Диплом Управление материальными затратами в условиях рынка

Оглавление
Введение 6
Глава 1. Теоретические основы управления материальными затратами на предприятии 9
1.1 Экономическая сущность затрат и их классификация для целей управления 9
1.2 Системы и функции управления затратами в современных условиях 14
1.3 Место контрольной функции в системе управления затратами 17
Глава 2. Анализ процесса управления материальными затратами на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 29
2.1 Краткая характеристика предприятия 29
2.2 Исследование действующей системы управления затратами 42
2.3 Анализ методов оценки эффективности затрат предприятия 55
Глава 3. Направления совершенствования системы управления затратами на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 59
3.1 Организационные основы создания системы внутреннего контроля и регулирования затрат 59
3.2 Разработка рекомендаций по внутреннему контролю и регулированию затрат 65
Заключение 68
Список использованных источников 72
Приложения

Введение
В настоящее время существенно выросла проблема учета, анализа и контроля затрат на предприятиях, т.е. проблема управления затратами. Вопрос управления затратами актуален потому, что достижение устойчивого преимущества над конкурентами сегодня возможно только при наличии более низкой, по сравнению с другими производителями, себестоимости выпускаемых изделий. Более того, ряд новых теорий по управлению себестоимостью, появившихся на Западе в 90-х годах, перевели акцент в области управления затратами именно на стратегию развития компании.
Попытки управления затратами применяются в настоящее время на многих предприятиях. Традиционно, с советской экономики планово-экономические отделы составляли так называемую программу сокращения затрат, однако, она носит номинальный характер и редко приводит к существенному снижению затрат и себестоимости продукции.
Термин «управление затратами» как самостоятельное понятие используется в нашей стране сравнительно недавно. Это объясняется тем, что при жесткой регламентации хозяйственной жизни в условиях централизованно управляемой экономики затратного и государственного ценообразования интерес к информации о действительных издержках носил достаточно условный характер, да и сама информация в условиях государственной собственности не могла иметь подлинной значимости и полезности. Проблемами ценообразования продукции занимались государственные структуры, сами цены устанавливались исходя из совокупных затрат на производство и реализацию продукции. Поэтому у руководителей предприятий не было реальных стимулов к снижению издержек через управление ими. К сожалению, данная тенденция сохраняется и по сей день, когда рентабельность работы предприятия обеспечивается за счет достаточно высоких отпускных цен, а не за счет экономии в расходовании производственных ресурсов. Однако в современных условиях цену диктуют законы спроса и предложения, таким образом возникает необходимость достижения такого уровня затрат на производство и реализацию продукции, который был бы ниже возможной рыночной цены, обеспечивая необходимый уровень рентабельности.
Таким образом, уже сейчас следует четко определить не только роль и функции управления затратами, но и весь инструментарий приемов и методов, которые позволяют выполнять эти функции наиболее эффективным образом, что и явилось основной целью данного пособия. В условиях рыночной экономики администрация организации должна самостоятельно принимать решения, е каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и каким образом их увязать с центрами ответственности; вести учет фактических либо плановых (нормативных) затрат, полных либо частичных (переменных, прямых, ограниченных) затрат.
Цель данной работы – провести анализ и выявить направления совершенствования системы управления затратами на предприятии.
В работе поставлены следующие задачи:
1) раскрыть экономическую сущность затрат и их классификацию для целей управления, определить место контрольной функции в системе управления затратами;
2) провести анализ динамики и структуры затрат предприятия; исследовать действующую систему управления затратами, рассмотреть методы оценки эффективности затрат предприятия;
3) разработать рекомендации по совершенствованию системы управления затратами на предприятии.
Объект исследования: система управления затратами ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат Новатор».
Предмет исследования: система управления затратами ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
Теоретической базой исследования послужили работы таких авторов, как Батрин Ю.Д., Бурцев В.В., Ван Хорн Дж.К., Дронов Р.И., Друри К., Друри К., Ивашкевич В.Б., Хамидуллина Г.Р., Кабушкин Н.И., Карпова Т.П., Ковалев, В.В., Кондратова И.Г., Ананькина Е.А., Карминский А.М., Купчина Л., Лабзунов П., Малышева Л., Манн Р., Маркова В.Д., Николаева С.А., Окороков В.Р., Ткач В.И., Трубочкина М.И., Уткин Э.А., Фалько С.Г., Фольмут X.И., Хан Д., Чумаченко Н.Г., Шеремет А.Д., Янковский К.П.
Информационная база исследования — финансовая отчетность предприятия (Приложения 1-3).

Глава 1. Теоретические основы управления материальными затратами на предприятии
1.1 Экономическая сущность затрат и их классификация для целей управления
Затраты как экономическая категория представляют собой выраженные в денежной форме расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей и других хозяйствующих субъектов на производство, обращение и сбыт продукции. В зарубежной литературе затраты чаще именуются издержками производства и обращения [28, c.88].
Рассматривая термин «управление» во взаимосвязи с какой-либо системой на предприятии, следует исходить из неоднозначности данного определения. С одной стороны, под управлением понимают деятельность по руководству какой-либо системой или по предприятию в целом, с другой стороны, совокупность субъектов этой деятельности, то есть кадры предприятия[10,c.112]. Таким образом, понятие «управление» применительно к хозяйствующему субъекту можно рассматривать в двух контекстах: как процесс (деятельность) и как институт.
Если рассматривать управление как процесс, то, наиболее точное и полное определение здесь следующее: управление — это систематическая увязка управленческих действий хозяйствующего субъекта в процессе волеобразования и реализации воли [11, c.12]. Функционально это означает постановку проблемы, поиск и принятие решений, распределение ответственности по ним (данные фазы определяют волеобразование или подготовку решения), осуществление решений, контроль за выполнением и корректировку (данные фазы определяют реализацию воли или выполнение решения).
Таким образом, с одной стороны управление затратами — это непрерывный во времени процесс комплексного воздействия на издержки хозяйствующего субъекта с целью обеспечения их оптимального уровня, структуры и динамики.
Если говорить о другой стороне управления, а именно, об институциональных аспектах в управлении затратами, то основной вопрос здесь заключается в следующем: создавать ли самостоятельную службу управления затратами на каждом уровне организационной структуры хозяйствующего субъекта или наделять дополнительными полномочиями в области управления затратами уже существующих менеджеров. Если говорить о возможности институционализации управления затратами как о функции поддержки управления, то здесь возможностей гораздо больше, и в полной мере реализовать ее возможно лишь непосредственно на местах силами тех, кто владеет реальной информацией о существующем положении дел, то есть менеджеров компании [18, c.44].
Основными элементами системы управления затратами являются объекты управления затратами (это уровень, формирование и структура издержек), технология управления затратами (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических показателей затрат от плановых), субъекты управления затратами (структурные подразделения предприятия, осуществляющие процедуры управления затратами), предметы управления затратами (отдельные характеристики состояния затрат: соблюдение лимитов ФОТ, расходов сырья и материалов) [7, c.14].
Организация системы управления затратами требует комбинированного применения структурного и процессного подходов к организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и управления ею. Сущность процессного подхода заключается в том, что всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно разделить на две категории: основные бизнес-процессы и вспомогательные бизнес-процессы. Под бизнес-процессом в данном случае понимается совокупность бизнес-функций (или видов деятельности), существующих на предприятии, которые вместе взятые дают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика [13, c.116].
Основные бизнес-процессы связаны с непосредственным созданием продукта или услуги, их продажей и доставкой потребителю. Они включают в себя следующие бизнес-функции: обеспечение поставок сырья и других материальных ресурсов, производство различных видов продукции, обеспечение вывоза продукции, маркетинг и сбыт продукции, гарантийное и послепродажное обслуживание.
Бизнес-функции, входящие во вспомогательные бизнес-процессы выполняют задачи поддержки как основных бизнес-функций, так и друг друга. В их число входят снабжение, развитие производства, управление человеческими ресурсами, а также общефирменные бизнес-функции, образующие инфраструктуру предприятия, а именно, планирование, финансы, учет.
Одним из методов познания, исследования изучаемых явлений или объектов является классификация, то есть разделение на классы на основе определенных общих признаков объектов и закономерных связей между ними. Чем больше выделено признаков классификации, тем выше степень познания объектов. Затраты на производство как объект познания достаточно хорошо изучены в теории отечественного учета и анализа [21, c.77].
Если говорить о вариантах классификации затрат, используемых в западных системах управления затратами, то здесь, как правило, можно выделить три элемента или три номенклатурные статьи затрат (поскольку чаще всего отсутствуют детальные классификации, регламентирующие состав затрат по элементам и статьям калькуляции), а именно: прямые затраты на материалы; прямые затраты на заработную плату; накладные расходы [20,c.56].
При этом прямые затраты на материалы и прямые затраты на заработную плату представляют собой основные расходы. Таким образом, здесь понятия косвенных и накладных расходов отождествляются, что, впрочем, характерно и для отечественных предприятий.
Другим важным основанием классификации затрат на зарубежных предприятиях является их отношение к объему производства. По этому признаку издержки подразделяются на постоянные и переменные. Следует назвать и такие варианты классификации, часто используемые в теории и практике зарубежного управления затратами, как подразделение издержек на прошлые (фактические) и сметные (будущие, плановые) затраты, издержки по местам возникновения, возможностям регулирования и контроля, центрам ответственности, по носителям затрат [16, c.79].
Важнейшими группировками затрат, которые используются в теории и практике управления затратами отечественных хозяйствующих субъектов, являются группировки по экономическим элементам и статьям калькуляции. Прежде всего такие варианты классификации затрат объясняются ориентацией отечественных систем управления затратами на данные бухгалтерского учета и запросы внешних пользователей. Сравнительная характеристика вариантов классификаций двух систем представлена в табл.1.1.
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика классификации затрат
Модель управления затратами
западная отечественная
1 2 3
Характеристика Ориентация на данные внутрипроизводственного учета, запросы руководства хозяйствующего субъекта Ориентация на данные бухгалтерского учета, запросы внешних пользователей
Применение классификации по отношению к объему производства на постоянные — переменные затраты Распространена повсеместно Не является официально рекомендованной, поэтому применяется редко
Область применения В системах учета затрат «Директ-костинг», для анализа безубыточности производства, для прогнозных расчетов В основном для прогнозных расчетов
Окончание таблицы 1.1
Классификация, но центрам ответственности и возможности регулирования и контроля Распространена повсеместно Практически не применяется
Область применения Используется в системах «Стандарт-кост» для оценки работы структурных подразделений —
Классификация затрат по экономическим элементам Предельно упрощена (существует три элемента затрат: прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, накладные расходы) Применяется повсеместно, включает пять элементов
Область применения Совпадает с областью применения классификации затрат по отнесению на себестоимость Для формирования бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности
Классификация затрат по статьям калькуляции Подробная классификация чаще всего отсутствует Применяется повсеместно
Область применения Для формирования бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, составления нормативных и плановых калькуляций, в процессе ценообразования
Классификация затрат по отнесению на себестоимость Совпадает с классификацией по экономическим элементам, распространена повсеместно Распространена повсеместно
Область применения Данная классификация является основой практически для всех методик (кроме простой «Директ-костинг») управления затратами
Классификация затрат по отношению к временному интервалу на прошлые (фактические) и будущие (сметные) Как основа системы «Стан-дарт-кост» применяется большинством предприятий Используется нечасто, преимущественно крупными предприятиями
Область применения Для анализа данных в системе «Стандарт-кост» На крупных предприятиях в системах нормирования и планирования (ориентированных, как правило, на анализ прошлых результатов)

Из приведенных классификаций видно, что как на предприятиях РФ, так и в зарубежных компаниях при управлении затратами используются следующие базовые варианты классификации издержек: прямые — косвенные, основные — накладные и постоянные — переменные. Однако стоит отметить, что до сих пор подразделение затрат по отношению к объему производства на постоянные — переменные использовалось для управления затратами лишь немногими отечественными хозяйствующими субъектами [8,c.110]. На зарубежных предприятиях, наоборот, при множестве факторов, оказывающих влияние на себестоимость, наибольший интерес представляет именно данная зависимость, что объясняется совокупностью методик управления затратами, применяющихся в зарубежных компаниях [9,c.45].

1.2 Системы и функции управления затратами в современных условиях
В современных условиях система управления затратами через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное назначение данной системы — это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.
В современных условиях основная цель создания системы управления затратами заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом определить цену, которую покупатель согласился бы платить за определенный набор товаров и услуг, и исследовать возможность продажи покупателям данных наборов по этой цене [11, c.79].
Цели системы управления затратами:
1) оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли. При этом подробно исследуется основная факторная цепочка получения прибыли: затраты — объем производства — прибыль;
2) объективная оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия;
3) принятие обоснованных краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.
Задачи системы управления затратами:
1) выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;
2) определение затрат по основным бизнес-функциям и производственным подразделениям предприятия;
3) расчет необходимой величины затрат на единицу продукции, работ, услуг;
4) подготовка информационной нормативной базы в области затрат для принятия хозяйственных решений;
5) выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия [5,c.46].
Функции системы управления затратами:
1) прогнозирование, нормирование, планирование и учет производственных затрат, калькулирование себестоимости, планирование и учет фиксированных (долгосрочных) расходов на капитальные вложения и инвестиционную деятельность;
2) контроль и анализ затрат по разным направлениям, сегментам, продуктам, подразделениям, отклонениям от норм и смет расходов, динамики показателей;
3) формирование внутренней количественной и качественной информации для использования в оперативном управлении хозяйственной деятельностью, контроле действий и стимулировании персонала;
4) выявление резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия.
Система управления затратами создается для управления издержками конкретного хозяйствующего субъекта и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами. Хорошо организованная система управления затратами обеспечивает не только контроль текущей работы предприятия, но и улучшение ее результатов в будущем.
Современные тенденции в области управления затратами характеризуются активным внедрением новых методов по управлению накладными расходами. Это объясняется тем, что в последние годы доля данного элемента в структуре общих затрат стремительно увеличивается. К наиболее перспективным методам управления накладными расходами можно отнести построенный на базе учета затрат по функциям функционально-стоимостной анализ, бюджетирование на нулевом базисе, формирование целевых расходов организации. Особое внимание прогрессивные западные компании начали уделять стратегическому управлению затратами [6,c.116].
Управление затратами хозяйствующего субъекта как целостная система состоит из двух важных составляющих: стратегического и оперативного уровня управления затратами. Каждый из этих уровней имеет свои цели, принципы и методы, показанные на рисунке 1.1.
В литературе дается следующее лаконичное определение уровней управления: стратегический уровень управления связан с понятием «делать правильное дело», оперативный — «делать дело правильно». Таким образом, стратегический уровень направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели планируемых затрат или разрабатываемые стратегии по управлению затратами дополняются конкретным цифровым материалом оперативного уровня[3,c.88].
Основной целью управления на стратегическом уровне является формирование предпосылок для эффективного использования имеющиеся у предприятия конкурентных преимуществ и создание новых для успешной деятельности в перспективе. Управленческие решения данного уровня тесно не привязаны к временным рамкам, но чаще всего речь идет о среднесрочном и краткосрочном периодах.

Рис.1.1 Структура управление затратами хозяйствующего субъекта

Основная задача оперативного уровня управления затратами — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровня затрат.
Оперативный уровень ориентирован на краткосрочный результат (до 1 года), поэтому его методы принципиально отличаются от методик стратегического уровня управления затратами.

1.3 Место контрольной функции в системе управления затратами
Контроль затрат является одной из важных функций управления затратами. Тесно взаимодействуя с другими функциями, контроль занимает особое положение среди них, поскольку по результатам контроля и в соответствии с ним может возникнуть необходимость в коррекции плана, в уточнении организационных мероприятий, разработке и принятии соответствующих управленческих решений. Контроль, следовательно, охватывает не только результаты деятельности, но и все функции управления деятельностью.
Под процессом контроля затрат будем понимать деятельность субъектов контроля, направленную на гарантирование достижения наиболее эффективным способом поставленных целей управления затратами путем реализации определенных задач контроля и применения соответствующих принципов, типов, методов и техники контроля.
С учетом современных подходов в процессе контроля затрат можно выделить три стадии:

  • разработку стандартов норм и нормативов на затраты;
  • оценку фактических результатов, сопоставление фактических результатов со стандартами и выявление отклонений;
  • разработку и осуществление корректирующих мер по устранению негативных отклонений или закреплению позитивных.
    Управление затратами представляет собой не только процесс воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажную роль в управлении затратами. Осознание этого факта привело к тому, что в 60-е годы XX века в зарубежных странах появился принципиально новый подход к анализу, контролю и регулированию издержек. Приверженцы этого подхода обращали большее внимание на исследование социальных и поведенческих аспектов в проблеме управления затратами [7, c.24]. Данный метод получил название «Метод управления затратами по центрам ответственности». В то время как другие методики рассматривают проблематику планирования количественным способом, управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система измеряет (оценивает) соответствие достигнутого уровня издержек запланированному по каждому центру ответственности [4, c.60].
    Можно дать следующее определение центра ответственности — это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления [8,c.34]. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.
    В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:
    В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.
    Во главе каждого центра ответственности должно находится лицо, ответственное за уровень затрат.
    Степень детализации затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.
    Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы [10,c.116].
    Основным инструментом системы управления затратами, ее центральным звеном является анализ отклонений фактических затрат от их нормативных значений, которые рассчитываются отдельно по каждому центру ответственности и элементу затрат. Только сравнивая всю сумму фактических издержек с совокупными нормативными издержками по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно анализировать, контролировать и регулировать затраты [10,c.117]. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством. Менеджер центра ответственности имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.
    Отклонения затрат являются следствием изменения трех основных факторов:
    1) не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством — недостатком мощностей, не хваткой оборотного капитала и т.п.);
    2) изменились цены на потребляемые ресурсы (в условиях нестабильности рынка, чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);
    3) произошли изменения норм расхода в сторону уменьшения (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных сверху) или, наоборот, увеличения.
    Для эффективного оперативного управления затратами необходимо определить какие отклонения какими факторами вызваны, установить ответственность за произошедшее негативное отклонение, принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем. Для этого на практике используют многоуровневую систему анализа отклонений.
    В теории и практике управления зарубежными предприятиями система анализа отклонений фактических затрат от нормативных носит название «Стандарт-кост» (от англ, «стандарт» — норма, стандарт и «кост» — затраты, себестоимость) [6, c.106]. Однако основным инструментом данной системы, ее центральным звеном является анализ отклонений фактических затрат от их нормативных значений, которые рассчитываются отдельно по каждому центру ответственности и элементу затрат. Только сравнивая всю сумму фактических издержек с совокупными нормативными издержками по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно анализировать, контролировать и регулировать затраты [10,c.78]. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством. Менеджер центра ответственности имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их [4, c.61].
    Отклонения затрат являются следствием изменения трех основных факторов:
    1) не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством — недостатком мощностей, не хваткой оборотного капитала и т.п.);
    2) изменились цены на потребляемые ресурсы (в условиях нестабильности рынка, чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);
    3) произошли изменения норм расхода в сторону уменьшения (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных сверху) или, наоборот, увеличения.
    Для эффективного оперативного управления затратами необходимо определить какие отклонения какими факторами вызваны, установить ответственность за произошедшее негативное отклонение, принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем. Для этого на практике используют многоуровневую систему анализа отклонений.
    В теории и практике управления зарубежными предприятиями система анализа отклонений фактических затрат от нормативных носит название «Стандарт — кост» (от англ. «стандарт» — норма, стандарт и «кост» — затраты, себестоимость) [11, c.79].
    Многоуровневая система отклонений позволяет в достаточной степени подробно анализировать причины возникновения отклонений и определять ответственных лиц. Сущность данной системы заключается в том, рассчитанная соответствующим образом и отображенная в смете (бюджете) стандартная себестоимость является отправной точкой для последующего выявления и анализа отклонений, а также помогает оценить выполнение бюджета. Основными задачами системы являются обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию изделий; установление цены на основе заранее исчисленной себестоимости единицы продукции; составление отчета о доходах и расходах с выделением отклонений от нормативов, указанием причин их возникновения и ответственных лиц.
    Реализация функции контроля начинается с создания стандартов (норм, нормативов).
    Стандарты (нормы, нормативы) – это количественное выражение желаемых результатов, а также допустимых отклонений, они являются критериями, по которым оценивается действие системы управления затратами. Стандарты должны быть «встроены» в систему информации, используемой для системы контроля, и являются составной частью отчетности по контролю.
    Стандарты должны выполнять две роли:
    1) Являться мотивационной целью, которую исполнитель стремиться достичь,
    2) Использоваться в планировании и контроле затрат как ожидаемый результат, для выполнения которого стандарты должны отвечать следующим требованиям:
  • гибкости, чтобы учитывать специфику конкретных условий и происходящие изменения;
  • обоснованности, т.е. должны быть подтверждены расчетами;
  • сопоставимости для выявления тенденций и сравнения деятельности аналогичных подразделений;
  • поддаваться количественной оценке;
  • достижимости, которая обеспечивается привлечением к разработке стандартов норм и нормативов соответствующих специалистов.
    На базе стандартов устанавливаются нормативные затраты. Нормативные затраты это плановые затраты для определенных условий деятельности, служащие целевым уровнем затрат и основой для их сравнения. При этом необходимо различать нормативные затраты и нормативные сметы.
    Нормы и нормативы затрат ориентированы на единицу продукции, работ или на услугу. В первую очередь они используются в планировании и контроле затрат на основные ресурсы производства, в определении переменных затрат производства продукции.
    Сметы ориентированы на центры ответственности и используются прежде всего при планировании и контроле накладных расходов.
    На практике широко применяют «реальные» стандарты, отражающие нормативные затраты, которые можно ожидать при данных вероятных условиях функционирования производства, они не базируются на теоретически совершенной производственной деятельности, а предусматривают все ожидаемые элементы затрат, включая возможные потери, брак и отходы.
    На наш взгляд, на предприятии необходимо рассчитывать двухступенчатые стандарты:
    1-я ступень – стандарты «реальные», которые должны быть достигнуты и отражают тот минимум затрат, который позволит предприятию сохранить свои позиции на рынке продукции, работ, услуг.
    2-я ступень – стандарты «идеальные», включающие в себя нормативы затрат, которые можно выдерживать в оптимальных условиях производства и наиболее благоприятных ценах. Данные стандарты следует рассматривать как ориентир, они будут обеспечивать конкурентоспособность продукции, работ, услуг (рис. 1) [9, с. 12].

Примечание: Cт1 — стандарты «реальные», Ст2 — стандарты «идеальные», Q — объем продукции, О-Ст1-а-Q — зона обеспечения реальными стандартами конкурентоспособности, О-Ст2-а1-Q — зона высокой конкурентоспособности, Ст2-Ст1-а-а1 — зона реальных затрат
Рис. 1.2 Зоны обеспечения конкурентоспособности

Вторая стадия контроля затрат, оценка фактических результатов, на практике осуществляется путем сопоставления планируемых и фактических затрат за определенный период времени определенного структурного подразделения или продукта. На наш взгляд, ее необходимо дополнить оценкой изменения применяемых на предприятии стандартов затрат во времени, что позволит сохранять затраты в зоне обеспечения конкурентоспособности.
Широко распространенное на практике мнение о том, что контроль заключается только в сравнении фактических результатов со стандартами, является ошибочным. Когда фактические результаты становятся известными, обычно бывает поздно делать что-либо для их корректировки.
Эффективный контроль основан главным образом на прогнозируемых результатах, а не на фактических. Необходимо предсказывать вероятные события и на основе этих прогнозов осуществлять корректирующие действия. Это поможет привести фактические результаты к запланированным. Контроль должен быть ориентирован на будущее, иначе он является малополезным.
Возможность прогнозирования фактических затрат основана на нахождении одного или нескольких показателей, которые заранее будут сигнализировать о возможных затратах.
Мы считаем, что целесообразно выделить индикаторы, которые позволяют спрогнозировать состояние объекта контроля. Под индикатором будем понимать показатель, позволяющий задолго до завершения хозяйственной операции предсказать отклонение поведения объекта контроля от стандарта и своевременно корректировать намеченный план действий.
По уровню ключевых индикаторов можно предсказать фактические результаты деятельности. На данной стадии важно определить частоту оценки и необходимую степень ее точности.
Когда отклонения между затратами по стандарту и фактическими затратами определены, руководитель должен принять решение об анализе наиболее важных из них. Поэтому необходимо установить критерий, по которому можно будет принять решение о дальнейшем изучении отклонений. По нашему мнению, факторы, которые должны быть приняты в расчет при определении критерия, следующие:

  • размер отклонения, который устанавливается стандартными методами;
  • вероятность контроля за отклонением, т.к. некоторые отклонения невозможно контролировать даже если провести детальное дополнительное исследование причин, их вызывающих (например, отклонения по стоимости материалов контролировать гораздо сложнее, чем отклонение по количеству материалов, т.к. цены в большей степени определяются поставщиками);
  • затраты на дополнительное исследование отклонений. Отрицательные отклонения в одной области могут быть причиной положительных отклонений в другой. Например, закупка более дешевого материала при равном его качестве приведет к положительному отклонению по цене материала. Однако низкая цена может свидетельствовать и о низком качестве исходного материала, что, в свою очередь, может привести к росту трудоемкости обработки;
  • вид стандарта, который был использован для сравнения с фактическими результатами (стандарты 1-й или 2-й ступени).
    Для снижения трудоемкости работ и всестороннего выявления отклонений предлагается использовать классификацию отклонения затрат, в основу которой были положены два важнейших признака[11, с. 171]:
  • особенности возникновения отклонений и формирование информации о них,
  • последствия их влияния на процесс производства, конечный результат хозяйственной деятельности и деятельность конкретных работников.
    Классификация отклонений затрат позволит стандартизировать процесс выявления отклонений, а значит, сократит время менеджеров на выявление отклонений и поможет выявить более полно все виды отклонений.
    Важным в оценке отклонений является выявление причин их возникновения. Часто причин отклонения несколько, что значительно усложняет контроль, повышает его трудоемкость. Для выявления такого причинного ряда во многих случаях необходимо участие специалистов различных служб.
    Установление причин отклонений позволяет определить их связь с деятельностью конкретного работника или коллектива.
    Для контроля и анализа отклонений целесообразно разработать классификатор возможных причин и виновников отклонений.
    На основании расчета отклонений и классификации причин можно принимать решения по устранению отклонений и усилению благоприятных тенденций.
    Организуя систему информации, необходимую для осуществления контроля, необходимо учитывать две группы факторов, связанных, во-первых, со свойствами информации и, во-вторых, с принципами проведения контроля.
    К факторам первой группы относятся оперативность получения информации и быстрое ее использование для осуществления корректирующих воздействий, надежность информации и экономичность ее получения. К факторам второй группы относятся определение ключевых точек контроля и установление параметров контроля.
    Разработка и осуществление корректирующих мер — завершающая стадия процесса контроля затрат.
    Корректирующие действия можно разделить на два типа[11, с. 188]:
    1-й тип: не происходит изменений показателей утвержденного плана производства, не меняется производственная программа, корректируются стандарты затрат;
    2-й тип: изменение плана производства, его объемов, номенклатуры продукции.
    Корректирующее действие по времени осуществления может произойти немедленно (немедленная корректировка), а может быть отсрочено (отсроченная корректировка).
    Корректирующие действия могут быть:
  • самокорректирующие (предоставление работнику свободы по корректировке возникших отклонений);
  • оперативные (руководитель самостоятельно решает, например технические, а не управленческие проблемы);
  • управленческие (возврат к началу процесса управления, недостатки в планировании, непредвиденные цели, некоторые изменения в постановке цели или корректировка программы).
    Таким образом, контроль в соответствии с предложенным содержанием стадий позволит более точно выявлять отклонения затрат, возникающие в ходе производства продукции, а значит, поможет определить резервы их снижения, а субъекту управления — принять решения по мобилизации резервов.

Глава 2. Анализ процесса управления материальными затратами на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», было основано в 1954 году. ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации, может от своего имен приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и несет обязанность быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законами РФ.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры:

  • березовая фанера марки ФК;
  • березовая фанера марки ФСФ.
    Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», входит в объединение крупной компании ЗАО «СВЕЗА».
    «СВЕЗА» является одной из крупнейших компаний в отрасли деревообработки.
    Цель ЗАО «СВЕЗА» — стать лидером в производстве лиственной фанеры и инновационным лидером в отрасли.
    Холдинг «СВЕЗА» объединяет пять производственных комбинатов:
  • ОАО «Фанплит»,
  • ОАО «УИФК»,
  • ОАО «ФК Новатор»,
  • ООО «ПФК»,
  • ОАО «Фанком»
    Управляющая компания — ООО «СВЕЗА-Лес», которая наряду с традиционными централизованными функциями холдинговой структуры является агентом по продажам продукции комбинатов на рынках сбыта. В компанию также входят другие компании, которые выполняют специальные функции: финансового / лизингового агента и т.п.
    С 2003 года менеджмент компании подготавливает консолидированную финансовую отчётность по международным стандартам по состоянию на 31 декабря, в отношении которой ведущие аудиторские компании проводят аудит по международным стандартам аудита.
    Компания имеет успешный опыт сотрудничества с Международной Финансовой Корпорацией («IFC»).
    Фанерный комбинат постоянно увеличивает производственные мощности. С 2009 по 2011 год объемы производства фанеры увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза. Динамика объема продаж представлена в таблице 2.1.
    Таблица 2.1
    Динамика объема продаж ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
    Показатель 2009 2010 2011
    Объем продаж фанеры, м2 318 000 557 000 585 000
    Объем продаж ДСтП / ЛДСтП, м2 183 950 253 000 292 000

Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2009−2011 годы, отображены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2009-2011 года
Основные показатели 2009г. 2010г. 2011г. Отклонение (2010-2009) Отклонение (2011-2010) Темп роста, % (2010-2009) Темп роста, % (2011-2010)

  1. Чистый доход (выручка) от реализации товаров, тыс. руб. , 1077294 909875 1241992 -167419 332117 -15,54 36,50
  2. Среднеучетная численность ППП, чел. 340 319 369 -21 50 -6,18 15,67
  3. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3048,7 3197,4 4824,1 148,7 1626,7 4,88 50,88
  4. Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. руб. 767162 611569 821651 -155593 210082 -20,28 34,35
  5. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 310132 298306 420341 -11826 122035 -3,81 40,91
  6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности, тыс. руб. 131042 108309 179339 -22733 71030 -17,35 65,58
  7. Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения, тыс. руб. -71875 -14651 131573 57224 146224 79,62 998,05
  8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. -80433 -29693 96218 50740 125911 63,08 424,04
    9.Среднемесячная з/п 1-го работника, руб. 8,97 10,02 13,07 1,06 3,05 11,78 30,43
    10.Среднемесячная производительность труда, руб./чел. 3168,5 2852,27 3365,8 -316,24 513,56 -9,98 18,01

Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2009 и 2010 годы можно сказать, что оно в 2010 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2009 году.
Это обусловлено ростом прибыли отчетного периода на 50740 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2010 году вырос фонд оплаты труда на 148,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной платы на 1,06 тыс. руб.
Сравнивая темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп снижения себестоимости превышает темп снижения выручки от реализации на 4,74 п.п (20,28-15,54), что может говорить о более быстром росте затрат на производство, чем рост цен на продукцию и услуги. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим уменьшилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 9,98%. Следует отметить, что положительное влияние на увеличение прибыли оказал рост прибыли от обычной деятельности на 57224 тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности, наоборот, снизилась на 22733 тыс. руб.
Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2010 и 2011 годы можно сказать, что оно в 2011 также году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2010 году.
Это обусловлено ростом прибыли отчетного периода на 125911 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2011 году вырос фонд оплаты труда на 1626,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной оплаты на 3,05 тыс. руб. Сравним темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп роста выручки от реализации выше темпа роста себестоимости на 2,15 п.п (36,5-34,35).
Это может говорить о более быстром росте цен на продукцию и услуги, чем рост затрат на ее производство. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим увеличилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 18,01%.
Также положительное влияние на увеличение прибыли оказали: рост прибыли от операционной деятельности на 71030 тыс. руб. и рост прибыли от обычной деятельности на 146224 тыс. руб.
Рисунок 2.1 отражает динамику изменения прибыли от реализации продукции, прибыль от операционной деятельности, прибыль от обычной деятельности до налогообложения и чистой прибыли предприятия за 2009-2011 годы.

Рис. 2.1 Динамика изменения основных показателей деятельности предприятия в 2009-2011 гг.

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — стабильно развивающееся предприятие с высоким производственным потенциалом.
В таблице 2.3 приведен анализ изменения структуры и динамики активов ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 3 года.

Таблица 2.3
Структура и динамика изменения активов ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Показатель 2009 2010 2011 Абс. Отклон. Темп роста, %
Сумма, млн.руб. У.В.,
% Сумма, млн.руб. У.В., % Сумма, млн.руб. У.В., %
1.Всего имущества 2974 100,0 2298 100,0 2490 100,0 -484 -16,3
в т.ч.
2.Иммобилизованные активы 1731 58,2 1053 45,8 989 39,7 -742 -42,8
в том числе:
Нематериальные активы — — — — — — — —
Основные средства 1731 58,2 1053 45,8 989 39,7 -742 -42,8
Долгосрочные финансовые вложения —






3.Мобильные активы 1243 41,8 1245 54,2 1502 60,3 259 120,8
3.1.Запасы 1064 35,8 1112 48,4 1378 55,3 314 129,5
в том числе:
Готовая продукция и товары для перепродажи. 1006 33,8 1074 46,7 1190 47,8 184 118,3
3.2.Дебиторская задолженность 24 0,8 46 2 42 1,7 18 175
в том числе
Расчеты с покупателями и заказчиками 9 0,3 3 0,1 8 0,3 -1 -11,1
Прочая деб.зад. 15 0,5 43 1,9 34 1,4 19 226,7
3.3.Денежные средства 155 5,2 87 3,8 82 3,3 -73 -47,1

Как видно из таблицы в составе имущества за весь анализируемый период соотношение мобильных и мобилизированных активов примерно равно, с небольшим преобладанием первых в 2010 и 2011 годах. На 2009 год их доля в составе имущества была 41,8%, а к концу 2011 года она увеличилась до 60,3%. В то же самое время сумма иммобилизованных активов в денежном выражении упала с 1731 млн. руб. в 2009 году до 989 млн. руб. в 2011, но удельный вес внеоборотных активов сократился с 58,2% до 39,7% в сумме общих активов.
Доля оборотных активов напротив возросла с 1243 млн. руб. в 2009 году до 1502 в 2011 году. При этом оборотные активы, независимо от их удельного веса в имуществе продолжают оставаться наиболее мобильной его частью и в решающей степени определяют платежеспособность и кредитоспособность предприятия. Исходя, из изложенного очень важна оценка динамики оборотных активов. Как правило, их прирост означает улучшение структуры имущества с финансовой точки зрения. Хочется отметить тот факт, что темп роста оборотных активов составил 120,8%.
Самая весомая часть мобильных активов — это готовая продукция и товары для перепродажи, они составляют 1064 млн. руб. в 2009 году, однако к концу 2011 году они составляют 1378 млн. руб.
Дебиторская задолженность в общей сумме мобильных активов предприятия на начало периода составляла долю в 0,8% и к концу анализируемого периода увеличилась до 1,7%. В сумме дебиторской задолженности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» отсутствуют безнадежные долги покупателей и других дебиторов. Следовательно, всю дебиторскую задолженность, равно как и ее прирост, можно рассматривать в качестве полноценного мобильного элемента активов.
Так же уменьшение доли денежных средств в составе мобильного имущества с 5,2% в 2009 до 3,3% в 2011 говорит о несвоевременной оплате покупателями приобретенного товара, т.е. о погашении дебиторской задолженности.
Важно так же отметить, что темп роста оборотных активов составил 120,8%, а темп роста иммобилизованных активов отрицательный и составляет 42,8%. То есть прирост оборотных активов сопровождается уменьшением внеоборотных активов. Это и обеспечило изменение доли оборотных активов в составе имущества с 41,8% до 60,3% при соответствующем снижении доли внеоборотных активов.
В таблице 2.4 приводится определение типа финансовой устойчивости предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за период с 2009 по 2011 годы.
Таблица 2.4
Определение типа финансовой устойчивости ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Тип финансовой устойчивости Нормативное соотношение 2009 2010 2011
Абсолютная СОС>ТМЦ 731<1064 705<1112 1138<1738 Нормальная СОС<ТМЦ< ИФ ТМЦ 731<1064< 1717 705<1112<1270 1138<1738<1907 Не устойчивое положение ТМЦ>ИФ ТМЦ 1064<1717 1112<1270 1738<1907 Критическая ТМЦ>ИФ ТМЦ+ПКЗ 1064<1717+17 1112<1270+36 1738<1907+54

Итак, в течение всего исследуемого периода сумма собственных оборотных средств оставалась меньше суммы товароматериальных запасов предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», и сумма нормальных источников формирования запасов всегда превышала сумму товароматериальных запасов. Из этого можно сделать вывод, что все три года финансовая устойчивость предприятия оставалась нормальной.
Более глубокая оценка финансовой устойчивости предприятия проводится при помощи коэффициентов финансовой устойчивости, которые являются относительными величинами. Необходимые исходные данные и расчет коэффициентов финансовой устойчивости приведены в таблице 2.5.
Из приведенной таблицы 2.5 видно, что в 2011 году уровень рентабельности продаж был равен 8,1%, столько копеек приходится на один заработанный рубль. Это средний показатель, а значит, предприятию рекомендуется снизить затратность производства, либо повысить эффективность ценовой политики. Рентабельность продаж в 2011 году повысилась по сравнению с 2009 годом на 3,4%.

Таблица 2.5
Финансовые результаты экономической деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2009 – 2011 гг.
Показатели 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2011 г. к 2009 г. %
Выручка от реализации продукции, млн. руб.
Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб.
Прибыль от продаж, млн. руб.
Уровень рентабельности продаж, %
Прибыль до налогообложения, млн. руб.
Налог на прибыль, млн. руб.
Чистая прибыль, млн. руб. 12722

12096
626
32,6
579
6
573 13433

12896
537
29,1
689
39
650 14421

13490
931
29,7
1192
94
1098 113,3

111,5

148,7

205,8
1566,67
191,6

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняется следующее неравенство:
А1>=П1
А2>=П2
А3>=П3
А4<=П4

Рассчитаем ликвидность баланса ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» в таблице 2.6.

Таблица 2.6
Группы активов предприятия за отчетный период, 2011 г.
Активы Пассивы
Название группы Обозначение Состав Значение показателя,
млн.руб. Название группы Обозначение Состав Значение
показателя,
млн.руб.
Наиболее ликвидные активы А1 (стр. 260 + стр. 250) 82 Наиболее срочные обязательства П1 (стр. 620 + стр. 630) 363
Быстро реализуемые активы А2 (стр. 230 + стр. 240 + стр. 270) 42 Краткосрочные пассивы П2 (стр. 610 + стр. 650 + стр. 660) —
Медленно реализуемые активы А3 (стр. 210 + стр. 220) 1378 Долгосрочные пассивы П3 (стр. 590) 220
Трудно реализуемые активы А4 (стр. 190 + стр. 230) 989 Постоянные пассивы П4 (стр. 490 + стр. 640 + стр. 650) 1907
Итого активы ВА 2490 Итого пассивы ВР 22492

В данном случае соблюдаются три неравенства из четырех, значит, баланс считается ликвидным.
Однако следует отметить, что проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов. Данные коэффициенты рассчитаны в сводной таблице 2.7.
На конец 2011 года коэффициент текущей (общей) ликвидности укладывается в норму (4,14), как и в предшествующие периоды, это говорит о том, что у предприятия достаточно средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года. Следует также отметить положительную динамику — в течение рассматриваемого периода коэффициент вырос на 1,72.

Таблица 2.7
Показатели платежеспособности (ликвидности) ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»»
Коэффициенты Нормативное ограничение На конец 2009 года На конец 2010 года На конец 2011 года Отклонение 2011 к 2009
(+, -)
1.Абсолютной ликвидности > 0,2-0,5 0,3 0,16 0,23 -0,07
2.Промежуточный коэффициент покрытия (быстрой ликвидности) > 0,1 0,35 0,25 0,34 -0,01
3.Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности) > 2,0 2,42 2,31 4,14 1,72
4.Коэффициент общей платежеспособности > 1,0 1,13 1,31 0,82 -0,31

Значение коэффициента быстрой ликвидности в данном случае составило 0,34, это говорит о наличии у предприятия ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.
Отрицательным моментом является снижение коэффициента общей платежеспособности. На конец 2011 г. по сравнению с концом 2009 годом он снизился на 0,31 пункта. Но этого хватит, чтобы погасить все внешние обязательства.
Для расчета показателей эффективности использования производственных ресурсов составим таблицу 2.8.
Таблица 2.8
Показатели эффективности использования основных видов производственных ресурсов.
Показатели 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Фондоотдача 0.96 1.25 0.79
Фондоемкость 1.05 0.80 1.27
Оборачиваемость оборотных активов, оборотов 2.0 1.9 2.4
Период 1 оборота, дни 178.6 192.1 153.1
Окупаемость затрат, руб. 1.26 1.11 1.05

Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса.
Показатели эффективности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»» за 2009-2011 можно охарактеризовать как нестабильные, т.к. нет четкой тенденции. Фондоотдача предприятия снижается в 2011 году относительно 2009 г., это говорит о неэффективном использовании ОПФ, руководству предприятия необходимо обратить на это внимание.
Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово — хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.
Рассчитаем показатели рентабельности (убыточности) анализируемого предприятия за три года (табл. 2.9).
По данным таблицы 2.9 видно, что на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»» показатели рентабельности имеют тенденцию к увеличению, что характеризует предприятие с положительной стороны.
Рентабельность основной деятельности увеличилась в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 42,84%, а по сравнению с 2010 годом на 17,66% это значит, что предприятие наращивает обороты своей основной деятельности.
Рентабельность продаж увеличилась за анализируемый период на 22,74%, это свидетельствует о том, что предприятие эффективно реализует свою продукцию.
Увеличение рентабельности активов предприятия, свидетельствует о более полном и эффективном использовании имущества предприятия в процессе производства и реализации.
Увеличение рентабельности собственного капитала демонстрирует, что предприятие эффективно использует свой капитал в финансово-хозяйственной деятельности.
Снижение показателя, период окупаемости собственного капитала с 2009 года по 2011 год на 4,72% говорит о том, что окупаемость капитала стала происходить быстрее.
Таблица 2.9
Показатели рентабельности предприятия за 2009-2011 гг.
Показатели Формула расчета Сумма, тыс. руб. Изменение,(+;-)
2009г 2010г 2011г 2010г к 2009г 2011г к 2009 2011г к 2010г
Запасы на производство и сбыт продукции С.020+С.ОЗО+ +с.040(ф.2) 15804 17980 36191 20387 2176 18211
Выручка от продажи с.010(ф.2) 18690 26129 57947 7439 39257 31818
Средняя стоимость имущества (ф.1) с.300(н.г + к.г) 21025 24415 36713 3389 15688 12298
2
Чистая прибыль (ф.2) с.190(н.г + к.г) 2541 5333,5 14937 2792,5 12396 9603,5
2
Средняя величина собственного капитала (ф.1) с.490(н.г + к.г} 17712 21319 32016 3606 14304 10697
2
Рентабельность основной деятельности, % с. 190(ф.2) 18,17 43,35 61,01 25,18 42,84 17,66
020 + 030 + 040
Рентабельность продаж, % с. 190(ф.2) 15,36 29,83 38,10 14,47 22,74 8,27
с.010(ф.2)
Рентабельность совокупного капитала,% с.190(ф.2) 13,66 31,93 60,14 18,27 46,48 28,21
с.300(н.г + к.г)/2
Рентабельность внеоборотных активов, % с. 190(ф.2) 113,02 146,15 147,81 33,13 34,79 1,66
с.190(н.г + к.г)/2(ф.1)
Рентабельность собственного капитала, % с. 190(ф.2) 16,21 36,56 68,96 20,35 52,75 32,4
с.490(н.г + к.г)/2(ф.1)
Период окупаемости собственного капитала, дн. с.490(н.г + к.г)/2(ф.1) 6,17 2,73 1,45 -3,44 -4,72 -1,28
с. 190(ф.2)
Увеличение показателей рентабельности свидетельствует о том, что предприятие работает эффективно.
В целом по предприятию можно сделать вывод, что оно выполняет свои функции. Получает прибыль от своей деятельности и стремится к стабильному финансовому состоянию. Однако на данный момент финансовое состояние ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» неудовлетворительное, но организация в ближайшее время имеет возможности восстановить свою платежеспособность, что обуславливается особенностями рынка и мировым финансовым кризисом.

2.2 Исследование действующей системы управления затратами
Формирование информации о затратах по обычным видам деятельности на исследуемом предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» предполагает следующую последовательность этапов учетных работ.
Одним из основных этапов отражения производственных затрат является определение первичных затрат, группировка которых производится по структурным подразделениям организации, видам изделий, работ и услуг, статьям затрат. В результате выполнения этого этапа учетных работ составляют ведомости распределения расхода материалов, начисления и распределения оплаты труда работников организации, отчислений в государственные внебюджетные фонды, расчеты амортизации основных средств и нематериальных активов и другие.
Второй этап учетных работ включает списание и распределение расходов на обслуживание производства и управление им. Эти расходы по окончании отчетного месяца перечисляются на счет 20 «Основное производство». В результате проведенных учетных работ на счете 20 «Основное производство» собираются все прямые и косвенные затраты на производство продукции за отчетный месяц.
Последовательность выполнения учетных работ на исследуемом предприятии представлена на рисунке 2.2.

Рис.2.2 Последовательность выполнения учетных работ на исследуемом предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»

Вся информация о затратах на производство группируется по корреспондирующим счетам, и составляется ведомость затрат на производство по счету «Основное производство» за отчетный месяц.
Заключительной стадией учетных работ по отражению производственных затрат является сводный учет затрат на производство, основная цель которого заключается в обобщении издержек, связанных с производством продукции, а также в определении фактической себестоимости выпущенной из производства продукции. Затраты на производство продукции, обобщенные по всем производственным подразделениям организации, суммируются и отражаются в ведомости сводного учета затрат на производство.
В ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» применяется нормативный метод калькулирования себестоимости.
Нормативный метод применяют в отраслях обрабатывающей промышленности с массовым и серийным производством разнообразной продукции.
Задачей нормативного метода учета затрат на производство являются своевременное предупреждение нерационального расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В основе своей он содержит технически обоснованные расчетные величины затрат рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на единицу продукции, работ, услуг. Нормы производственных затрат отражают технический и организационный уровень развития предприятия, влияют на его экономику и на конечный результат деятельности. Отклонения от норм показывают, как соблюдаются технология изготовления продукции, нормы расхода сырья, материалов, затрат труда и т.д. Они делятся на положительные, означающие экономию в затратах, и отрицательные, вызывающие их увеличение.
Расчеты фактической себестоимости осуществляются по следующей формуле:
Фс = Нс  Он  Ин,
где Фс — фактическая себестоимость;
Нс — нормативная себестоимость;
Он — отклонения от норм (экономия или перерасход);
Ин — изменения норм (в сторону их увеличения или уменьшения).
Для расчета фактической себестоимости единицы продукции необходимо рассчитать индексы отклонений от норм и изменений норм по формуле:
Индекс экономии (%) = (Сумма отклонений от норм или сумма изменений норм)/ (Нормативная себестоимость выпуска) * 100% .
Таким образом, можно определить основные элементы нормативного метода учета затрат производства:

  • предварительное составление калькуляции (расчета) нормативной себестоимости по каждому изделию;
  • ведение в течение месяца учета изменений действующих норм для корректировки нормативной себестоимости;
  • учет фактических затрат в течение месяца с подразделением их на расходы по нормам и отклонениям от норм;
  • установление причин отклонений от норм по местам их возникновения;
  • определение фактической себестоимости продукции как суммы нормативной себестоимости, отклонений от норм и изменений норм.
    Для предварительной калькуляции используются ведомости нормативного набора затрат по подразделениям предприятия, в которые включают в себя прямые затраты на детали и узлы, изготовляемые в этих подразделениях.
    К прямым затратам относятся материалы и полуфабрикаты, а также заработная плата рабочих (с отчислениями на социальное страхование), непосредственно занятых в производстве.
    Изменение цен на материалы и полуфабрикаты, внедрение новых технологий, повышение квалификации работников приводят к тому, что возникает необходимость изменять нормативные наборы затрат в течение отчетного периода. Тогда ведомость нормативного набора затрат корректируется с указанием причин изменения нормативов.
    Предприятие может также не изменять нормативы в течение отчетного периода, а учитывать эффект от изменения цен или совершенствования технологий вместе с отклонениями от норм.
    Остаток незавершенного производства на конец месяца подлежит оценке по текущим нормам на начало месяца.
    Остаток незавершенного производства на конец месяца становится начальным остатком в следующем месяце.
    Если в течение месяца были пересмотрены нормы, то оценка остатка незавершенного производства на начало следующего месяца будет отличаться от нормативной калькуляции на начало предыдущего месяца. У Вас возникает необходимость пересчитать остаток незавершенного производства на величину изменения нормативов за месяц.
    Существуют два способа такого пересчета.
    Первый способ — прямой подетальный пересчет (данные об остатках незавершенного производства, полученные в результате инвентаризации или оперативного учета по деталям и узлам, умножаются на величину норм). Этот способ наиболее достоверный, но весьма трудоемкий, так как возникает необходимость пересчитывать остатки всех деталей независимо от места их нахождения.
    Второй способ — укрупненный пересчет по калькуляционным статьям. Этот способ менее трудоемок, но допускает определенную условность. Он может применяться, когда удельный вес влияния изменений норм в себестоимости продукции незначителен.
    Все отступления фактических затрат по любой статье от принятых норм учитываются как отклонения от норм.
    Это позволяет анализировать причины отклонений для принятия оперативных решений по управлению производством.
    Отрицательные отклонения представляют собой перерасход по себестоимости продукции.
    Положительные отклонения говорят об экономии сырья, материалов, полуфабрикатов.
    Условные отклонения возникают в результате различий в методике учета, если ряд затрат не включаются в калькуляцию нормативной себестоимости (например, потери от брака), а учитываются как отклонения и анализируются в конце месяца.
    Калькулирование фактической себестоимости продукции производится путем составления ведомости сводного учета затрат на производство по каждому изделию или группе однородных изделий за месяц.
    При нормативном методе учета фактическая себестоимость продукции складывается из:
  • суммы затрат по нормам,
  • отклонений от норм,
  • изменений норм.
    Применение нормативного метода учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции требует разработки нормативных калькуляций. На основе норм основных затрат, действующих на начало месяца, квартальных смет расходов по обслуживанию производства и управления. На предприятиях, отличающихся относительной стабильностью технологических процессов, нормы затрат изменяются редко, поэтому плановая себестоимость мало чем отличается от нормативной себестоимости. На этих предприятиях вместо нормативных можно использовать плановые калькуляции.
    Отклонение фактических затрат от установленных норм по отдельным расходам определяют методом документирования или инвентарным методом.
    Текущий учет затрат по нормам и отклонений от них ведут, как правило, только по прямым расходам (сырье и материалы, заработная плата). Отклонения по косвенным расходам распределяют по видам продукции по истечении месяца. Аналитический учет затрат на производство продукции осуществляют в карточных или особого рода оборотных ведомостях, составляемых по отдельным видам или группам продукции.
    Применение нормативного метода учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции на промышленном предприятии подразумевает соблюдение определенной последовательности бухгалтерских действий.
    На основе действующих норм и смет расходов составляется предварительная калькуляция по изделиям.
    В течение определенного периода (месяца) нормативная себестоимость корректируется с учетом изменений.
    Возникшие в течение месяца изменения и отклонения от норм учитываются отдельно.
    Определяются причины отклонений от нормативной себестоимости.
    На основе фактических расходов определяется фактическая себестоимость продукции.
    Эта последовательность приведена здесь для более точной координации действий бухгалтера, хотя она и является вычленением из вышесказанного, но я счел необходимым привести ее здесь для лучшего понимания проблемы этого метода учета с точки зрения бухгалтера.
    Составление калькуляций нормативным методом разбивается на несколько основных этапов:
    Составление нормативных карт на деталь, где обязательно указывается наименование детали, код детали, использование детали на определенное изделие, процесс обработки детали, норматив использования детали (наименование материала, номенклатурный номер, норма расхода, учетная цена материала), технологические операции.
    Составление нормативных карт на узел. В них вносят данные по расходу материалов и заработной платы на комплектующие детали узла.
    При нормативном методе учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции необходимо сделать оценку остатков незавершенного производства на начало месяца по текущим нормам. Для перерасчета остатков незавершенного производства (при изменении текущих норм в течение месяца) можно использовать способы: подетальный перерасчет – данные об остатках незавершенного производства умножают на величину изменения нормы; укрупненный перерасчет – перерасчет по калькуляционным статьям.
    Можно сделать вывод, что нормативный метод учета обеспечивает оперативность и возможность предварительного контроля производственных затрат и фактически удовлетворяет все требования и управленческого учета, что говорит о назначении учетной информации и её важности. Нормативный метод соответствует широко применяемой на Западе системе «стандарт-кост» («standart-cost»), которая состоит из стандартов (норм) на затраты материалов, труда, накладных расходов и разработанных на их основе стандартных калькуляций.
    Реально работающий нормативный метод как один из инструментов выживания в условиях рыночной экономики в ближайшем будущем будет востребован отечественными предприятиями, что обусловливается потребностью в решении проблем управления их финансовыми результатами.
    В таблице 2.10 представлено сравнение плановых и фактических прямых затрат ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2011 год.

Таблица 2.10
Сравнение плановых и фактических прямых затрат ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2011 год
№ п\п Показатели Фактические затраты
(в тыс. руб.) Нормативные затраты
(в тыс. руб.) Отклонения
(в тыс. руб.)
(гр. 4 — гр.3) Отклонения
(в % к итогу)
1 Лесосечные работы 18 214,00 30 385,00 12 171,00 68
2 Вывозка 9 062,00 11 777,00 2 715,00 15
3 Раскряжёвка 10 543, 00 13 594,00 3 050,00 17
4 Лесопиление 78,00 — 78,00 0
ИТОГО: 37 897,00 55 756,00 17 859,00 100

Согласно данным таблицы можно сделать вывод, что за 2011 год произошла экономия прямых затрат на 17 859 тыс. рублей, в том числе за счет снижения затрат: на лесосечные работы на 12171 тыс. руб. (68% от общего снижения), на вывозку и раскряжевку (15% и 17% от итога соответственно).
Важным показателем, характеризующим работу промышленных предприятий, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов.
Объектами анализа себестоимости продукции являются следующие показатели: полная себестоимость ТП в целом и по элементам затрат; затраты на рубль товарной продукции; себестоимость сравнимой товарной продукции; себестоимость отдельных изделий; отдельные элементы и статьи затрат. Данные для анализа себестоимости продукции сведем в таблицу 2.11.

Таблица 2.11
Расходы по элементам затрат ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» в 2011 году
Наименование затрат По плану По факту Абсолютное отклонение (+;-)
значение, тыс.руб. уд. вес, % значение, тыс.руб. уд. вес, %
Сырье и материалы 56 000 66.88 55 372 67.39 -628
Услуги производственного характера 1300 1.55 1400 1.70 100
Вспомогательные материалы 1500 1.79 1210 1.47 -290
Топливо 1200 1.43 1150 1.40 -50
Электроэнергия 1000 1.19 780 0.95 -220
Заработная плата (основная и дополнительная) 13000 15.53 12471 15.18 -529
отчисления на страхование 2000 2.39 1880 2.29 -120
амортизация 3500 4.18 3566 4.34 66
прочие расходы 3000 3.58 3095 3.77 95
Производственная себестоимость 82 500 98.53 80 924 98.49 -1 576
Общехозяйственные расходы 1230 1.47 1241 1.51 11
Полная себестоимость 83730 100,00 82165 100,00 -1 565

Анализ себестоимости продукции по элементам затрат, представленный в таблице, показал, что фактическая величина затрат на производство продукции в рассматриваемом периоде ниже плановой. Но структура себестоимости продукции изменяется неравномерно, а значит, удельный вес каждого элемента затрат колеблется.
Так, по плану наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции занимал элемент «сырье и материалы», величина которого составляла около 66,88%. Второе место занимала величина фонда заработной платы, которая составляла 15,53%. В отчетном периоде при снижении общей себестоимости на 1565 тысяч рублей динамика некоторых показателей несколько изменилась, но в целом больших изменений нет. Элемент затрат «сырье и материалы» снизился на 628 тысяч рублей, что повлияло на его удельный вес в общей величине себестоимости. Снизилась величина заработной платы на 529 тысяч рублей соответственно. Выросла также амортизация и прочие производственные расходы. Увеличился показатель общехозяйственных расходов на 11 тысяч рублей, что повлияло также и на рост удельного веса этого элемента затрат в значении общей себестоимости. Доля остальных элементов затрат невелика.
Анализ расходов по элементам затрат представлен в таблице 2.12 и на рисунке 2.3.
Таблица 2.12
Динамика расходов по элементам затрат ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» в 2009-2011 годах
Наименование, тыс.руб. 2009 2010 2011 Отклонение 2010/2009 г, % Отклонение 2011/2010 г, %
Сырье и материалы 48996 55012 55372 12.28 0.65
Услуги производственного характера 1205 1335 1400 10.79 4.87
Вспомогательные материалы 996 1030 1210 3.41 17.48
Топливо 995 1087 1150 9.25 5.80
Электроэнергия 655 767 780 17.10 1.69
Заработная плата (основная и дополнительная) 10445 11239 12471 7.60 10.96
отчисления на страхование 1658 1776 1880 7.12 5.86
амортизация 3400 3447 3566 1.38 3.45
прочие расходы 2045 3690 3095 80.44 -16.12
Производственная себестоимость 70395 79383 80924 12.77 1.94
Общехозяйственные расходы 963 1356 1241 40.81 -8.48
Полная себестоимость 71358 80739 82165 13.15 1.77
Проведя динамику расходов предприятия по элементам затрат, представленную в таблице, можно сделать вывод, что в течение всего рассматриваемого периода себестоимость продукции увеличивается. Это, прежде всего, обосновано ростом выручки от продаж, а также многих элементов затрат, входящих в состав общей себестоимости произведенной продукции.

Рис. 2.3 Динамика расходов по элементам затрат ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» в 2009-2011 годах

Стоит также заметь, что практически все элементы затрат имеют положительный темп роста. Это относится также и к такому элементу затрат, как «сырье и материалы». Фактическая величина этого показателя увеличивается на 12.28% и 0,65% в 2010 и 2011 годах соответственно. Что касается общехозяйственных расходов, то их показатель увеличивается на 40,81% в 2010 году, однако в 2011 году снижается на 8,48%. Итоговая величина общей себестоимости по факту увеличивается на 13,15% в 2010 и 1,77% в 2011 году.
Таким образом, себестоимость продукции является важным показателем, характеризующим работу предприятия, от ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов. Анализ себестоимости продукции ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» показал, что фактическая величина затрат на производство продукции в рассматриваемом периоде ниже плановой. В целом можно сказать, что для наиболее эффективной работы и получения максимальной прибыли предприятию необходимо сформировать грамотную учетную политику для контроля над затратами организации.
Рассмотрим систему планирования затрат на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
Содержание плана издержек обращения состоит в определении величины расходов предприятия для осуществления нормального производственного процесса. В основе плана издержек обращения лежат:

  • запланированный объем и структура товарооборота;
  • задания по приросту сети;
  • изменение в организационной структуре, ставках, тарифах и других условиях расчета.
    Планирование издержек обращения неразрывно связано с планами валовых доходов, прибыли, расчетом потребности оборотных средств и банковских кредитов и т.д.
    При разработке плана издержек обращения на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» делается несколько вариантов расчета, в основу которых кладутся прогрессивные нормативы. При этом выбрают оптимальный вариант. Оптимальным называется такое решение, которое в данных хозяйственных условиях является наиболее эффективным.
    Критерием при разработке плана издержек обращения на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» являются экономическая обоснованность объема и состава оборота, экономия живого и овеществленного труда в процесс обращения товаров, которая находит свое выражение в сокращении затрат в процентах к общему объему товарооборота.
    План по издержкам обращения ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» представляет собой смету расходов, в которой указана общая сумма расходов и общий уровень, а также сумма и уровень расходов по каждой статье издержек обращения. Смету, как и другие плановые показатели, составляют исходя из хозяйственной целесообразности и необходимость улучшения обслуживания населения, облегчения выполнения утвержденного товарооборота и плана прибыли.
    При планировании издержек обращения на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» учитывают резервы их снижения в связи с действием факторов, особенно за счет улучшения организации производства, внедрения новых, прогрессивных и более экономичных форм производства, улучшения организации труда.
    Расчет плановой величины издержек обращения является экономически обоснованным, что позволит осуществлять своевременное и полное финансирование инвестиций, прирост собственных оборотных средств, соответствующие выплаты работникам предприятия. Следовательно, правильное планирование затрат на предприятии имеет ключевое значение в системе управления издержками ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
    ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» планирует издержки обращения прямым счетом, то есть подсчитывает расходы в соответствии с грузооборотом, численностью работников, договорами по аренде и содержанию помещений и т.д., а также в соответствии с установленными нормами, тарифами, ставками и другими показателями.
    Так, по элементам затрат на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» рассчитываются расходы на транспортирование товаров, содержание основных фондов, хранение и подготовку товаров к продаже, расходы и потери по таре, прочие расходы.
    По сметам планируются расходы на текущий ремонт, администрацию, управленческие расходы.
    На основе численности работников и средней заработной платы исчисляется фонд заработной платы, а на основе численности работников и норм износа определяются расходы по износу спецодежды.
    Ряд статей рассчитывается в процентах от товарооборота:
  • отчисления на подготовку кадров;
  • расходы на рекламу;
  • расходы на охрану труда.
    План по издержкам на следующий год на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» разрабатывается в конце отчетного периода. Поэтому для определения базового уровня затрат используются отчетные данные за истекшее время (обычно за 9 месяцев) и ожидаемое выполнение плана на оставшийся до конца года период (за четвертый квартал).

2.3 Анализ методов оценки эффективности затрат предприятия
Результативность деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» оценивается с помощью абсолютных и относительных показателей. С помощью показателей первой группы можно проанализировать динамику издержек обращения за ряд лет.
Если не использовать соответствующие способы пересчета показателей, сопоставимые цены, данные расчеты будут иметь скорее арифметический, чем экономический смысл. Поэтому, наряду с абсолютной оценкой на предприятии рассчитывают также относительную эффективность хозяйствования — показателя рентабельности. Данная группа показателей практически не подвержена влияниям инфляции, поскольку представляет собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.).
В настоящее время на предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» используют целую систему оценочных показателей, характеризующих эффективность использования текущих затрат предприятия.
Основным методом оценки эффективности затрат, применяемым в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является метод визуальной аппроксимации. Данный метод основан на составлении графика на основе наблюдений.
Исходные данные отображаются в таблице следующего вида (табл. 2.13):
Таблица 2.13
Метод визуальной аппроксимации
Моменты наблюдения и отчета (мес) Объем реализуемой продукции, тыс. руб. Общие затраты, тыс. руб.
Январь 19000 12390
Февраль 18500 11940
Март 22210 12830
Апрель 18000 12260
Май 17900 12350
Июнь 18470 12160
Июль 19700 12720
Август 22030 12460
Сентябрь 25250 12990
Октябрь 29460 12740
Ноябрь 28040 12890
Декабрь 25880 12590

Далее на графике «затраты — объем» отображаются точки затраты — объем. Имея несколько таких точек, можно приблизительно начертить прямую, которая отвечает зависимости между затратами и объемом производства. Точка пересечения этой линии с осью ординат определяет величину постоянных затрат (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 График «затраты-объем»

Таким образом, видно, что постоянные затраты в анализируемом периоде постоянные затраты составляют около 1250 тысяч рублей в месяц.
Несмотря на то, что данный метод использует всю совокупность данных о затратах за период, сам по себе он является достаточно субъективным.
Ошибка в начертании прямой может выразиться в существенном искажении данных, оказывающих непосредственное влияние на качество принимаемых управленческих решений.
Таким образом, основным недостатком метода визуальной апроксимации можно считать отсутствие признаков, по которым можно определить достоверность оценки, которую дает построенная прямая.
Рассмотрев систему управления затратами ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» можно сделать следующие выводы.
На предприятии ведется учет, анализ и планирование затрат. Система бюджетирования, применяемая на предприятии, неэффективна. Процесс бюджетирования ведется «снизу-вверх», что, скорее всего, неоправданно для данного предприятия. Это может привести к завышению плановых показателей по расходам и занижению показателей по доходам, чтобы при выполнении показателей получить незаслуженное вознаграждение.
Контрольная функция затрат реализована не в полной мере: в организационной структуре не четко выражены центры формирования ответственности, отсутствуют центры затрат по сервисным и административным подразделениям. Фактически отсутствует управление снижением затрат.
Для совершенствования системы управления затратами ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» необходимо формирование системы внутреннего контроля и регулирования затрат.

Глава 3. Направления совершенствования системы управления затратами на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
3.1 Организационные основы создания системы внутреннего контроля и регулирования затрат
Для эффективного функционирования предприятий в условиях рыночной экономики необходимо использование процедуры контроля затрат.
Данная процедура предназначена для учета отклонений между плановыми (нормативными) и фактическими показателями в структурных подразделениях предприятия. Алгоритм процедуры состоит из нескольких последовательных этапов:
1) анализ и выбор экономических показателей оценки деятельности структурного подразделения предприятия;
2) оценка экономических показателей деятельности структурного подразделения предприятия (участка, цеха) по данным первичного производственного учета;
3) составление карты контроля по центрам затрат и ответственности;
4) выявление причин и виновников отклонений;
5) расчет фактической калькуляции;
6) выявление отклонений фактических затрат от нормативных;
7) составление отчета об исполнении сметы затрат основного производства;
8) контроль исполнения сметы затрат основного производства,
9) анализ причин и виновников отклонений;
10) выработка, принятие и реализация управленческих решений по устранению выявленных отклонений.
Рассмотрим каждый этап подробнее применительно к ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
1) Анализ и выбор экономических показателей оценки деятельности структурного подразделения предприятия. На данном этапе осуществляется формирование информации, являющейся основой выбора экономических нефинансовых показателей оценки деятельности структурных подразделений предприятия:
а) определение центров ответственности и центров затрат;
б) изучение технологического и производственного процессов, осуществляемых в рамках этих центров;
в) выбор классификации затрат, в соответствии с которой будет осуществляться их контроль.
Так например, центрами затрат предприятия, кроме отдела закупок и отдела поставок, является: транспортный отдел. Центром формирования ответственности здесь выступают водители, контроль затрат возложен на начальника склада.
2) Оценка экономических показателей деятельности структурного подразделения предприятия по данным первичного производственного учета. Для такой оценки необходима детализированная аналитическая информация, которая формируется в системе управленческого учета по центрам затрат.
Основной проблемой предприятия в настоящее время является отсутствие сгруппированной, обобщенной по целям учета информации.
3) Составление карты контроля по центрам затрат и ответственности.
На данном этапе реализации процесса контроля руководители центров затрат осуществляют следующие процедуры:
а) внесение фактических значений экономических нефинансовых показателей в карту контроля;
б) выявление отклонений фактических затрат от плановых (нормативных) в натуральном выражении;
в) расчет коэффициентов корректировки нормативных затрат по каждому центру производственных затрат и центру ответственности.
В процессе составления карты контроля должен проводится расчет коэффициентов корректировки нормативных затрат на основе группы экономических нефинансовых показателей деятельности структурных подразделений предприятия в разрезе статей калькуляции.
4) Выявление причин и виновников отклонений. По данным отклонений, выявленных на предыдущем этапе, руководители низшего звена управления должны выявить причины этих отклонений, а так же лиц, виновных в появлении отклонений и составить об этом подробный отчет.
5) Расчет фактической калькуляции. В отчете об исполнении сметы, должны сравниваться подобные величины, то есть, и нормативные и фактические затраты должны относиться к эквивалентному числу единиц продукции, реализованной за текущий период. Поэтому, основной задачей на данном этапе является: определение нормативных затрат (калькуляции) на фактический объем производства продукции.
6) Выявление отклонений фактических затрат от нормативных вследствие изменения эффективности использования ресурсов. Управленческая бухгалтерия разрабатывает по центрам ответственности и центрам затрат сравнительные таблицы, где отражаются запланированные и фактические стоимостные показатели, величина отклонения между ними. Подобный отчет позволяет: во-первых, интегрировать учет нормативных издержек с планированием и анализом прибыли; во-вторых, путем полного выявления отклонений реально оценить вклад каждого подразделения в получение прибыли. Так как, в основу карты контроля были положены показатели, характеризующие эффективность использования экономических ресурсов, величина отклонений, выявленных в процессе сравнения фактических и нормативных затрат, может быть использована только для оценки эффективности затрат, осуществляемых структурными подразделениями предприятия. Для анализа эффективности производственных затрат на уровне всей организации, должны быть дополнительно оценены отклонения затрат, вызванные причинами общехозяйственного характера.
7) Составление отчета об исполнении сметы затрат основного производства. Для мониторинга результатов деятельности бухгалтер готовит отчеты об исполнении сметы и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сопоставления фактических и запланированных результатов, должны готовиться систематически, так как они обеспечивают обратную связь в процессе контроля. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. В отчете дается характеристика эффективности работы всех центров затрат и ответственности на основе показателя эффективности осуществленных затрат; указываются центры, в которых были выявлены отклонения по затратам; приводится перечень элементов и статей затрат, по которым были выявлены отклонения; причины отклонений; виновные в отклонениях лица.
8) Контроль исполнения сметы затрат основного производства, анализ причин и виновников отклонений. Данный этап выступает в качестве основы и побудительного мотива выработки управляющего воздействия на деятельность структурных подразделений предприятия. Данный этап является связующим звеном между информацией, формируемой в процессе контроля и процессом принятия решений, осуществляемым на базе этой информации. Большое влияние на процесс выработки решений оказывает анализ причин отклонений в затратах. Изучение причин отклонений и принятие мер по их устранению используется не только в процедуре контроля, но и при прогнозировании возможных результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений, в случае, если данные отклонения исключить не удается.
9) Выработка, принятие и реализация управленческих решений по устранению выявленных отклонений и негативных воздействий по сферам деятельности. В целом, реализация данного этапа обеспечивает обратную связь с производственным процессом и действенность системы контроля затрат.
Модель проектируемой системы управления затратами ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» можно представить следующим образом (рисунок 3.1).
Представленная процедура текущего контроля затрат является одним из направлений оптимизации системы управления затратами предприятия, так как:
1) Способствует распространению принципов эффективного хозяйствования на внутренние подразделения предприятия, поскольку обеспечивает формирование информации об отклонениях от норм расхода экономических ресурсов по местам их возникновения и принятие решений на основе детализированной информации о затратах.
2) Позволяет интегрировать плановую, нормативную и учетную информацию о движении ресурсов по ходу изготовления продукции.
3) Позволяет осуществить алгоритмизацию операций учета и контроля с выявлением отклонений от запланированного уровня как по натурально-вещественной форме продукта, так и по затратам на производство этой же продукции.
4) Способствует повышению ответственности структурных подразделений предприятия за производимые ими затраты, оперативности принятия управленческих решений, усилению контроля, выявлению мест перерасхода и источников затрат.
5) Позволяет оценить эффективность деятельности центров затрат и ответственности на основе показателя эффективности затрат.
6) Выступает в качестве механизма отслеживания и своевременного предупреждения кризисных ситуаций. Позволяет выявлять узкие места в планировании и формировании затрат и принимать управленческие решения.

Рис.3.1 Модель системы управления затратами предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
3.2 Разработка рекомендаций по внутреннему контролю и регулированию затрат
Таким образом, для совершенствования системы внутреннего контроля затрат ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» можно дать следующие рекомендации.
Для совершенствования системы управления затрат ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» необходимо формирование системы внутреннего контроля и регулирования затрат.
При совершенствовании системы бюджетирования на предприятии рекомендуется применять подход «снизу вверх/сверху вниз», при котором высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
Для создания эффективной системы управления затратами предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» рекомендуется:
1) Создание полнофункциональной системы управления предприятиями, входящими в группу, через систему центров финансовой ответственности;
2) Обеспечение информационной поддержкой контрольной функции Управляющей компании через систему бюджетов и контрольных показателей;
3) Создать самонастраивающуюся систему по согласованию бюджетов и контрольных показателей различных предприятий с целью максимизации прибыли всей группы в целом;
4) Создание базы для внедрения системы управления через систему сбалансированных показателей, внедряемую в настоящее время на предприятиях.
Для настройки существующей системы управленческого учета и бюджетирования ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» предлагается реализовать следующие мероприятия по совершенствованию:
1) Сформировать четкую систему центров финансовой ответственности, структуру бюджетов, закрепить руководителей, которые будут отвечать за повышение эффективности деятельности определенного ЦФО, выполнения контрольных показателей по данному ЦФО.
2) Обеспечить формирования на уровне предприятий Прогнозного баланса.
3) Ввести систему гибкого бюджета и механизма корректировки бюджетов по результатам работы, разработать четкие правила по внесению корректировок.
4) Скорректировать форматы планов/бюджетов и управленческой отчетности с целью приведения их в соответствие с общепринятыми принципами финансовой отчетности (бухгалтерского учета).
Создание системы текущего контроля затрат в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» будет способствовать распространению принципов эффективного хозяйствования на внутренние подразделения предприятия, поскольку обеспечивает формирование информации об отклонениях от норм расхода экономических ресурсов по местам их возникновения и принятие решений на основе детализированной информации о затратах.
Также рекомендуемая система текущего контроля затрат позволяет интегрировать плановую, нормативную и учетную информацию о движении ресурсов по ходу изготовления продукции, позволяет осуществить алгоритмизацию операций учета и контроля с выявлением отклонений от запланированного уровня как по натурально-вещественной форме продукта, так и по затратам на производство этой же продукции, способствует повышению ответственности структурных подразделений предприятия за производимые ими затраты, оперативности принятия управленческих решений, усилению контроля, выявлению мест перерасхода и источников затрат.
Кроме того, внедрение рекомендуемой системы внутреннего контроля позволяет оценить эффективность деятельности центров затрат и ответственности на основе показателя эффективности затрат и выступает в качестве механизма отслеживания и своевременного предупреждения кризисных ситуаций, позволяет выявлять узкие места в планировании и формировании затрат и принимать управленческие решения.

Заключение
Анализ теоретических положений по управлению затратами хозяйствующих субъектов позволяет сделать следующие выводы.
Важнейшими задачами управления затратами являются:

  • повышение эффективности деятельности предприятия;
  • определение затрат по основным функциям управления;
  • расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;
  • расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) — калькулирование себестоимости продукции;
  • подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
  • выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;
  • поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
  • выбор методов нормирования затрат;
  • приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.
    Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе — только такой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия. Таким образом, управление затратами на предприятии объединяет в единую систему комплекс следующих управленческих воздействий: прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учёт, анализ и контроль затрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно-коммерческой деятельностью предприятия.
    Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры:
  • березовая фанера марки ФК;
  • березовая фанера марки ФСФ.
    В целом по предприятию можно сделать вывод, что оно выполняет свои функции. Получает прибыль от своей деятельности и стремится к стабильному финансовому состоянию. Однако на данный момент финансовое состояние ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» неудовлетворительное, но организация в ближайшее время имеет возможности восстановить свою платежеспособность, что обуславливается особенностями рынка и мировым финансовым кризисом.
    На предприятии применяется система бюджетирования.
    Планирование затрат осуществляется в бухгалтерии предприятия. В бухгалтерии предприятии составляются прогноз прибылей и убытков (Бюджет доходов и расходов) и Бюджет движения денежных средств (Бюджет притоков и оттоков денежных средств). Кроме того, в рамках годового бюджетирования на предприятиях формируются прочие операционные и функциональные бюджеты: Планы реализации, Планы затрат, Планы закупки МТР, Графики расчетов с поставщиками МТР, Планы ремонтных работ, Планы капитальных затрат, Графики расчетов с подрядчиками.
    Затем формируется консолидированный Прогноз прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс по предприятию.
    Процесс бюджетирования происходит один раз в год, бюджет формируется на предстоящий год с разбивкой на кварталы и месяцы. В дальнейшем бюджет не корректируется, отчетность представляется с сопоставлением со значениями утвержденного годового бюджета.
    Бюджет утверждается Генеральным директором ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
    Бюджеты движения денежных средств предприятия, утвержденных в процессе годового бюджетирования, являются рамками для формирования календарных планов (Финансовых планов) оттоков и притоков денежных средств. При месячном планировании производятся при согласовании с Управляющей компании корректировки показателей годового бюджета притоков и оттоков денежных средств.
    Система бюджетирования, применяемая на предприятии, неэффективна. Процесс бюджетирования ведется «снизу-вверх», что, скорее всего, неоправданно для данного предприятия. Это может привести к завышению плановых показателей по расходам и занижению показателей по доходам, чтобы при выполнении показателей получить незаслуженное вознаграждение.
    Контрольная функция затрат реализована не в полной мере: в организационной структуре не четко выражены центры формирования ответственности, отсутствуют центры затрат по сервисным и административным подразделениям. Фактически отсутствует управление снижением затрат.
    Для совершенствования системы управления затрат ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» необходимо формирование системы внутреннего контроля и регулирования затрат.
    Для создания эффективной системы управления затратами предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» рекомендуется:
    1) Создание полнофункциональной системы управления предприятиями, входящими в группу, через систему центров финансовой ответственности;
    2) Обеспечение информационной поддержкой контрольной функции Управляющей компании через систему бюджетов и контрольных показателей;
    3) Создать самонастраивающуюся систему по согласованию бюджетов и контрольных показателей различных предприятий с целью максимизации прибыли всей группы в целом;
    4) Создание базы для внедрения системы управления через систему сбалансированных показателей, внедряемую в настоящее время на предприятиях.
    Для настройки существующей системы управленческого учета и бюджетирования ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» предлагается реализовать следующие мероприятия по совершенствованию:
    1) Сформировать четкую систему центров финансовой ответственности, структуру бюджетов, закрепить руководителей, которые будут отвечать за повышение эффективности деятельности определенного ЦФО, выполнения контрольных показателей по данному ЦФО.
    2) Обеспечить формирования на уровне предприятий Прогнозного баланса.
    3) Ввести систему гибкого бюджета и механизма корректировки бюджетов по результатам работы, разработать четкие правила по внесению корректировок.
    4) Скорректировать форматы планов/бюджетов и управленческой отчетности с целью приведения их в соответствие с общепринятыми принципами финансовой отчетности (бухгалтерского учета).

Список использованных источников

  1. Ананькина, Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием [Текст] / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. — М.: Аудит, 2011. — 279 с.
  2. Баканов, М.И. Теория экономического анализа [Текст] / М.И. Баканов — М.: Финансы и статистика, 2011. — 324 с.
  3. Батрин, Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий [Текст] / Ю.Д. Батрин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2011, — 283с.
  4. Бурцев, В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения [Текст] В.В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 4. — С.18-23.
  5. Ван Хорн, Дж.К. Основы управления финансами [Текст] / К. Ван Хорн Дж. Перевод с англ. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 472 с.
  6. Дронов, Р.И. Оценка финансового состояния предприятия [Текст] / Р.И. Дронов, А.И. Резник, Е.М. Бунина // Финансы. — 2008. — №4. -С.18-23.
  7. Друри, К. Введение в производственный и управленческий учет [Текст] / К. Друри. — Пер. с англ. — М.: Аудит, 2004. — 560 с.
  8. Друри, К. Учет затрат методом » стандарт-костс» [Текст] / К. Друри. — М.: Аудит ИО Юнити, 2008. — 148 с.
  9. Иванов, А.А. Как разработать систему управления затратами [Текст] /А.А. Иванов // Финансовый директор. — 2008. — № 11. — с.12.
  10. Ивашкевич, В.Б. Контроллинг на предприятиях ФРГ [Текст] / В. Б Ивашкевич, С.Н. Зайцев // Бухгалтерский учет. — 2011. — № 10. — С.10-12.
  11. Хамидуллина, Г.Р. Издержки обращения. Учет, анализ, контроль [Текст] / Г.Р. Хамидуллина. — М.: Экзамен, 2012. — 451 с.
  12. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин. — М.: Остожье, 2009. — 497 с.
  13. Карпова Т.П. Управленческий учет [Текст] / Т.П. Карпова. — М.: Аудит, 2008. — 350 с.
  14. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности [Текст] / В.В. Ковалев. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 280 с.
  15. Кондратова, И.Г. Основы управленческого учета [Текст] / И.Г. Кондракова. — М.: Финансы и статистика, 2008 — 144 с.
  16. Карминский, А.М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации [Текст] / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.
  17. Купчина, Л. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании [Текст] / Л. Купчина // Экономика и жизнь. — 2011. — С.45-48.
  18. Лабзунов, П. Организация управления затратами в условиях рыночной экономики России [Текст] / П. Лабзунов // Экономист. — 2012. — № 9 с.82-85
  19. Малышева, Л. Контроллинг на предприятии [Текст] / Л. Малышева // Открытые системы. — 2010. — №1-2. — C.68-78
  20. Манн, Р. Контроллинг для начинающих [Текст] / Р. Манн, Э. Майер — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 304 с.
  21. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. — 288 с.
  22. Николаева, С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «Директкостинг»: Теория и практика [Текст] / С.А. Николаева — М.: Финансы и статистика, 2003. — 128 с.
  23. Окороков, В.Р. Введение в теорию контроллинга [Текст] / В.Р. Окороков, А.А. Ветров, Ю.А. Соколов. — СПб.: СПбПГУ, 2010 — 250 с.
  24. Ткач, В.И. Управленческий учет: международный опыт [Текст] / В.И. Ткач, М.В. Ткач. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 144 с.
  25. Трубочкина, М.И. Управление затратами предприятия [Текст] / М.И. Трубочкина. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 217 с.
  26. Уткин, Э.А. Контроллинг: российская практика [Текст] / Э.А. Уткин, И.В. Марынюк. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 272 с.
  27. Фалько, С.Г. Контроллинг на предприятии [Текст] / С.Г. Фалько, В.М. Носов. — М.: Об-во Знание России, 2011. — 80 с.
  28. Фольмут, X.И. Инструменты контроллинга от А до Я [Текст] / Х.И. Фольмут. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 288с.
  29. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга [Текст] / Д. Хан. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 800 с.
  30. Чумаченко, Н.Г. Учет и анализ в промышленном производстве США [Текст] / Н.Г. Чумаченко. — М.: Финансы, 1971. — 240 с.
  31. Шахов Б.З. Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью [Текст] / Б.З. Шахов // Финансовый директор. — 2009. — № 1. — с.31
  32. Шахов Б.З. SWOT-анализ на службе финансового директора [Текст] / Б.З. Шахов // Финансовый директор. — 2010. — № 2. — с.12
  33. Шеремет, А.Д. Управленческий учет [Текст] / А.Д. Шеремет. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011. — 456 с.
  34. Шеремет, А.Д. Управленческий учет [Текст] / А.Д. Шеремета. — 2-е изд., испр. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2011. — 512 с.
  35. Янковский, К.П. Управленческий учет [Текст] / К.П. Янковский, И.Ф. Музсарь. — СПб: Питер, 2011. — 128 с.
    Исполнитель: Студент
    Адресат: ВКР

Выпускная квалификационная работа состоит из страниц

  • основная часть страниц
    кол-во страниц без учета приложений
  • приложения страниц
    кол-во страниц в приложении

Основная часть работы содержит: графиков — рисунков — таблиц —

Список информационных источников содержит всего — ссылок. Из них:

Вид ссылки Кол-во %
На учебную литературу
На периодическую печать
На научные исследования
На правовые акты
На Интернет источники
На литературу последних трех лет издания

Работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov