время, опоздания, норма выполнения должностных обязанностей, инициатива.
    По каждому критерию существует система начисления баллов. Система присвоения баллов за участие в мероприятиях во внерабочее время должна устанавливаться непосредственно руководством ООО «Прогресс».
    Норма выполнения должностных обязанностей оценивается начальником того структурного подразделения, где занимает должность оцениваемый работник. Данная норма – не что иное, как оценка деятельности. Вычислить ее достаточно сложно, так как при точном ее исчислении потребуется расчет из общего числа представленных заданий и поручений процента тех, которые выполнены с пользой для предприятия.
    Для исчисления нормы выполнения должностных обязанностей планируется использовать пятибалльную шкалу:
    «1» — большая часть функций и поручений исполнена работником отрицательно;
    «2» — процент положительно выполненных функций и поручений меньше среднего показателя за прошлые месяцы;
    «3» — положительный результат в процентном соотношении соответствует аналогичному показателю данного работника за прошлые месяцы;
    «4» — положительный результат достигнут при выполнении функций и поручений в проценте выше среднего;
    «5» — положительно выполнено 100% функций и поручений.
    «Положительно выполнено», в данном случае, означает, что работник не просто брался за работу, но довел ее до такого результата, который требовался.
    Балл ставится начальником структурного подразделения, где работает сотрудник на основании ежемесячного отчета, как и балл за проявление инициативы.
    В вопросе оценки инициативы не должно существовать четкой схемы. Балл ставится исключительно субъективно, так как инициатива возможна в различных проявлениях: проекты, предложения, идеи, действия, дополнительные обязанности. Оценить их можно исключительно по полезности для организации.
    Информация о баллах каждого работника организованно передается в отдел кадров. Для обработки данной информации и составления рейтингов должен быть выделен один из сотрудников отдела кадров.
    В задачи сотрудника по составлению системы рейтингов входит суммирование баллов по всем критериям и занесение данных в соответствующую таблицу.
    Внедрение рейтинговой системы существенно повлияло бы на психологическое состояние сотрудников. Она удовлетворяет потребность в признании. Четкие критерии начисления баллов дают гарантию справедливости общей оценки, и, как следствие, служат подтверждением работнику того, что его труд оценивается наравне с другими и не происходит ущемления его прав и влияния субъективных факторов.
    Посредством системы рейтингов руководство ООО «Прогресс» получает наглядные материалы о сотрудниках. Легко определить наиболее активных работников. Данная система может оказаться полезной при принятии решения о соответствии человека должности, эффективности кадровой перестановки, может служить дополнительным основанием для повышения сотрудника или другого перемещения его в организации.
    Для того чтоб через систему рейтингов мотивировать работников руководством могут быть приняты различные меры поощрительно-карательного характера. В качестве наказания не могут применяться меры, влияющие на материальное вознаграждение за труд. В случае невыполнения работником средней нормы руководство может сделать соответствующий вывод о развитии карьеры данного работника. Первые позиции рейтингов должны награждаться денежной премией
    В долгосрочной перспективе при применении системы рейтингов должны наблюдаться такие положительные последствия, как постоянный контроль изменения трудовой активности сотрудников, возможность сопоставлять изменения в системе рейтингов с внешними и внутренними факторами, влияющими на мотивацию.
  2. Улучшение условий труда и психологического климата.
    Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
    Безусловно, невозможно заставить всех работников делать зарядку по утрам и заниматься спортом.
    Однако организация спортивных мероприятий является оптимальным решением проблемы недостатка физической активности. Ежегодные соревнования могут проводиться по различным видам спорта: футболу, теннису, плаванию, шахматам, лепке снеговиков, рыбалке, лыжам. В соревнованиях принимают участие команды, представляющие отдельные структурные подразделения. Победители будут награждаться грамотами.
    Данные мероприятия позволят сотрудникам проявить себя в других направлениях, помимо работы. Спортивные мероприятия очень укрепляют корпоративный дух, способствуют снятию эмоционального напряжения, стирают грани, заданные должностной иерархией. Скорее всего, перед соревнованиями работники будут тренироваться какое-то время, т.е. начнут заниматься спортом. Люди, прежде не занимавшиеся спортом будут вынуждены выбрать для себя спортивное направление, так как это дает дополнительные возможности проявить свои качества, заработать баллы, быстрее адаптироваться в коллективе.
    Улучшение условий труда на сегодняшний день является одной из важнейших проблем. Условия труда очень влияют на психологический климат и рабочую атмосферу. Играет большую роль низкая трудовая культура самих работников. Сотрудники сами не желают благоустраивать свои рабочие места. Соблюдение трех принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
    1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
    2) Правильно располагать и хранить нужные предметы;
    3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
    Влиять на атмосферу в организации через нормативно-правовые акты, компьютерные программы практически невозможно, однако меры, способствующие нормальному психологическому климату, применяться должны. В долгосрочном периоде они корректируются, видоизменяются под коллектив и становятся частью корпоративной культуры.
    3.2 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы управления персоналом весьма многообразны.
    Чтобы снижать издержки, необходимы грамотные механизмы оптимизации расходов на найм, обучение и адаптацию персонала предприятия.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 7.

Таблица 7
Затраты, обусловленные текучестью персонала
Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат, руб.
Снижение производительности труда(увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев 10062
Затраты на обучение 1 сотрудника 2600 2600*1=2600
Дополнительная нагрузка на наставника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 19 человек принято 3000/19= 158
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 19 человек, то 13660*19 руб. = 259540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий в таблице 8.

Таблица 8
Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Наименование мероприятия Расчет экономии Значение экономии, руб.
Сокращение текучести кадров 13660 руб. затрата на 1 человека, 8,5 среднее кол-во уволенных 13660 * 8,5 = 116110
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения 3000 разовая подача объявления в местные СМИ(в среднем в год 3 обращения) 3000*3=9000
Итого: 125110 руб.

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.
Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника организации.
Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:

  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.

Заключение
Управления персоналом — это одна из важнейших разделов экономики, целью которой является всесторонний анализ проблем, возникающих в результате управления кадровым ресурсом современной организации.
Изучение и анализ кадрового менеджмента позволяет в будущем повысить производительность труда и избежать конфликтных ситуаций на производстве, поэтому актуальность подобного анализа становится очевидной.
Управление персоналом разрабатывает вопросы обучения персонала непосредственно внутри организации, а человеческие ресурсы организации рассматривает как особенно сложный психологический феномен, проявляющийся в результате группового взаимодействия. Для современных менеджеров важно всестороннее изучение групповых процессов, экономических аспектов управленческой деятельности, вопросов совместимости сотрудников организации в ситуации решения групповых задач или при выполнении коллективных видов работ.
В дипломном проекте проведен анализ системы управления персоналом ООО «Прогресс»
В структуре трудовых ресурсов ООО «Прогресс» большую часть занимают продавцы (65,3% в 2018 г.). Из них в общей численности 41,1% приходится на работающих полный рабочий день и 24,2% на работающих неполный рабочий день. Доля руководителей и специалистов составляет 34,7% от общего числа персонала. Этот показатель является завышенным, т.к. средняя доля административного персонала для торгового организации должна быть в районе 20%.
Анализу важнейших функций управления персоналом в ООО «Прогресс» выявил следующие направления:

  1. Поиск, отбор, оформление и адаптация специалистов.
  2. Адаптация персонала. В исследуемой организации нет запланированной программы действий по адаптации персонала как для рабочих, так и для руководящего состава. Адаптация происходит стихийно, на основании неструктурированных правил и действий.
  3. Обучение сотрудников. На сегодня, руководствующая администрация организации ООО «Прогресс» прикладывает максимально усилий на обеспечение непрерывности процесса обучения сотрудников. В пределах ООО «Прогресс» идеально налажена система внутреннего обучения сотрудников, о чем свидетельствует наличие в ее пределах высококвалифицированных работников с большим многолетним опытом работы в конкретной отрасли.
    На предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством системы управления персоналом.
    В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Прогресс» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
  • неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
  • недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
  • неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
  • использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
    Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Прогресс» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.
    Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели предприятия — увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.
    С целью устранения данных недостатков и совершенствования стратегии управления персоналом были предложены следующие мероприятия:
  1. Планирование карьеры.
    Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Прогресс» должен проходить в несколько этапов:
    1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
    2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
    3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
    4) Четвертым этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
  2. Внедрение системы рейтингов.
    Посредством системы рейтингов руководство ООО «Прогресс» получает наглядные материалы о сотрудниках. Легко определить наиболее активных работников. Данная система может оказаться полезной при принятии решения о соответствии человека должности, эффективности кадровой перестановки, может служить дополнительным основанием для повышения сотрудника или другого перемещения его в организации.
  3. Улучшение условий труда и психологического климата.
    Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
    В ходе реализации предложенных мероприятий планируется сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

Список использованной литературы

  1. Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 26.01.2014, N 4, ст. 445
  2. Гражданский Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Проспект, 2017. – 416 с.
  3. Налоговый Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Книгописная палата, 2017. – 355 с.
  4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2017. – 169 с.
  5. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – 3-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2014. – 551 с.
  6. Бугров Л. Трудовой договор и «фирменные» правила управления персоналом // Российская юстиция. — 2016. — №5 (май). — С.11-13.
  7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2016. – 496 с.
  8. Власова Н. Воспитываем корпоративную культуру // Кадровое дело. — 2016. — №9. — С.12.
  9. Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2015. – 312 с.
  10. Доблаев В.П. Организационное поведение. – М.: Экмос, 2015. – 320 с.
  11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2018. – 624 с.
  12. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Наука, 2016. – 74 с.
  13. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарика, 2018. – 342 с.
  14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд. – М.: «Инфра-М», 2018. – 414 с.
  15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2018. – 583 с.
  16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма-Инфра, 2015. – 206 с.
  17. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист — 2014 -№6.-С 61-67.
  18. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. — 2016. — №7. — С.14.
  19. Малиновский П. Методы оценки персонала // Кадры организации. — 2015. — №8. — С.8-9.
  20. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2018. – 264 с.
  21. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент. – М.: «Гардарики», 2016. – 631 с.
  22. Овсийчук М.Ф., Сидельников Л.Б. Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала. – М.: Юрайт, 2017. — 180 с.
  23. Петров А.И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2018. – 496 с.
  24. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – Спб.: Питер, 2018. – 86 с.
  25. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография. – М.: Информ-Знание, 2018. – 484 с.
  26. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: учебник. – М.: Инфра-М, 2015. — 669 с.
  27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 279 с.
  28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – 5-е изд. – Мн.: Экоперспектива, 2018. – 607 с.
  29. Скалозубова Н.А., Штейнман М.Я. Финансовое планирование. – М.: Финансы, 2018. – 413 с.
  30. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2016. – 682 с.
  31. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.: Перспектива, 2017 — 193с.
  32. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 2018. – 209 с.
  33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации: учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2015. – 272 с.
  34. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2018. – 112 с.
  35. Уткин Э.А. Этика бизнеса: учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2015. – 360 с.
  36. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с.
  37. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2017. – 992 с.

Приложения

Приложение 1. Положение о найме, перемещении и увольнении персонала

Приложение 2. Анкета для исследования персонала

  1. Ваша профессия/СПЕЦИАЛЬНОСТЬ_____
  2. Занимаемаемая должность_______________
  3. Ваше образование:
  4. Начальное 2. Начальное специальное 3. Неполное среднее
  5. Среднее общее 5. Среднее специальное 6. Незаконченное высшее
  6. Высшее 8. Ученая степень
  7. Что для Вас имело значение при выборе профессии, специальности?
  8. Семейная традиция, рекомендации знакомых, друзей
  9. Возможность в дальнейшем без труда найти хорошую работу по специальности
  10. Величина заработков, которые имеют специалисты этого профиля
  11. Возможность карьерного роста, который обеспечивает выбор этой специальности
  12. Интерес именно к этой специальности, профессии
  13. Наличие учебных заведений по месту проживания
  14. Довольны ли Вы полученным образованием?
  15. Скорее да
  16. Скорее нет
  17. Затрудняюсь ответить
  18. Ощущаете ли Вы необходимость получить дополнительное образование, пройти курсы усовершенствования по Вашей специальности?
  19. Да, такая необходимость есть
  20. Нет, мне хватает уже полученных знаний и навыков
  21. Затрудняюсь ответить
  22. Есть ли у Вас желание получить еще одну специальность, профессию?
  23. Да
  24. Нет, меня устраивает нынешняя специальность
  25. Затрудняюсь ответить
  26. Каким образом Вы устроились на работу на это предприятие?
  27. По рекомендации родственников, знакомых, коллег
  28. По объявлению о свободных вакансиях
  29. Через учебное заведение, у которого налажены прямые связи с предприятием
  30. Через государственные службы занятости
  31. Через негосударственные рекрутинговые агентства
  32. Когда Вы пришли на предприятие, Вы сразу были зачислены на ту должность, которую занимаете в настоящее время?
  33. Да
  34. Нет
  35. Были ли у Вас сложности при адаптации к Вашей нынешней работе?
  36. Да, первое время было очень сложно
  37. Да, были некоторые проблемы, обычные в такой ситуации
  38. Нет, никаких сложностей не было (ПЕРЕХОДИТЕ К ВОПРОСУ № 12)
  39. Если сложности были, чем они были вызваны? (Выберите не больше ТРЕХ вариантов ответа)
  40. Не хватало знаний, полученных во время обучения
  41. Не хватало практических навыков
  42. Не хватало дополнительных знаний (например, работы на компьютере)
  43. Не хватало знаний о специфике работы в данной отрасли
  44. Не хватало навыков взаимодействия с коллегами, начальством, подчиненными
  45. Не было точных представлений о характере будущей работы
  46. Было трудно привыкнуть к распорядку, условиям работы, нагрузкам
  47. Какие социальные гарантии, льготы предоставляет Вам предприятие? (Отметьте ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)
  48. Предоставление (или оплата) детского сада для детей
  49. Предоставление бесплатной возможности для занятий спортом
  50. Предоставление бесплатных или льготных путевок в санатории, дома отдыха и т.д.
  51. Бесплатное медицинское обслуживание
  52. Оплата транспортных расходов
  53. Оплата услуг связи (телефон, интернет)
  54. Льготы при оплате коммунальных услуг, при найме жилья
  55. Возможность взять беспроцентный кредит, ссуду на работе
  56. Оплата обучения или переобучения, повышения квалификации
  57. Бесплатное (частичное компенсируемое) питание
  58. Сталкиваетесь ли Вы в Вашей работе со следующими особыми условиями? (Выберите ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)
  59. Вредное производство
  60. Работа в ночную смену
  61. Необходимость выходить на работу в праздничные и выходные дни
  62. Частое возникновение непредвиденных обстоятельств («авралы», необходимость подменить кого-то из коллег и т.д.)
  63. Плохие условия труда на рабочем месте (пыль, шум, грязь)
  64. Частые командировки, разъезды
  65. Сверхурочные работы
  66. Есть ли у Вас возможность профессионального роста на данном предприятии, повышения Вашей квалификации, как специалиста?
  67. Для этого есть все возможности
  68. Это возможно, если очень постараться
  69. Это практически невозможно
  70. От чего это в большей степени зависит?
  71. Больше от Вашего желания
  72. Больше от решения руководства
  73. Затрудняюсь ответить
  74. Заинтересованы ли Вы в карьерном росте на этом предприятии?
  75. Да, мне бы этого хотелось
  76. Нет, меня и так все устраивает
  77. Затрудняюсь ответить
  78. Есть ли у Вас возможность продвижения по служебной лестнице, иерархического роста на данном предприятии?
  79. Для этого есть все возможности
  80. Это возможно, если очень постараться
  81. Это практически невозможно
  82. Затрудняюсь ответить
  83. С чем в большей степени связано продвижение по служебной лестнице на Вашем предприятии? (Выберите ОДИН наиболее значимый вариант ответа)
  84. С накоплением опыта
  85. С хорошими отношениями в коллективе, уважением коллег
  86. Со значительными достижениями
  87. С производственной необходимостью
  88. С хорошим отношением начальства
  89. С получением дополнительного образования, прохождением тренингов, курсов повышения квалификации и т.д.
  90. С переобучением, изменением профиля работы
  91. С уходом из этого предприятия
  92. Есть ли у Вас возможность в случае необходимости поменять специальность?
  93. Для этого есть все возможности
  94. Это возможно, если очень постараться
  95. Это практически невозможно
  96. Что могло бы заставить Вас поменять место работы? (Можно выбрать ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)
  97. Желание изменить специальность, направление деятельности
  98. Стремление совершенствоваться в выбранной профессии
  99. Желание изменить условия работы
  100. Возможность попробовать себя в качестве руководителя
  101. Желание изменить круг общения, попасть в новый, более комфортный коллектив
  102. Надежда увеличить заработки
  103. Желание поработать на предприятии с другой формой собственности
  104. Ничто не может заставить меня поменять место работы
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov