Диплом Управление организационным поведением государственных (муниципальных) служащих

Оглавление
Введение…………………………………………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. Теоретические основы управления организационным поведением
…………………………………………………………………………………….5
1.1 Понятие и сущность организационного поведения………………….5
1.2 Факторы организационного поведения……………………………….8
1.3 Концепции организационного поведения…………………………..10
1.4 Основные теоретические подходы организационного поведения..17
1.5 Модели организационного поведения………………………………21
ГЛАВА 2. Анализ управления организационным поведением муниципальных служащих в администрации МО «Город Великий Устюг»………………………….28
2.1 Краткая характеристика администрации…………………………………….28
2.2 Анализ организационной структуры…………………………………………..31
2.3 Анализ кадрового потенциала……………………………………………………..36
2.4 Элементы управления организационным поведением………………….42
ГЛАВА 3. Совершенствование управления организационным поведением в администрации МО «Город Великий Устюг»…………………………………53
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования работников и управления конфликтами………………………………..53
3.2 Рекомендации по совершенствованию организационного поведения
Заключение…………………………………………………………………………………………….. 66
Библиографический список………………………………………………………………………69
Приложение 1 Количественный и качественный состав работников администрации МО «Город Великий Устюг» по состоянию на 31.12.2012 г…………..73
Приложение 2 Количественный и качественный состав работников администрации МО «Город Великий Устюг» по состоянию на 31.12.2011 г…………..75
Приложение 3 Количественный и качественный состав работников администрации МО «Город Великий Устюг» по состоянию на 31.12.2010 г…………..77
Приложение 4 Тест «Конфликтная личность»……………………………………………79
Введение

Искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития.
Каждый человек уникален, но отношение и поведение сотрудников в организации можно объяснить и предсказать, если его анализировать на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.
В одной и той же организационной среде люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.
Актуальность изучения организационного поведения заключается в том, что именно в человеке скрыты большие резервы, способные значительно улучшить показатели работы организации, сделать труд интересным и привлекательным. Поведение людей в организации влияет на результаты ее деятельности. Любой руководитель должен уметь обсуждать с подчиненными их поведение и влиять на него. Неиспользование и непонимание причин поведения своих сотрудников отрицательно характеризует управляющего как профессионала.
Целью работы является исследовать управление организационным поведением служащих в администрации муниципального образования «Город Великий Устюг».
Задачи, которые ставятся в данной работе, можно представить следующим образом:
1) изучить теоретические основы управления организационным поведением;
2) дать характеристику администрации МО «Город Великий Устюг»;
3) проанализировать управление организационным поведением служащих в администрации МО «Город Великий Устюг»;
4) разработать основные мероприятия по совершенствованию управления организационным поведением служащих в администрации МО «Город Великий Устюг».
Объектом исследования является администрация муниципального образования «Город Великий Устюг».
Предметом исследования является управление организационным поведением муниципальных служащих администрации МО «Город Великий Устюг».
В работе использовались следующие методы исследования: аналитический, логический, графический, табличный, опросы, индукция, дедукция.
Исходя из поставленной цели и задач исследования, выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления организационным поведением
1.1 Понятие и сущность организационного поведения
Впервые термин «организационное поведение» стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер (40-50 годы ХХ века), изучая организации. Но системная разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х годов в США [17, с. 11].
Установлено, что поведение человека в процессе труда в значительной степени непредсказуемо. Оно определяется потребностями, жизненным опытом и индивидуальной системой ценностей человека.
В наше время научные инструменты менеджмента, теории организаций, социологии, психологии и других дисциплин дают возможность исследовать поведение человека в организации во всем его многообразии. Идеальных или правильных решений организационных проблем не существует и не может существовать. В каждом случае есть решения эффективные и неэффективные. Однако любые трудовые отношения можно усовершенствовать для того, чтобы превратить их в качественный мультипликатор необходимых изменений в организации.
Процесс изменения организационного поведения и организации требует от руководителя и коллектива длительных непрекращающихся усилий на протяжении как минимум полутора – двух лет с начала трансформации из состояния организационного хаоса, но они оправданны.
С помощью управления организационным поведением можно инициировать изменения в следующих сферах внутренней среды организации:

  • человеческое поведение;
  • межличностные отношения;
  • функционально-деловые вертикальные и горизонтальные коммуникации;
  • влияние и власть;
  • поведение и мотивация групп;
  • корпоративная культура и общая корпоративная философия [16, с. 135-136].
    Э. П. Утлик дает следующее определение организационному поведению: «это жизнь и деятельность, работа и общение сотрудников организации, ее отделов и других подразделений, их взаимоотношения друг с другом, с представителями других организаций и с общественностью» [24].
    А. И. Кочеткова выделяет следующие цели организационного поведения: «1) систематизированное описание поведения людей в различных си-туациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности; 2) объективное (насколько возможно) объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условиях; 3) предсказание поведения работника в будущем; 4) овладение навыками управления поведением людей при выполне-
    нии работы и их совершенствование» [16, с. 136].
    Руководитель несет максимальную ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, поэтому возможность обоснованного воздействия на поведение работников и деятельность команд, имеющего предсказуемый результат, для него жизненно важна. Чтобы разделить эту ответственность со всем коллективом, необходимо построить определенную модель организационного поведения.
    А. И. Кочеткова высказывает следующие опасения: «что инструменты организационного поведения могут быть использованы для ограничения свободы сотрудников организаций и ущемления их прав. Посмотрим на это с точки зрения руководителя» [16, с. 137].
    Во-первых, руководитель всегда выполняет две функции: обеспечивает, с одной стороны, существование и развитие бизнеса, а с другой – стабильное функционирование организации как системы. Эти цели в каждый момент требуют различных инструментов, даже принадлежащих принципиально разным, полярным моделям организационного поведения. Следовательно, обязательно должны существовать внутриорганизационные рамки и законы, ограничивающие существование людей и групп в организации.
    Во-вторых, существует внешняя среда, в которой на организацию действуют как созидательные, так и разрушительные силы. Это также определяет рамки, законы и порядок внутреннего существования.
    В-третьих, координация усилий различных людей и групп неизбежно ведет к стандартизации определенных моделей существования ради получения необходимого результата в определенные сроки.
    Таким образом, ограничения индивидуальной и групповой свободы в организациях неизбежны. Они должны быть эффективными, чтобы обеспечить основы существования организации.
    Если рассматривать инициативу как проявление свободы, то она эффективна только при осознании работником себя как части единой системы и понимании того, какой путь позволит достичь общей цели. В противном случае инициатива ведет к развитию местнических интересов и дестабилизации организации. Помимо этого существуют виды работ, при выполнении которых инициатива фактически не предусмотрена характером труда (конвейер, массовое производство и др.), кроме определенных случаев (тяжелая, монотонная или ритмичная рутинная работа), когда свобода выражается в возможности внесения и реализации рационализаторcких предложений по организации труда.
    Действительно серьезная опасность применения всего обширного диапазона инструментов, созданных организационным поведением, кроется в использовании психологических инструментов влияния и изменения поведения (например, манипулирование), которые могут оказывать угнетающее воздействие на психику людей.
    Руководитель, применяющий ненадлежащие модели организационного поведения, несет моральную ответственность за совершаемые действия, в частности за возможный отрицательный для организации результат в общем [16, с. 138].
    Таким образом, поведение в организации важно рассматривать как органичный процесс повседневной жизнедеятельности деловых организаций. Оно опосредовано деятельностью работников в достижении определенных результатов, что и является главным объектом управления.

1.2 Факторы организационного поведения

Поле (сфера действия) организационного поведения формируется в процессе взаимодействия четырех факторов – людей, организационных структур, технологии и внешней среды, в которой функционирует данная организация [16, с. 138].
Взаимосвязь между ними такова:

  1. Выполнение работ сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, должны быть определены рамки и правила координации, формы власти и способы влияния, т.е. должна быть создана определенная структура формальных отношений.
  2. В трудовом процессе работниками используется производственное оборудование (имущество организации), в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии.
  3. Вся организация как система и, следовательно, каждый ее элемент (люди, технология, организационные структуры) подвержены влиянию внешней среды.
  4. В свою очередь, при производстве товаров и услуг для открытого рынка каждый элемент системы в отдельности и вся организация в целом вызывают изменения внешней среды.
    Рассмотрим вышеназванные факторы более подробно.
    Люди. Внутренней социальной системой организации являются люди и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Люди (сотрудники, работники) – это думающие, чувствующие индивиды, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей постольку, поскольку их собственные цели совпадают с организационными. Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис писали: «Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, и никак не наоборот» [16, с. 139].
    Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. Руководителям приходится решать все более сложные задачи. Они должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.
    Организационная структура устанавливает формальные отношения между людьми и позволяет эффективно координировать их усилия, задает типы и формы власти, лидерства и влияния в организации, предполагает разработку структурной схемы соподчинения и взаимодействия, а также поведенческие модели сотрудничества или соперничества в процессе выработки, принятия и реализации решений.
    Некоторое время назад возобладала тенденция упрощения многих организационных структур, в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Кроме того, набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений). Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач.
    Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Трудовая деятельность на каждом рабочем месте имеет свою психологическую характеристику.
    Современная техника позволяет повысить объем производства и качество продукции, но она налагает ограничения на уровень квалификации сотрудников, т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Научно – технический прогресс оказывает всевозрастающее воздействие на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.
    Внешняя среда. Каждая организация существует в рамках системы более высокого уровня, содержащей множество элементов. Изменения во внешней среде существенно влияют на организацию, предоставляя ей выбор и возможность только из двух альтернатив:
    1) закрыть внешние границы и прекратить попытки адаптироваться к внешней среде при условии, что организация не успевает следовать за ее изменениями (человеческий капитал играет в этом не последнюю роль);
    2) постепенно трансформироваться, приспосабливаясь к окружающей среде, опережая ее изменения за счет развития потенциала персонала.
    Итак, все факторы внешней и внутренней среды организации влияют друга на друга самым непредсказуемым образом, обусловливая высокую изменчивость среды. Ни одна из организаций не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение людей, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам, энергии и информации. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание многочисленные факторы внешней среды.

1.3 Концепции организационного поведения

Все общественные и естественные науки опираются на философский фундамент базисных концепций. Несмотря на многообразие и гибкость вариантов человеческого поведения, на их кажущуюся непредсказуемость, воз-можна разработка определенных концепций поведения людей [16, с. 148].
Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организации (таблица 1).
Таблица 1 — Базисные концепции ОП
Человеческая природа Природа организации
Индивидуальные особенности Социальные системы
Восприятие Общность интересов
Целостность личности Этические принципы
Мотивированное поведение
Стремление к соучастию
Ценность личности

Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.
Одинаковых людей не существует, это многообразие необходимо признать и рассматривать как ценный организационный актив. Идея индивидуальных особенностей сформировалась в психологии. Каждый человек уникален, а благодаря приобретаемому индивидуальному опыту люди еще в большей степени отличаются друг от друга. Наличием индивидуальных особенностей предопределяется то, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. В противном случае управленческая деятельность превратилась бы в работу технолога или компьютерной системы. Положение об уникальности каждого человека обычно называют законом индивидуальных особенностей [27, с. 11].
Отношение к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Составляющие фильтра индивидуального восприятия таковы: уникальные личностные характеристики, потребности, опыт, различное физическое состояние, социальная среда, воспитание, культура, религия. Независимо от конкретных причин действия индивидов определяются восприятием действительности. Мир оценивается каждым исходя из собственных убеждений, ценностей и ожиданий. Идет процесс селективного восприятия, когда внимание человека привлекают прежде всего те особенности рабочей среды, которые сообразны его восприятию или усиливают его индивидуальные ожидания. Отрицательные стороны селективного восприятия:

  • неправильное толкование отдельных моментов трудового процесса;
  • настойчивое желание получить новые подтверждающие факты и впечатления (вплоть до их измышления);
  • невозможность обучения, так как информация воспринимается избирательно, несистемно;
  • непонимание других людей, чье восприятие отличается от собственного [16, с. 149].
    Таким образом, руководителю необходимо анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику
    Различные человеческие черты могут изучаться по отдельности, но заключительная фаза исследования – синтез – предполагает комплексный анализ элементов единой системы, человека как целостной личности. Профессиональное мастерство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть полностью отделена от труда, моральные факторы – от физических. Каждый из нас – целостная система, которая требует комплексного развития и бережного отношения.
    Реализация организационного поведения предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, а в развитых личностях. Необходимо помнить о влиянии работы на личность в целом, о том, что ее развитие благоприятно сказывается не только на трудовой деятельности [16, с. 149].
    Поведение человека формируется под воздействием определенных факторов (мотиваторов), которые могут быть связаны с его потребностями и последствиями его поступков. Мотивация определяется только самим человеком, воздействовать на нее извне можно лишь в корректирующем режиме
    (негативном или позитивном).
    Основной простейший способ мотивации – убедить сотрудников в том, что определенные их действия повысят степень удовлетворения потребностей или снизят ее в случаях, когда осуществляются неправильные с точки зрения организации действия («кнут и пряник»). Мотивация сотрудников – атрибут любой организации. В нем заключена движущая сила, ини-циирующая трудовой процесс вообще и обеспечивающая эффективную деятельность на каждом рабочем месте.
    По сути мотивация – это психологический механизм, позволяющий обойтись без ресурсозатратных технологий контроля над результатами труда и работниками. Он присущ любому человеку, и, значит, по отношению к каждому могут быть применены методы психологического управления. В то же время она гарантирует высокое качество выполнения работ и (при психологически грамотном подходе руководителя) творческое и ответственное отношение к труду.
    Мотивация имеет сложную природу и множество составляющих. Однако они поддаются диагностике современными методами социологии и психологии, что дает возможность рассмотреть различные аспекты мотивационного процесса и выбрать наиболее подходящий его вариант для каждого работника [16, с. 150].
    Человек проводит на работе значительную часть жизни. Каждый хочет при этом чувствовать себя в организации комфортно и в материальном, и в духовном отношении, что зависит от окружающих. Поэтому человек постепенно осознает, что он является частью единого целого, некой общности (группы), которая поддерживает и стимулирует его трудовую деятельность. Возникает желание участвовать в жизни организации, быть полезным, оправдать доверие других людей, стать значимым. Такая атмосфера обеспечивает максимально благоприятные возможности для развития организации, коллектива и личности [16, с. 150].
    Ценность личности складывается на основе осознания организацией ценности каждого работника как личности, а не только как трудового ресурса. Интересно, что она складывается также из осознания собственной ценности самим работником. Это действительно важно, так как люди часто имеют заниженную самооценку, что мешает им достичь успеха в организации.
    Человек первичен, все остальные факторы производства (земля, капитал, технологии) вторичны. В корпоративной культуре должны быть заложены уважение и бережное отношение друг к другу, возможности для развития и творчества, взаимопонимание и умение прийти на помощь. Представление о том, что человек – один из инструментов экономики, давно утратило популярность [16, с. 151].
    Фундамент организационной концепции образуют три основных «камня» – положение о том, что организации представляют собой социальные системы, которые формируются на базе учета взаимных интересов, а отношения менеджмента и наемных работников основываются на определенных этических принципах.
    В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется законами общества и психологии. Социальные роли и статус – такие же атрибуты человеческой личности, как и психологические потребности. Поведение людей формируется под влиянием их индивидуальных желаний и устремлений групп, членами которых они являются. Фактически в организации бок о бок существуют две социальные системы: одна из них формальная (официальная), а другая неформальная.
    Социальные системы подвержены влиянию изменяющейся окружающей среды, причем все их элементы взаимозависимы. Концепция социальной системы устанавливает рамки анализа вопросов организационного поведения, способствует выявлению проблем организационного поведения и их устранению [16, с. 151].
    Каждая организация имеет определенные социальные цели, сформированные на основе общности интересов их членов. При отсутствии взаимного желания работать вместе отсутствует и единая «база», на которой создается нечто ценное для социума. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей [16, с. 151].
    Каждый человек имеет собственную систему ценностей, в том числе этических, затрагивающих неузаконенные нормы существования в обществе. Если организация будет игнорировать этику, то люди отнесутся к ней как к беспринципной системе. Отсутствие этики может вызвать следующие изменения в организации:
  • переход к модели вседозволенности (хищения, местничество, нездоровая конкуренция, подсиживание, списывание личных расходов на счет организации);
  • пренебрежительное отношение сотрудников к организации, друг к другу, а затем и к клиенту;
  • резкое снижение качества работы, имитационная деятельность и сомнительные результаты («халтура»);
  • отторжение организации сообществом во внешней среде, разрушение инфраструктуры бизнеса, партнерских связей [16, с. 151-152].
    С точки зрения юриспруденции и этики поведение фирмы и личности в бизнесе может быть охарактеризовано с помощью следующей матрицы: (таблица 2)
    Таблица 2 – Поведение фирмы и личности в бизнесе
    Этичное Неэтичное
    Законное 1. Этичное, законное 2. Неэтичное, законное
    Незаконное 3. Этичное, незаконное 4. Неэтичное, незаконное

где 1 – любая деятельность фирмы, не противоречащая законам государства и этическим нормам, принятым в обществе; любое поведение работника в коллективе, не противоречащее принятым в нем нормам, морали, человеческим ценностям и законодательству;
2 – деловые отношения со странами, отвергнутыми мировым сообществом по политическим соображениям; грубое, резкое, только игровое поведение в коллективе независимо от должности;
3 – любая деятельность фирмы, у которой этична по отношению к людям и организациям цель, но средства ее достижения — незаконны; поведение руководства или сотрудников, ущемляющее права сотрудников или руководства, но безукоризненное с точки зрения внимания и вежливости;
4 – деятельность, противоречащая законодательству и этическим нормам; не поддерживается коллективом и обществом, ведет к применению юридических санкций, психологическому отторжению группой или коллективом.
Следует иметь ввиду, что незаконные действия всегда неэтичны, тогда как законные рассматриваются с точки зрения этики, целей и системы личных ценностей. Самые глубокие конфликты связаны с различиями между ценностями разных людей или групп и между предлагаемыми ими методами достижения одной и той же цели.
Нарушения этики в разной степени присущи почти всем работникам в коллективе. Поэтому определение уровня необходимой этичности действий фирмы и ее коллектива целесообразно начинать с рассмотрения ценностей, определяющих этические нормы человека. Они всегда ранжированы по значимости, качеству или признанию чего-либо благом или злом. Подобно другим индивидуальным характеристикам, ценности приобретаются посредством обучения и могут развиваться и видоизменяться в течение всей жизни.
Все большее число фирм осознают необходимость следовать нормам этики и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Компании принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.
Положительный материальный эффект от внедрения этических принципов бизнеса очевиден. Они обусловливают гармоничное достижение целей людей, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах (как ценность и этический принцип) способствуют повышению степени удовлетворения людей характером труда, ибо они получают возможность обучения и совершенствования, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. Возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но наибольшую выгоду получает общество, пользующееся высококачественными товарами и услугами, возрастают потенциальные возможности его граждан, формируется атмосфера сотрудничества и прогресса [16, с. 152-156].

1.4 Основные теоретические подходы организационного поведения

Рассмотрим основные теоретические подходы, на которых основывается организационное поведение. Краткое обобщение подходов содержится в (таблица 3).
Таблица 3 — Основные теоретические подходы, на которых основывается организационное поведение
Подход Содержание
Ориентированный на человеческий
капитал (поддерживающий) Поддерживаются рост и развитие работника
Ситуационный Для достижения нужного результата при различных обстоятельствах акцент делается на различных аспектах поведения
Ориентированный на результат Программы организационного поведения оцениваются по их результатам
Системный Все части организационного взаимодействия увязаны в систему

Подход, ориентированный на человеческий капитал, предполагает: анализ личностного потенциала роста и развития людей; достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и ответственности, поскольку человек – основной ресурс организации и общества; обеспечение со стороны руководства возможностей для совершенствования знаний и навыков работников, повышения их ответственности за общий результат, создания атмосферы, благоприятствующей увеличению индивидуального вклада в достижение целей организации; предоставление людям возможностей для самореализации непосредственно в организации; переключение внимания руководителя или управляющего с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы; повышение (благодаря вышеназванным мерам) производительности труда и качества получаемого результата, а также роста степени удовлетворения трудом. Подход, ориентированный на человеческий капитал означает, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов [16, с. 157].
Ситуационный подход к организационному поведению утверждает, что достижение эффективности в различных ситуациях предполагает специфические образцы поведения.
Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы организационного поведения.
Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он поощряет
проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого
ложатся в основу принимаемых решений.
Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организации [27, с. 16].
В подходе, ориентированном на результат, акцент сделан на том, что каждая организация стремится к достижению определенных (заданных) результатов.
Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, т.е. основой организационного поведения является ориентация на результаты.
Таблица 4 — Роль организационного поведения в рабочих системах

  1. Знания * умения = способности
  2. Позиция * ситуация = мотивация
  3. Способности * мотивация = потенциальные результаты человека
  4. Потенциальные результаты * ресурсы* возможности = организационные результаты

Прежде всего, рассмотрим способности работника. Принято считать, что способности сотрудника есть произведение его знаний и умения использовать их в своей деятельности (уравнение 1). Способности персонала могут быть повышены в случае найма на работу перспективных работников (обладающих высоким потенциалом для обучения, опытом и амбициями) или посредством профессионального обучения сотрудников. Мотивация есть позиция человека, проявляющаяся в конкретной ситуации (уравнение 2).
Взаимодействие мотивации и способностей определяет потенциальные показатели человека в любом виде деятельности (уравнение 3). Организационное поведение играет определенную роль в мотивировании рабочих к совершенствованию своих способностей. Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации (уравнение 4). Ресурсы организации (оборудование, энергия, сырье), прежде всего, связаны с экономическими, материальными и техническими факторами, а организационное поведение играет ключевую роль в предоставлении сотрудникам возможности действовать [27, с. 17].
Системный подход к организации требует рассматривать ее как комплекс взаимодействующих элементов. Принимая решения, необходимо оценивать их долгосрочные последствия для всех элементов организации и системы в целом.
Таким образом, системный поход предполагает целостный взгляд на субъект управления. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения «личность – организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Целостное организационное поведение предполагает: стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов; все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение людей ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы; применяется системный подход к каждому человеку в любой организации. Однако поведенческие воздействия на организацию могут иметь как положительные, так и отрицательные долгосрочные последствия.
Оценка возможных результатов воздействия на работника организационных мероприятий, например принятия решения о поощрении творческого труда в организации, предполагает проведение простейшего сравнения «возникающие проблемы — выгоды»:
Таблица 5 – Инструменты воздействия на работника организационных мероприятий
Проблемы Выгоды
Замедление работ; отсутствие на работе без уважительных причин; недовольство других сотрудников, не занятых творческой работой; сортировка заданий; отказ выполнять рутинную работу; циклический характер труда; повышение рискованности и нестандартности решений их отрыв от системных решений организации и др. Нахождение качественно новых решений, ПОЗВОЛЯЮЩИХ резко сократить издержки; повышение качества продукции; формирование устойчивых творческих коллективов, способных справиться с любыми заданиями; улучшение морально-психологического климата в организации; рост ценности организации в глазах работников и др.

Итак, выделяют четыре теоретических подхода на которых основывается организационное поведение:

  • ориентация на человеческий капитал означает, что грамотно развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов, то есть научите человека ловить рыбу, и вы обеспечите ему пропитание на всю жизнь.
  • ситуационный подход утверждает, что достижение высокой эффективности в различных ситуациях требует специфических образцов поведения.
  • каждая организация стремится к достижению определенных (заданных) результатов. Результатом должно быть не просто поглощение работниками капиталов организации (труд, измеряемый временными показателями), а определенный эффект от их действий, видимый и измеримый количественно или качественно. Результат может быть экономическим, поведенческим, социальным, но он должен быть обязательно.
  • при системном подходе принимая решения необходимо оценивать их долгосрочные последствия для всех элементов и системы в целом.

1.5 Модели организационного поведения

Основой моделей организационного поведения можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал Дуглас МакГрегор.
Люди типа «X»:

  • в большинстве своем негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от работы;
  • неамбициозны, стремятся уклониться от ответственности, нуждаются, прежде всего, в безопасности;
  • относительно эгоцентричны, безразличны к нуждам организации и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть их естественную неприязнь к труду.
    Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, руководство вынуждено применять принуждение и расширять сферу контроля.
    Люди типа «Y»:
  • отнюдь не прирожденные лентяи, негативное отношение к труду — результат осознания опыта пребывания в организации;
  • при надлежащих условиях, стимулирующих их потенциал, работа для них превратиться в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых;
  • заложенный в них потенциал позволяет в надлежащих условиях брать на себя повышенную ответственность; воображение, изобретательность и творческие способности могут быть использованы в трудовом процессе;
  • решая порученные задачи, работники типа «Y» будут осуществлять самоконтроль, и задача руководства — обеспечить условия для полной реализации их потенциала в трудовом процессе.
    МакГрегор пришел к выводу, что теория «X» устарела и более реалистичной является теория «Y», ведь почти все работники обладают некоторым потенциалом развития, и очень немногие соответствуют типу «X» [10, с. 43-45].
    Особое значение имеет идентификация моделей организационного поведения высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на организацию в целом. Рассмотрим четыре модели организационного поведения: авторитарную, опекающую, поддерживающую и коллегиальную, которые образуют эволюционный ряд практических методов управления людьми за прошедшие сто лет.
    Авторитарная модель основана на власти и доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы заставить подчиненного выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам. Особенности модели:
  • руководители ориентированы на официально предоставленные им полномочия отдавать приказы подчиненным;
  • знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;
  • работников необходимо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства;
  • жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;
  • отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы;
  • подавление потенциальных лидеров;
  • дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;
  • негибкость модели организационного поведения;
  • подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;
  • скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений;
  • неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;
  • психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти неоспоримо;
  • авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;
  • неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему;
  • стремление системы закрыться.
    Уровень зарплаты в организации низкий в силу того, что результаты труда минимальны. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.
    Авторитарная модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя – сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования [16, с. 178-179].
    Успех модели опеки зависит от наличия экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для оплаты труда и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.
    Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То есть по мере уменьшения личной зависимости от руководителя возрастает подчиненность человека организации.
    Опекающая модель предполагает, что сотрудникам постоянно внушаются мысли об огромных экономических поощрениях и льготах, и в результате они чувствуют себя вполне удовлетворенными жизнью, думая, что имеют высокий доход. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, древним аналогом которого можно считать крепостничество, а при наличии страха – рабство. Вот почему эффективность данной модели лишь ненамного превосходит показатели авторитарного подхода.
    Основным достоинством опекающей модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели состоит в том, что уровень трудовых усилий большинства из них невысок, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей.
    Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации. Следовательно, удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными.
    Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, низкое качество работы [16, с. 180-181].
    Поддерживающая модель базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Лайкерта. Этот принцип гласит, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при любом взаимодействии с организацией и всех формах взаимосвязи с ней каждый ее член ощущает поддержку, которая вызывает у него осознание своей значимости и помогает сохранить чувство собственного достоинства. Особенности модели:
  • организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник;
  • работник — личность, мотивы поведения которой — предмет научного анализа;
  • большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления;
  • модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе;
  • поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство;
  • когда лидер поддерживает усилия работников, у них появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации; они имеют основания говорить о компании «мы», а не «они»;
  • возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне, пробуждая
    внутренние импульсы к работе;
  • роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий;
  • создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации [16, с. 181-182].
    Одна из форм модели – теория «Z» У. Оучи:
  1. Настоящий лидер убежден в том, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – следствие неадекватной рабочей атмосферы.
  2. Сотрудники готовы принять на себя ответственность (если руководство предоставит им такую возможность) и «грызть гранит» новых знаний.
  3. Задача руководства состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий (как в модели опеки) [10, с. 47].
    Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Нужен определенный стиль поведения руководителей организации, касающийся их общения с людьми.
    Поддерживающая модель, эффективная в отношении работников и руководителей, получила широкое признание (по крайней мере как философия) в США. В благополучный период поддерживающий подход представляет собой форму инвестиций, «дивиденды» на которые «выплачиваются» в трудные для компании времена.
    При наличии у работников высокоразвитых духовных потребностей (как в России) поддерживающая модель организационного поведения особенно эффективна в сочетании с другими моделями организационного поведения в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей [10, с. 47].
    Коллегиальная модель применима для группы людей, стремящихся к достижению общей цели. Особенности модели:
  • деятельность людей определяется творческим отношением к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда;
  • значительная свобода действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жесткими условиями организации труда;
  • формирование у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности;
  • формирование ощущения равенства и доверия;
  • общность руководителей с работниками в рамках выполнения общей задачи;
  • формирование в организации такой атмосферы, при которой каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег;
  • формирование самодисциплины, с тем чтобы ответственные работники самостоятельно устанавливали для себя определенные рамки поведения в коллективе.
    Управление организацией, отвечающей коллегиальной модели организационного поведения, ориентировано на командную работу. Реакция работника на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не по приказу менеджера и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник считает своей обязанностью добиться максимально высокого качества.
    В такой организации работники испытывают чувство исполненного долга, внося вклад в достижение общих целей и самореализуясь, что выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий [10, с. 47-48].
    Итак, анализ моделей организационного поведения позволяет сделать следующие выводы: развитие и смена моделей носят эволюционный характер; они во многом определяются превалирующими потребностями работников; в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;
    эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации; модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.
    Таким образом, объектом организационного поведения является самый главный ресурс современной организации – люди, а предметом организационного поведения – поведение человека на рабочем месте. Понимание людей и управление людьми и составляет суть организационного поведения. Это современная методология старого, но верного лозунга «Кадры решают все».
    Изучение организационного поведения позволяет понять и оценить многие силы, влияющие на поведение людей в организации, принять правильные решения по мотивации и координации деятельности сотрудников и использовать другие ресурсы для достижения поставленных целей. Изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. Эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов.
    Таким образом, сущность организационного поведения состоит в систематизированном научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.
    В качестве метода исследования организационного поведения муниципальных служащих Администрации Великоустюгского муниципального района нами выбран подход, основывающийся на изучении его элементов: мотивации, конфликтов, нововведений. Данный подход позволяет рассмотреть все элементы организационного поведения отдельно, при этом можно выявить их взаимосвязь и оценить влияние каждого из них на всю систему организационного поведения в совокупности. Данный подход к рассмотрению организационного поведения мы считаем позволит наиболее подробно описать всю систему взаимосвязанных элементов организационного поведения.

ГЛАВА 2. Анализ управления организационным поведением муниципальных служащих в администрации МО «Город Великий Устюг»
2.1 Краткая характеристика администрации

Администрация муниципального образования «Город Великий Устюг» начала свою деятельность в январе 2006 года как исполнительно-распорядительный орган местного самоуправления в соответствии с Федеральным законом от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» [1].
Официальное сокращённое наименование: Администрация МО «Город Великий Устюг».
Местонахождение Учреждения: Вологодская область, Великоустюгский район, город Великий Устюг, Советский проспект, 74.
Почтовый адрес: 162390, Великоустюгский район, город Великий Устюг, Советский проспект, 74.
Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное имущество на праве оперативного управления, самостоятельный баланс, лицевые счета в учреждениях казначейства, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием.
Администрация муниципального образования «Город Великий Устюг» является постоянно действующим исполнительно-распорядительным органом, наделенным в соответствии с Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения поселения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления поселения федеральными законами и законами Вологодской области.
Администрацией МО «Город Великий Устюг» руководит глава администрации на принципах единоначалия. Глава администрации МО «Город Великий Устюг» назначается на должность по контракту, заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности на срок полномочий Совета МО «Город Великий Устюг», принявшего решение о назначении лица на должность главы администрации МО «Город Великий Устюг» (до дня начала работы Совета МО «Город Великий Устюг» нового созыва), но не менее чем на два года.
К компетенции администрации муниципального образования относится [3]:
1) управление и распоряжение собственностью муниципального образования в соответствии с порядком, установленным Советом, ведение учета объектов муниципальной собственности в реестре объектов муниципальной собственности;
2) подготовка проекта бюджета муниципального образования;
3) исполнение бюджета муниципального образования;
4) осуществление в установленном порядке от имени поселения муниципальных заимствований;
5) осуществление контроля за использованием земель на территории муниципального образования, водных объектов находящихся в муниципальной собственности;
6) создание условий для жилищного и социально-культурного строительства;
7) регулирование тарифов и надбавок организаций коммунального комплекса в соответствии с действующим законодательством;
8) управление и распоряжение муниципальным жилищным фондом в соответствии с действующим законодательством и решениями Совета МО «Город Великий Устюг»;
9) регулирование цен и тарифов на продукцию (услуги) муниципальных предприятий и учреждений;
10) координация деятельности городского жилищного и коммунального хозяйства;
11) координация деятельности муниципальных предприятий и учреждений;
12) организация разработки и осуществления генерального плана, правил землепользования и застройки, проектов планировки и застройки, планов землеустройства на территории муниципального образования;
13) в соответствии с решениями Совета муниципального образования создание условий для обеспечения населения услугами связи;
14) создание условий для деятельности предприятий торговли, общественного питания и бытового обслуживания населения в соответствии с решениями Совета муниципального образования;
15) в соответствии с решениями Совета муниципального образования организация библиотечного обслуживания населения; организация досуга и обеспечения населения услугами организаций культуры, развития массовой физической культуры и спорта, массового отдыха населения; обустройство мест массового отдыха населения;
16) в соответствии с решениями Совета муниципального образования организация транспортного обслуживания населения, дорожного строительства и содержания дорог местного значения;
17) в соответствии с решениями Совета муниципального образования организация ритуальных услуг и содержания мест захоронения;
18) в соответствии с решениями Совета муниципального образования организация благоустройства и озеленения территории муниципального образования;
19) в соответствии с решениями Совета муниципального образования предоставление информации по запросам и обращениям депутатов Совета МО «Город Великий Устюг»;
20) в соответствии с решениями Совета муниципального образования организация сбора статистических показателей, характеризующих состояние экономики и социальной сферы муниципального образования и предоставление указанных данных органам государственной власти;
21) исполнение иных полномочий органов местного самоуправления, не отнесенных законодательством, настоящим Уставом и нормативными правовыми актами Совета МО «Город Великий Устюг» к компетенции представительного органа муниципального образования, главы муниципального образования, иных органов местного самоуправления.
Администрация осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, законодательством Вологодской области, Уставом МО «Город Великий Устюг», решениями Совета МО «Город Великий Устюг», постановлениями и распоряжениями администрации муниципального образования.
Деятельность администрации регламентируется: Уставом МО «Город Великий Устюг», Регламентом администрации, Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о муниципальной службе в органах местного самоуправления МО «Город Великий Устюг», постановлением о предоставлении лицам, замещающие муниципальные должности и должности муниципальной службы сведений о доходах и принадлежавшем им имуществе, Положением об охране труда, Положением о защите персональных данных работников администрации, Положениями об оплате труда муниципальных служащих, а также лиц, замещающих должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы, Порядком предоставления отпусков работникам местного самоуправления, Положением о материальном стимулировании работников, Положениями об аттестации муниципальных служащих и о проведении конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы.

2.2 Анализ организационной структуры

Структура администрации МО «Город Великий Устюг» утверждается Советом МО «Город Великий Устюг» по представлению главы администрации.
Администрация МО «Город Великий Устюг» формируется главой администрации МО «Город Великий Устюг».
Первый заместитель главы администрации назначается на должность главой администрации МО «Город Великий Устюг» по согласованию с Советом муниципального образования, в соответствии с порядком, утвержденным Советом МО «Город Великий Устюг».
Заместители главы администрации МО «Город Великий Устюг» назначаются и освобождаются от должности главой администрации МО «Город Великий Устюг». Заместители главы администрации МО «Город Великий Устюг» осуществляют функции по руководству администрацией в соответствии с распределением обязанностей между ними, установленным главой администрации МО «Город Великий Устюг».
Администрация муниципального образования «Город Великий Устюг» имеет линейно-функциональную структуру управления, рисунок 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления администрации МО «Город Великий Устюг»

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.
Структура администрации муниципального образования «Город Великий Устюг» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Структурные подразделения администрации МО «Город Великий Устюг» осуществляют свою деятельность на основании положений, утверждаемых главой администрации МО «Город Великий Устюг».
К структурным подразделениям администрации МО «Город Великий Устюг» относятся:

  • общий отдел;
  • отдел культуры, туризма и спорта;
  • отдел учёта и отчётности;
  • финансово-экономический отдел;
  • отдел по управлению муниципальным имуществом;
  • юридический отдел;
  • отдел городского хозяйства;
  • отдел строительства и архитектуры.
    Деятельность отделов строится на основании ежемесячных планов работы, разрабатываемых заведующими отделами. На основании планов работы отделов общим отделом формируются планы основных мероприятий администрации на месяц.
    Можно сказать, что с одной стороны, нагрузка распределена равномерно и незначительна для главы администрации, отделы выполняют конкретные функции в своей сфере деятельности, но с другой стороны, не всегда достаточно точно определена ответственность за принимаемые решения, возможны конфликты между отделами за использование бюджетных средств. Стоит также отметить, что лишь небольшая часть отделов участвует в формировании доходной части бюджета (отдел по управлению муниципальным имуществом), в то время как остальные можно считать лишь центрами затрат.
    Далее рассмотрим стоящие перед администрацией МО «Город Великий Устюг» и ее отделами цели, составим дерево целей, рисунок 2.

Рисунок 2 – Дерево целей администрации МО «Город Великий Устюг»

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

  • основную цель, стоящую перед главой администрации муниципального образования «Город Великий Устюг», можно разбить на три основных направления: экономическое развитие муниципального образования, социально-культурное развитие муниципального образования и эффективное функционирование администрации;
  • в рамках каждого направления имеются специализированные отделы;
  • перед каждым отделом стоят конкретные цели, группы целей и подцели;
  • каждый отдел обладает достаточными полномочиями для достижения поставленных целей.
    Существуют некоторые проблемы в организационной структуре администрации МО «Город Великий Устюг».
    Во-первых, организационная структура нерациональна, не все отделы расположены в соответствии со стоящими перед ними задачами:
  • отдел культуры, туризма и спорта располагается в сфере экономического развития, хотя его следует отнести к сфере социально-культурного развития МО;
  • отдел по управлению муниципальным имуществом несомненно относится к сфере экономического развития, однако в силу высокой загруженности заместителя главы администрации, заведующего финансово-экономическим отделом администрации МО «Город Великий Устюг», которому подчиняется данный отдел (как видно из названия должности данный сотрудник администрации не только является заместителем главы администрации, но и возглавляет финансово-экономический отдел), и в связи с эффективным решением вопросов по управлению муниципальным имуществом, зависимым прежде всего от временных рамок, отдел по управлению муниципальным имуществом должен напрямую (без посредников) подчиняться главе администрации МО «Город Великий Устюг».
    Во-вторых, только один отдел в составе администрации может способствовать увеличению доходной части бюджета (отдел по управлению муниципальным имуществом).
    В целях разрешения указанных выше проблем могут быть применены следующие рекомендации:
  • структура администрации должна быть преобразована таким образом, чтобы каждый отдел располагался в своей сфере ответственности, – это облегчает работу заместителей главы администрации МО, не перегружает их лишними задачами;
  • преобразование структуры администрации должно способствовать снижению расходов и увеличению доходов бюджета, т.е. организационная структура должна быть преобразована максимально эффективным способом.
    Итак, администрация МО «Город Великий Устюг» имеет линeйнo-фyнкциoнaльную cтpyктypу управления, что oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe – кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

2.3 Анализ кадрового потенциала

Структуру работников администрации МО «Город Великий Устюг» составляют:

  • глава администрации (до внесения изменений 25.05.2011 г. в Устав – глава МО, высшее должностное лицо);
  • муниципальные служащие – граждане РФ, исполняющие в порядке, определенном уставом муниципального образования обязанности по муниципальной должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет местного бюджета;
  • лица, замещающие должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы, и осуществляющие техническое обеспечение деятельности администрации (старшие инспекторы, инспекторы, секретарь руководителя, бухгалтер, программист);
  • обслуживающий персонал – работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющие прямого отношения к производственному процессу (водитель, вахтер, сторож, уборщик).
    Работники администрации МО «Город Великий Устюг» осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации (ФЗ-№ 131 «Об общих принципах местного самоуправления в РФ» от 06.10.2003; ФЗ-№ 25 «О муниципальной службе в РФ» от 02.03.2007), законодательством Вологодской области, Уставом, решениями Совета МО «Город Великий Устюг», постановлениями и распоряжениями администрации МО «Город Великий Устюг». [1, 2, 3]
    По состоянию на 1 января 2013 года в администрации муниципального образования «Город Великий Устюг» работает 35 человек: 17 муниципальных служащих (один из которых является исполняющим полномочия главы), 12 работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности администрации и шесть человек обслуживающего персонала. Количественный и качественный состав работников администрации МО «Город Великий Устюг» за 2010 – 2012 гг. представлены в Приложении 1, 2 и 3.
    Рассмотрим изменения, произошедшие в количественном составе работников администрации МО «Город Великий Устюг» за 2010 – 2012 гг. (рисунок 3).

Рисунок 3 – Количественный состав работников администрации
МО «Город Великий Устюг» за 2010-2012 гг., чел.
Можно сделать вывод, что общее количество работников в администрации постоянно меняется. В связи с оптимизацией расходов на оплату труда в 2010 году было произведено сокращение работников – четыре человека было уволено, и на конец года общее число сотрудников составило 35 человек.
Возрастной состав работников администрации МО «Город Великий Устюг» по годам представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Возрастной состав работников администрации
МО «Город Великий Устюг» за 2010-2012 гг., чел.
В администрации МО «Город Великий Устюг» наблюдается тенденция омоложения коллектива. В последние два года большинство работников администрации составляют люди в возрасте до 30 лет (в 2012 году – 37 % от общей численности работников, рисунок 5). Также основную часть возрастной структуры составляют лица в возрасте 31-40 лет и 41-50 лет (по 23 % в 2012 году). Люди пенсионного и предпенсионного возраста (51-60 лет) в основном входят в состав обслуживающего персонала. В возрасте свыше 60 лет на протяжении всех трёх лет работает лишь один человек, что составляет 3 % от общей численности персонала администрации.

Рисунок 5 – Процентное соотношение работников администрации
МО «Город Великий Устюг» по возрасту за 2012 г., %

Таким образом, в администрации МО «Город Великий Устюг» наблюдается большое количество молодых специалистов, что является положительной тенденцией, так как они являются более активными, обладают большим новаторским потенциалом, что позволяет более точно и в короткие промежутки времени решать важные задачи и быстрее добиваться поставленных целей.
Далее рассмотрим стаж работы в муниципальной должности для муниципальных служащих и стаж работы в администрации для лиц, осуществляющих техническое обеспечение деятельности и обслуживающего персонала, рисунок 6.

Рисунок 6 – Структура персонала администрации МО «Город Великий Устюг»
по муниципальному стажу (стажу работы в администрации) за 2010-2012 гг., чел.

Из рисунка видно, что на протяжении 2010-2012 годов большинство сотрудников имеют небольшой стаж работы в администрации или в муниципальной должности один – пять лет. Также наблюдается увеличение количества работников со стажем работы до одного года, так как постоянно идет процесс обновления персонала (текучесть кадров). В настоящее время приходят новые сотрудники, учатся, осваивают офисные программы и, немного поработав, находят другую работу с лучшими условиями оплаты труда.
Таким образом, всех работников администрации можно разделить на три условные группы по стажу, рисунок 7. (20 % имеющие стаж свыше 15 лет) занимают должности высшей иерархии, что с одной стороны хорошо: есть опыт житейский, управленческий; а с другой стороны – «застой», опасение всего нового, привычка жить по старинке. Однако большая часть работников (29 % имеют стаж работы до одного года, 34 % — от одного до пяти лет), это связано с привлечением молодых специалистов на работу в администрацию. Сотрудники, имеющие стаж работы 5-10 лет и 10-15 лет, практически отсутствуют. Это, скорее всего, связано с низкой системой стимулирования труда, прежде всего материальной, набравшись достаточного опыта они уходят в другие организации с лучшими условиями оплаты труда.

Рисунок 7 – Процентное соотношение работников администрации МО «Город
Великий Устюг» по муниципальному стажу (стажу работы в администрации) за 2012 г., %

Рассмотрим изменения, произошедшие в уровне образования сотрудников администрации за 2010-2012 годы, рисунок 8.

Рисунок 8 – Уровень образования работников администрации
МО «Город Великий Устюг» за 2010-2012 гг., чел.

Можно сделать вывод, что за 2010-2012 годы количество работников, имеющих высшее образование, постоянно изменяется, и в 2012 году составляет минимальное значение – 21 человек. Это связано с приемом на работу молодых сотрудников, имеющих среднее образование и незаконченное высшее. В настоящее время в администрации МО «Город Великий Устюг» получают высшее профессиональное образование шесть человек, двое их которых получают второе высшее образование.
Также идет систематическая работа над повышением уровня образованности работников. В течение 2012 года участие в семинарах приняли 19 человек (в 2011 году – 14 человек, в 2010 году – 11 человек).
Однако плана профессионального обучения и роста муниципальных служащих и работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности администрации, на данный момент не разработано. Обучение сотрудников происходит по мере необходимости в соответствии с изменениями и дополнениями в федеральное и областное законодательство.

2.4 Элементы управления организационным поведением

Можно выделить следующие элементы управления организационным поведением: управление мотивацией, конфликтами, нововведениями. Одним из важнейших направлений управления организационным поведением сотрудников является стимулирование.
В целом стимулирование работников администрации муниципального образования «Город Великий Устюг» носит социально-экономический характер и в основном осуществляется через премии, вручение почетных грамот, благодарностей и благодарственных писем главы муниципального образования, повышение по службе, словесную похвалу.
Награждение работников осуществляется на основании постановления администрации МО «Город Великий Устюг «Об учреждении поощрения главы МО «Город Великий Устюг» от 13.06.2006 № 26 [4]. Однако в данном постановлении не отражены точные критерии оценки работника, необходимые для принятия решения по награждению работников администрации, поэтому на заседаниях комиссии по награждению решения принимаются субъективно и в большой степени зависят от личного отношения руководителя к подчиненному.
В администрации МО «Город Великий Устюг» сложилась практика награждения работников в основном при их увольнении. Увольняющимся работникам, коллективом администрации вручается памятный подарок и Благодарственное письмо главы муниципального образования за личный вклад в успешную работу.
В данный момент времени в администрации проводится работа по улучшению системы награждения персонала, разрабатывается новая нормативная база, выявляется большее количество работников, заслуживающих поощрения. Так в течение 2012 года было награждено девять работников администрации, в 2011 году их количество составило два человека, а в 2010 – четыре человека.
Ведущий специалист общего отдела администрации проводил интервью с увольняющимися работниками и представил следующие материалы для анализа этого интервью. Практически для каждого работника самой главной формой мотивации является денежная (заработная плата и её регулярная индексация, премии, надбавки, повышенные компенсационные выплаты и т.п.).
Оплата труда работников администрации МО «Город Великий Устюг» осуществляется на основании Положения об оплате труда муниципальных служащих в органах местного самоуправления МО «Город Великий Устюг», утвержденного решением Совета МО «Город Великий Устюг» от 15.02.2008 № 13; Положения об оплате труда лиц, замещающих должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы в органах местного самоуправления МО «Город Великий Устюг», утвержденного распоряжением администрации МО «Город Великий Устюг» от 21.07.2009 № 118-р; Положения о материальном стимулировании муниципальных служащих органов местного самоуправления муниципального образования «Город Великий Устюг» и Положения о материальном стимулировании работников, замещающих должности, не отнесенные к муниципальным должностям муниципальной службы органов местного самоуправления муниципального образования «Город Великий Устюг», утвержденных распоряжением администрации МО «Город Великий Устюг» от 28.10.2011 № 138-р. [6,7,8,9]
Составные части оплаты труда работников администрации приведены в таблице 2

Таблица 2 – Структура оплаты труда работников администрации МО «Город Великий Устюг»

Муниципальные служащие Работники, осуществляющие техническое обеспечение деятельности органов местного самоуправления Работники, обслуживающие органы местного самоуправления
Вознаграждение за труд
Должностной оклад (устанавливается в соответствии с действующим законодательством) Должностной оклад (устанавливается в соответствии с действующим законодательством) Должностной оклад (устанавливается в соответствии с действующим законодательством)
Компенсационные выплаты
Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы (в соответствии с занимаемой должностью) Ежемесячная надбавка за сложность, напряженность и высокие достижения в труде в размерах до 100 % должностного оклада Надбавки за особые условия:

  • ежемесячная надбавка работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными, опасными условиями труда
  • ежемесячная надбавка за интенсивность труда в размере до 50 % оклада
  • ежемесячная надбавка за расширение зон обслуживания в размере до 50 % оклада
    Ежемесячная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну Надбавка водителям легковых автомобилей за классность
    Доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника Совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работы. Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника Совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работы. Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника
    Стимулирующие выплаты
    Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет (стаж муниципальной службы) Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет в органах местного самоуправления
    Ежемесячное денежное поощрение до 100 % должностного оклада (производится по результатам работы за месяц) Ежемесячное премирование в размере до 150 % должностного оклада (производится по результатам работы за месяц) Ежемесячное премирование в размере до 150 % должностного оклада (производится по результатам работы за месяц)
    Дополнительное премирование (единовременные выплаты)
    Премия за выполнение особо важных и сложных заданий (не более 2-х должностных окладов в год) Премия за выполнение особо важных и сложных заданий (не более 2-х должностных окладов в год) Премия за выполнение особо важных и сложных заданий (не более 2-х должностных окладов в год)
    Премия за активное участие или содействие в подготовке и проведении общественно значимых мероприятий Премия за активное участие или содействие в подготовке и проведении общественно значимых мероприятий Премия за активное участие или содействие в подготовке и проведении общественно значимых мероприятий

Продолжение таблицы 2
Денежное вознаграждение в связи с юбилеем (50 лет и далее каждые 5 лет) в размере от 1000 до 2000 руб. Денежное вознаграждение в связи с юбилеем (50 лет и далее каждые 5 лет) в размере от 1000 до 2000 руб. Денежное вознаграждение в связи с юбилеем (50 лет и далее каждые 5 лет) в размере от 1000 до 2000 руб.
Денежное вознаграждение при выходе на пенсию в размере одного должностного оклада Денежное вознаграждение при выходе на пенсию в размере одного должностного оклада Денежное вознаграждение при выходе на пенсию в размере одного должностного оклада
Дополнительная премия при наличии экономии средств по фонду оплаты труда Дополнительная премия при наличии экономии средств по фонду оплаты труда Дополнительная премия при наличии экономии средств по фонду оплаты труда
Материальная помощь в размере 2-х должностных окладов в год Материальная помощь в размере 2-х должностных окладов в год Материальная помощь в размере 2-х должностных окладов в год
Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска в размере одного должностного оклада в год

Как видно из таблицы, стимулирование каждой категории работников администрации осуществляется примерно на одинаковом уровне. Однако обслуживающий персонал не имеет ежемесячной надбавки за выслугу лет в органах местного самоуправления, а единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска даётся только муниципальным служащим.
Далее рассмотрим среднемесячную оплату труда сотрудников администрации МО «Город Великий Устюг» за 2010-2012 годы по разным категориям работников, определим общую для всех работников среднемесячную заработную плату и сравним её с показателями среднемесячной заработной платы работников органов местного самоуправления по Вологодской области (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Среднемесячная заработная плата работников администрации МО «Город Великий Устюг» за 2010-2012 гг., руб.

Категория работников 2010 г. 2011 г. 2012 г.
Муниципальные служащие 20 296,79 16 796,35 18 396,09
Работники, осуществляющие техническое обеспечение деятельности органов местного самоуправления 9 980,00 7 968,18 8 817,75
Работники, обслуживающие органы местного самоуправления 5 665,27 6 844,40 7 309,72
ИТОГО: 35 942,06 31 608,93 34 523,56
Среднемесячная заработная плата работников администрации МО «Город Великий Устюг» 11 980,69 10 536,31 11 507,85
Среднемесячная заработная плата работников органов местного самоуправления по Вологодской области 15 846,60 15 960,70 17 354,70

Таким образом, среднемесячная заработная плата работников администрации в 2010 году была выше, чем в 2011 и 2012 годах. Причиной тому послужило сокращение и оптимизация расходов на оплату труда работников в конце 2010 года. За период с 2011 года по 2012 год заработная плата выросла незначительно, примерно на одну тысячу рублей. Также существует значительное отклонение между уровнем среднемесячной заработной платы работников администрации МО «Город Великий Устюг» и уровнем среднемесячной заработной платы работников органов местного самоуправления по Вологодской области, согласно статистическим данным Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Вологодской области [34]. Всё это является отрицательной тенденцией и не вызывает большого интереса к работе у сотрудников администрации. Поэтому в администрации МО «Город Великий Устюг» наблюдается высокая текучесть кадров, связанная, прежде всего, с неудовлетворенностью материальным вознаграждением.
В настоящее время приходят новые сотрудники, учатся, осваивают офисные программы и, немного поработав, находят другую работу с лучшими условиями оплаты труда, причем ни кого не привлекает звание или якобы привилегии «муниципального служащего». В таблице 2.2 приведены данные по количеству уволенных работников в течение 2010-2012 годов.

Таблица 2.2 – Причины прекращения трудовых договоров с работниками администрации МО «Город Великий Устюг» за 2010-2012 гг., чел.

Причины прекращения трудового договора 2010 г. 2011 г. 2012 г.
По истечению срока действия трудового договора, в т.ч.: 9 12 11
муниципальные служащие 1 2 2
технический и обслуживающий персонал 8 10 9
По инициативе работника 3 3 7
По соглашению сторон — 6 1
В порядке перевода 3 1 3
По сокращению штата 4 2
В связи с призывом на военную службу 0 0 1
ИТОГО: 19 24 23
Численность работников 35 38 35

Продолжение таблицы 2.2

Среднесписочная численность работников 34,4 34,33 32,48
Коэффициент текучести кадров
(число уволенных работников выбывших по причинам текучести по собственному желанию, по соглашению сторон, в порядке перевода) /среднесписочная численность работников *100% 0,17 0,29 0,33

Ктк = 3+3 / 34,4 = 6 / 34,4 = 0,17 * 100% = 17% за 2010 год,

Ктк = 3+6+1 / 34,33 = 10 / 34,33 = 0,29 * 100% = 29% за 2011 год,

Ктк = 7+1+3 / 32,48 = 11 / 32,48 = 0,33 * 100% = 33% за 2012 год.

Текучесть кадров с каждым годом увеличивается, и за 2012 год составляет 33 % от численного состава, поэтому со стороны руководства и кадровой службы необходимо принять срочные меры по материальному и моральному стимулированию работников администрации.
Среди неденежных форм стимулирования в администрации МО «Город Великий Устюг» можно выделить следующие: администрация располагается прямо в центре города, имеет современный интерьер, каждый сотрудник имеет комфортное рабочее место, современную офисную мебель. Однако здесь отсутствует зона отдыха для работников, нет специальной комнаты для приёма пищи.
К натуральной форме стимулирования относится ежегодный основной оплачиваемый отпуск, предоставляемый работникам на основании распоряжения администрации МО «Город Великий Устюг «О порядке предоставления отпусков работникам органов местного самоуправления МО «Город Великий Устюг» от 28.02.2006 № 13-р [5].
Муниципальному служащему устанавливается ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 30 календарных дней, а также ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет, который исчисляется из расчета один календарный день за каждый год муниципальной службы (но не более 15 календарных дней для лиц, замещающих высшие и главные, и 10 – для лиц, замещающих должности муниципальной службы иных групп). Также по решению работодателя муниципальному служащему может быть установлен дополнительный оплачиваемый отпуск за ненормированный рабочий день в соответствии с занимаемой группой должностей муниципальной службы.
Направление на обучение и его оплата также является одной из форм стимулирования труда работников. В администрации МО «Город Великий Устюг» такая форма стимулирования осуществляется на невысоком уровне. Нормативная база по данному направлению не разработана, графики и планы повышения квалификации сотрудников не разрабатываются, так как в бюджете муниципального образования на данную статью расходов деньги не закладывались. Обучение сотрудников происходит по мере необходимости в соответствии с изменениями и дополнениями в федеральное и областное законодательство. Работники принимают участие в различных семинарах в соответствии со своей специализацией. Количество работников администрации, направленных на различные формы обучения в течение 2010-2012 годов, приведено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Количество работников администрации МО «Город Великий Устюг», направленных на обучение за 2010-2012 гг., чел.

Направления обучения работников 2010 г. 2011 г. 2012 г.
Получает высшее образование 3 3 6
Приняло участие в семинарах 11 14 19
Прошло курсы повышения квалификации 1 2 —
Прошло профессиональную переподготовку — — —
Прошло обучение на курсах по охране труда и противопожарной подготовке — 3 —

Стоит отметить, что за весь анализируемый период только один работник был направлен от администрации на получение высшего образования.
Таким образом, вопросам стимулирования труда работников администрации уделяется незначительное внимание. Ведущим специалистом общего отдела администрации МО «Город Великий Устюг» каких – либо специальных, имеющих своей исключительной целью повышение уровня стимулирования работников, мероприятий не проводится. Для повышения эффективности деятельности работников администрации необходимо внедрить такие методы и процедуры оценки, на основании которых бы происходила объективная оценка труда персонала администрации МО «Город Великий Устюг».
Немаловажным элементом управления организационным поведением являются конфликты, так как они случаются в любой организации.
В администрации МО «Город Великий Устюг» конфликтные ситуации чаще всего возникают между начальниками отделов при распределении финансовых средств. Например, в 2012 году было выделено из бюджета три миллиона рублей на благоустройство города. Так как город считается туристическим, то противоречия при распределении средств возникли между начальником отдела городского хозяйства и начальником отдела по управлению муниципальным имуществом. Начальник отдела городского хозяйства намеревался израсходовать полученные деньги на ремонт тротуаров, а именно на приобретение брусчатки. А начальник отдела по управлению муниципальным имуществом рассчитывал на выделенные средства приобрести праздничную иллюминацию. В результате главой муниципального образования на планерке было принято решение, устраивающее обе стороны: поделить выделенные из бюджета средства между отделами поровну. Город только выиграл от успешного разрешения данного конфликта: в центре появились новые брусчатые тротуары и новогодняя иллюминация, создающая праздничное настроение жителям и гостям города.
Таким образом, по типу данный конфликт относится к межличностным, по причине возникновения – это конфликт распределения ресурсов. Вариант разрешения данной конфликтной ситуации – компромисс (урегулирование разногласий путем взаимных уступок).
Случаются конфликтные ситуации и между рядовыми сотрудниками чаще всего из-за низкого материального вознаграждения и неравномерного распределения обязанностей. Все это отрицательным образом влияет на микроклимат в коллективе: возникает натянутость отношений, недоверие друг к другу, нервозность. В результате снижается эффективность работы всего подразделения в целом.
Работником кадровой службы администрации МО «Город Великий Устюг» было проведено тестирование сотрудников администрации в количестве тридцати пяти человек на предмет конфликтности личности. В результате тест «Конфликтная личность» представленный в Приложении 4 выявил, что 50% респондентов тактичны, не любят конфликтов и стремятся их избежать, 33% — конфликтные личности, настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на служебные и личные отношения и 17% сотрудников, которые ищут поводов для споров, любят критиковать, но только когда это выгодно им.
Итак, разрешить конфликт можно разными способами, используя различные тактики и приемы. Но главное правило – не пускать дело на самотек. Это правило можно выразить следующим образом: «Дирижируйте конфликтом». Если к конфликту подойти правильно, он может сослужить организации добрую службу, ведь изменений и реформ без конфликтных ситуаций не бывает.
Рассмотрим ещё один из элементов управления организационным поведением – нововведение. Под нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Необходимость нововведений обусловлена адаптацией организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные – с периодичностью один раз в четыре – пять лет. Цель изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.
В период с 2010 по 2012 год в деятельность администрации МО «Город Великий Устюг» было внедрено несколько нововведений.
В 2012 году на сайте администрации МО «Город Великий Устюг» создана страничка под названием «Интернет-приемная» – дополнительная форма диалога власти и населения.
Цель работы «Интернет-приемной» – открытость деятельности органов власти и оперативное доведение до руководства города всех вопросов населения.
С этого раздела сайта любой житель города может отправить электронное письмо, направить предложения или задать вопрос главе муниципального образования, его заместителям, руководителям структурных подразделений.
Электронное обращение гражданина в обязательном порядке должно содержать либо наименование органа местного самоуправления, в который оно направляется (администрация муниципального «Город Великий Устюг»), либо фамилию, имя, отчество соответствующего должностного лица либо должность соответствующего должностного лица, а также фамилию, имя, отчество (последнее – при наличии) обратившегося гражданина, почтовый адрес, по которому должен быть направлен ответ или уведомление о переадресации обращения, изложение сути предложения, заявления или жалобы.
Каждое обращение в обязательном порядке проходит регистрацию в журнале входящей корреспонденции, затем накладывается резолюция руководителя и передается для исполнения специалистам отделов.
За 2012 год поступило электронных обращений – 1035. По ним положительных решений было принято – 546; разъяснено – 238; отказано – 74; меры приняты – 110.
С июня 2012 года в администрации запущена программа СМС рассылки компании «ЮнионСтрим». Данная программа предназначена для организации массовой отправки коротких сообщений информационного либо оповестительного характера с компьютера пользователя на мобильные телефоны абонентов сотовых сетей. Ранее для того чтобы собрать руководителей подведомственных организаций на совещание секретарю необходимо было сделать 10 – 15 телефонных звонков, что занимало время. С введением СМС рассылки процесс оповещения стал занимать одну – две минуты, тем самым повышая эффективность работы секретаря.
«Интернет-приемная» и СМС рассылка были положительно приняты сотрудниками администрации, так как появилось больше времени для выполнения другой работы.
Исходя из вышеизложенного, в администрации в основном внедряются несущественные новшества, чаще всего технико-технологического характера, призванные повышать эффективность работы и улучшение условий труда сотрудников. Финансовые затраты на введение данных новшеств – незначительные.
Приведем несколько типичных для администрации МО «Города Великий Устюг» ситуаций организационного поведения рядовых сотрудников и руководящего состава:
Ситуация № 1
Сотрудница одного из отделов ежедневно опаздывала на работу, что вызывало негодование руководства. На неоднократные замечания работница ни как не реагировала. Тогда руководителем было принято решение об увольнении нарушительницы трудовой дисциплины.
Ситуация № 2
Две сотрудницы одного отдела согласно их должностным обязанностям должны выполнять одинаковые функции, но при этом одна бездельничает, а вторая работает не покладая рук. При получении вознаграждения за труд выяснилось, что сотрудница, которая не выполняет свои должностные обязанности получает больше. Ситуация накалялась. Отношения портились с каждым днем. Когда и в следующем месяце ситуация повторилась, сотрудница которая больше работала, но меньше получала обратилась за разъяснениями к начальству. Во время разбирательства выяснилась причина – нечетко прописанные должностные обязанности.
Ситуация № 3
Сотруднику, обучающемуся по заочной форме обучения, было отказано в предоставлении отпуска для написания дипломной работы, администрация объяснила свой отказ тем, что на время учебного отпуска его не кем заменить. Так как сотрудник не давно работает в отделе, руководство рассчитывало на то, что он молча согласится с их решением. В ответ молодой специалист предъявил ст. 173 ТК РФ, согласно которой ему полагается учебный оплачиваемый отпуск сроком на четыре месяца для подготовки к защите дипломной работы и для себя сделал вывод, что как только получит диплом сразу будет искать другое место работы.
Ситуация № 4
Ежеквартально весь коллектив отдела отчитывается перед руководством о проделанной работе. Один из сотрудников, молодой застенчивый человек, задержал свой отчет. В результате премии лишался весь отдел. Тогда все сотрудники отдела решили поговорить с провинившимся. В ходе беседы выяснилось, что данный отчет он выполнял впервые, у него возникли затруднения, а обратиться за помощью он постеснялся. Тогда коллектив единодушно решил в следующий раз помочь товарищу с подготовкой отчета.
Рассмотрев приведенные выше ситуации организационного поведения в администрации МО «Город Великий Устюг» были выявлены следующие недостатки: неэффективное управление организационным поведением, ситуация 1 и 3, низкое стимулирование труда сотрудников, довольно высокий уровень конфликтности для небольшого коллектива, внедрение несущественных нововведений технологического характера и как результат всего этого –большая текучесть кадров. Для улучшения сложившейся ситуации в администрации необходимо провести совершенствования элементов управления организационным поведением.

Руководство администрации МО «Город Великий Устюг» на практике применяет описанные основные регуляторы поведения сотрудников.
Однако стихийное влияние регуляторов организационного поведения (стимулирования, управления конфликтами, нововведений) может вызывать нежелательные действия государственных служащих, тогда как согласованное влияние регуляторов создает условия для самореализации чиновника. В этой связи руководству администрации МО «Город Великий Устюг» необходимо в комплексе управлять применением этих регуляторов.
Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации является исключительно важным для эффективной работы администрации МО «Город Великий Устюг». В последнее время значение этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление обеспечить стабильную перспективу развития города заставляет руководство МО «Город Великий Устюг» заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям деятельности требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе можно только создав четкую и отлаженную систему организационного поведения муниципальных служащих, обладающих профессиональной интуицией и знаниями законов поведения в различных условиях.
Таким образом, несмотря на то, что теме создания системы организационного поведения муниципальных служащих МО «Город Великий Устюг» в 2010-2012 гг. было уделено мало внимания, можно с уверенностью сказать что она является одним из важных факторов эффективной работы администрации.

ГЛАВА 3. Совершенствование управления организационным поведением в администрации МО «Город Великий Устюг»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования работников и управлению конфликтами
Оплата труда, по вполне понятным причинам, всегда волнует, интересует, радует или (чаще) огорчает муниципальных служащих независимо от их отраслевой и должностной принадлежности.
Системы стимулирования и оплаты труда могут считаться полноценными и эффективными, если они выполняют не только воспроизводственную функцию, но и стимулирующую.

  1. Существующая организация оплаты труда муниципальных служащих свою стимулирующую функцию выполняет не полностью. Об этом говорит ежегодно увеличивающаяся текучесть кадров, которая за 2012 год составляет 33 % от численного состава, поэтому со стороны руководства и кадровой службы необходимо принять срочные меры по материальному и моральному стимулированию работников администрации
    Приведены ответы респондентов на следующий вопрос: «Что Вы предпочитаете – гарантированную заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?» В пользу гарантированного вознаграждения высказалось лишь менее 20% опрошенных. [15]
    Надежным инструментом устойчивого, стабильного роста стимулирующей роли оплаты труда является обеспечение зависимости ее размеров от квалификации, фактической результативности работы муниципальных служащих, конечных показателей предприятий, регионов и т.д.
    В ходе анализа стимулирования персонала администрации МО «Город Великий Устюг», было выявлено, что в администрации наблюдается высокая текучесть кадров, с каждым годом число уволенных увеличивается, и за 2012 год этот показатель составляет 33% от численного состава, поэтому со стороны руководства и кадровой службы необходимо принять срочные меры по материальному и моральному стимулированию работников администрации.
    В настоящее время материальное стимулирование работников администрации МО «Город Великий Устюг» осуществляется на основании Положения о материальном стимулировании муниципальных служащих органов местного самоуправления муниципального образования «Город Великий Устюг» и Положения о материальном стимулировании работников, замещающих должности, не отнесенные к муниципальным должностям муниципальной службы органов местного самоуправления муниципального образования «Город Великий Устюг», утвержденными распоряжением администрации МО «Город Великий Устюг» от 28.10.2011 № 138-р [8, 9].
    В соответствии с вышеуказанными положениями денежное поощрение и премирование работников администрации производится за счет и в пределах установленного фонда оплаты труда.
    На ежемесячное денежное поощрение муниципальных служащих направляется до 100 % месячного фонда заработной платы по должностным окладам, а на премирование работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности органов местного самоуправления, и обслуживающего персонала направляется до 150 % месячного фонда заработной платы по должностным окладам.
    Денежное поощрение и премирование производится по результатам работы за месяц. Для этого руководители отделов ежемесячно предоставляют заключение по выполнению показателей денежного поощрения и премирования заведующему общим отделом, который проанализировав его, предоставляет сведения главе администрации.
    Однако основные показатели денежного поощрения и премирования документально нигде не отражены, то есть оценка результатов работы имеет субъективный характер. Как правило, ежемесячные суммы денежного поощрения и премирования для каждой категории работников одинаковы. На размер поощрения может только повлиять: некачественное выполнение трудовых обязанностей, несвоевременное выполнение мероприятий, предусмотренных планами работ, опоздание на работу, прогулы, появление на работе в состоянии алкогольного, токсического, наркотического опьянения, проявление грубости, причинение материального ущерба и другие нарушения трудовой дисциплины.
    Поэтому для повышения эффективности деятельности работников администрации необходимо внедрить такие методы и процедуры оценки, на основании которых бы происходила объективная оценка труда персонала администрации МО «Город Великий Устюг».
    Из всех существующих групп методов оценки в данном случае подойдут результат-ориентированные методы, основанные исключительно на оценке результатов работы, они наиболее трудоемки, но эффективны.
    К данной группе методов относится метод управление по целям (МВО). В соответствии с целями организации для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:
    1) постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей и конкретных задач, стоящих перед организацией; определение целей подразделений, определение задач каждого сотрудника);
    2) планирование работы (установление этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей; ресурсное обеспечение);
    3) текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи);
    4) оценка достигнутых результатов и подведение итогов;
    5) постановка новых целей и задач на будущее.
    По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения и организации в целом.
    Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы [32].
    Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Организация формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям. После этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.
    Таким образом, процедура внедрения результат-ориентированного метода в систему материального стимулирования работников администрации МО «Город Великий Устюг» будет происходить следующим образом.
    Заместитель главы администрации, курирующий вопросы закрепленного за ним отдела, и заведующий этим отделом согласно общим целям организации должны будут совместно определить направления деятельности отдела на будущий год с разбивкой по месяцам.
    Далее для каждого работника отдела ежемесячно нужно разрабатывать свои цели в виде результатов и методов их измерения. Однако они должны дополняться описанием уровня качества, конечных сроков и используемых ресурсов, без чего они не имеют смысла.
    В конце отчетного периода проводится совместная оценка степени достижения результатов.
    Для каждого выбранного результата или целевой области нужно ответить на следующие вопросы:
  2. Что необходимо получить в итоге?
  3. Какого объема необходимо достичь?
  4. Каков крайний срок?
  5. Каков искомый уровень качества и как можно его измерить?
  6. Какие ресурсы необходимы?
  7. Прочие предпосылки и условия.
    Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам. Данный документ может иметь следующий вид, таблица 3
    Таблица 3 – Журнал учета и оценки достижения результатов

Приоритетное направление Объем или степень Конечный срок Уровень качества Ресурсы Прочие условия Оценка:
5 — отлично
4 — хорошо
3 — удовлетворительно
2 — не соответствует ожиданиям
1 — неудовлетворительно

Для того чтобы проводимая оценка была максимально ясной, добавляются необходимые комментарии и детали (пояснения).
После оценки стороны вновь совместно определят цели на следующий период путем составления очередного плана на будущий год с разбивкой по месяцам, взяв за отправную точку общие цели администрации и опыт прошедшего периода.
Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных. Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными. Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые будут наиболее важными для рассматриваемого подразделения и могут быть использованы в качестве основы для оценки сотрудников отдела.
Таким образом, по итогам деятельности работника администрации в зависимости от средней оценки, полученной сотрудником и выставляемой в журнале учета и оценки достижения результатов, персонально для каждого сотрудника администрации МО «Город Великий Устюг» будет определяться размер ежемесячного денежного поощрения и премии в соответствии с таблицей 3.1
Таблица 3.1 – Размер ежемесячного денежного поощрения и премирования работников администрации МО «Город Великий Устюг», выплачиваемого по результатам их деятельности

Средняя оценка за оцениваемый период Размер денежного поощрения для муниципальных служащих,
% от должностного оклада Размер премирования работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности органов местного самоуправления,
% от должностного оклада
4-5 150 200
3-4 100 150
2-3 60 100
1-2 30 60

В настоящее время на ежемесячное денежное поощрение муниципальных служащих направляется до 100 % месячного фонда заработной платы по должностным окладам, а на премирование работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности органов местного самоуправления – до 150 %. После внедрения результат-ориентированного метода в систему поощрения «отлично» работающие сотрудники за свой труд смогут получить больше, чем ранее, это будет справедливее со стороны работодателя, а кто работает «плохо» – получит соответствующий результат, при этом месячный фонд заработной платы останется таким же, просто произойдет более честное перераспределение денежных сумм.
Однако когда рассматриваются параметры оценки сотрудников по определенным направлениям, должна приниматься в расчет оценка степени важности этих направлений. Низкая оценка не имеет решающего значения, если все сотрудники расценивают конкретное направление как не имеющее большой важности. Тем не менее, очень важно сконцентрировать внимание на тех областях, которые названы очень важными на фоне низкой оценки.
Также не стоит забывать о дополнительном поощрении работников администрации за активное участие или содействие в подготовке и проведении общественно значимых мероприятий, за выполнение особо важных и сложных заданий, а также за выполнение работы напрямую несвязанной с обязанностями работника.
Данное мероприятие по стимулированию работников администрации МО «Город Великий Устюг» на основании результат-ориентированного метода поможет оценить эффективность работы как отдельных сотрудников, так и администрации в целом. Оцениваемый работник будет заинтересован в реализации всех поставленных перед ним целей в срок и на качественном уровне, так как от этого будет зависеть размер его денежного поощрения и премирования, а также дальнейший профессиональный и личностный рост.
Таким образом, общая цель ориентированной на результат оценки работников – это заставить руководителей, работников, и, соответственно, само учреждение ориентироваться на результат, а так же создать базу для развития каждого сотрудника администрации лично и профессионально.
Однако данное мероприятие потребует больших временных затрат, и большой предварительной работы по внедрению результат-ориентированного метода стимулирования работников администрации.
Рассчитаем затраты.
Прохождение специалистом по кадрам специальных курсов по применению результат-ориентированного метода оценки персонала при материальном стимулировании работников будет стоить около 20 000 рублей.
Разработка специалистом по кадрам документации, регламентирующей систему материального стимулирования работников администрации МО «Город Великий Устюг» (разработка нового Положения о стимулировании работников на основании результат-ориентированного метода, необходимые внутренние распоряжения, оценочные формы и т.п.), займет примерно 2,5 недели или 100 часов рабочего времени специалиста, имеющего среднемесячную заработную плату 14 000 руб. Таким образом, затраты составят: (14 000 руб. / 21 дн. / 8 час.) * 100 час. = 8 333,33 руб.
Временные затраты на разработку основных направлений деятельности для каждого работника в виде результатов и методов их измерения, а также последующая оценка степени достижения этих результатов, для заведующего отделом составит около 24 часов рабочего времени, а для заместителя главы администрации, курирующего вопросы закрепленного за ним отдела – 8 часов. Затраты составят: (30 000 руб. / 21 дн. / 8 час.) * 8 час. + (18 000 руб. /
/ 21 дн. / 8 час.) * 24 час. = 4 000 руб.
Всего в администрации восемь отделов, следовательно затраты составят: 4 000 руб. * 8 = 32 000 руб.
Таким образом, общие затраты на внедрение данного мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования работников администрации МО «Город Великий Устюг» составят:
20 000 + 8 333,33 + 32 000 = 60 333,33 руб.
После внедрения данного мероприятия мотивация работников увеличится, а, следовательно, текучесть кадров уменьшится как минимум в два раза.

Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Затраты обусловленные текучестью персонала на одного человека
Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
Снижение производительности труда(увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев 13401/22дн=609х4=2436
1875100/12мес х 5%= =7813х2мес.=1006240
Итого: 10 062=00
Затраты на обучение 1 сотрудника 2600 2600*1=2600
Дополнительная нагрузка на наставника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 11 человек принято 3000/11= 273
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2012 год уволилось 11 человек, то 13660*11 = 150260 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 150260/2 = 75130 руб. в год
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий.
75130 – 60333 = 14797 руб.
Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 14,7 тысяч рублей только в первый год, в последующие годы данная цифра будет увеличиваться, т.к. затрат на реализацию мероприятий потребуется меньше.

Так как недостаточно стимулировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в организации систему нематериального стимулирования сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Можно предложить расширение социального пакета служащих – предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться муниципальные служащие с определенным стажем работы [33].
Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе. В этом плане заслуживает внимания опыт некоторых американских компаний, когда при подписании контракта каждого работника уведомляют о том, что в случае освобождения выше стоящих позиций в любом отделе он имеет возможность участвовать в конкурсе на ее замещение и быть избранным на искомую должность.
Итак, результатом действия системы стимулирования должно быть повышение эффективности деятельности организации, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. Поэтому необходимо применять как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, системы премирования, моральные стимулы, социальные льготы для сотрудников.
Система стимулирования в организации должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.
Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.
Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.
В ходе анализа конфликтных ситуаций в администрации МО «Город Великий Устюг» было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтов является недостаточное стимулирование персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, появляется недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, которая негативным образом отражается на результатах работы коллектива.
Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в администрации МО «Город великий Устюг» необходимо предпринять ряд мер, таких как:

  1. Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
    Так как у администрации нет возможности ввести должность психолога, можно порекомендовать сотруднику кадровой службы хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.
    Данные мероприятия позволят сэкономить время, которое глава муниципального образования тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.
  2. Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:
  • интеграции целей муниципального образования и личных целей сотрудников;
  • демократическому функционированию организации и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;
  • равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;
  • взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях организации;
  • открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;
  • признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;
  • проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.
  • обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;
  • чувству приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее членом.
  1. «Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.
  2. Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам организации как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.
  3. Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.
  4. Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.
  5. Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы по подразделениям, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников не возникало конфликтов.
    Для главы администрации МО «Город Великий Устюг» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в следующем:
  • умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
  • умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
  • готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  • наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
  • дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации. [21]
  • умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
  • формирование правил поведения членов коллектива в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
  • нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
  • умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли положительный результат в деятельность организации;
  • создание нормативного документа данной организации по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.
    Таким образом, учитывая все предложенные рекомендации, администрация МО «Город Великий Устюг» сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией и разрешить возникший конфликт, но так же позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно: возникновение атмосферы доверия, повышение мотивации работников, улучшение условий труда, повышение престижа должности муниципального служащего, повышение эффективности распределения ресурсов.

3.2 Рекомендации по совершенствованию организационного поведения

Основные рекомендации по совершенствованию предпочитаемого стиля организационного поведения служащих администрации МО «Город Великий Устюг» можно сформулировать в виде следующих направлений:
1) Руководству администрации необходимо разработать систему поощрений и штрафов за поведение на рабочем месте. Это могут быть штрафы за курение во время работы, за отлучение с рабочего места без оставления замены, за опоздание на работу. Размеры штрафов определяются в процентах к окладу.
Предложенная система штрафов направлена на повышение эффективности работы персонала организации, на повышение качества трудовой дисциплины на формирование норм поведения.
Может вызвать удивление выбор системы санкций как метод совершенствования поведения в коллективе, однако, при выявленном стиле взаимодействия – административно-бюрократическом указанная мера может быть эффективной, так как для служащих администрации важным является знание и соблюдение правил поведения.
Необходимо отметить, что такая система мер органично соответствует принятому в администрации стилю взаимодействия: нужно знать правила, чтобы их выполнять. Особенность работников, предпочитающих бюрократический стиль заключается в том, что их отличает желание жить и работать по правилам, жить в системе. Несмотря на общепринятое негативное отношение к такому (бюрократическому) способу взаимодействия, это способ взаимоотношений организованных людей, сознательно подчиняющихся системе.
Помимо применения санкций руководство администрации МО «Город Великий Устюг» должно поощрять служащих за хорошие показатели работы. Необходимо разработать систему премирования работников администрации.
2) Необходимо разработать элементы атрибутов администрации для формы персонала как элемент организационной культуры администрации, объединяющий сотрудников, и одновременно, позволяющий лучше сориентироваться в персонале.
3) Сотрудники администрации должны соблюдать порядок на рабочем месте, заканчивать все начатые работы до конца рабочего дня, возвращать все папки и документы после использования на их постоянное место;
4) Проводить тренинги по формированию определенного стиля взаимодействия между сотрудниками, сотрудниками и руководителями, сотрудниками и населением.
Таким образом, исследование по изучению предпочитаемого стиля поведения муниципальных служащих позволило сформулировать некоторые меры по укреплению его.
Однако, поведение работников является частью имиджа администрации, поэтому им нужно управлять и формировать его в зависимости от текущей ситуации и в соответствии с целями, которые стоят в настоящее время перед администрацией МО «Город Великий Устюг».
Исследование поведения сотрудников администрации показывает необходимость внесения корректировки в поведение служащих администрации.

Заключение

В завершении выпускной квалификационной работы следует сделать выводы.

Сущность организационного поведения состоит в систематизированном научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.
В качестве метода исследования организационного поведения муниципальных служащих Администрации Великоустюгского муниципального района нами выбран подход, основывающийся на изучении его элементов: мотивации, конфликтов, нововведений. Данный подход позволяет рассмотреть все элементы организационного поведения отдельно, при этом можно выявить их взаимосвязь и оценить влияние каждого из них на всю систему организационного поведения в совокупности. Данный подход к рассмотрению организационного поведения мы считаем позволит наиболее подробно описать всю систему взаимосвязанных элементов организационного поведения.
В работе был проведен анализ организационного поведения муниципальных служащих на примере администрации МО «Город Великий Устюг».
По состоянию на 1 января 2013 года в администрации муниципального образования «Город Великий Устюг» работает 35 человек: 17 муниципальных служащих (один из которых является исполняющим полномочия главы), 12 работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности администрации и шесть человек обслуживающего персонала.
Рассмотрев организационное поведение служащих администрации МО «Город Великий Устюг» были выявлены следующие недостатки: неэффективное управление организационным поведением, низкая эффективность стимулирования труда сотрудников, довольно высокий уровень конфликтности для небольшого коллектива, внедрение несущественных нововведений технологического характера и как результат всего этого –большая текучесть кадров.
Для улучшения сложившейся ситуации в администрации необходимо совершенствование элементов системы правления организационным поведением. Несмотря на то, что теме создания системы организационного поведения муниципальных служащих МО «Город Великий Устюг» в 2010-2012 гг. было уделено мало внимания, можно с уверенностью сказать что она является одним из важных факторов эффективной работы администрации.
В дипломной работе нами были предложены направления совершенствования управления организационным поведение муниципальных служащих на основе мотивации и управления конфликтами.
Основные рекомендации по совершенствованию предпочитаемого стиля организационного поведения служащих администрации МО «Город Великий Устюг» можно сформулировать в виде следующих направлений:
1) Руководству администрации необходимо разработать систему поощрений и штрафов за поведение на рабочем месте.
2) Необходимо разработать элементы атрибутов администрации для формы персонала как элемент организационной культуры администрации, объединяющий сотрудников, и одновременно, позволяющий лучше сориентироваться в персонале.
3) Сотрудники администрации должны соблюдать порядок на рабочем месте, заканчивать все начатые работы до конца рабочего дня, возвращать все папки и документы после использования на их постоянное место;
4) Проводить тренинги по формированию определенного стиля взаимодействия между сотрудниками, сотрудниками и руководителями, сотрудниками и населением.
Предложенные рекомендации позволят не только совершенствовать процесс управления конфликтными ситуациями, но так же обеспечат возникновение атмосферы доверия, повышение эффективности мотивации работников, улучшение условий труда, повышение престижа должности муниципального служащего, повышение эффективности распределения ресурсов.

Библиографический список

  1. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».
  2. Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».
  3. Устав МО «Город Великий Устюг» (с изменениями от 23.03.2007 г.,
    28.01.2011 г., 25.05.2011 г.).
  4. Постановление администрации МО «Город Великий Устюг «Об учреждении поощрения главы МО «Город Великий Устюг» от 13.06.2006 № 26.
  5. Распоряжение администрации МО «Город Великий Устюг «О порядке предоставления отпусков работникам органов местного самоуправления МО «Город Великий Устюг» от 28.02.2006 № 13-р.
  6. Положение об оплате труда муниципальных служащих в органах местного самоуправления МО «Город Великий Устюг», утвержденного решением Совета МО «Город Великий Устюг» от 15.02.2008 № 13.
  7. Положение об оплате труда лиц, замещающих должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы в органах местного самоуправления МО «Город Великий Устюг», утвержденное распоряжением администрации МО «Город Великий Устюг» от 21.07.2009 № 118-р.
  8. Положение о материальном стимулировании муниципальных служащих органов местного самоуправления муниципального образования «Город Великий Устюг», утвержденное распоряжением администрации МО «Город Великий Устюг» от 28.10.2011 № 138-р.
  9. Положение о материальном стимулировании работников, замещающих должности, не отнесенные к муниципальным должностям муниципальной службы органов местного самоуправления муниципального образования «Город Великий Устюг», утвержденное распоряжением администрации МО «Город Великий Устюг» от 28.10.2011 № 138-р.
  10. Глумаков, В.Н. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / В.Н. Глумаков. – 2-е изд. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 352 с. ISBN 978-5-9558-0086-8.
  11. Доблаев, В.Л. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / В.Л. Доблаев. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 416 с. ISBN 5-8018-0308-4.
  12. Зельдович, Б.З. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 319 с. ISBN 978-5-7567-0509-6.
  13. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2006. – 322 с.
  14. Кибанова, А.Я. Управлнеие персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 340 с.
  15. Кляхин, В.Н. Организационное поведение [Текст]: конспект лекций / В.Н. Кляхин. – СПб.: НП «Стратегия будущего», 2010. – 115 с.
  16. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование [Текст]: учебное пособие / А.И. Кочеткова. – М.: Дело, 2003. – 944 с. ISBN 5-7749-0279-Х.
  17. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: учебник / Ю.Д. Красовский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 527 с. ISBN 978-5-238-01180-6.
  18. Моллинс Лори. Менеджмент и организационное поведение [Текст] / Лори Моллинс. – Минск.: Новое знание, 2003. – 111 с.
  19. Пригожин, А.И. Методы развития организаций [Текст]: учебное пособие / А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с. ISBN 5-7709-0198-5.
  20. Резник, С.Д. Организационное поведение [Текст]: учебник / С.Д. Резник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2009. – 428 с. ISBN 978-5-16-002647-3.
  21. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст]: учебник для вузов / З.П. Румянцева. – М: ИНФРА, 2006. – 277 с. ISBN 5-16-002276-7.
  22. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебник / В.А. Спивак. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 416 с. ISBN 5-272-00111-7.
  23. Суриков, С.А. Люди на работе [Текст]: учебник / С.А. Суриков. – М.: ДИС, – 2005. – 303 с.
  24. Утлик, Э.П. Организационное поведение [Текст]: курс лекций / Э.П. Утлик. – М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, – 1998. – 38 с.
  25. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.
  26. Анцупов, А.Я. Конфликтология [Текст]: учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 254 с.
  27. Организационное поведение [Текст] / под ред. В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза, 2004. – 142 с.
  28. Организационное поведение. Основы управления [Текст]: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 119 с.
  29. Организационное поведение [Текст]: учебник / Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2011. – 460 с.
  30. Актуальные вопросы развития муниципальных образований [Текст] / под ред. И.Н. Барцица, В.В. Бакушева. – М.: Изд-во РАГС, 2008. – 300 с.
  31. Захаров, Н.Л. Социокультурные и профессиональные регуляторы поведения российского чиновника [Текст] / Н.Л. Захаров // Социологические исследования. – 2004. – № 3. – С. 113–121.
  32. Пустынникова, Ю.М. Оценка персонала как универсальный инструмент управления [Текст] / Ю.М. Пустынникова // Кадровые решения. – 2008. – № 2. – С. 24–36.
  33. Самоуткина, Н. Эффективная мотивация персонала [Текст] / Н. Самоуткина // Вершина – 2008. – С. 17.
  34. База данных показателей муниципальных образований [Электронный ресурс]: Федеральная служба государственной статистики. – Режим доступа: http://www.gks.ru/dbscripts/munst/munst19/DBInet.cgi#1.
  35. Субъекты и объекты кадровой политики [Электронный ресурс]: «Управление персоналом» — лекционные материалы. – Режим доступа: http://sibags.narod.ru/bfiles/up44.html.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
(справочное)

Количественный и качественный состав работников
администрации МО «Город Великий Устюг» по состоянию на 31.12.2012 г.

Количество штатных единиц   Кол-во человек, замещающих должность    Возраст, лет    Образование Стаж муниципальной службы / стаж работы в администрации, лет
        до 30   31-40   41-50   51-60   свыше 60    высшее профес.  среднее профес. среднее общее   до 1    от 1 до 5   от 5 до 10  от 10 до 15 свыше 15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Высшее должностное лицо 1
Муниципальные служащие: 18 17 5 6 5 1 13 3 1 5 1 3 2 6
Высшие должности 2 2 2 2 2
Первый заместитель главы администрации 1 1* 1 1 1
Заместитель главы администрации 1 1 1 1 1
Главные должности 7 7 1 3 3 7 1 1 2 1
Заведующий отделом 7 7 1 3 3 7 1 1 2 1
Ведущие должности 1
Заместитель заведующего отделом 1
Старшие должности 8 7 4 3 4 2 1 4 1 2
Главный специалист 3 2 1 1 2 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Ведущий специалист 5 5 3 2 2 2 1 3 1 1
Младшие должности 1 1 1 1 1
Специалист 1 категории 1 1 1 1 1
Специалист 2 категории
Специалист
Лица, осуществляющие техническое обеспечение деятельности администрации 13 12 8 1 2 1 7 4 1 5 5 1 1
Инспектор по контролю за исполнением распоряжений руководителя 1 1 1 1 1
Старший инспектор 3 2 1 1 2 2
Инспектор 6 6 4 1 1 2 4 1 4 1
Секретарь руководителя 1 1 1 1 1
Программист 1 1 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1 1 1
Обслуживающий персонал 6 6 1 1 4 1 5 6
Водитель 1 1 1 1 1
Вахтер 1 1 1 1 1
Сторож 3 3 3 1 2 3
Уборщик служебных помещений 1 1 1 1 1
ИТОГО: 38 35 13 8 8 5 1 21 12 2 10 12 4 2 7

  • Первый заместитель главы администрации МО «Города Великий Устюг» временно исполняет полномочия главы администрации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
(справочное)

Количественный и качественный состав работников
администрации МО «Город Великий Устюг» по состоянию на 31.12.2011 г.

Количество штатных единиц   Кол-во человек, замещающих должность    Возраст, лет    Образование Стаж муниципальной службы / стаж работы в администрации, лет
        до 30   31-40   41-50   51-60   свыше 60    Высшее профес.  Среднее профес. Среднее общее   до 1    от 1 до 5   от 5 до 10  от 10 до 15 свыше 15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Высшее должностное лицо 1 1 1 1 1
Муниципальные служащие: 19 20* 4 7 6 1 17 2 1 2 7 4 2 5
Высшие должности 2 2 2 2 2
Первый заместитель главы администрации 1 1 1 1 1
Заместитель главы администрации 1 1 1 1 1
Главные должности 7 8 2 4 2 8 3 2 2 1
Заведующий отделом 7 8* 2 4 2 8 3 2 2 1
Ведущие должности 2 2 2 2 1 1
Заместитель заведующего отделом 2 2 2 2 1 1
Старшие должности 7 7 4 1 2 5 1 1 2 3 1 1
Главный специалист 2 2 1 1 2 1 1
Ведущий специалист 5 5* 3 1 1 3 1 1 1 2 1 1
Младшие должности 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Специалист 1 категории 1 1 1 1 1
Специалист 2 категории
Специалист
Лица, осуществляющие техническое обеспечение деятельности администрации 12 11 7 1 2 1 8 3 5 5 1
Инспектор по контролю за исполнением распоряжений руководителя 1 1 1 1 1
Старший инспектор 3 2 1 1 2 1 1
Инспектор 5 5 3 1 1 2 3 3 2
Секретарь руководителя 1 1 1 1 1
Программист 1 1 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1 1 1
Обслуживающий персонал 7 6 1 1 4 1 5 1 5
Водитель 1 1 1 1 1
Вахтер 1 1 1 1 1
Сторож 3 3 3 1 2 3
Уборщик служебных помещений 1 1 1 1 1
Рабочий 1
ИТОГО: 39 38 13 9 9 6 1 27 10 1 8 17 4 2 7

  • 1чел. находится в отпуске по беременности и родам (временный работник) и 1 чел. – в отпуске по уходу за ребенком до трех лет.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
(справочное)

Количественный и качественный состав работников
администрации МО «Город Великий Устюг» по состоянию на 31.12.2010 г.

 Количество штатных единиц   Кол-во человек, замещающих должность    Возраст, лет    Образование Стаж муниципальной службы / стаж работы в администрации, лет
        до 30   31-40   41-50   51-60   свыше 60    Высшее профес.  Среднее профес. Среднее общее   до 1    от 1 до 5   от 5 до 10  от 10 до 15 свыше 15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Высшее должностное лицо 1 1 1 1 1
Муниципальные служащие: 26 26 6 11 8 1 20 5 1 5 11 4 4 2
Высшие должности 2 2 2 2 2
Первый заместитель главы администрации 1 1 1 1 1
Заместитель главы администрации 1 1 1 1 1
Главные должности 7 7 2 4 1 7 3 2 2
Заведующий отделом 7 7 2 4 1 7 3 2 2
Ведущие должности 1 1 1 1 1
Заместитель заведующего отделом 1 1 1 1 1
Старшие должности 13 13 4 5 4 9 3 1 5 5 2 1
Главный специалист 3 3 1 1 1 3 1 2
Ведущий специалист 10 10 3 4 3 6 3 1 4 3 2 1
Младшие должности 3 3 1 1 1 1 2 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Специалист 1 категории 3 3 1 1 1 1 2 2 1
Специалист 2 категории
Специалист
Лица, осуществляющие техническое обеспечение деятельности администрации 4 2 1 1 2 1 1
Инспектор по контролю за исполнением распоряжений руководителя 1 1 1 1 1
Старший инспектор
Инспектор 1
Секретарь руководителя 1
Программист 1 1 1 1 1
Бухгалтер
Обслуживающий персонал 7 6 2 4 1 5 1 4 1
Водитель 1 1 1 1 1
Вахтер 1 1 1 1 1
Сторож 3 3 3 1 2 2 1
Уборщик служебных помещений 1 1 1 1 1
Рабочий 1
ИТОГО: 38 35 7 13 8 6 1 24 10 1 6 16 5 4 4

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Тест «Конфликтная личность»

Тест позволяет определить степень вашей конфликтности или тактичности. Выберите один из трех предложенных вариантов ответа: «а», «б», «в».

  1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпринимаете:
    А) избегаете вмешиваться в спор;
    Б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, кто прав;
    В) всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения?
  2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:
    А) нет;
    Б) да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;
    В) всегда критикуете за ошибки.
  3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше:
    А) если другие вас поддержат, то да;
    Б) разумеется вы будете поддерживать свой план;
    В) боитесь, что за критику вас могут лишить премиальных?
  4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями:
    А) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят ваши отношения;
    Б) да, но только по принципиально важным вопросам;
    В) вы спорите со всеми и по любому поводу.
  5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди:
    А) считая, что и вы не хуже него, попытаетесь обойти очередь;
    Б) возмущаетесь, но про себя;
    В) открыто высказываете свое негодование.
  6. Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в которой есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите:
    А) выскажитесь и о положительных и об отрицательных сторонах этого проекта;
    Б) выделите положительные стороны в его работе и предложите предоставить возможность продолжить ее;
    В) станете критиковать ее: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибки.
  7. Представьте: свекровь (теща) постоянно говорит вам о необходимости экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело покупает дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что вы ей скажете:
    А) что одобряете покупку, если она доставила ей удовольствие;
    Б) говорите, что эта вещь безвкусна;
    В) постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого.
  8. Вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете:
    А) думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих плохо воспитанных детей?»;
    Б) делаете им замечание;
    В) если бы это было в общественном месте, то вы бы их отчитали.
  9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:
    А) в таком случае вы не даете ему чаевые, которые заранее приготовили, если бы он поступил честно;
    Б) попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;
    В) это будет поводом для скандала.
  10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: не следит за уборкой в комнате, разнообразием меню. Возмущает ли вас это:
    А) да, но если вы даже и выскажите ему какие-нибудь претензии, это вряд ли что-то изменит;
    Б) вы находите способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;
    В) вы вымещаете недовольство на младшем персонале: уборщицах, официантах.
  11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку:
    А) нет;
    Б) разумеется, признаете;
    В) какой же у вас авторитет, если вы признаетесь, что были не правы?
    Ключ к тесту
    Каждый вариант ответа получает определенное количество баллов: ответ «а» — 4 балла; ответ «б» — 2 балла; ответ «в» — 0 баллов. Подсчитайте сумму набранных очков.
    От 30 до 44 баллов. Вы тактичны. Не любите конфликтов, даже если и можете их сгладите, легко избегаете критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, то вы учитываете, как это отразится на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым вы теряете уважение к себе в глазах других?
    От 15 до 29 баллов. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личные отношения. И за это вас уважают.
    От 0 до 14 баллов. Вы ищете поводов для споров, в большей части которые излишни, мелочны. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить? Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov