Диплом Современные системы мотивации персонала в организации

Современные системы мотивации персонала в организации

Содержание
Введение 3
Глава I Теоретические аспекты исследования системы мотивации персонала 8
1.1 Понятие и сущность мотивации 8
1.2 Мотивационные теории управления персоналом 13
1.3 Современные системы мотивации персонала 18
Глава II Анализ системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком» 27
2.1 Общая характеристика предприятия 27
2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики предприятия 30
2.3 Анализ системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком» 38
Глава III Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала на ОАО «Ростелеком» 45
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации 45
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 53
Заключение 55
Список использованных источников 59
Приложение А. Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда 61
Приложение Б. Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» 67

Введение
Задачи повышения эффективности как индивидуальной, так и групповой трудовой деятельности являются проявлением одной из наиболее значимых теоретических и практических проблем, решение которой составляет основу развития организации.
Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции.
Макроэкономическая ситуация, возникшая в России в начале 90-х годов прошлого века, поставила задачу формирования принципиально иной управленческой культуры в сфере трудовых отношений. Закономерности индивидуального и группового поведения, изученные и описанные в западной литературе, специфически трансформировались в российской практике. На почве кардинального изменения отношений собственности существенным образом изменился характер организационно-экономических факторов и их структура.
Опыт российских руководителей, осмысленный и соотнесенный с мировой экономической практикой приобретает в этих условиях особое значение.
Выявление закономерностей формирования эффективной системы мотивации персонала является серьезной задачей не только для теоретиков, но и значительным экономическим ресурсом для практиков, поскольку создание систем нормирования и мотивации труда с учетом установленных связей позволит повысить эффективность деятельности организаций.
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские предприятия без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.С. Выготского, В.А. Леванкова, В.К. Потемкина, А. Г. Здравомыслова, М. И. Воейкова, Л. И. Анцыферовой, С. В.
Шекшни, О.С. Виханского, В.Н. Чернышева, А.П. Двинина, А. Маслоу, В. Врума, Р. Лайкерта, JI. Хъелла, Д. Зиглера, и других авторов.
Вопросы организации оплаты и стимулирования труда нашли отражение в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.П. Градова, Н.А. Волгина, Николаева С.А., Ю.П. Алексеева, В.В. Глухова, Б.М. Генкина, Ю.А. Соколова, В.Р. Окорокова и других авторов.
Теории мотивации делятся на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей (содержательные теории).
Содержательные теории мотивации в первую очередь строятся на исследовании потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При создании основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Мотивационный процесс рассматривается как комплекс системных и непрерывных действий организации по выработке основных решающих элементов побуждения и стимулирования персонала, направленный на повышение эффективности деятельности организации.
Данный процесс неразрывно связан с организационным и управленческим процессами в организации трудовой деятельности и оказывает существенное влияние на всю систему управления.
Несмотря на определенные достижения в области разработки теоретических моделей, результаты исследования специфики трудовой мотивации персонала российских предприятий, пока не полностью отвечают современным требованиям.
Наиболее часто мотивирующими факторами признаются сохранение рабочего места и повышение размера вознаграждения. В то же время, изучение других мотивирующих факторов, таких как стиль управления, условия работы, специфика выполняемых трудовых функций, продвижение по службе, психологический климат исследованы недостаточно.
Применяемые на многих предприятиях системы материального стимулирования во многом не соответствуют теоретическим и практическим представлениям о рыночной экономике, не учитывают интересы субъектов труда, носят упрощенный управленческий характер и не способствуют полной реализации профессиональных качеств работника, росту результативности, а следовательно, и повышению эффективности работы предприятия.
Путь к эффективному управлению каждым работником лежит через понимание мотивов, которые им движут, побуждают его к деятельности.
Поэтому, безусловно, серьезного внимания заслуживают вопросы создания на предприятиях и в организациях современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.
В связи с этим, актуальность, научная и практическая значимость проблем мотивации управления персоналом в современных рыночных условиях предопределили выбор темы дипломной работы.
Целью данной работы является исследование вопросов мотивации в системе менеджмента, а также рассмотрение системы мотивации персонала на примере конкретного предприятия.
Задачи дипломного исследования:

  • изучить теоретические аспекты, способы и методы мотивации в менеджменте;
  • провести анализ мотивационной политики на предприятии;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации труда на предприятии.
    Как следствие, предметом исследования и анализа является мотивационная политика организации, объектом исследования выступает Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
    Теоретической и методологической базой исследования служат фундаментальные положения трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда (Виханского О.С., Егоршина А.П., Ковалева В.И., Спивака В.А.), социально-экономических отношений и социального партнерства, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей (Мескона М.Х., А. Маслоу, Ф. Котлера и др.), материалы научно-практических конференций. В работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, рекомендации научных организаций РФ, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, а также Законы и Постановления правительства Российской Федерации.
    При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа. К гим относятся диагностические методы: очного опроса — в виде стандартизированного интервью, заочного опроса — в виде анкетирования; методика изучения мотивационного профиля персонала; методика оценочной биополяризации; методика оценки производственного климата в коллективе; методы экспертной оценки эффективности деятельности.
    Практическая значимость работы. В дипломной исследовании представлены материалы имеющие непосредственный интерес менеджеров и руководителей предприятий малого и среднего бизнеса, бюджетных организаций.
    Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
    Во введении обосновывается актуальность работы, описываются ее цель и задачи, указывается предмет и объект исследования, а также информационная база исследования.
    В первой главе проводится исследование теоретических основ мотивации персонала предприятия.
    Во второй главе исследуется деятельность Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»», приводятся основные технико-экономические показатели, а также анализ системы мотивации персонала в организации.
    В третьей главе разрабатываются направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия, рассчитывается эффективность предложенных мероприятий.
    В заключении делаются выводы по результатам работы.

Глава I Теоретические аспекты исследования системы мотивации персонала
1.1 Понятие и сущность мотивации
Для того чтобы дать определение понятию мотивации, сначала разберемся, что такое мотив.
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов [30, с. 74].
Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Изучить эту структуру — это задача менеджера.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
Виды мотивов к труду:

  1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.
  2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.
  3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
  4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
  5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д. т) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
  6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.
  7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
    Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.
    Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.
    Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.
    Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:
  • Притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;
  • Ожидания — оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;
  • Установки — психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;
  • Оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;
  • Стимулы — блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.
    Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
    Теперь мы можем понять, что же такое мотивация в системе менеджмента организации.
    Мотивация — готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации и в результате иметь возможность удовлетворить индивидуальные потребности [30, с. 75].
    Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента.
    Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.
    В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес — форма проявления потребности- глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.
    Важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.
    Сильным мотивирующим элементом является ожидание -в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.
    Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.
    Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
    Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:
    а) нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
    б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
    в) стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).
    Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.
    Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
    В менеджменте используются следующие мотивационные методы:
    • Использование денег как вознаграждения и стимула;
    • Наложение взысканий;
    • Развитие сопричастности;
    • Мотивирование через саму работу;
    • Вознаграждение и признание достижений;
    • Упражнение в руководстве;
    • Поощрение и вознаграждение групповой работы;
    • Обучение и развитие сотрудников
    • Ограничение, лимитирование отрицательных факторов. [21, с. 169]
    Таким образом, мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
    Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 — Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

  • Высокая текучесть кадров;
  • Высокая конфликтность;
  • Низкий уровень исполнительской дисциплины;
  • Некачественный труд (брак);
  • Нерациональность мотивов поведения исполнителей;
  • Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
  • Халатное отношение к труду;
  • Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
  • Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы;
  • Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
  • Низкий уровень межличностных коммуникаций;
  • Сбои в производственном процессе;
  • Проблемы при создании согласованной команды;
  • Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
  • Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
  • Низкая эффективность методов нормативного описания труда;
  • Неудовлетворенность работой сотрудников;
  • Низкий профессиональный уровень персонала;
  • Безынициативность сотрудников;
  • Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
  • Неудовлетворительный морально психологический климат;
  • Недостаточное оснащение рабочих мест;
  • Организационная неразбериха;
  • Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
  • Неразвитость соцкультбыта предприятия;
  • Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
  • Неналаженность системы стимулирования труда;
  • Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
  • Низкий моральный дух в коллективе;
    Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.
    Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Мотивационные теории управления персоналом
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.
1) Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Абрахам Маслоу — известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии, создал «Теорию иерархии потребностей»
А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу базовых, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
Потребности самовыражения (самоактуализации). Это высший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности [15, с. 79].
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.2, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1.2 — Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.
2) Двухфакторная теория мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы [21, с. 142]:
• мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) — это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.
• «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) — это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.
Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.
3) Теория мотивационных потребностей
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Мак Клелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. [21, с. 196]
Процессуальные теории мотивации. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, С. Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
1) Теория ожиданий.
Теория ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. [22, с. 93]
В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
Ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда и результатов (ЗР).
Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов и вознаграждения (РВ).
2) Теория справедливости.
Теория справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных теорий мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты [22, .с 128]:
Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Мотивация работника по теории справедливости высчитывается по формуле:

где ВС и ВД — свое вознаграждение и вознаграждение другого работника, а УС и УД — свои усилия и усилия другого работника.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние несправедливости:
• при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;
• человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
• человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;
• человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
• человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;
• человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.
3) Теория постановки целей
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т.п.
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.
4) Модель Портера-Лоулера
Теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:
• Затраченные усилия;
• Личностные качества человека;
• Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Теории ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
1.3 Современные системы мотивации персонала
Системный подход является одним из современных подходов в теории и практике процесса управления. Так как мотивация это функция управления, то важно рассмотреть системный подход к мотивации персонала. Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход к мотивации включает управление мотивацией работников на всех уровнях — личностном, групповом и организационном; с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок — долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов — материальной и нематериальной, денежной и неденежной.
На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. Основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Особенность мотивации на личностном уровне определяется: потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий и жизнедеятельности; потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании работников для достижения организационных целей; потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках своей деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников. И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала.
Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход на личностном уровне включает: обеспечение результативности деятельности работника, своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника, соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника.
Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся среде. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость, сбалансированность интересов всех категорий работников. Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание целостной системы. На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения, удержания и эффективной работы персонала.
Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.
Элементами системного подхода к мотивации персонала являются: управление по целям, изменение поведения и ожиданий работников, развитие содержания работы (рисунок 1.3).
Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

Рисунок 1.3 — Элементы системного подхода к мотивации персонала

В условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяется с учетом зарубежного опыта современные системы мотивации персонала: участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхование, льготы и компенсации не связанные формально с результатами труда, системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.
Какие подходы к мотивации наиболее актуальны в настоящее время?
Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.
Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.
Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские мотивирующие факторы.
Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.
Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.
Схемы мотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.
При использовании системы участия в прибылях, устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется в зависимости от ранга руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате). Сверхплановая прибыль распределяется в процентном соотношении между компанией и сотрудниками. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны.
При распределении прибыли (или экономии издержек) между компанией и ее подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении). При перевыполнении плана по прибыли на 100-110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111-130% соотношение становится 40 (компания): 60 (сотрудники подразделения), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70. расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы, иногда выполнения личного плана.
Участие в акционерном капитале (опционы) – производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе [3, с. 88]. Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников, устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудникам и курсом акций корпорации – важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличение рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием.
Опционы (приобретение акций компании) являются практически бесплатной для организации формой поощрения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же, как в случае с премией, опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е. представляет существенную величину (10-20% от заработной платы).
Системы стимулирования продаж, или комиссионные, используются для стимулирования сотрудников отдела сбыта. В их основе лежит простой принцип – установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Выбор метода определения комиссионных зависит от того, какие цели преследует организация. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, когда компания стремиться к максимальному увеличению общего объема продаж. Методы определения размера комиссионных: фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу; фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками); фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. В силу особой важности отдела продаж для функционирования любой компании, система вознаграждения сотрудников этого отдела должна быть продуманна и апробирована.
Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы, бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. В СССР сходным по назначению было вознаграждение за год – тринадцатая заработная плата[14, с. 30].
Индивидуальное премирование – это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно и стимулирующего воздействия.
Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными и двухнедельными выплатами и не воспринимаются как значительное вознаграждение. При низкой вероятности получения, премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.
Премия по результатам работы компании также как и индивидуальные премии выплачиваются периодически (один — с два раза в год) по результатам, достигнутым компанией в этот период. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различны – пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу рабочих дней в периоде, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация – солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию и т.д.
При любом сценарии распределении этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели – соединения материальных интересов каждого работникам с финансовыми интересами компании.
Современные зарубежные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень льгот и компенсаций (в зависимости от страны, организации, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работника). К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, пользование автомобилем компании, отдых, премии за переход на службу из других компаний, расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой недвижимости, премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением.
Страхование работников предоставляет им возможность получить определенные услуги – медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья, пенсионное обеспечение [19, с. 114].
В последнее время прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Управление льготами в целом превратилось в последнее десятилетие в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны руководителей.
В современных условиях жесткой конкуренции успех организации во многом зависит от способности руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Особое значение имеет наличие у сотрудников разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. В современных условиях от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации. Эти изменения вызвали распространение систем заработной платы за знания и компенсации, которые используются западными фирмами. В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Плата за знания и компенсации ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний, что соответственно стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.
Нетрадиционные методы могут быть разделены на две большие группы: плата за результаты и плата за знания. [28, с. 172] Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудникам в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. поэтому использование этих методов современными отечественными предприятиями дает возможность им преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать требуемый персонал.
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний.
В тоже время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют традиционную систему, а дополняют ее – 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Многие отечественные организации продолжают рассматривать новые методы оплаты труда в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы – на 50%, системы платы за знания – на 1-20% сотрудников организации.
Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые: 1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре. То есть, механизм стимулирования должен быть сориентирован на достижение конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом.
Традиционно методы сбора данных относительно удовлетворенности потребностей персонала и его мотивационной направленности устанавливаются на анализе мнений рабочих.
Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для дальнейшего обследования и анализа мнений работников. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации, общей удовлетворенности, удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда и т.д.
Типичные темы, затрагиваемые при обследовании мнений работников, приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1
Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников.
Отношение к рабочему месту Отношение к системам поощрения Отношение к руководству Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда
График и планирование работе
Назначения и перспективы
Требования к работе
Безопасность работы
Межличностные отношения
Адекватность обучения Оплата труда
Премирование
Социальные льготы
Профессионально-квалификационное продвижение
Статус и признание Возможности коммуникации
Стиль руководства Кадровая политика
Общая репутация организации
Взаимосвязи

Данные, полученные в результате обследования мнений работников,
В качестве метода практической реализации подходов мотивационных теорий в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, с тем, чтобы повышать его вероятность.
Перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить анкеты для опроса работников (примеры анкет приведены в приложении), в которых следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, их значимости, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается встать на позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень мотивации к выполнению задания. По завершении работы предлагается проанализировать вероятность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности ее прогноза. Сами авторы данного подхода представляют сложность его реализации и некоторый идеализм своего предложения. Но поскольку нормальный современный руководитель при выдаче задания пусть интуитивно, но решает задачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения, попытки смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир своих сотрудников, попытаться взглянуть на задание глазами своего работника представляются исключительно плодотворными.
Таким образом, из всей совокупности факторов, влияющих на повышение эффективности системы управления, мотивационные могут быть реально использованы. Очень важно то обстоятельство, что управление мотивацией реально осуществимо уже сейчас на уровне организации, доступно каждому руководителю, конечно, при понимании ее важности для результативной работы организации. Если руководителю удалось выяснить актуальные потребности работника, его мотивационную направленность, можно разработать систему эффективного стимулирования его поведения, предложив в качестве стимула удовлетворение потребности.
Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Глава II Анализ системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком»
2.1 Общая характеристика предприятия
Компания «Ростелеком» была создана в 1993 году в виде акционерного общества открытого типа с участием государства. ОАО «Ростелеком» — национальный оператор междугородной и международной связи. Компания оказывает услуги на основе собственной транспортной телекоммуникационной сети протяженностью около 150 тыс. км на всей территории России. «Ростелеком» обеспечивает передачу основной доли междугородного и международного трафика, а также работу наземной сети телевизионных и радиовещательных каналов. Компания обеспечивает связь с более чем 200 странами мира.
Абонентская база компании превышает 40 млн. человек.
Контролируемый государством холдинг ОАО «Связьинвест» является крупнейшим акционером ОАО «Ростелеком» – ему принадлежит 51% обыкновенных (голосующих) акций Компании. 49% обыкновенных и 100% привилегированных акций ОАО «Ростелеком» находятся в свободном обращении.
Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное официальное наименование Филиала – Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Сокращенное наименование Филиала – Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Структура управления ОАО «Ростелеком» строится на принципах:
– соблюдение прав и интересов акционеров, закрепленных действующим законодательством, нормами и требованиями;
– подотчетность Совета директоров, Генерального директора и Правления Компании акционерам;
– поддержание эффективной системы внутреннего контроля и аудита Компании;
– обеспечение информационной и финансовой прозрачности Компании;
– соблюдение этических норм делового поведения, закрепленных в Этическом кодексе ОАО «Ростелеком»;
– эффективное взаимодействие с сотрудниками Компании в решении социальных вопросов и обеспечение необходимых условий труда.
Корпоративное управление ОАО «Ростелеком» – это набор механизмов, используемых для поддержания адекватного баланса между правами акционеров и действиями совета директоров и исполнительных органов в процессе управления компанией.
Органами управления Общества являются:

  • Общее собрание акционеров;
  • Совет директоров;
  • Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор;
  • Коллегиальный исполнительный орган – Правление.
    Работники филиала, работающие на штатных должностях, составляют трудовой коллектив предприятия. Великоустюгский филиал самостоятельно определяет потребность в работниках, их численность, профессиональный и квалификационный уровень в соответствии со штатным расписанием, которое утверждается директором филиала.
    Предприятие обеспечивает социальное развитие и улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское страхование; социальное обеспечение работников Филиала и членов их семей в соответствии с действующим законодательством.
    Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:
  • услуги местной и внутризоновой связи;
  • услуги дальней связи;
  • услуги доступа к сети Интернет;
  • услуги сети передачи данных;
  • услуги IP TV;
  • услуги по построению VPN-сетей;
  • услуги видеоконференцсвязи;
  • услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи;
  • услуги интеллектуальной сети связи;
  • справочно-информационные услуги.
    Схема организационной структуры управления ОАО «Ростелеком» представлена в приложении Б.
    Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной и состоит из следующих уровней управления: директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», заместитель директора по коммерции, главный инженер и прочие подразделения, подчиняющиеся директору.
    В состав организационной структуры управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» входят: бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел технического надзора, информационных технологий, линейно-кабельный отдел и т.д.
    Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеристиками выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
    Элементами: организационной структуры ОАО «Ростелеком» являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
    Руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» осуществляет директор филиала.
    Оформление отношений между директором Филиала и Обществом производится путем подписания трудового договора, в котором определяются функции, возлагаемые на директора Филиала, а также права и обязанности сторон. Общество выдает директору Филиала Генеральную доверенность, в которой определяет пределы его полномочий, а также может выдавать иные доверенности на осуществление функций, не предусмотренных в Генеральной доверенности.
    Великоустюгский Филиал имеет круглую печать Общества с наименованием Общества. Великоустюгский Филиал имеет бланки с товарным знаком Общества, содержащие указание на принадлежность Великоустюгского Филиала Обществу и официальное наименование Филиала, а также другие средства визуальной идентификации.
    Основной целью ОАО «Ростелеком» является удовлетворение спроса населения, участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления, других государственных органов Российской Федерации и иных потребителей услуг электрической связи в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, в передаче данных, а также извлечение прибыли.
    Для обеспечения своих целей и предмета деятельности ОАО «Ростелеком» осуществляет посредством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» следующие функции: организация и обеспечение технической эксплуатации сетей электрической связи, оборудования, сооружений, кабельных и радиорелейных магистралей передачи, средств первичной и вторичной сетей связи, радиосвязи; обеспечение регистрации и перерегистрации в органах безопасности дорожного движения МВД РФ принадлежащих ОАО «Ростелеком» автотранспортных средств, дислоцирующихся в зоне действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» может выполнять иные функции, не связанные с обеспечением функционирования сети связи.
    Такой функцией может быть предоставление услуг конечному потребителю, что позволит увеличить прибыль организации, которую можно использовать на развитие, создание новых технологий, проведение исследований связанных с совершенствованием планирования и других функций управления.
    ОАО «Ростелеком» сегодня — это мощная телекоммуникационная сеть, которая обеспечивает качественную связь, отвечающую мировым стандартам; это доступ в глобальную сеть Интернет; это новые современные телекоммуникационные услуги, обеспечивающие растущие потребности экономики России. Практически все основные внутренние факторы, параметры внешней среды являются благоприятными для развития Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». В связи с этим одной из главных задач, стоящих перед Филиалом, является сохранение и укрепление своих позиций в условиях либерализации рынка и нарастающей конкуренции. ОАО «Ростелеком» имеет достаточно высокий потенциал, чтобы в самый короткий промежуток времени научиться быстро и гибко реагировать на меняющуюся ситуацию рынка, прогнозировать спрос на новые технологии, услуги и с опережением внедрять их. Магистральная цифровая сеть России становится надежной базой для дальнейшего развития новых услуг связи и освоения новых рынков.
    2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики предприятия
    Для анализа численности работающих в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» используется информация за 2009-2011 гг. Проведем анализ численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» в таблице 2.1.

Таблица 2.1
Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Численность сотрудников филиала ОАО «Ростелеком»

Структура численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.2)

Рисунок 2.2 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.

В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
• централизация структурных подразделений;
• ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
• модернизация оборудования;
• применение методов аутсорсинга.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2.2).
Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.

Таблица 2.2
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» включают в себя:
• поддержание оптимальной численности персонала;
• обеспечение филиала персоналом необходимого уровня квалификации;
• стимулирование персонала на достижение целей филиала;
• формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Наличие значительного штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадровыми составляющими, где необходимо обеспечить права, льготы и гарантии работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела управления персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников филиала, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников филиала.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» по-прежнему уделяется внимание фундаментальной подготовки сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
По-прежнему наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2011 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2010 году — всего 1 человек.
В филиале проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
От того, как проведен набор и отбор персонала в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Набор персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри предприятия, так и за его пределами. Наиболее распространенными источниками являются:
1.Служба по трудоустройству. Предприятие составляет список вакансий в службу занятости. Со службы занятости работник уже приходит с направлением на работу.
2.Использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается связь со спецификой предлагаемой работы.

  1. Объявления в газетах. Раз в месяц предприятие дает объявление в газету «Устюжаночка» о свободных рабочих местах.
    Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
    В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.
    Специалист отдела кадров анализирует эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около /4, профессионально-технические работники – 1/1, квалифицированные рабочие – около 1/1, чернорабочие – почти 1/2.
Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
При организации отбора работников на предприятие часто допускаются следующие ошибки:

  • недостаток системности в организации отбора,
  • отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств,
  • ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, (умение красиво говорить),
  • суждение о человеке по одному из качеств,
  • нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
    При приеме на работу, каждый работник заключает договор с директором филиала ОАО «Ростелеком», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон.
    При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.
    Заработная плата начисляется на основании штатного расписания.
    Выполнение разовых работ оформляется трудовым соглашением гражданско-правового характера, в котором оговаривается сумма.
    Заработная плата начисляется в карточке для расчета заработной платы, которая заводится отдельно на каждого работника.
    Для достижения в труде, учитывая производительность, существует квартальная премия на основании утвержденного положения о премировании работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» существует Положение о порядке и выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет, в зависимости от стажа работы, дающего право на это вознаграждение.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» нет специальной службы, которая занималась бы вопросами адаптации, так как управлением персонала занимается только один человек – это начальник отдела кадров. Поэтому главная проблема здесь заключается в том, что необходимо ввести в штат сотрудников инспектора отдела кадров, который с помощью собеседования в общих чертах будет ознакамливать новичка с предприятием и отделами предприятия, а затем непосредственно с руководителем, коллективом и его будущим рабочим местом.
    Для приобретения начального уровня квалификации на предприятии проводится обучение персонала. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник филиала имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.
    Существует и такое положение, согласно которому проводится обучение кадров для предприятия за счет организации с соответствующим профессиональным отбором. Подготовка кадров внутри предприятия обусловлена следующими причинами:
  • Сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат выполнить недостаток работников;
  • Возможность использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии.
    Руководство филиала старается создать условия, благоприятные для обучения всего персонала.
    Рыночные условия требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями, с использованием нового оборудования, а также выход на новые рынки, предприятие нуждалось в квалификационных рабочих. Хотя в основном на предприятии имеются высококвалифицированные специалисты с опытом работы 10-15 лет.
    Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров.
    Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, трудовой ориентации. Повышение квалификации работников проводится один раз в 1,5 года. За последний год курсы повышения квалификации прошли 20 человек. Они были организованы в г. Вологда, в Вологодском филиале ОАО «Ростелеком». Подготовке руководящих кадров в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности. В соответствии с этим для отдела кадров были спланированы 2 семинара, которые прошли в 2007 г. и октябре 2012 г.
    Также на местном уровне с целью повышения умений и навыков управлять персоналом проводился семинар для начальников отделов, инженеров и мастеров.
    Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы повышения квалификации.
    Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» работает в этой должности 12 лет. За это время он систематически проходил повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, руководящие кадры предприятия планомерно и непрерывно также повышают свои навыки и умения.
    На сегодняшний день в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» показатель текучести кадров составляет 13%.
    Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
    Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации.
    Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.
    Так как филиал содержит несколько подразделений, то соответственно для наиболее квалифицированных работников больше шансов для продвижения по службе. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.
    2.3 Анализ системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком»
    Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
    Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
    Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Проведем их анализ.
  1. Экономические методы.
    Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 2.3.

Таблица 2.3
Состав и структура фонда заработной платы
Элемент фонда заработной платы 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3016,4 98,94 3173 99,2 4743,1 98,3
в том числе:
начислено повременно 1158,2 37,99 1189,8 37,2 1854,2 38,4
начислено сдельно по наряду 1414,3 46,39 1520,5 47,5 2339,3 48,4
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 41,3 1,35 40,5 1,27 62,3 1,29
выслуга лет 102,3 3,36 115,6 3,62 125,3 2,60
отпускные 271,2 8,90 265,3 8,30 325,1 6,74
доплата за работу в праздничные и выходные 7,2 0,24 15,3 0,48 12,7 0,26
бригадирские 2,2 0,07 2,6 0,08 3 0,06
компенсация за неиспользованный отпуск 18,3 0,60 22,5 0,70 19,1 0,40
доплата за классность 1,4 0,05 0,9 0,03 2,1 0,04
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 32,3 1,06 24,4 0,76 81 1,68
Общий фонд заработной платы 3048,7 100,00 3197,4 100 4824,1 100

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
В ОАО «Ростелеком» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год. Это показано в таблице 2.4.

Таблица 2.4
Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии осуществляются и выплаты по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится и оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемого один раз в год.
Помимо вышеперечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
• оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
• доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
• доплата за классность 10 %.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2010 году материальная помощь выплачиваемая работникам предприятия составила 62,3 тыс. р.
Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой.

  1. Социальные (нематериальные) методы мотивации
    На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:
  • создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
  • создания «единой команды»;
  • периодических совещаний с участием работников;
  • высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
  • открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
  • систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.
    Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в филиале ОАО «Ростелеком» и в настоящее время. Например, Доска почета в центральном офисе филиала периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники разных отделов.
    Одним из методов нематериального стимулирования в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является привлечение персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества услуг, улучшению ассортимента и приемов продвижения. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работника; изменения ряда услуг предприятия происходят значительно быстрее и с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить клубок текущих проблем на этом предприятии.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» практикуется поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам. Так, многие сотрудники выполняют индивидуальные задания по продвижению и реализации услуг на определенном сегменте рынка. При этом, будучи «менеджерами района», они уполномочены самостоятельно принимать решения и несут полную ответственность за объемы продаж в конкретном районе города.
    Таким образом, поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды.
    К социальной мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
    • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
    • воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.
  1. Административные методы мотивации персонала. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» входят:
  • Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.
  • Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Сюда входят Положение о Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком», положения об отделах и т.д.
  • Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.
  • Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» можно понимать в частности применение антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами).
    Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов главного инженера, мастера участка и т.д.
    Таким образом, встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение А)
    В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
    Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 30-ти сотрудников различных отделов филиала. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
    Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 – Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность»

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости мотивационных факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 – Распределение мотивационных факторов по уровню значимости для сотрудников

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ОАО «Ростелеком»:
1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.

Глава III Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала на ОАО «Ростелеком»
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации
Проведенный анализ существующей в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда.
ОАО «Ростелеком» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ОАО «Ростелеком» – обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития. Реализация главной цели осуществляется путем обеспечения оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда в тех регионах, где расположены отделения предприятия.
Анализ структуры и качества персонала Великоустюгского филиала, а также показателей эффективности системы управления персоналом показал, что совершенствование мотивации персонала необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия.
Именно поэтому предлагается коренное ее изменение и внедрение бестарифной системы оплаты труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ); фактически отработанного времени.
Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов:
На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
Затем нами предлагается распределить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий.
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1
Квалификационный уровень работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
Квалификационная группа Квалификационный балл
Руководитель предприятия
Главный инженер
Заместитель директора
Руководители подразделений
Ведущие специалисты
Специалисты и рабочие высших квалификаций
Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие
Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие
Специалисты и рабочие
Неквалифицированные рабочие 4,5
4,0
3,6
3,25
2,65
2,5
2,1
1,7
1,3
1,0

На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный на основе голосования. Совет трудового коллектива автором предлагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ — раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2
Критерии расчета КТУ
Критерий Достигнутый уровень Балл Коэффициент значимости критерия, %
Качество работы Сдача работ с первого предъявления
Возврат на переделку
Брак по вине работника 2,00
1,00
0,00 25,00
Объем выполненных работ Перевыполнение нормы выработки
Выполнение нормы выработки
Невыполнение нормы выработки 2,00
1,00
0,00 25,00
Сроки выполнения заданий Соблюдение сроков выполнения
Нарушение по вине работника 2,00
0,00 20,00
Наличие дисциплинарных взысканий Отсутствие замечаний
Одно замечание
Свыше одного замечания 2,00
1,00
0,00 10,00

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:
1) Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) — Mi:

Мi = К * N * КТУ, (1)

где К — квалификационный уровень;
N — количество отработанных человеко-часов;
Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M =  Mi, (2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d = ФОТ / М, (3)

Заработная плата отдельных работников подразделений, определяемая путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Как показал проведенный выше анализ ситуации на ОАО «Ростелеком», побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Однако не стоит ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом.
Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Как было отмечено выше, люди, работающие в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Основными функциями системы управления карьерным процессом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:
• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерных программ.
Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом ОАО «Ростелеком» в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
Механизм управления карьерой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» должен включать совокупность организационно – административных, социально – психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии». Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ОАО «Ростелеком» должен начинаться в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.
На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).
На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.
Планирование деловой карьеры на предприятии предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Показатели оценки рабочих и служащих приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3
Показатели оценки рабочих и служащих
Показатели оценки рабочих
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Показатели оценки служащих
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность
Корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:
1) данные ниже требований;
2) в основном отвечает требованиям;
3) полностью отвечает требованиям;
4) данные выше требований;
5) данные значительно выше требований.
Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, нами предлагается использовать практику горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе (например, временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта).
Для рабочих горизонтальная может заключаться в совмещении обязанностей, то есть выполнения в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так и для организации.
Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.
Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.
Таким образом, для Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
1) Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:

  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста;
    2) Изменение системы оплаты труда путем внедрения коэффициента трудового участия.
    .
    3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
    Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
    Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности компании. Учитывая резервы производственных мощностей и емкости рынка, обеспечение высокой мотивации сотрудников в повышении корпоративной эффективности является основным и необходимым условием достижения поставленной цели — повышение объема реализации услуг и увеличение прибыли на 20 % по отношению к уровню соответствующих показателей в 2011 году.
    При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.
    Исходные данные для расчета экономической эффективности:
    Объем реализации в 2011 году — 1241992 тыс. руб.
    Прибыль от продаж в 2011 г — 96218 тыс.руб.
    Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж — 20 %
    Затраты на совершенствование мотивации — 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2012 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):
    Э = П — З = 9621820% — 9621815%= 19243,6 -14432,7 = 4810,9 тыс. руб.
    Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.
    Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности фирмы благодаря:
  • развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого кадрового резерва;
  • повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;
  • повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.
    Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников (учредителей), но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.
    В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

Заключение
В дипломной работе проведено исследование теоретических основ мотивации, а также изучена система мотивации предприятия по оказанию услуг связи – Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». По результатам исследования можно сделать некоторые выводы.
Мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» осуществляет деятельность по оказанию телекоммуникационных услуг на территории г. Великий Устюг и Великоустюгского района. В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» включают в себя:
• поддержание оптимальной численности персонала;
• обеспечение филиала персоналом необходимого уровня квалификации;
• стимулирование персонала на достижение целей филиала;
• формирование и поддержание корпоративной культуры.
Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
К социальной мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
• воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;
• оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.
В систему административных методов мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» входят:

  • Организационно-стабилизирующие методы;
  • Методы организационного воздействия;
  • Распорядительные методы;
  • Дисциплинарные методы.
    В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ОАО «Ростелеком»:
    1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
    2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
    3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
    4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
    В результате проведенного выборочного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
    ОАО «Ростелеком» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
    Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ОАО «Ростелеком» – обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития. Реализация главной цели осуществляется путем обеспечения оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда в тех регионах, где расположены отделения предприятия.
    Анализ структура и качества персонала Великоустюгского филиала, а также показателей эффективности системы управления персоналом показал, что совершенствование мотивации персонала необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия.
    Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:
    • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
    • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
    • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
    • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
    • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
    • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
    • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
    Обобщая проведенное исследование можно выделить следующие мероприятия, которые предложены к использованию в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком»:
    1) Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста;
    2) Изменение системы оплаты труда путем внедрения коэффициента трудового участия.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2012 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации составит 4811 тыс. руб.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Список использованных источников

  1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2007. – № 5. – с. 12-23
  2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2009. – № 2. – с. 37-45
  3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  4. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 524 с.
  5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2007. – 394 с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 320 с.
  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 428 с.
  8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2007. –213с
  9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 631 с.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2006. – 581 с.
  11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2007. – 255 с.
  12. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2008. – 367 с.
  13. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2008. – 451 с.
  14. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2007. – № 1. – с. 30-36
  15. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 459 с.
  16. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М/: Дело, 2012 – 633 с.
  17. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2012. – 471 с.
  18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2008. – 558 с.
  19. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2008. – 580 с.
  20. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2008. – № 2. — с. 24 — 31
  21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 369 с.
  22. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  23. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 414 с.
  24. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  25. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 784 с.
  26. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2008. – 448 с.
  27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
  28. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2007. – 513 с.
  29. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Ру¬мянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.
  30. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.
  31. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2007. – № 3(10). – с. 15-27
  32. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2006. – № 6. – с. 30-38
  33. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2007. – 433 с.

Приложение А. Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому мы просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность 1
Самостоятельность 10
Ответственность 2
Перспектива 9
Вызывает уважение 8
Соответствие способностям 3
Соответствие образованию 7
Соответствие квалификации 6
Видимый результат 4
Возможность осуществить собственные идеи 5

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство 6
Чистота 5
Спокойствие 7
Тишина 4
Комфорт 8
Хорошее техническое оснащение 3
Не вызывают усталость 2
Не вредят здоровью 1

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика предприятия)

Сильная организация и руководство 1
Интерес руководства к мнению сотрудников 6
Обеспечение информацией 5
Прогрессивность 7
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации 2
Хорошая атмосфера 4
Ощущение собственного комфорта 8
Хорошее планирование деятельности «наверху» 3

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь 1
Дружелюбие 2
Сплоченность 3
Профессионализм 5
Готовность делиться информацией 4
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества 6

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость 2
Активность 4
Внимание 5
Порядочность 6
Хорошо информирует сотрудников 7
Выслушивает мнение 8
Строгость 9
Профессионализм 1
Забота о подчиненных 3

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче 3
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда 1
Адекватна ответственности 2
Это средняя зарплата, выплачиваемая в компании 5
Соответствует зарплате, выплачиваемой в компании сотрудникам со сходной должностью и обязанностями 4

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Приложение Б. Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov