Диплом Управление мотивацией труда сотрудников организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ 8
1.1 Характеристика теорий мотивации в практике управления организацией 8
1.2 Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации 15
1.3 Технологии управления мотивацией персонала 20
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПРОГРЕСС» 32
2.1 Общая характеристика организации 32
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации 43
2.3 Анализ cиcтeмы мoтивaции сотрудников в организации 50
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ООО «ПРОГРЕСС» 61
3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации труда сотрудников организации 61
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 76
Приложение А 80

ВВЕДЕНИЕ
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация сотрудников организации к труду и профессиональному росту. Современная коммерциализация работы с персоналом подразумевает, что в новых условиях именно от кадровой службы организации требуются грамотные предложения и решения по оплате труда и стимулированию труда работников. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях, что является настоящей катастрофой для организаций с высоким уровнем специализации. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи носит несистематический характер и основывается на неясных субъективных критериях.
Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.
На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников организации и как бы «затормаживают» фирму в развитии.
Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет организации устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности организаций различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские организации без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
Целью работы является исследование системы мотивации в ООО «Прогресс» и разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации труда сотрудников организации.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

  • изучить теории мотивации в практике управления организацией;
  • исследовать систему факторов мотивации трудовой активности персонала организации;
  • рассмотреть технологии управления мотивацией персонала;
  • дать общую характеристику организации ООО «Прогресс»;
  • провести анализ внешней и внутренней среды организации;
  • провести анализ дeйcтвующeй cиcтeмы мoтивaции труда сотрудников организации;
  • разработать мероприятия, направленные на совершенствование мотивации труда сотрудников организации;
  • провести оценку эффективности предложенных мероприятий.
    Объект исследования – ООО «Прогресс».
    Предмет исследования – система мотивации труда сотрудников организации.
    В качестве методов исследования использовались: анализ литературы, методы структурного анализа, наблюдение, сравнение; сопоставление; сравнительный анализ, классификация.
    Теоретической основой исследования послужили труды современных отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, мотивации и стимулированием труда в организациях: Л.С. Выготского, В.С. Леванкова, В.К, Потемкина А.Г. Здравомыслова, М.И. Воейкова, А. Маслоу, В. Цветаева, А.Г. Поршнева, Д.А. Аширова, И.Д. Котлярова, В.Н. Белкина, Ф.П. Ходеева, И.А. Балашова и других авторов.
    Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации и результаты исследования могут быть использованы при разработке системы мотивации сотрудников в организации.
    Во введении обоснована актуальность и степень изученности исследуемой проблемы, сформулированы ее цель и задачи.
    В первой главе изучены теории мотивации в практике управления организацией; исследована система факторов мотивации трудовой активности персонала организации; рассмотрены технологии управления мотивацией персонала.
    Во второй главе дана общая характеристика организации ООО «Прогресс»; проведен анализ внешней и внутренней среды организации и cиcтeмы мoтивaции труда сотрудников организации.
    В третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование мотивации труда сотрудников организации; проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.
    В заключении представлены выводы по проделанной работе.
    Выпускная квалификационная работа, изложенная на 77 страницах, состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, 9 рисунков, 6 таблиц, списка использованных источников и 1 приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Характеристика теорий мотивации в практике управления организацией
Исследование проблем понятия мотивации возникли очень давно. Предпосылки к исследованию управления трудом можно косвенно рассмотреть около 4000 лет до н. э., возможно первыми управленцами столкнувшимися с понятием мотивации стали египтяне. Далее проблему управления трудом можно увидеть в истории Китая около 1100 лет до н. э. Научному же изучению причин активности человека положили великие мыслители древности, такие как Гераклит, Сократ, Аристотель и другие философы. За весь период исследования данной проблемы процесс трансформации понятия «мотивация» прошел большие изменения.
Существуют два направления изучения систем мотивации.
Первое направление основывается на исследовании содержательной стороны системы мотивации. Такие системы базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого направления можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти системы.
1) Система иерархии потребностей А. Маслоу.
Абрахам Маслоу — известный американский психиатр и психолог, основатель гуманистической психологии, создал «Систему иерархии потребностей»
А. Маслоу рассуждал, что люди имеют множество потребностей, а основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, сексе, жилище, отдыхе.
Требования безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу основных, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
Потребности самовыражения (самореализации). Это наивысший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте.
Первые два типа потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно системы Маслоу, все эти потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1 — Пирамида потребностей А. Маслоу (составлено автором)

С точки зрения А. Маслоу, необходимости вышележащих уровней имеют все шансы быть удовлетворены только после этого, когда станут удовлетворены необходимости нужды (т. е. физиологические необходимости и необходимости в защищенности). Удовлетворения высочайшего уровня необходимостей роста (самоуправление) добивается только сравнительно маленькая часть людей, так как тут идет речь о творчестве, независимости, ответственности и прочих свойствах развитой персоны.
2) Двухфакторная система мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная система мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы :

  • мотивационные факторы (или же факторы удовлетворения) — это достижение, признание, обязанность, продвижение, работа сама собой, вероятность подъема.
  • «гигиенические» факторы (либо факторы условий труда) — это заработная плата, сохранность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контролирования со стороны управления, отношение с сослуживцами и подчиненными.
    Сообразно системы Герцберга, совершенствование условий труда не станет мотивировать работников. Герцберг поясняет, что когда мы пытаемся на самом деле провоцировать людей, нужно мыслить о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личностным профессиональным подъемом, так как предоставление исключительно гигиенических моментов просто станет ликвидировать неудовлетворение и вовсе не делать ничего, дабы подстегивать служащих в положительном плане.
    Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.
    Дабы достигнуть мотивации служащих, управляющий обязан обеспечить присутствие мотивирующих причин. Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» пребывает как правило под воздействием этих причин. Следовательно, наличие мотивационных причин делает подстегивающее действие на результативность труда. В это же время недоступность данных моментов не делается демотивирующим моментом.
    3) Система мотивационных потребностей
    Ощутимый взнос в исследование трудности мотивировки поведения вносит система мотивационных необходимостей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость прошлых систем и их выводов о значимости био и прочих «базовых» необходимостей в мотивировки поведения служащих, Мак Клелланд предпринял попытку обнаружить более актуальные между «вторичных необходимостей», которые актуализируются если соблюдать условие необходимой материальной обеспеченности. Он заявляет, собственно каждая организация дает работнику полномочия воплотить три необходимости высочайшего значения: во власти, триумфе и принадлежности. На их базе встает и четвертая необходимость, а именно необходимость в том, дабы игнорировать проблем, то есть преград либо противодействий в реализации трех названных необходимостей, к примеру, обстановок, не дозволяющих достигнуть удачи, способных лишить человека власти либо массового признания. Все работники в некий мере претерпевают необходимости в триумфе, власти и приспособления. Впрочем у различных людей данные необходимости выражены разнообразно или же присутствуют в явных комбинациях. То, как они смешиваются, зависит, помимо прирожденных свойств, от собственного навыка, ситуации и культуры человека.
    Процессуальные системы мотивации. Системы мотивации, рассматривающие взаимодействие различных мотивов, т. е. то, как инициируется, а также направляется поведение людей, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации, а также как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные системы мотивации: В. Врума, С. Адамса, а также Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
    1) Система ожиданий.
    Система ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, а также в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.
    В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями,, а также сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
    Представления людей про то, в какой мере их деяния приведут к явным последствиям, возымели название ожидания. Оно ориентируется отталкиваясь от анализа ситуации, познаний, навыка, проницательности, возможности оценить ситуацию, а также свои возможности, а еще оказывает значительное действие на активность людей, также его рвение к достижению поставленной цели. Так как ожидание считается потенциальной категорией, его числовая черта меняется в спектре от 0 до 1.
    В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
    Ожидания людей, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда, а также результатов (ЗР).
    Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов, а также вознаграждения (РВ).
    2) Система справедливости.
    Система справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных систем мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты :
    Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю, а также что получаю).
    Неэквивалентность вклада, а также отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
    Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
    Мотивация сотрудника по системы справедливости высчитывается по формуле:
    (1)

где ВС, а также ВД — свое вознаграждение, а также вознаграждение другого сотрудника, а УС, а также УД — свои усилия, а также усилия другого сотрудника.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций людей на состояние несправедливости:

  • при малом вознаграждении человек понижает интенсивность, и еще качество труда;
  • человек имеет возможность потребовать роста вознаграждения за счет увеличения оплаты труда, совершенствования условий труда, продвижения по службе;
  • человек имеет возможность разувериться в собственных возможностях, а также способностях, полагая, что ранее он их преумножал, то есть что плата соответствует его возможностям;
  • человек в состоянии сделать попытку воздействовать на компанию имея цель понижения оплаты иных лиц или же на данных лиц, вынудив их повысить затрачиваемые старания;
  • человек сможет скорректировать для себя объект сопоставления, сменив личико либо категорию лиц на наиболее пригодные ему исходя из убеждений их возможностей, также личных достоинств;
  • человек имеет возможность перейти в иное подразделение или уйти из организации.
    3) Система постановки целей
    К процессному подходу относится также система постановки целей Э. Лока. Система исходит из того, что люди субъективно воспринимают поставленную цель организации как свою собственную, а также стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. В то же время ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность, а также т.п .
    Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек при их достижении; в противном случае цели перестают быть средствами мотивации. К высоким результатам ведет ясность, а также определенность целей, четкость, а также конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому, а также соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность, а также иные препятствия.
    4) Теория Портера-Лоулера
    Система Портера-Лоулера построена на сочетании элементов системы ожиданий и системы справедливости.
    Л. Портер и Э. Лоулер ввели три показателя, которые влияют на размер вознаграждения:
    • Затраченные усилия;
    • Личностные качества человека;
    • Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
    Элементы системы ожидания в этой теории проявляются в том, что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и надеется на то, что это вознаграждение будет сопоставимо затраченным им усилиям. Элементы системы справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда получается вывод о том, что именно результаты человеческого труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот .
    Вышеперечисленные системы объясняют то, как следует воздействовать на людей для того, чтобы побуждать их к результативной работе; дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
    Системы мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
    1.2 Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации
    Проблема социально-психологических установок личности играет весомую роль в профессиональной деятельности. Если процесс социализации объясняет, каким образом личность усваивает социальный опыт и вместе с тем активно воспроизводит его, то формирование социально-психологических установок личности отвечает на вопрос: как усвоенный социальный опыт преломлен личностью и конкретно проявляет себя в ее действиях и поступках. Исходя из этого, понятие установка следует рассматривать не как вообще отношение, позицию к какому-либо предмету, явлению, человеку, а как диспозицию — готовность к определённому поведению в конкретной ситуации.
    При рассмотрении «технологии» мотивации труда необходимо учитывать многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. В этой связи обратим внимание на два психологических механизма побуждения к труду, определяющих весь процесс формирования и утверждения отношения людей к нему. В качестве таковых выступает механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов; механизм действия стимулов и мотивов.
    Практическая полезность ориентации в названных механизмах заключается в том, что это помогает представить как объективную, так и субъективную стороны психологического процесса формирования и утверждения отношения людей к труду, а также понять психическое единство этих сторон.
    Психологическим механизмом мотивации труда первоначально выступают потребности и интересы людей. Потребности выражают их связь с внешним миром. Чем адекватнее эта связь отражает все то, что необходимо для жизнедеятельности человека, тем благоприятнее идет его личностное развитие. Потребности, преломляясь через нужды телесного и духовного развития человека, опосредуясь его психикой, выступая в его ценностно-мировоззренческом комплексе как интересы. В целом же потребности и интересы образуют своеобразный фундамент побуждения человека к деятельности. Вот почему направленное формирование потребностей (прежде всего разумных), актуализация определенных интересов – одно из исходных условия мотивации труда персонала. Если это условие не соблюдается, то психологическая настроенность людей )их социальные установки, ценностные ориентации и т.п.) может оказаться не соответствующей задачам мотивации труда.
    Потребности и интересы побуждают людей к определенной деятельности, обуславливают их поступки, придают их действиям сознательный характер. Однако эти поступки, действия могут совершаться, а могут и не совершаться. Потребности и интересы импульсируют, побуждая человека, но окончательно не приводят его в состояние деятельности. Мостиком, соединяющим чувственно-рациональную готовность человека к деятельности с его волевым аппаратом, выступая механизмом стимулов и мотивов. Это объясняет, как происходит взаимодействие потребностей и интересов людей с внешними условиями, с той реальной ситуацией, в которой они находятся в силу текущих обстоятельств.
    Стимул – это внешнее воздействие, которое обостряет в сознании человека какие-то значимые для него потребности и интересы .
    Психологически это обострение формирует в сознании личностные отношение (смысл) к внешнему воздействию в виде определенного эмоционального волевого акта с подключением мышления. Весь этот сложный процесс работы сознания, непосредственно включающий действия людей, называется мотивом. Мотив присутствует в поступке. Он может быть более или менее осознан, но нет поступков без мотивов.
    Таким образом, стимулы переводят воздействие потребностей и интересов в мотивы, то есть в конкретную смысловую причину поступков людей. Как известно, внешние причины действуют через внутренние условия психики людей. Если потребности выступают как изначальная причина внешнего воздействия, то мотивы являются теми внутренними условиями, которые завершают направленную организацию эмоционального и ценностно-мировоззренческого комплекса, обуславливают проявление воли.
    Сказанное позволяет утверждать, что мотивация труда – проблема, прежде всего психологическая. Никакие формы и методы мотивации не смогут дать нужного эффекта, если при их разработке и внедрении не будут учтены основные взаимосвязи психики человека с внешним миром.
    Наиболее комплексно эти взаимосвязи отражены в описанных выше психологических механизмах побуждения. Для понимания работы этих механизмов полезно знать общие и специфические требования к организации мотивации труда.
    К общим требованиям относится то, что связано с формирование потребностей и интересов посредством научной организации труда.
    Успех мотивации трудовой деятельности решающим образом зависит от того, насколько реализуются такие требования, как умелый выбор цели, выдвижение их перед людьми, увлечение этими целями.
    Также, важнейшим требованием организации мотивации труда является обеспечение личной заинтересованности работников в труде.
    Личная заинтересованность – это желание человека действовать в целях, достижение которых соответствует его потребностям и интересам, удовлетворяет его ожидания. Чем полнее реализуется личная заинтересованность, тем больше человек расположен и увлечен деятельностью, которая способствует этому.
    Снижение личной заинтересованности в труде ведет к обострению восприятия работниками негативных сторон характера и содержания труда, его организации, взаимоотношений в коллективе, а в итоге к снижению производительности труда.
    Наряду с общими требованиями мотивации труда следует соблюдать ряд специфических требований:
    1) Всесторонний учет объективных условий труда, которые могут оказать или оказывают воздействие на формирование впечатлений и представлений работника о труде, на его психофизиологическое состояние. Рассмотрим некоторые из этих условий:
  • температура помещения;
  • освещение помещения;
  • цветовое оформление оборудования и помещения;
  • постановка информации;
  • ритм работы;
  • организация рабочего места;
  • нормирование труда;
  • санитарно-гигиенические условия;
  • взаимоотношения в коллективе;
    2) Обеспечение органического единства материальных и моральных стимулов, непрерывности сочетания материального и морального побуждения сознательного отношения людей к труду;
    3) Ведущими методами мотивации труда являются поощрение и наказание, которые выступают в виде конкретных мер материального и морального побуждения людей к сознательному отношения к труду .
    Мотивация труда выполняет роль своеобразного механизма, непосредственно воздействующего на сознание человека. Поэтому должно быть всесторонне психологически обоснованным. В этой связи при его организации особое значение имеет соблюдение ряда психолого-дидактических принципов:
  • Определенность – то есть необходимо предусмотреть то, насколько мотивационная система верно ориентирует работников профессионально и нравственно.
    Мотивация труда должна нацеливать людей на решение конкретных задач производства. Последовательное соблюдение принципа определенности в мотивации предполагает не только экономический, но и морально-психологический аспект последствий, которые могут быть вызваны введением тех или иных показателей. Данные показатели мотивации должны быть, в свою очередь, продуманными. Необходимо прогностически определить их последствия, их воздействие на сознание людей.
  • Справедливость.
    Особое значение данный принцип имеет при применении материального и морального взыскания.
  • Своевременность.
    Психологический эффект поощрения и наказания непосредственно связан с данным принципом. Нередко несоблюдение сроков стимулирования является одной из причин текучести кадров с организации.
  • Наглядность.
    Данный принцип активнейшим образом воздействует на сознание людей (фотовыставки, доски почета и т.п.). В наглядном выражении нуждается вся система и материального, и морального стимулирования. Иначе говоря, чем нагляднее стимулирование, тем выше психологический эффект его применения .
    Итак, необходимо особо отметить, что люди не безразличны к формам выражения мотивации, ее подачи.
    Все названные психолого-дидактические принципы образуют систему, применение которой требует строгой последовательности и умелого воплощения при организации мотивации труда персонала. В целом же психологические рекомендации по организации мотивации труда, их внедрение в практику – надежный рычаг повышения эффективности труда, использования внутренних резервов экономического роста производства.
    1.3 Технологии управления мотивацией персонала
    В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет организации приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить организации достичь максимальной производительности и прибыльности.
    Для появления такого результата организации необходимо осуществить правильный выбор человеческих ресурсов и организовать их эффективное управление.
    Любая организация стремится к появлению в своих рядах таких сотрудников, которые умеют эффективно используют ресурсы организации и стремятся к достижению стратегических целей. В настоящее время одной из важнейших проблем является не только привлечение таких профессионалов, но и удержание их в рядах организации.
    Основа любой организации – это персонал, особенно в ситуации растущей роли человеческих ресурсов. Следовательно, необходимо изучать процессы управления персоналом, а именно процесс мотивации, разработку методов стимулирования.
    Поэтому в настоящее время применяются как обычные, так и нетрадиционные методы мотивации и стимулирования персонала.
    В настоящее время больше и больше организации устремляются найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Организации могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему организации. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.
    Существует два конкретных типа мотивации: финансовые и нефинансовые. В рыночных условиях организации не всегда могут предоставить достаточное количество денежных средств для организации эффективной системы мотивирования ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока организации. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать оба метода параллельно для достижения наилучших результатов.
    Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Процесс подготовки мотивационной системы персонала

На первом шаге, фирма устанавливает конкретную цель, список задач, которые нужно решить. Затем следует переподготовка управленческого персонала, которая, отталкиваясь от поставленной цели, в последующем шаге разрабатывает проект социального развития, который будет содержать различные события (культурно-массовые, корпоративные и так далее). В конкретных условиях нужно будет сделать посылы — инфраструктуры, для обеспечивания бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.
Для увеличения производительности работы фирмы, принципиально существенно чтоб сотрудник всецело понимал, что повышение прибыли фирмы пребывает в прямой зависимости с его интересами. Добавочная прибыль фирмы обязана послужить средством вознаграждения персонала. В случае если высшая задача фирмы — повышение прибыли, не достигнута, то цели всех работников как правило, и любого работника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из главнейших принципов составления мотивационной системы персонала — баланс интересов.
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо единой цели и личного процветания, — это непрекращающийся процесс. В том числе и в случае если подобрана хорошая команда и сделаны, на первый взгляд, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям либо уходят из фирмы. Предпосылки могут быть самыми различными, хотя сущность их скрывается в одном — в изъяне мотивации. Мотивацией считаются меры, нацеленные на увеличение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
Разговаривать о приоритетности материальной мотивации и ее большей отдачи, сравнивая с нематериальной, порой оправданно, хотя материальная мотивация имеет явные превосходства. А именно, она считается более многоцелевой, поскольку, без разницы от занимаемого положения, сотрудники более оценивают денежные поощрения и вероятность распоряжаться приобретенными средствами. В некоторых вариантах сотрудники в том числе и готовы обменять всевозможные способы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [5, с. 144]
Более действенным приемом материальной мотивации считается увеличение оплаты труда, и при всем этом наиболее ключевым считается определение величины конфигурации заработной платы. Дабы обрести настоящую ответную реакцию от работника, объем прогнозируемого вознаграждения обязан быть значимым, иначе такое может вызвать еще наибольшее нежелание исполнять собственные служебные прямые обязанности. Некоторые руководители идут по пути меньшего противодействия и временами повышают зарплату работникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеальном варианте принятие решения о увеличении оплаты труда обязано приниматься нанимателем по личной инициативе, впрочем данного, обычно, не случается — как минимум, в наших условиях. Отталкиваясь от этого, требование о пересмотре объема заработной платы делается простым способом шантажа некоторыми работниками, грозящими уйти с работы. Зачастую таковой способ действует, но о веском увеличении заработной платы речи, при таком варианте, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Лидирующим среди известных приемов материальной мотивации считаются квартальные или же ежемесячные премии, также премия за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в организации, когда сотрудник отлично работает на благо фирмы и старается наиболее реализовать собственный потенциал. Если взглянуть под другим углом, есть риск, что спустя 2–3 года работник, по каким-нибудь причинам, попытается заменить место работы. Наибольшая устойчивость имеется у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Существует точка зрения, что эффект неожиданности обязан еще более воодушевить работников, но данное лишь вносит неурядицу, ибо сотрудник перестает сознавать, почему в одном случае он получил премию, в другом же — нет. По данной причине гораздо лучше поставить в известность работников о тех конкретных обстановках, когда учтена выдача премиальных. Если взглянуть под другим углом, в случае если премия делается атрибутом месячного заработка (например, как у сотрудников промышленных компаний), то это кроме того слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.
Последующий прием материальной мотивации более распространен в области торговли и предложения разных услуг. Это процент от выручки, сущность которого содержится в том, что доход сотрудника не имеет конкретно обозначенного предела, а находится в зависимости от мастерства сотрудника и его возможности стимулировать реализацию продуктов или же услуг. Некоторые фирмы, помимо прочего делающие ставку на квалификацию собственных служащих, в виде материальной мотивации предугадывают другой прием — премию за мастерство. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
В число материальных стимулов входят всевозможные скидки, но их фиксированная сумма зачастую становится демотивацией. Зафиксированная сумма выплаты не содействует желанию приумножить достигнутый эффект, потому что объем денежного вознаграждения все равно не поменяется. Как следует из этого, имея цель увеличения мотивации рекомендовано внедрение разветвленной системы платежных бонусов.
Для высочайшего управленческого звена учтено вспомогательное вознаграждение, выдаваемое за его взнос в совершенствование совокупных денежных либо хозяйственных характеристик, в том числе падение потерь, увеличение совместной выгоды и т. д. Бонусы имеют все шансы быть не столько индивидуальными, но и командными. Командный бонус представляет из себя премиальное вознаграждение группы за достижение явных целей (например, повышение продаж). При начислении бонусов надлежит предусматривать, что одобрение одного отдела быть может оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Надлежит отметить, что при всей производительности и многосторонности денежных поощрений, ограничение исключительно материальной мотивировкой не принесет желанного итога. Члены всякого коллектива — это люди с различными жизненными ценностями и установками, кроме всего прочего выдачей премий и бонусов содействовать сплочению коллектива довольно проблемно. Не говоря уже о том, что, материальные одобрения рассчитываются на основании итогов сделанной работы и имеют все шансы варьироваться в том числе и у людей, занимающих одно и то же положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
Главная сложность использования систем нематериальной мотивации содержится в том, что для любого конкретного коллектива нужна некая корректировка шаблонных схем. Есть единые основы, действующие почти всегда, но дабы мотивация была на самом деле успешной, надлежит подстраивать ее под интересы точных сотрудников. Для одного работника значимой мотивацией сможет служить словесное одобрение руководства, а для иного это смотрится естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и приемов мотивации, конечно, не осуществима, особо когда в подчинении пребывает много работников. По данной причине почти все руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает сотрудник, и его ключевых потребностей.
Наиболее обычные схемы применимы к сотрудникам низшего звена, исполняющим некоторые дополнительные функции. С повышением степени ответственности работника растут требования к производительности его работы, в соответствии с этим, отличительное внимание уделяется мотивации управленческого звена фирм. Для менеджеров среднего и высочайшего звена традиционно вырабатываются собственные способы мотивации (как материальной, так и нематериальной), ибо от их организаторских возможностей напрямую зависит работа иных людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.
Нематериальная мотивация содержит системы поощрения, не допускающие выдачу работникам материальных и безналичных средств. Это никак не значит, что фирмам не будет нужно инвестировать денежные средства в реализацию способов нематериальной мотивации. Для солидных фирм неприемлемо присутствие необъективных моментов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна считаться наибольшая объективность и проницаемость, а аспекты оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.
Задача нематериальной мотивации довольно несложна: увеличить заинтересованность работника в собственной работе, которая скажется на увеличении производительности труда и, в соответствии с этим, на повышении выгоды фирмы.
Нематериальная мотивация в виде роли в общих корпоративных событиях содействует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что кроме того отражается на единой трудоспособности персонала и на его стремлении внести собственный взнос в единое дело. Но кроме формального подхода к применению нематериальной мотивации только имея цель дальнейшего получения выгоды, почти все руководители делают главную ставку на образование корпоративного духа в коллективе и на увеличение самооценки работников .
Подводя результаты, можно сделать безусловно неоспоримый вывод о надобности применения способов как материального, но и нематериального одобрения для эффективной работы любой бизнес-структуры. Имеющие место быть на данный момент механизмы мотивации далеки от эталона, хотя они действенны и продолжают энергично употребляться на практике. А именно, для увеличения производительности материальной мотивации надлежит сравнивать характеристики материального стимулирования с целями бизнеса и учитывать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
К ключевым изъянам использующихся способов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к сотрудникам в отсутствии учета личных необходимостей. Видимо, почти всеми работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, впрочем к осознанию значимости данных способов каждый мыслящий управляющий, в любом случае, придет. Так как причины неудач фирмы на рыке предлагаемых продуктов и услуг, понижение значения продаж и численности вероятных посетителей подчас скрываются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников организации.
Мотивация сотрудников в материальной форме становится не успешной. Добившись высочайшей материальной оплаты, человек перестает быть заинтересованным, снижается производительность труда. Одобрение персонала каким-либо уникальным приемом вместе с общепризнанными способами мотивации — деньгами, повышением по службе либо просто похвалой — это важная проблема на данный момент. В следствии этого необходимо разрабатывать новейшие мотивационные программы.
Очень интересным стоит вопрос исследования необычной мотивации, т.е. заострять внимание на спорте, к примеру, на творчестве, на развитии талантов. Невозможно чтобы офисный сотрудник всегда думал о документах, о цифрах, при всем при этом сидя перед компьютером и даже дома. При таковых жизненных обстоятельствах работнику просто надоест в ближайшее время ходить на работу, либо все это станет делаться на автомате. Заинтриговать сотрудника на самом деле довольно трудно, хотя вполне вероятно, при верном подходе.
Чрезвычайно превосходным составляющим для работодателя будет то, ежели фирма сотрудничает с такими компаниями, работа которых ориентирована на творчество, путешествия. Превосходной мыслью считается проведение конкурсов танцевальных, песенных. Все эти способы мотивации потребуются для того, чтоб фирма имела возможность удержать хороших профессионалов, или вести борьбу за них. В настоящее время как никогда налицо большой дефицит кадров. Некоторые работодатели считают, что система мотивации должна быть ориентирована не на привлечение свежих кадров, а для ветеранов фирмы, это способ удержать их надолго. Руководители уже стали разрабатывать специализированные программы одобрения долгожителей, к примеру пожизненная стипендия. Хотя это мнение требует уточнения, так как по нашему мнению, необходимо доказывать и заинтересовывать новых, молодых работников, а потом пробовать удержать их у себя.
Очередным превосходным мотиватором считается уплата премии за то, что работник привел в фирму нового работника или за проведение «работы над ошибками».
Результативным считается мотивирование в тех случаях, когда сотрудники на самом деле чувствуют признание собственного взноса в дело организации. Спонтанное, непредсказуемое поощрение, когда работник даже не знает про то, что его намерены как то отметить, отблагодарить — это довольно действенный способ. Нужно отметить то, что подстегивать сотрудника необходимо не в тех случаях, когда заметны итоги его работы, когда есть завершенное производство, а в процессе работы, это его подбодрит и простимулирует. Необходимо дать работнику ощутить себя уверенно, ибо внутренняя самоуверенность это чрезвычайно превосходный мотиватор.
Для привлечения высококвалифицированных трудящихся нужно внедрять неординарные, свежие способы стимулирования и мотивации, но нельзя забывать, что подходить к данному вопросу необходимо с большой ответственностью. По достоверным сведениям некоторых исследований много сотрудников оставляют свое рабочее место из-за скверной атмосферы в коллективе, исчезает энтузиазм, появляются многократные переработки. И оставляют те работники, чьи работодатели пренебрегают введением необычных видов мотивации.
Для введения простых способов (материальное стимулирование) нужно удачное развитие организации, стойкое экономическое положение. Хотя, увы этого не в состоянии достичь отечественные предприниматели. Основной причиной, мешающей развитию отечественного малого предпринимательства, считается неэффективный бизнес-климат государства: невысокая доступность экономических средств, дороговизна арендуемых помещений, конкурентная борьба со стороны наиболее больших фирм, бездоказательные нередкие визиты органов, осуществляющих контроль и т. д.
Что касается необычной мотивации, то она считается действенным способом, она воздействует на впечатления человека, на психологию. Так как все действия на сотрудников не столько наружные, она проходят через внутреннюю призму человека. Особо важной для привлечения и удержания высококвалифицированной рабочей силой считается для тех фирм, которые не в состоянии себе дозволить повысить зарплату работникам.
Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что уровень развития конкурентоспособной среды на рынке и ее динамичный подъем обязаны быть одной из ключевых причин для претворения в жизнь верной стратегии действенной работы фирмы, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В данном значении организация неустанно обязана вырабатывать новейшие модели мотивации работников. Беря во внимание тот прецедент, что для любой коммерческой организации основной целью считается достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПРОГРЕСС»
2.1 Общая характеристика организации
Организация «Прогресс» создано в форме общества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «Прогресс» создано на основании протокола собрания учредителей от 1 июля 2003г. № 1 и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства. Общество в своей деятельности обязано:

  • выполнять обязательства, вытекающие из действующего законодательства и заключенных сделок;
  • своевременно предоставлять необходимую отчетную документацию о доходах Общества и уплачивать налоги в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ.
    Общество является коммерческой организацией в форме хозяйственного общества. ООО «Прогресс» является юридическим лицом и считается созданным с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. ООО «Прогресс» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
    Имущество Общества образуется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников. Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал Общества составляет 10000 рублей. Он распределяется между участниками общества.
    Управление Обществом осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Высшим органом управления Обществом является общее собрание его участников. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Очередное годовое собрание созывается директором Общества по собственной инициативе, по требованию ревизора (аудитора) Общества, а также по требованию участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем десятью процентами голосов от общего числа голосов участников Общества. Требование о созыве внеочередного общего собрания должно быть выражено в письменной форме. Внеочередное общее собрание должно быть созвано директором не позднее 45 дней с момента получения требований о его проведении. Информирование о созыве общего собрания осуществляется лицами, осуществившими созыв общего собрания, не менее чем за 30 дней до даты его проведения путем направления каждому из участников уведомлений заказным письмом по адресу, указанному и списке участников или вручения им данных уведомлений под расписку. Каждый участник вправе в течении 15 дней до даты проведения общего собрания вносить дополнительные вопросы в повестку дня. Общие собрания проводятся, как правило, в очной форме.
    Участники Общества могут участвовать в общем собрании лично или через своих представителей. Полномочия представителей удостоверяются доверенностью, заверенной в соответствии с действующим законодательством. Для участия в Общем собрании участники или их представители должны зарегистрироваться.
    Руководство текущей деятельностью осуществляет директор Общества, являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Директор подотчетен и подконтролен общему собранию участников Общества. Директор избирается общим собранием участников Общества. Директор Общества может быть избран также и не из числа его участников. Директор избирается сроком на один год на основе трудового договора.
    Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли от уставной деятельности.
    Основными видами деятельности Общества являются:
    • Закупка, хранение, поставка алкогольной продукции, обеспечение ее сохранности, подготовка к продаже и транспортировке, в том числе маркировка региональными специальными марками, упаковка, сортировка, погрузка, выгрузка;
    • Учреждение акцизного склада;
    • Внешнее управление;
    • Выполнение посреднических операций;
    • Оказание услуг связи;
    • Осуществление купли-продажи, обмена и сдачи в аренду объектов недвижимости, осуществление лизинговых операций;
    • Внешнеэкономическая деятельность;
    • Выполнение посреднических, торгово — закупочных операций, бартерных сделок, создание своей торговой сети, организаций общественного питания, магазинов и т. д., оптовая и розничная торговля;
    • Разработка и оснащение оргтехникой, программно – вычислительными комплексами заказчиков;
    • Разработка и поставка программного обеспечения, сервисное обслуживание ЭВМ;
    • Рекламная деятельность;
    • Инвестиционная деятельность;
    • Прокат и лизинг различного оборудования;
    • Автосервисные услуги, ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств и механизмов;
    • Ремонтно – строительная, строительно – монтажная, проектно – конструкторская деятельность;
    • Аудиторская деятельность;
    • Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
    Основная сфера деятельности ООО «Прогресс» — торговля алкогольными напитками.
    Общество вправе учреждать другие хозяйственные общества, создавать филиалы, и открывать представительства, другие обособленные подразделения, как в стране, так и за рубежом, быть участником коммерческих и иных объединений.
    Рассмотрев основные показатели деятельности ООО «Прогресс», становится видно, что организация динамично развивается (рис. 3).

Рисунок 3 — Динамика объемов реализации товаров, работ, услуг ООО «Прогресс» (составлено автором)

Так рисунок наглядно показывает, что за последние 3 года реализация организации выросла в 1,5 раза. Постоянно растущий уровень инфляции в России искажает финансовые показатели за длительный период времени, поэтому сравним результаты последних трех лет. В 2015 году объем реализации составил 914850 тыс.руб., рост объемов реализации за 3 года составил 29%.
Проведем анализ динамики и структуры товарооборота компании «Прогресс» за 2013-2015 гг. в таблице 1.

Таблица 1 — Динамика и структура товарооборота ООО «Прогресс» за 2013-2015 гг., тыс. руб. (составлено автором)
Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Отклонение (+/-) Темп роста, %
2014/
2013 2015/
2014 2014/
2013 2015/
2014
1.Оборот от реализации 623318 852333 914850 229015 62517 136,7 107,3
1.1 розничный товарооборот 21193 24718 45743 3525 21025 116,6 185,1
удельный вес, % 3,4 2,9 5 -0,5 2,1 85,3 172,4
1.2 Оптовый товарооборот 602125 827615 869108 225490 41492 137,4 105,0
удельный вес, % 96,6 97,1 95 0,5 -2,1 100,5 97,8

Из таблицы видно, что за последние три года розничный товарооборот увеличился на 45 млн. руб. В 2015 г. его удельный вес в структуре общего товарооборота увеличился и составил 5%.
Оптовый товарооборот организации за 2015 год составил 896 млн. руб., а темп роста по отношению к 2014 году составил всего 105%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот организации. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.
На рисунке 4 отражена динамика расходов организации.

Рисунок 4 — Динамика расходов ООО «Прогресс» (составлено автором)

За период с 2013 (с 755023 тыс.руб.) по 2015 годы (862150 тыс.руб.) расходы ООО «Прогресс» выросли на 14%.
Таким образом, видно, что рост расходов опережает динамику роста объемов реализации.
Высшим органом общества является общее Собрание участников общества, которое проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с момента окончания финансового года по инициативе исполнительного органа общества (директора).
Помимо очередного общего собрания, могут проводиться внеочередные собрания участников общества, если эго требуют интересы общества и его участников. Внеочередные собрания созываются по инициативе директора, ревизионной комиссии (ревизора) общества, аудитора, а также участников, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов участников общества.
К исключительной компетенции общего собрания участников Общества относится:
1) определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
2) изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества (принимаются большинством, не менее 2/3 голосов участников общества);
3) внесение изменений в учредительный договор (единогласно);
4) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее — управляющий) утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
5) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;
6) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
7) принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;
8) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);
9) принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных бумаг;
10) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты услуг,
11) принятие решения о реорганизации или ликвидации общества (единогласно);
12) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
13) открытие филиалов и создание представительств (большинством в 2/3 голосов);
14) предоставление, прекращение, ограничение дополнительных прав участнику (единогласно).
15) принятие решения по вопросу о необходимости кредитования;
16) принятие решения по вопросу пользования и распоряжения основными средствами;
17) решение иных вопросов, предусмотренных Уставом.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания не могут быть переданы на решение исполнительных органов общества.
Решения общего собрания принимаются большинством голосов открытым голосованием по принципу: «одна доля — один голос».
Директор общества является единоличным исполнительным органом общества и избирается общим собранием сроком на три года. С Директором заключается договор (контракт), который подписывает лицо, уполномоченное на то общим собранием участников или председательствующий на этом собрании участник.
Директор может быть избран также не из числа участников общества.
Директор общества:
1) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
2) выдает доверенности на право представительства от имени общества;
3) издает приказы о назначении на должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества.
Директор отвечает за организацию и осуществление мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации, в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.
Непосредственно директору организации подчиняются все остальные службы: служба маркетинга, бухгалтерия, складская служба, автотранспортная служба.
Общая схема организационной структуры ООО «Прогресс» показана на рисунке 5.

Рисунок 5 — Организационная структура ООО «Прогресс» (составлено автором)

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в организационной структуре ООО «Прогресс» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на многих организациях. При таком построении управленческой структуры специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
Служба главного бухгалтера управляет такими ресурсами как деньги, служба коммерческого директора — материальным снабжением производства и продвижением продукции на рынке, служба технического директора занимается непосредственно вопросами обслуживания торгово – закупочного процесса (автотранспорт, подсобные работы, необходимое оборудование и инвентарь).
Основными преимуществами такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные барьеры между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей цели организации. Создается замкнутость в рамках отделов, возникают конфликты между функциональными участниками, что поднимает решение возникающих на различных участках проблем до ее главного руководителя.
Рассмотрим стиль руководства организацией. Организация состоит из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.
Структура организации согласовывается с уровнями управления и функциональными областями, что позволяет эффективно достигать целей организации.
Что касается объема управления, то здесь имеет место вертикальное разделение труда – отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, что необходимо для успешной групповой работы.
Так как организация частная и принадлежит, по сути, индивидуальному предпринимателю, то сфера контроля руководителя – это лица, ему подчиненные. Сфера контроля – важный аспект организационной структуры. Одному руководителю подчиняется большое количество людей, это имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Но при небольшой численности работников (89 человек в 2013 году), такая структура вполне имеет место, и можно оценить ее в целом, как достаточно оптимальную, для данного организации.
Стиль руководства в управлении – это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.
В рассматриваемой организации при поведенческом подходе к стилям лидерства видим, что больше выявляется автократичный стиль управления, при котором лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и навязывает ее, поэтому как можно больше централизуются полномочия, структурируется работа подчиненных. Но вместо того, чтобы подавлять и угрожать подчиненных, руководитель использует вознаграждение, в литературе по этому случаю имеет место определение «благосклонный автократ».
Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Если анализировать стиль руководства ООО «Прогресс», то получаем следующее соответствие: при хороших отношениях руководителя и подчиненных, четко структурированным задачам организации (что было отмечено выше) при сильных полномочиях руководителя – наиболее эффективный стиль руководства – это ориентация на задачу.
Но нельзя однозначно сказать, что стиль руководства данной организацией неизменен, он адаптивен и изменяется с изменением ситуации в соответствии с внешней и внутренней средой организации.
Эффективность (или недостаточная эффективность) управленческого ресурса – одна из важнейших сильных (или слабых) сторон любого организации. Однако именно оценка эффективности управления представляет едва ли не самую большую трудность.
Анализируя организационную структуру ООО «Прогресс», можно сделать вывод, что она состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Поэтому необходимо давать больше самостоятельности промежуточным звеньям ООО «Прогресс» с целью развития горизонтально построенных взаимосвязей, что позволит добиться самостоятельности и повышения уровня осознания возложенной ответственности подразделений за общее дело организации.
Организация заключает договоры снабжения на поставку продуктов питания и алкогольной продукции различными поставщиками. Предпочтение отдается тем поставщикам, которые предлагают качественную и недорогую продукцию и расположены в близлежащих районах. Служба маркетинга заключает и договоры сбыта. Маркетинговый отдел дает заявки, в соответствии с которыми, плановым отделом составляются недельные, месячные планы. Есть группа реализации договоров – это технические работники, составляющие в системе товарно-транспортные накладные. Затем производится отпуск со склада покупателям.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
При анализе внешней среды ООО «Прогресс» необходимо выделить и проанализировать риски, с которыми может столкнуться организация в результате своей деятельности. В первую очередь это – риск непоставок. Возможный дефицит товаров на рынке может привести к невыполнению объемов продаж, что приведет к снижению дохода. Отметим, что ранее больших проблем по закупке товаров не возникало, так как работает целый отдел по закупке, а также приоритетным является своевременная оплата за поставленный товар, заключаются предварительно договора с крупными поставщиками на определённый объём поставок.
Существует также риск повышения тарифов на услуги естественных монополий в частности это (электроэнергия, грузоперевозки).
Также снижение спроса и цены на продаваемую продукцию организацией, в свою очередь может привести к снижению рентабельности.
Риски на внутреннем рынке, прежде всего, связаны с вероятностью изменения элементов себестоимости товаров. Анализ структуры затрат позволяет определить ключевые параметры: изменение цен на товары и материалы, изменение стоимости энергии и коммерческих издержек.
ООО «Прогресс» зависит от сторонних поставщиков в снабжении товарами для основных ассортиментных групп. Несмотря на тот факт, что организация приобретает товар у широкого круга поставщиков, она зависима от производственных мощностей некоторых поставщиков, а также зависима от поставки определенных видов товаров безальтернативными поставщиками. В результате организация несет риск перерыва в оборотах в случае, если у таких поставщиков возникнут финансовые трудности, и они не смогут произвести достаточных объемов товаров, либо по иным причинам не предоставят необходимого объема такой продукции.
Риск возможного резкого изменения цен на продукцию на внутреннем и внешнем рынках вероятен.
Регион, в котором зарегистрирована организация и осуществляет основную деятельность – Вологодская область, расположен в центральной части европейской территории России. Организация имеет железнодорожное сообщение. В совокупности удобство расположения и близость к многочисленным потребителям позволяют отгружать продукцию организации как автомобильным, так и железнодорожным транспортом со склада организации. Учитывая уровень развития транспортной инфраструктуры региона, риски прекращения транспортного сообщения в связи с удаленностью и труднодоступностью отсутствуют.
Организация осуществляет деятельность в регионе с достаточно стабильной социальной и экономической ситуацией. Риски военных конфликтов, введения чрезвычайных положений, забастовок практически отсутствуют.
Увеличение темпов роста цен может привести к росту затрат организации (за счет роста цен на энергоресурсы, сырье и материалы), стоимости заемных средств и стать причиной снижения показателей рентабельности. Наибольшему изменению в случае возникновения финансовых рисков подвергнутся показатели дебиторской и кредиторской задолженности, негативно отразятся финансовые риски на себестоимости продукции и уровне продаж.
Проведем SWOT –анализ организации в таблице 2.

Таблица 2 — SWOT –анализ ООО «Прогресс» (составлено автором)
Сильные стороны:

  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга;
  • гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения товарами решаются более профессионально;
  • хорошая репутация у покупателей.
  • сплоченный высококвалифицированный коллектив Возможности:
  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение ассортиментной линии;
  • вертикальная интеграция.

Слабые стороны:

  • расположение в центре города: тесные помещения, отсутствие единого склада товаров;
  • дополнительные транспортные издержки;
  • старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
  • более низкая прибыльность из-за высоких издержек;
  • низкий уровень мотивации сотрудников Угрозы:
  • возможность появления новых конкурентов;
  • возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
  • растущее конкурентное давление.
  1. Влияние сильных сторон на усиление возможностей:
    Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена, активная роль маркетинга и гибкая ценовая политика позволяют осуществить выход на новые рынки или сегменты рынка.
    Поскольку вопросы снабжения товарами решаются более профессионально, а также организация закупает менее дорогие товары и материалы, то возможно расширение ассортиментной линии.
  2. Влияние сильных сторон на уменьшение угрозы:
    Благодаря тому, что вопросы снабжения товарами решаются более профессионально угроза давления на цены со стороны поставщиков снижается.
    Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена, активная роль маркетинга и хорошая репутация у покупателей помогут снизить растущее конкурентное давление.
  3. Влияние возможностей на нейтрализацию слабых сторон:
    Выход на новые рынки или сегменты рынка позволит увеличить товарооборот вследствие чего появится возможность заменить старое оборудование.
    Расширение ассортиментной линии даст возможность снизить управленческие издержки и увеличить прибыль.
  4. Влияние угроз на усиление слабых сторон:
    Возрастающее давление на цены у поставщиков может увеличить из без того высокие издержки организации.
    В настоящее время основными конкурентами ООО «Прогресс» являются крупные супермаркеты города, имеющие более современное торговое оборудование, и иногородних оптовых поставщиков продукции розничной торговой сети.
    На рисунке 6 приведены статистические данные по объемам валовой выручки по группам конкурентов ООО «Прогресс» в сравнении с выручкой по магазинам его торговой сети.

Рисунок 6 — Распределение долей участия в общем объеме розничной торговой среднемесячной выручки по Великоустюгскому району (составлено автором)

Таким образом, ООО «Прогресс» занимает среднее положение в экономике района по своему розничному товарообороту. Особенно серьезные конкурентные отношения складываются с крупными супермаркетами города. Но преимущество ООО «Прогресс» в том, что они закупают товары самостоятельно у производителей, гибко варьируя системы ценовых скидок в собственной оптовой и розничной торговой сети, тогда как супермаркетам обеспечивается централизованная поставка товара из соседнего региона.
Основными конкурентами для организации являются фирмы, имеющие большой опыт работы, продающие аналогичный ассортимент товара, занимающие большую долю рынка.
Основными конкурентами ООО «Прогресс» являются следующие компании: Магазины «Магнит» (АО «Тандер»), Дикси, ИП Костоломов И.Г., магазины «Пятерочка». Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Прогресс». Анализ конкурентов был проведен на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали клиенты ООО «Прогресс» (табл. 3).

Таблица 3 — Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка — 1; максимальная – 5, (составлено автором)
Факторы конкурентоспособности Средний балл
ООО «Прогресс» Магнит Дикси ИП Костоломов И.Г. Пятерочка
1) Количество торговых точек 5 5 4 3 4
2) Ассортимент 5 4 4 5 4
3) Цена основных позиций 4 5 5 4 5
4) Разработка четкой стратегии 4 5 5 3 5
5) Качество обслуживания 4 5 5 5 5
6) Реклама 4 5 4 2 5
Общее количество баллов 26 29 27 22 28

Сравнительный анализ конкурентов ООО «Прогресс» показал, что организация занимает лидирующие позиции на рынке, однако таким показателям как: цена товаров, стратегия предприятия, качество обслуживания и реклама — необходимо принятие решений для улучшения.
Проведем PEST-анализ предприятия для выявления благоприятных и неблагоприятных тенденций, а также анализа влияния на деятельность предприятия четырех основных факторов макросреды в таблице 4.

Таблица 4 -PEST-анализ ООО «Прогресс» (составлено автором)
Факторы Значение фактора, от -3 до 3
Политические

  1. Увеличение доли налогов, уплачиваемых субъектами малого предпринимательства -1
  2. Обеспечение благоприятных условий развития малого предпринимательства +2
  3. Государственное регулирование конкуренции +1
    Экономические
  4. Рост цен на энергоносители -2
  5. Уровень инфляции в стране -1
  6. Спад рыночного спроса в силу экономического кризиса -2
  7. Рост курсов валют -1
    Технологические
  8. Возрастание роли интернета как рекламной площадки +2
  9. Внедрение новых технологий +1
    Социальные
  10. Демографическое состояние в стране -1
  11. Уровень платежеспособности населения -1
    Политические факторы:
  12. Постепенный уход государства от схемы упрощенного налогообложения и увеличение налоговой нагрузки на предприятия малого бизнеса является в данном случае отрицательным фактором. Частично неблагоприятность этого фактора будет снижена постепенностью перехода на новые налоговые ставки.
  13. Тенденция к обеспечению государством благоприятных условий для развития субъектов малого предпринимательства носит положительный характер. К ним относятся: кредитование по схемам с пониженной процентной ставкой, уменьшение количества проверок со стороны контролирующих органов, упрощение отчетности и т.п.
  14. Государственное регулирование конкуренции, которое подразумевает пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции не слишком влияет на деятельность мелких торговых предприятий, но все же носит скорее позитивный характер.
    Экономические факторы:
  15. Рост цен на энергоносители. Ведет к увеличению стоимости перевозки грузов, ведущему в итоге как к росту цен на реализуемые товары, так и к увеличению арендной платы за помещения.
  16. Уровень инфляции в стране. По аналогии с 2015 годом тенденция не слишком благоприятная. Несмотря на то, что инфляция за 2015 год снизилась по сравнению с 2014 годом на 0,1 % и составила 8,7 %, она все-таки превысила уровень, который прогнозировался в начале 2015 года (6,5-7%).
  17. Спад рынка в силу экономического кризиса. Постепенное ухудшение экономической ситуации в стране приводит к тому, что люди начинают покупать меньше, что позволяет охарактеризовать данный фактор как отрицательный.
  18. Рост курсов валют. Учитывая то, что основная часть товаров, реализуемых в небольших магазинах, ввозится из-за рубежа, этот фактор тоже может иметь определенное отрицательное значение.
    Технологические факторы:
  19. Возрастание роли интернета как рекламной площадки. Этот фактор носит положительный характер в связи с тем, что реклама в интернете стоит дешевле, чем в СМИ. Кроме того, информация может распространяться бесплатно, через различные форумы и социальные сети, когда их участники делятся между собой мнением о том или ином магазине. Разумеется, следует учитывать и тот факт, что эта информация в отдельных случаях может выступать и антирекламой. Но при условии внимательного отношения к клиентам, разумной ценовой политики и регулярного обновления ассортимента подобные случаи будут минимальны.
  20. Внедрение новых технологий с последующим улучшением качества выпускаемой продукции может стать положительным фактором, поскольку потребитель, как правило, предпочитает качественный товар.
    Социальные факторы:
  21. Демографическое состояние в стране. В настоящее время и ближайшие годы прогнозируется снижение численности молодежи в стране. Это связано в основном с демографическим кризисом 90-х годов. Численность лиц предпенсионного и пенсионного возраста, наоборот, будет расти.
  22. Уровень платежеспособности населения. Несмотря на относительную стабилизацию экономической ситуации в стране после финансового кризиса уровень доходов большинства россиян остается невысоким. Для торгового предприятия подобный фактор является отрицательным.
    2.3 Анализ cиcтeмы мoтивaции сотрудников в организации
    Рассмотрим структуру трудовых ресурсов организации в таблице 5.

Таблица 5 — Структура трудовых ресурсов ООО «Прогресс» за 2013-2015 годы (составлено автором)
Состав 2013 г Удельн. вес, % 2014 г Удельн. вес, % 2015 г Удельн. вес, %

Всего работающих, в т.ч.: 105 100 99 100 95 100

  1. Рабочие (продавцы): 69 65,7 65 65,7 62 65,3
    Полный рабочий день 43 41,0 41 41,4 39 41,1
    По совместительству 26 24,8 24 24,2 23 24,2
  2. Руководители, специалисты: 36 34,3 34 34,3 33 34,7
    Адм. управление 23 21,9 22 22,2 21 22,1
    Заведующие 13 12,4 12 12,1 11 11,6
    100 100 100,0
    Из них: мужчины 20 19,0 18 18,2 17 17,9
    женщины 85 81,0 81 81,8 78 82,1
    100 100 100,0
    Возраст: до 30лет 27 25,7 23 23,2 22 23,1
    31-50лет 53 50,5 53 53,5 51 53,7
    51лет и выше 25 23,8 23 23,2 22 23,3

В структуре трудовых ресурсов ООО «Прогресс» большую часть занимают продавцы (65,3% в 2015 г.). Из них в общей численности 41,1% приходится на работающих полный рабочий день и 24,2% на работающих неполный рабочий день. Доля руководителей и специалистов составляет 34,7% от общего числа персонала. Этот показатель является завышенным, т.к. средняя доля административного персонала для торгового организации должна быть в районе 20%.
В половозрастной структуре преобладают женщины (53,7%) в возрасте от 31 до 50 лет. В 2015 году по сравнению с 2013 видно сокращение доли персонала моложе 30 лет и увеличение рабочих с возрастом 51 год и более. Происходит «старение» персонала организации ООО «Прогресс».
Независимо от сферы применения труда весь персонал организации подразделяется на категории. На данный момент принято решение выделить следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители.
К рабочим относят работников организации, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение – аналитический показатель работы организации.
Специалисты и руководители организуют производственный процесс и направляют его (директора, мастера и старшие специалисты и т.д.).
Квалификационные работы определяются уровнем знаний и практических навыков и характеризуют степень сложности их конкретного вида работ. Соответствие способностей, физических и психических качеств профессии означает профессиональную пригодность работника.
Трудовой коллектив по уровню квалификации и по численности не является постоянным, он все время меняется: на место уволенных работников приходят другие. Такого рода изменения характеризуются оборотом кадров.
Проведем анализ структуры кадров ООО «Прогресс» в таблице 6.

Таблица 6 – Коэффициенты структуры кадров ООО «Прогресс» (составлено автором)
Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г.
коэффициент численности основных рабочих 0,86 0,89 0,9
коэффициент выбытия кадров 0,05 0,06 0,01
коэффициент приема кадров 0,01 0,02 0,01
Коэффициент стабильности кадров 0,05 0,011 0,01
коэффициент текучести кадров 0,05 0,03 0,01

Из таблицы видно, что за период с 2013 по 2015 годы доля основных рабочих в общей численности работников работающих увеличилась с 86 до 90%.
Увеличение выбытия кадров в 2014 году по сравнению с 2013 годом переросло в уменьшение по сравнению с этим же периодом в 2015 году.
В целом, за три года коэффициент приема кадров практически не изменился.
Самым нестабильным периодом в части кадровой политики оказался 2014 год, а наибольшая текучесть кадров наблюдалась за 2013 год.
Как видно из анализа коэффициентов, в организации наблюдается стабильная ситуация с текучестью кадров, направленная в сторону снижения. Показатели выбытия и приема в пределах нормы, что говорит о продуманной кадровой работе в организации.
Трудовая дисциплина в организации это отношения взаимной ответственности работников, на основе информированного и добровольного дальнейшего претворению в жизнь законов и правил Трудового кодекса в соответствии с их должностными обязанностями и ответственностью.
Уровень и состояние трудовой дисциплины зависят от таких факторов, как:

  • организация труда и производства;
  • система материальных и моральных стимулов,
  • степень механизации и автоматизации производственных процессов;
  • уровень воспитательной работы, трудового коллективного сознания.
    Правила внутреннего распорядка, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рационального использования рабочего времени, достижение высокой производительности и квалификации сотрудников, ответственных за результаты организации.
    Разработка и внедрение эффективной системы мотивации, необходимо осуществить в несколько этапов: диагностика мотивационной среды, чтобы определить степень удовлетворенности работой, выполняемой сотрудниками, развивать сегментированную систему стимулов, которые применяют моральные средства мотивации, а также регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.
    Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Прогресс». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
    Для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
  1. Экономические методы. Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Прогресс» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
    Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
    Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью организации. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
    Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 7.

Таблица 7 — Состав и структура фонда заработной платы (составлено автором)
Элемент фонда заработной платы 2013г. 2014 г. 2015 г.
Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3173 99,2 4743,1 98,3 4953,2 98,8
в том числе:
начислено повременно 1189,8 37,2 1854,2 38,4 1854 37
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 40,5 1,27 62,3 1,29 60 1,2
выслуга лет 115,6 3,62 125,3 2,60 130 2,6
отпускные 265,3 8,30 325,1 6,74 326 6,5
доплата за работу в праздничные и выходные 15,3 0,48 12,7 0,26 15 0,3
компенсация за неиспользованный отпуск 22,5 0,70 19,1 0,40 20 0,4
доплата за классность 0,9 0,03 2,1 0,04 2 0,03
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 24,4 0,76 81 1,68 85 1,7
Общий фонд заработной платы 3197,4 100 4824,1 100 5011,1 100
В ООО «Прогресс» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается руководителям и служащим, состоящим в штате организации, имеющих стаж работы и проработавших в данной организация полный календарный год. Это показано в таблице 8.

Таблица 8 — Единовременное вознаграждение за выслугу лет (составлено автором)
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

В организации происходят выплаты на основе ежегодной работы. Размеры устанавливаются руководством в зависимости от наличия средств на эти цели. Отпускные работникам выплачиваются один раз в год.
В дополнение к этому, работникам производится оплаты всех сверхурочных работ и выходных по двойному тарифу.
Сотрудники организации получают материальную помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2014 году финансовая помощь выплачивалась работникам и составила 14 тысяч рублей.
Что касается экономических мер мотивации, то выявлены следующие недостатки: рост заработной платы не связан с увеличением эффективности, нынешняя система не является достаточно гибкой.

  1. Социальные (нематериальные) методы мотивации
    На благополучном, экономически стабильной организации, какой является ООО «Прогресс», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений.
    Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления организацией, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Прогресс» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Почетные грамоты, призы, информирование о лучших работниках организации на Доске почета организации — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Прогресс» в настоящее время. Например, Доска почета в центральном офисе периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники.
    В ООО «Прогресс» практикуется возложение независимых проектов развития бизнеса на отдельных сотрудников. Например, многие сотрудники выполняют индивидуальные задания для продвижения и реализации продукции на конкретном сегменте рынка. В этом случае, будучи «менеджером региона», они уполномочены принимать свои собственные решения и нести полную ответственность за продажи в конкретном районе.
    К социальной мотивации в ООО «Прогресс» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые в данной организации:
    • повышение квалификации сотрудников организации, их обучение производится за счет организации;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
  2. Административные методы мотивации персонала. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов мотивации в ООО «Прогресс» входят:
  • организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.);
  • методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда);
  • распорядительные методы (приказы, распоряжения);
  • дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).
    Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов главного инженера, мастера участка и т.д.
    В процессе исследования системы мотивации персонала ООО «Прогресс» встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение А)
    В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство организации хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
    Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 20-ти сотрудников различных подразделений. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
    Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 7.

Рисунок 7 – Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» (составлено автором)

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников ООО «Прогресс» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости мотивационных факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 8).

Рисунок 8 – Распределение мотивационных факторов по уровню значимости для сотрудников (составлено автором)

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников организации было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Прогресс» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Прогресс»:
1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
4) В организации не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что ООО «Прогресс», являясь сетью продовольственных магазинов, занимает среднее положение по своему розничному товарообороту среди предприятий района. Организационная структура ООО «Прогресс» состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Прогресс», для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации, однако данная система не лишена недостатков.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ООО «ПРОГРЕСС»
3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации труда сотрудников организации

Проведенный анализ существующей в ООО «Прогресс» системы мотивации персонала показал, что руководством организации используются, в основном экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников организации принимать меры по повышению производительности труда.
ООО «Прогресс» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ООО «Прогресс» – обеспечение эффективности организации, поддержание гибкости и динамизма его развития.
Как показал анализ ситуации в ООО «Прогресс» побуждение работников для реализации своих целей и задач является объективной необходимостью. Но нельзя ограничиваться финансовыми стимулами в области управления персоналом.
Система мотивации персонала в организации должна быть улучшена на основании социально-психологических факторов. Как отмечалось выше, сотрудники ООО «Прогресс» недовольны рядом факторов. Недовольство проявляется низкой производительности труда, выразившейся в снижении динамику товарооборота, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются потребности в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Прогресс» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно сознаваемые рабочим собственные суждения об их будущей занятости, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это устойчивый прогресс по карьерной лестнице, изменение навыков, способности, квалифицированных возможностей и вознаграждения, связанные с деятельностью работника.
Основными функциями процесса управления карьерой ООО «Прогресс» в соответствии с целью совершенствования системы мотивации будут:
• изучение проблем, связанных с выявления потребностей управленческого персонала, с их развитием и продвижением; прогнозирование движения на ключевых постах для принятия решений;
• планирование профессионального развития (обучение, стажировки и т.д.), процедуры оценки и официальный продвижение;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, проведение конкурсов для заполнения вакансий специалистов;
• увеличение карьерных устремлений лидеров, создавая благоприятные условия для самостоятельного карьеры: самомаркетинг (самопрезентация, самореклама), самоуправление;
• регулирование процессов карьеры, профилактика и предупреждение кризисных тенденций, отклонений от нормы, в том числе проявлений карьеризма;
• координация и согласование различных компонентов системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка процесса управления карьеры на основе конкретной системы показателей.
Эффективность внедрения системы управления развитием карьеры в ООО «Прогресс» может быть достигнута путем интеграции, объединения различных технологий, среди них, наряду с универсальными технологиями управления персоналом, такими как управление по целям, обучение, управление и адаптация, профессиональная ориентация должны применяться конкретные по управлению карьерой: ротация рабочих с учетом навыков, индивидуальное консультирование по карьере.
Управление по целям как технология предполагает систему регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления ООО «Прогресс» о своей работе. Среди других преимуществ (эффективная мотивация, результаты мониторинга, своевременная корректировка целей), этот метод также помогает создать атмосферу диалога между руководителями и преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более соответствующих решений в области карьеры.
Решение проблемы структуры и процесса управления персоналом карьеры должно включать два основных момента.
Во-первых, сами субъекты управления должны быть созидателями своей карьеры — менеджеры и их руководители (начальники цехов, наставники). Таким образом, главными действующими лицами являются руководители среднего звена на всех уровнях ООО «Прогресс»: каждый из них также является предметом управления их карьерой, и карьерой сотрудников.
Во-вторых, структура управления карьерой должна быть неотъемлемой частью системы управления персоналом в качестве развития подсистемы продвижения персонала, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с участием психологов и социологов. Достижение цели, задач и функции управления производительностью процесса карьеры в организации равномерно ложится на руководителей среднего звена и специалистов по кадрам. Задача руководства заключается в координации, обеспечения консультаций процесса управления карьерой, уменьшая степень субъективности у руководителей, принимающих решения и других достижений.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Прогресс» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 9).

Рисунок 9 – Этапы процесса планирования карьеры (составлено автором)

1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты. Работник должен не только получить новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Поэтому нужны инструменты для мониторинга этого процесса.
Показатели оценки специалистов приведены в таблице 9.

Таблица 9 — Показатели оценки специалистов ООО «Прогресс» (составлено автором)
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Проявление интереса к работе, стремление к обучению
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность, корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Планирование бизнес-карьеры в ООО «Прогресс» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Планирование и контроль деловой карьеры должны начаться с принятия работника в организацию и оканчиваться моментом предполагаемого увольнения с работы, организовать систематический горизонтальный и вертикальный анализ своих позиций продвижения или смены рабочих мест. Сотрудник должен не только знать свои перспективы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, но и то, какие показатели он должен сделать, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек не работает в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где он можете выждать некоторое время, прежде чем перейти к новой, более сложной работе.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Таким образом, для ООО «Прогресс» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы мотивации персонала весьма многообразны.
    В таблице 10 представим основные затраты, необходимые для проведения предложенных мероприятий за год.
    Таблица 10 — Основные затраты, связанные с проведением мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» (составлено автором)
    Статья затрат Сумма затрат в год, руб. Ответственное лицо (отдел) Срок проведения
    Внедрение мер морального стимулирования
    Разработка программы мероприятий по совершенствованию системы мотивации на основе социально-психологических факторов — Кадровая служба 01.06.2016 — 01.07.2016
    Утверждение программы мероприятий — Руководитель организации 05.07.2016
    Награждение грамотами и памятными призами лучшего работника месяца 12000 Руководитель организации ежемесячно
    Установка доски почета в центральном офисе 2500 Кадровая служба 01.08.2016
    Проведение корпоративного мероприятия по сплочению команды 30000 Кадровая служба 01.12.2016
    Планирование развития карьеры и профессионального роста
    Проведение анкетирования коллектива с целью выявления наиболее активных сотрудников, желающих развиваться — Кадровая служба 15.06.2016 – 01.07.2016
    Проведение собеседований, разработка индивидуального плана развития сотрудника — Руководитель организации, кадровая служба 01.07.2016 – 01.08.2016
    Организация дополнительного обучения сотрудников на рабочем месте и с выездом с обучающие центры, в т.ч.: Кадровая служба 01.08.2016 – 01.12.2016
    Переподготовка 4-х работников в год непосредственно на рабочем месте силами собственной кадровой службы и привлеченных местных специалистов 4*5000 = 20000
    Организация обучения 2-х человек в учебном центре подготовки руководящего персонала в г. Вологда 2 * 15000 = 30000
    Итого 94500

Таким образом, для проведения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» потребуется 94500 тыс. руб. ежегодно.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации проявляется в том, что предлагаемые меры направлены на повышение удовлетворенности работой сотрудников, рост сплоченности и приверженности к достижению высокой производительности организации. С учетом положений организации и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж услуг и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2014 году.
Все мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» предполагают улучшения в виде:

  • увеличения продаж вследствие роста производительности труда, повышения ее качества (здесь имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.).
    Отрицательное действие текучести кадров:
  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 11.

Таблица 11 – Затраты на введение в должность нового работника (составлено автором)
Наименование затрат Расчет затрат Сумма, руб.
Снижение производительности труда (увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5% на протяжении 2 месяцев 10044
Затраты на обучение принятого сотрудника 2600 2600*1 = 2600
Дополнительная нагрузка на наставника в период обучения нового сотрудника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу объявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 р. – затраты на объявления, 17 человек принято 3000/17= 176
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 17 человек, то 13660*19 руб. = 259540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучести кадров на 50%. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год.
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий по сокращению текучести кадров в ООО «Прогресс» в таблице 12.

Таблица 12 — Экономия от внедрения предложенных мероприятий (составлено автором)
Эффект от предложенных мероприятий Расходы до внедрения мероприятий, руб. Расходы после внедрения мероприятий, руб. Экономия, руб.
Сокращение текучести кадров 17 человек принято:
17*13660 = 232220 руб. Сокращение на 50%

116110 руб. 116110
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения 3000 разовая подача объявления в местные СМИ (3 обращения в год)
3*3000 = 9000 — 9000
Итого: 241220 116110 125110
Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей в год.
Рассмотрим основные показатели деятельности организации до и после внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала (табл. 13).

Таблица 13 — Основные показатели деятельности организации до и после внедрения предложенных мероприятий (составлено автором)
Показатели 2015 год 2016 год 2020 год Отклонение (+/-) Темп роста, %
2016 к 2015 2020 к 2015 2016 к 2015 2020 к 2015
Оборот от реализации, тыс. руб. 914850 914850 914850 — — — —
Себестоимость продукции, тыс. руб. 862150 862150 862150 — — — —
Валовая прибыль, тыс. руб. 52700 52700 52700 — — — —
Издержки обращения, в т.ч. 46350,1 46225 45599,5 -125,1 -625,5 99,7 98,4
коммерческие расходы 41223 41214 41169 -9 -45 100 99,9
заработная плата, тыс. руб. 5011,1 4895 4314,5 -116,1 -580,5 97,7 86,1
износ ОС, тыс. руб. 116 116 116 — — — —
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. 6349,9 6475 7100,5 125,1 625,5 102 111,8
Налог на прибыль, тыс. руб. 1270,0 1295 1420,1 25,02 125,1 102 111,8
Прибыль чистая, тыс. руб. 5079,9 5180 5680,4 100,08 500,4 102 111,8
Рентабельность чистая, % 0,56 0,57 0,62 0,01 0,06 102 110,9

Как видно из таблицы, после внедрения предложенных мероприятий оборот от реализации не изменится, однако изменятся в сторону снижения другие показатели. Так, расходы на заработную плату сократятся на 116,1 тыс. руб. или на 2,3%, а управленческие расходы уменьшатся на 9 тыс. руб.
Чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет за 1 год на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%, а за 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.
Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника организации.
Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности организации за счет:

  • развитие кадрового состава организации, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к организации, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие организации, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Прогресс» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Таким образом, в ходе исследования для ООО «Прогресс» предложены такие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала как внедрение мер морального стимулирования и планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Расчет экономической эффективности показал, что чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%. За 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В выпускной квалификационной работе проведено исследование теоретических основ мотивации, а также изучена система мотивации организации ООО «Прогресс».
В настоящее время уровень развития конкурентноспособной среды на рынке и ее динамичный подъем обязаны быть одной из ключевых причин для претворения в жизнь верной стратегии действенной работы организации, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В данном значении организация неустанно обязана вырабатывать новейшие модели мотивации работников. Беря во внимание тот прецедент, что для любой коммерческой организации основной целью считается достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.
Исследуемая в выпускной квалификационной работе организация ООО «Прогресс», являясь сетью продовольственных магазинов, занимает среднее положение по своему розничному товарообороту среди предприятий района. Организационная структура ООО «Прогресс» состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Прогресс», для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации, однако данная система не лишена недостатков.
В работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс»:

  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Исходя из расчетов, эффект от внедрения предлагаемых мероприятий будет выражаться в снижении расходов на заработную плату на 116,1 тыс. руб. или на 2,3% и уменьшении управленческих расходов на 9 тыс. руб.
    Чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%. За 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.
    Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника организации.
    Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности организации за счет:
  • развитие кадрового состава организации, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к организации, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие организации, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие. — Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2012. — 391 с.
2 Алиев И.М. Экономика труда: теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2014. — 670 с.
3 Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: Проспект, 2013. — 432 с.
4 Бекирова С.З. Материальное стимулирование управленческого труда: монография. — Краснодар: Просвещение-Юг, 2014. — 202 с.
5 Белкин В.Н. Как управлять трудом: монография. — Екатеринбург: Ин-т экономики, 2015. — 301 с.
6 Белкин В.Н. Экономическая теория труда. — М.: Экономика, 2012. — 350 с.
7 Боковня А.Е. Мотивация-основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации организации). – М.: ИНФРА-М, 2015. — 141 с.
8 Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 524 с.
9 Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2012. – 394 с.
10 Виханский О.С. Менеджмент: век XX — век XXI. — М.: Экономист, 2012. – 471 с.
11 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2013. – 320 с.
12 Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2012. –213 с.
13 Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: (теория и практика). — Москва: Норма, 2015. — 351 с.
14 Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 631 с.
15 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2014. – 581 с.
16 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2012. – 255 с.
17 Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2013. – 367 с.
18 Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2013. – 451 с.
19 Котляров И.Д. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов. – СПб: Питер, 2012. — 318 с.
20 Маслоу А. Мотивация и личность. 4-е изд. СПб.: Питер, 2014. – 459 с.
21 Мескон М.Х. Основы менеджмента – М.: Дело, 2012 – 633 с.
22 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 558 с.
23 Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2013. – 580 с.
24 Ричи Ш. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 369 с.
25 Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
26 Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 414 с.
27 Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2013. – 448 с.
28 Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2012. – 513 с.
29 Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2013. – 296 с.
30 Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. 2-е изд. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2014. – 224 с.
31 Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2012. – 433 с.
32 Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. Персонал. – 2012. – № 5. – с. 12-23.
33 Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. Персонал-МИКС. – 2013. – № 2. – с. 37-45.
34 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
35 Быков В. М., Маковкин, И. А. Мотивация персонала нефтегазовой отрасли: опыт, проблемы, тенденции. Мотивация и оплата труда. – 2013. — № 1. – С. 2 – 12.
36 Ветлужская Е. М. Тенденции совершенствования систем мотивации и оплаты труда. Мотивация и оплата труда. – 2016. — № 1. – С. 8 – 11.
37 Дмитриева А. Ю. Особенности мотивации персонала. Мотивация и оплата труда. – 2013. — № 3. – С. 170 — 176.
38 Зыкова М. А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы. Управление человеческим потенциалом . – 2015. — № 2. – С. 106 – 113.
39 Карапетян З. Ю. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников. Управление человеческим потенциалом . – 2014. — № 2. – С. 148 – 153.
40 Королева А. В. Мотивация к корпоративному развитию. Управление человеческим потенциалом. – 2012. — № 2. – С. 102 – 109.
41 Косенкова В. В. Истинное понимание мотивации. Мотивация и оплата труда. – 2014. — № 3. – С. 236 – 238.
42 Логинов А. А., Шухман П. Б. Принципы мотивации специалистов в области продаж. Управление человеческим потенциалом. – 2014. — № 2. – С. 136 — 141.
43 Магун В. Трудовые ценности российского населения. Вопросы экономики. – 2012. – № 1. – с. 30-36
44 Миляева Л. Г. Методические подходы к совершенствованию системы оплаты труда персонала организации. Мотивация и оплата труда. – 2013. – № 1. – С. 40 – 46.
45 Михайлова Л. Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач организации. Мотивация и оплата труда. – 2015. — № 2. – С. 78 – 84.
46 Михалкина Е. В., Скачкова, Л. С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения. Мотивация и оплата труда. – 2013. — № 3. – С. 190 — 199.
47 Мицкевич А. А., Грошев Д. С. Основы сбалансированной системы мотивации. Мотивация и оплата труда. – 2012. — № 4. – С. 262 – 280.
48 Пластинина Н. В. Кнут или пряник? Мотивация и оплата труда. – 2012. — № 3. – С. 180 – 188.
49 Разумов В.Г. Мотивация персонала. Вопросы экономики. – 2013. – № 2. — с. 24 – 31.
50 Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях. Персонал-МИКС. – 2012. – № 3(10) – с. 15-27.

Приложение А
Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

В рамках исследования на тему: «Социально-психологическое исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ООО «Прогресс» проводится опрос удовлетворенностью персонала организации условиями труда.

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей организации, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность
Самостоятельность
Ответственность
Перспектива
Вызывает уважение
Соответствие способностям
Соответствие образованию
Соответствие квалификации
Видимый результат
Возможность осуществить собственные идеи

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство
Чистота
Спокойствие
Тишина
Комфорт
Хорошее техническое оснащение
Не вызывают усталость
Не вредят здоровью

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика организации)

Сильная организация и руководство
Интерес руководства к мнению сотрудников
Обеспечение информацией
Прогрессивность
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации
Хорошая атмосфера
Ощущение собственного комфорта
Хорошее планирование деятельности «наверху»

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь
Дружелюбие
Сплоченность
Профессионализм
Готовность делиться информацией
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость
Активность
Внимание
Порядочность
Хорошо информирует сотрудников
Выслушивает мнение
Строгость
Профессионализм
Забота о подчиненных

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда
Адекватна ответственности
Это средняя зарплата, выплачиваемая в организации
Соответствует зарплате, выплачиваемой в организации сотрудникам со сходной должностью и обязанностями

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov