Диплом Управление персоналом организации

Диплом
Управление персоналом организации

Содержание
Введение 3
Глава 1 Теоретические основы построения системы управления персоналом организации 6
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом 6
1.2 Субъекты и методы управления персоналом 16
1.3 Организационное проектирование системы управления персоналом 21
Глава 2 Оценка системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко» 29
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Устюгмолоко» 29
2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала ООО «Устюгмолоко» 39
2.3 Оценка системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко» 45
Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко» 51
3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом предприятия 51
3.2 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом 59
Заключение 64
Список использованных источников 66

Введение
Сегодня проблема управления персоналом актуальна как никогда. Нынешняя ситуация ставит организации в условия жесткой конкуренции. Теперь персонал — один из принципиально важных ресурсов в деятельности любой компании, фирмы. Именно качество персонала и его отношение к труду будут указывать на конкурентоспособность организации, учреждения. Человек стал главной движущей силой, определяющей успешность компании. Теперь работник- основной источник прибыли. Исходя из этой концепции, человек рассматривается как важнейший экономический элемент организации, а затраты на выплату заработной платы, переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий для трудовой деятельности — принципиально новый вид инвестиций.
Решающая роль отводится персоналу, когда финансовые ресурсы ограничены, а технологии и методы организации деятельности весьма схожи. Так же решающая и основная функция принадлежит персоналу в условиях экономической нестабильности. Именно профессионализм, лидерские качества, интуиция работника определяют важность и результативность принимаемых решений. Инвестиции в человеческий капитал- гарантия высоких конкурентоспособных качеств организации. Нужно отметить, что формирование и развитие персонала — весьма продолжительный и многозадачный процесс. Современный стратегический курс развития — повышение уровня образования, этики и квалификации персонала. Среди принципиальных моментов, связанных с подходом “Персонал — главное достоинство организации”, можно выделить следующие:

  • — организация процесса управления персоналом с поправкой на жизненный цикл работников;
  • — выявление возможностей, личностных и коллективных факторов поведения, потребностей и стимулировании, подхода к труду и реалистичная компоновка полученных данных с награждением за личные и коллективные заслуги;
  • — открытое управление организацией, определение и чёткая постановка целей организации, забота о понимании и разрешении целей организации её персоналом и сочетании с целями работников;
  • — разработка внедрение индивидуальных программ развития сотрудников;
  • — базирование на трудовом праве, существующем законодательстве;
  • — разработка и внедрение многообразных социальных программ: развитие сотрудников, поощрение творческого подхода к труду, удовлетворение их нужд.
    В условиях переходной экономики система управления персоналом является важной составляющей, определяющей успешность функционирования любой организации. Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. В то же время подходы к управлению персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др. Например, для крупных фирм уместно использование проверенных на Западе универсальных методик, в то время как подход к управлению персоналом на малом предприятии требует обязательного учета российской специфики.
    Актуальность темы исследования обусловлена возросшим интересом к повышению качества персонала производственных предприятий в условиях общего экономического спада.
    Цель работы – провести анализ системы управления персоналом организации и на основе полученных данных выявить недостатки и предложить проект системы управления персоналом.
    Задачи работы:
     раскрыть теоретические основы построения системы управления персоналом предприятия;
     провести оценку системы управления персоналом в организации;
     рассмотреть основные направления совершенствования кадровой политики предприятия;
     определить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.
    Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.
    Объектом исследования является ООО «Устюгмолоко» — промышленное предприятие-производитель молочной продукции, расположенное в городе Великий Устюг Вологодской области.
    Предмет исследования – персонал ООО «Устюгмолоко», кадровая политика предприятия.
    Теоретической основой написания работы явились труды В.И. Шкатулла, В.А. Спивак, А.Я. Кибанова и др.
    Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления, улучшить результаты деятельности предприятия.

Глава 1 Теоретические основы построения системы управления персоналом организации
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом
Персонал организации — это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.
Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.
С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.
В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.
Ведущую роль в обеспечении выполнение стратегических целей организации принадлежит персоналу организации.
Требования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.
Социальная система организации закономерно разделяются на две основные подсистемы управляющую и управляемую.
Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника.
Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 — Структура персонала организации по категориям

Управленческий персонал — часть персонала организации , выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с персоналом организации.
Управление персоналом – это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе [21, с.24].
Осуществлять управление персоналом сложно, поскольку люди чувствительны к предъявляемым требованиям и способны принимать решения самостоятельно. Реакция может оказаться непредсказуемой и, в результате, ситуация способна развиться до конфликта. Чтобы избежать этого, нужна верно организованная структура системы управления персоналом. Система управления персоналом – это объединение методов, различных приемов и технологий организации работы с кадрами.
Персонал – это основной ресурс предприятия. Он состоит из сотрудников, объединенных в группы и стремящихся к достижению целей данного предприятия. Любой работник управляет кем-либо (чем-либо), но также и сам управляется. Поэтому формирование организационной системы управления кадрами касается всех подсистем и подразделений организаций.
Управление персоналом в целом является деятельностью высшего руководства и специалистов отделов, направленной на достижение поставленных предприятием целей. Для эффективной работы предприятия необходимо грамотно организовать труд работников и производить контроль над его деятельностью. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять кадрами, и тем острее оно нуждается в правильном построении структуры управления. Организацией труда сотрудников должны заниматься квалифицированные специалисты. Структура управления на предприятии необходима для качественного и своевременного осуществления производственных процессов.
Для достижения высокого уровня развития предприятия или организации в условиях жесткой рыночной экономики управленческому аппарату необходимо ставить определенные цели, стремиться к ним и решать некоторые задачи [20, с. 70].
Цели:
1) Повысить конкурентоспособность предприятия;
2) Повысить эффективность производительности труда для достижения большей прибыли.
Задачи:

  1. Пополнить предприятие в нужном объеме квалифицированными работниками.
  2. Создать связь между организационной, технической и производственной структурой потенциала работников.
  3. Использовать в полной мере потенциал персонала и всего коллектива.
  4. Обеспечить коллектив максимально комфортными условиями труда.
  5. Помочь работникам выработать самодисциплину, организованность, сотрудничество.
  6. Сформировать стабильный коллектив.
  7. Создать условия для должностного продвижения персонала.
    Полностью сформированные структура и принципы системы управления персоналом в организации функционируют, взаимодействуя друг с другом. Сочетаться они будут только в определенных условиях. В построении нужной системы управления существуют:
  • принципы, определяющие какие-либо требования к созданию службы управления персоналом;
  • принципы, определяющие нужный курс для развития качественной системы управления персоналом.
    В процессе управления кадрами принято выделять пять пунктов:
  1. Планирование и достижение целей.
  2. Организация комплектации кадров, профессиональный отбор кадров и их подготовка.
  3. Регулирование рабочей силы и уровня заработной платы.
  4. Контроль над исполнением приказов, соответствия занимаемой должности.
  5. Учет изменения состава персонала, ведение отчетности.
    Началом создания системы управления персоналом будет постановка руководством целей предприятия. Стратегия развития предприятия определяет задачи. Определяются важные аспекты работы: обучение персонала, защита персонала, устанавливаются ценности, развитие которых будет работать на нужную стратегию. Каждая организация выбирает свою стратегию..
    Управление кадрами или персоналом – не что иное, как управление ресурсами человека, где ресурсы рассматриваются как рабочая сила. Они являются такой же неотъемлемой частью других ресурсов производства: финансовых, технологических и материальных. Это важное направление деятельности предприятия. Оно считается основным моментом экономического роста организации. В последнее время все больше ценятся такие качества работника, как профессионализм, способность самостоятельно принимать решения, общительность (умение работать в коллективе), знание производства, ответственность за качество выпускаемой продукции. Современные предприятия стремятся, чтобы организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами «держала курс» на использование потенциала работников полностью, формирование гибкой формы организации, повышение самоконтроля у сотрудников.
    Следует активизировать потенциал человеческих ресурсов, то есть создать в организации рабочие условия, систему как морального, так и материального стимулирования труда, информирования персонала, которые будут воодушевлять людей на рабочую деятельность с высокой отдачей. Люди раскрывают свои скрытые возможности, когда у них появляется соответствующий внутренний настрой, а не когда это нужно руководителю.
    Все чаще используются новые задачи и цели в управлении персоналом и использовании ресурсов человека[27, с. 80]:
  • повышение квалификации работника;
  • расширение прав работника в самостоятельном принятии решений;
  • использование рабочей силы, учитывая творческие и организаторские способности членов коллектива.
    Акцент ставится на мотивации сотрудника к трудовой деятельности.
    Для мотивации. необходимо соблюдение некоторых моментов:
  • признание и содержание труда;
  • самостоятельность;
  • развитие личностного роста;
  • условия труда;
  • уровень оплаты труда;
  • отношения в коллективе[11, с. 123].
    Мотивировать человека следует уже при приеме его на работу, с подачи заявления. Если сотрудник отдела кадров или менеджер по персоналу невнимательно относится к будущему сотруднику, то у него складывается негативное впечатление об организации. Важной задачей менеджмента становится построение или формирование нужной системы управления и ее усовершенствование.
    Основой для формирования системы управления кадрами является кадровая служба. В последнее время ее значение возрастает.
    Анализируя ряд проведенных исследований, можно сделать выводы:
    1) Для новых предприятий значение имеет оптимальная структура системы управления персоналом, основанная на деятельности организационной структуры;
    2) Для крупных предприятий следует применять комбинированные системы управления с подразделениями, которые способны самостоятельно принимать решения;
    3) Для маленьких и средних предприятий подойдет линейная и функциональная система руководства.
    Формирование и организационное проектирование системы управления персоналом определяет характер деятельности предприятия, задачи стратегии и объемы производства. Разрабатывая систему управления кадрами, необходимо придерживаться определенных целей:
  • экономических. –.для увеличения прибыли организации;
  • научно-технических. – для повышения производительности труда и обеспечения высокого уровня продукции при помощи новых разработок и современных технологий;
  • коммерческо-производственных. – для производства продукции, ее реализации в больших объемах, приводящей к достижению определенного уровня прибыли;
  • социальных. – для организации условий труда, удовлетворяющих сотрудников предприятия.
    К социальным целям относятся два направления:
    1) Взгляды со стороны персонала. К ним относятся:
  • цели материальные – оплата труда и какие-либо льготы;
  • цели социально-психологические – общение внутри коллектива, условия труда, безопасность, психологический климат в коллективе;
  • самореализация сотрудника – характер труда, профессиональный рост, карьерный рост, признание заслуг.
    2) Взгляды со стороны администрации. Они напрямую связаны с целями экономики и получения прибыли организации:
  • использование персонала – выполнение функций труда, оценка профессиональных качеств, развитие и обучение;
  • повышение эффективности отдачи персонала – обеспечение здорового климата в коллективе, мотивация. работников, создание условий труда.
    Для достижения высокого уровня социальных целей необходима взаимосвязь этих двух взглядов.
    Структура управления персоналом в целом определяется размером и характером организации и выпускаемой продукции. В небольших организациях управленческие функции выполняют линейные руководители. На крупных предприятиях – формируются структурные подразделения для выполнения функций.
    Система управления кадрами предприятия включает 10 подсистем линейного управления персоналом (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Подсистемы линейного управления персоналом [7, с. 97]

  1. Подсистема линейного руководства. Занимается управлением организации, управлением отдельными производственными и функциональными подразделениями. Выполняет эти функции непосредственно руководитель предприятия и его заместители, а также начальники отделов.
  2. Подсистема маркетинга и планирования персонала. Занимается разработкой кадровой политики, стратегией управления персоналом, анализом рынка труда, организацией кадрового планирования, организацией рекламы и поддержанием связи с источниками извне, которые обеспечивают предприятие новыми кадрами.
  3. Подсистема управления трудовой деятельностью. Проводит анализ личностных и групповых взаимоотношений, регулирует их, вносит вклад в разрешение производственных конфликтов.
  4. Подсистема обеспечения условий труда. Соблюдает требования эстетики, охраны окружающей среды и труда. Обеспечивает организацию отдельных лиц военизированной охраной.
  5. Подсистема управления развитием персонала. Обеспечивает обучение сотрудников, помогает в повышении их квалификации, а также переподготовке персонала. Вводит в должность новых сотрудников. Занимается реализацией деловой карьеры и продвижения по службе. Работает с резервом кадров.
  6. Подсистема управления мотивацией поведения сотрудников. Управляет мотивацией поведения кадров, разрабатывает систему оплаты труда.
  7. Подсистема управления развитием социального характера. Организует общественное питание, обеспечивает охрану здоровья и отдых персонала. Обеспечивает работников местами в детских учреждениях, организует продажу продуктов питания.
  8. Подсистема развития структуры организации управления. Проводит анализ вновь сложившейся структуры управления, проектирует новую организационную структуру управления, разрабатывает штатное расписание и занимается реализацией или разработкой рекомендаций по развитию стиля руководства.
  9. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом. Решает вопросы трудовых отношений, согласовывает документы по управлению персоналом с руководителем организации. Проводит консультации по юридическим вопросам и вопросам хозяйственной деятельности.
  10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. Ведет учет и статистику персонала. Занимается информационным и техническим обеспечением системы управления персоналом. Организует работу органов организации массовой информации. Проводит патентную и лицензионную деятельность предприятия.
    Важна взаимосвязь системы управления и подсистем работы с персоналом. Она образует структуру системы управления кадрами и отражает разделение полномочий, прав, ролей и видов деятельности сотрудников. Структура является основой управления организации, включает звенья управления на всех уровнях, их виды и количество, определяет задачи, цели, обязанности и права каждого звена.
    Необходимость управлять возникла при появлении разделения труда. Это потребовало группирования деятельности грамотных исполнителей. Постепенно управление стало усложняться и положило начало развития общественного производства. Таким образом, в организации часть сотрудников стала заниматься трудовой деятельностью, а часть – управлять. Между ними возникают некоторые отношения. Их можно охарактеризовать как отношения между объектом и субъектом в процессе труда.
    К основным элементам системы управления кадрами относятся:
    1) Планирование персонала – меры, направленные на оценку человеческих ресурсов, их сокращения, потребности в новых ресурсах, включая руководящих работников, оценку резерва персонала, быстрое замещение специалистов.
    2) Привлечение персонала – меры, обеспечивающие привлечение необходимых специалистов, их поиск, отбор, прием на работу и развитие кадров.
    3) Развитие персонала – обучение, переподготовка персонала, продвижение его по служебной лестнице, подготовка резерва руководящего аппарата.
    4) Мотивация и стимулирование кадров – оплата труда, стимулирующая оплата.
    5) Учет персонала – меры по обеспечению работы кадров.
    Сформировать, развить и использовать трудовой потенциал возможно только при помощи управленческой деятельности.
    Осуществляется управление субъекта над объектом:
    Объект (элемент) управления. В качестве объекта может выступать как отдельный сотрудник, так и коллектив в целом.
    Субъект управления. К субъектам относятся специалисты кадровой службы, руководители подразделений. Сообщаются основные элементы системы управления персоналом связями: вертикальным (линейным) и горизонтальным (функциональным).
    Линейная организационная структура характеризуется вертикальным разделением трудовой деятельности с одним начальником, например: армия, церковь (христианская), ВУЗ.
    Функциональная организационная структура строится за счет распределения функций среди служб внутри предприятия. Этот вид структуры подходит далеко не всем предприятиям..
    Организационная структура системы управления персоналом – это взаимосвязь должностных лиц и всех подразделений системы управления. Уровень квалификации сотрудников определяет статус службы управления персоналом в организации. На предприятиях необходимо наличие структурных связей между подразделениями и ее звеньями.
    Принято выделять четыре вида связей структуры:
  11. Линейная связь – административное подчинение.
  12. Функциональная связь – консультирование подразделения.
  13. Соисполнительная связь – совместная трудовая деятельность.
  14. Обеспечивающая связь – снабжение подразделений необходимой информацией, влияющей на принятие решений [18, с. 14].
    В системе управления персоналом реализуются все действующие функции управления. Такая система включает подсистему общей, линейной структуры руководства и некоторые функциональные подразделения. Простая схема функциональной системы управления персоналом выглядит так: функциональная подсистема включает в себя: информационную систему, социально-психологическую систему, финансовую подсистему, правовую подсистему.
    1.2 Субъекты и методы управления персоналом
    Функция управления персоналом предназначена для удовлетворения конкретных потребностей предприятия. Есть несколько методов для определения функций управления персоналом.
    Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение из неё определенного списка функций управления персоналом. После реализации такой процедуры, список функций, возложенных на менеджера ранжируется по степени важности, и на этой основе выявляется наиболее важный набор функций управления персоналом и их значение.
    Другой, более точный, но более дорогой метод определения функций и задач в области управления персоналом — записать их в список и провести наблюдение за работой менеджеров. Этот метод требует специально обученного профессионального наблюдателя и исследования большого числа менеджеров, это требует значительных финансовых и временных затрат. Таким образом, этот метод используется редко и, как правило, в целях уточнения отдельных функций.
    В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа существующей литературы выделим следующие функции [12, с. 141]:
    1) Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Кадровое планирование обычно рассматривается как исходная функция управления персоналом, оно как раз опережает все другие его функции;
    2) Определение способа вербовки и привлечения персонала. Реализация этой функции требует ответа на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на предприятие. В случае нового предприятия эта функция учитывается на этапе определения местоположения предприятия, так как не в любом регионе можно найти необходимое количество рабочей силы необходимости квалификации. Кроме того, цена труда в разных регионах, особенно в различных странах может существенно различаться;
    3) Маркетинг персонала. Его задача — обеспечить спрос на рабочие места на предприятии для наиболее квалифицированных кадров, особенно высококвалифицированных специалистов и менеджеров.
    Для этого маркетинг должен быть направлен на привлечение работников как извне, так и из внутренних источников, включая мотивацию собственных лучших работников на профессиональное развитие карьеры и трудоустройство на наиболее важные для организации рабочие места;
    4) Выбор, оценка, отбор и найм сотрудников. Важность этой функции определяется растущими затратами на рабочую силу и повышенные требования к работникам. Не случайно, например, в Японии для отбора одного кандидата отводится до 48 часов рабочего времени, а в США до 16 — 18 часов;
    5) Адаптация, обучение и развитие сотрудников. Сегодня в передовых компаниях обучение и развитие персонала осуществляется непрерывно и длится на протяжении всей его трудовой жизни;
    6) Планирование карьеры, осуществление развитие карьеры профессиональных работников. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, и соответствует их ожиданиям и интересам, так и для предприятий, так как позволяет полностью и эффективно использовать потенциал работника;
    7) Управление персоналом. Центральную роль в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Это мотивация работников к добросовестной и активной работе, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, путем постановки соответствующих организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно включает в себя, прежде всего, функции, связанные с управлением людьми. Управление персоналом — чрезвычайно сложное и значимое мероприятие, в некоторой степени включает в себя множество других функций.
    8) Управление расходами на персонал. Предполагает расчет стоимости набора, подготовки, разработки и оценки персонала, расходов на персонал, социальные издержки и т.д., то есть все пребывание работника в организации, а также соотношение затрат и выгод, которые получает предприятие от работника;
    9) Организация рабочего места. Позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и дает ему шанс проявить себя на рабочем месте. Эта функция включает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его навыки и индивидуальные качества, технику и технологию работы. Сюда входит оборудование офисных помещений, все аспекты деятельности, обеспечение оптимального графика работы, планирование отпуска, замены в случае болезни или прогулов, и т.д.. Очевидно эта функция позволяет поддерживать в организации оптимальный рабочий ритм, снижать перерасход средств, улучшить удовлетворение от нахождения работника на предприятии;
    10) Увольнение персонала. В настоящее время эта функция не сводится собственно к увольнению работника и соответствующей документации. Она включает в себя различные формы адаптации численности работников при использовании в нуждах предприятия. Это может быть ликвидация сверхурочных часов, перевод персонала на неполный или сокращенный, временное отстранение и т.д.;
    11) Кадровые записи: сбор, хранение и учет персональных данных, персонала. Это так называемая техническая функция, необходимая для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
    12) Управление информацией. Современная организация, особенно крупная, нуждается в систематическом распространении информации. Задача управления информацией в управлении персоналом состоит в том, чтобы всегда распространять и доводить до работников определенную информацию исключить ненужную, а тем более вредную информацию;
    13) Оценка эффективности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в первую очередь в аттестации работников, которая осуществляются для целей поощрения, развития и использования человеческих ресурсов и контроля над ними;
    14) Надзор за всеми сотрудниками для обеспечения дисциплины и организационного поведения. Эта функция включает в себя не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие их самоконтроля при возникновении конфликта. Сюда входит создание в организации климата, исключающего возникновение разрушительного конфликта, а также возможность конструктивного, максимально безболезненного разрешения конфликтов;
    15) Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом, основанное на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно, закрепленных в уставе общества; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, которые влияют на персонал, здоровье и безопасность сотрудников. Здесь предполагается как контроль над ситуацией на рабочем месте, так и, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день в период адаптации после болезни, а также с учетом индивидуальных требований и пожеланий сотрудников, связанных с состоянием их здоровья. Сюда может быть включено социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или от несчастного случая, психологическую и юридическую помощь, транспорт, жилье и т.д.;
    16) Обеспечение репутации компании, ее позитивное восприятие клиентами, общественностью и государственными органами. Планирование и развитие организационной культуры, в которой культивируются уважение сотрудниками друг друга, цели и ценности компании, уважение ее традиций, доброжелательность, сотрудничество и поддержка и т.д.
    Следует отметить, что выше были описаны не все функции управления персоналом. Однако эти функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.
    Функции управления персоналом осуществляются должностными лицами и организациями, непосредственно участвующими в этой деятельности. Лицами, несущими на себе функции по управлению персоналом являются:
  • все уровни управления;
  • обслуживающий персонал (отделы кадров);
  • органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
  • профсоюзы, женские организации, советы ветеранов и т.д., работающих на предприятии.
    Внешние органы контроля над управленческим персоналом включают в себя и состоят из тех органов, которые издают законы, регулирующие сферу трудовых отношений, бизнес-ассоциаций, генерирующих рекомендации по управлению персоналом, организаций, занимающихся трудовыми ресурсами.
    Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (путей) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Таким образом, в зависимости от характера воздействия на человека различают:
  • стимулы, связанные с удовлетворением потребностей работника;
  • методы информирования, включая передачу информации сотрудникам, что позволят ему определить своё собственное организационное поведение;
  • методы убеждения, т.е. фокус воздействия здесь приходится непосредственного на внутренний мир сотрудника, систему его человеческих ценностей;
  • административные методы органов, на основе применения или угрозы применения санкций.
    1.3 Организационное проектирование системы управления персоналом
    Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления[30, с. 68]. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
    Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
    Менеджмент каждой организации включает два аспекта:
  1. Определение организационных целей, мероприятия или их разработка, осуществление, контроль над исполнением.
  2. Руководство предприятием, основой которого является управление людьми. Цель управления – удовлетворение необходимых потребностей сотрудников предприятия. Успех эффективной работы организации обеспечит правильно созданная структура (служба) системы управления персоналом.
    Управление трудовыми ресурсами содержит этапы[25, с. 109]:
  • планирование ресурсов – создание плана для удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах;
  • набор необходимого персонала и резерва по каждой должности;
  • отбор кандидатов на свободные рабочие места;
  • определение достойной оплаты труда и льгот;
  • профориентация, адаптация сотрудников;
  • обучение или разработка учебных программ, соответствующих требованиям для выполнения эффективной работы;
  • разработка способов оценки трудовой деятельности работника;
  • разработка новых методов повышения, перевода, понижения или увольнения работника;
  • подготовка отдельных руководящих кадров, продвижения по службе.
    Результаты такой деятельности показывают, что формирование коллективов на производстве обеспечит высокое качество кадрового потенциала, являющееся важным фактором эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
    Много лет на предприятиях. решающую роль играло выполнение плана, сокращение бюджета, безукоризненное следование административным распоряжениям. Руководители организаций не имели права действовать в интересах производства, что приводило к снижению производительности труда. Отделы не сообщались между собой, что усложняло выполнение определенных функций. Постепенно эта модель начала сдавать свои позиции.
    Новая структура – служба системы управления персоналом создается на основе уже функционирующих отделов: кадров; заработной платы; организации труда; техники безопасности; охраны труда.
    Функции новой структуры расширяются до. стимулирования деятельности труда работающего персонала, предотвращению конфликтных ситуаций, обеспечением профессионального продвижения, изучению трудовых ресурсов и прочее.
    Прежде чем структуре сформироваться, организация системы управления персоналом проходит несколько этапов:
  1. Построение структуры целей системы управления.
  2. Определение функций управления, при помощи которых реализуются цели системы управления организации.
  3. Формирование подсистем структуры организации.
  4. Установление взаимосвязи подсистем организационной структуры.
  5. Распределение прав подсистем и их ответственности.
  6. Расчет численности и функций подсистем.
  7. Построение взаимодействий элементов структуры организации.
    Управление персоналом должно ориентироваться на кадровую политику, основанную на интересах органов управления и служащего. Необходимы новые знания и технологии в сфере управления ресурсами человека, способы формирования трудовых коллективов, освоение инноваций работы с кадрами. Необходим новый подход к кадровому планированию, формированию резерва, планированию карьеры, формирование психологического климата в коллективе, этика деловых отношений. Решение этих задач позволит восполнить организацию квалифицированными специалистами, что приведет к повышению качества выпускаемой продукции.
    Формирование качественной внутренней системы управления кадрами является главной задачей современного управления и включает этапы:
  8. Структуризация целей.
  9. Определение состава функций управления для реализации целей.
  10. Формирование состава подсистем, установление связи между ними.
  11. Определение ответственности и прав подсистем.
  12. Расчет функций и количества подсистем.
  13. Построение конфигурации организационной структуры.
    Эффективная структура полученной системы управления персоналом будет отвечать всем потребностям организации, если действуют некоторые характеристики:
  • обеспечение предприятия квалифицированным персоналом за счет сокращения подразделений;
  • создание групповой организации труда;
  • ориентация трудовой деятельности на потребительские запросы;
  • уменьшение запасов продукции;
  • реакция на любые изменения должна быть быстрой;
  • производительность высокая – затраты низкие;
  • качество продукции необходимо держать на высоком уровне;
  • связи с постоянными потребителями должны быть прочными [25, с. 111].
    В условиях рыночной экономики жесткое иерархическое управление сменяется рыночными отношениями. Требуется новый подход расстановке приоритетов и ценностей. Управленческому звену необходимо создать комфортную обстановку на предприятии, направляющую сознание работника на потребителя. Работающий персонал должен понимать, что прибыль и престиж организации напрямую зависит от его трудовой деятельности.
    При проектировании организационной системы управления персоналом немаловажную роль играет система менеджмента качества персонала.
    Система менеджмента качества рассматривает персонал организации как один из ключевых видов ресурсов. От работы персонала зависит не только сама система качества, но и эффективность, работоспособность и благополучие организации в целом. Управление персоналом является ключевым элементом системы качества. Персонал организации задействован во всех процессах: от самых простых до самых сложных и трудоёмких. Чем эффективнее работает система управления персоналом, тем эффективнее будет работать организация. Управление персоналом, с точки зрения стандарта ISO 9001, это процесс обеспечения организации качественным персоналом для достижения необходимых результатов и удовлетворённости потребителей. Этот процесс включает в себя множество задач о мотивации, развитию, обучению, кадровому учёту, планированию, анализу и оценке персонала.
    Главное требование стандарта в отношении персонала заключается в том, чтобы каждый сотрудник, которому поручена та или иная работа, был компетентным, имел необходимое образование, подготовку, навыки и опыт для выполнения работы [32, с. 84]. На основании этого требования возникает ряд других взаимосвязанных требований.
    Управление персоналом организации должно включать:
  • определение необходимой компетентности персонала;
  • обеспечение подготовки и обучения персонала;
  • оценку результативности предпринятых мер по обучению и подготовке сотрудников;
  • информирование и вовлечение персонала в достижение целей в области качества;
  • ведение необходимых учетных записей об образовании, подготовке и опыте сотрудников.
    Несмотря на то, что число требований невелико, их реализация на практике может являться объемной и трудоемкой задачей. Для выполнения требований стандарта ISO 9001 могут быть привлечены не только сотрудники отдела кадров или службы персонала, ответственные за управление персоналом, но и руководители всех звеньев организации, а также и рядовые сотрудники. Хотя стандарт ISO 9001 не требует создания специальных процедур и документов по управлению персоналом, необходимость в документировании этого процесса все равно возникает. Связано это с тем, что, во-первых, выполнение требований затрагивает многие функции системы управления персоналом, во-вторых, сама реализация функций управления персоналом порождает ряд документов, необходимых для учета выполненных действий (например, записи об образовании и подготовке сотрудников). В системе менеджмента качества задачи управления персоналом вытекают из состава требований, которые должны быть реализованы в организации при внедрении СМК. Эти задачи являются неотъемлемой частью системы управления персоналом организации.
    К составу таких задач относятся:
    1) определение и оценка требований к выполнению работы. Чтобы назначить персонал на выполнение работы, необходимо понимать уровень сложности этой работы. Некоторые виды работ требуют очень серьезной подготовки и большого практического опыта исполнителей. Другие работы могут выполняться без специальной подготовки. Весь состав работ должен быть определен, а требования к квалификации исполнителей установлены документально. Как правило, для этих целей используют должностные инструкции, положения о подразделениях или квалификационные матрицы. В данном случае задачи управления персоналом пересекаются с задачами по планированию и управлению бизнес процессами.
    2) оценка уровня подготовки и компетентности персонала. Уровень компетентности означает подтвержденную способность исполнителя выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями к конкретной работе. Чтобы сотрудник мог исполнять свои обязанности качественно, в организации должна существовать система оценки уровня подготовки сотрудников. Эти задачи управления персоналом могут быть реализованы по-разному и для разных категорий сотрудников. При приеме на работу могут проводиться тестирования и собеседования с кандидатом. Для штатных сотрудников может проводиться ежегодная аттестация и т. п. Порядок действий и результаты оценки в системе качества должны быть документированы.
    3) назначение на работы персонала, имеющего достаточный уровень подготовки и квалификации. Чтобы поддерживать на должном уровне качество работ и развивать возможности организации, необходимо регулярно сопоставлять уровень подготовки персонала с текущими потребностями. Система управления персоналом должна предусматривать, чтобы привлечение исполнителей к работе осуществлялось только в том случае, если их уровень компетенции соответствует установленным требованиям. Как правило, для этого используются приказы по кадровому составу, подписи в должностных инструкциях, записи в различных журналах инструктажа.
    4) проведение обучения и подготовка персонала. В системе качества должна быть реализована процедура выявления потребности в обучении персонала и повышении его квалификации. Требования по обучению персонала связаны с рядом других требований стандарта ISO 9001 (предупреждающие и корректирующие действия, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны руководства), соблюдение которых позволяет выявлять потребности в обучении персонала. Порядок выявления потребности и проведение обучения желательно документировать.
    5) оценка результативности обучения персонала. Все действия, связанные с подготовкой персонала должны приводить к повышению квалификации сотрудников. Оценка результативности обучения является элементом обратной связи, которую должна предусматривать система управления персоналом. Результаты оценки должны быть задокументированы. Обычно, для этого используются различные свидетельства, сертификаты о подготовке, записи в карточках сотрудников и т. п.
    6) мотивация сотрудников к достижению поставленных целей. Одним из принципов системы качества является принцип вовлечения персонала. Методы стимулирования могут быть разные, как материальные, так и нематериальные. Важно, чтобы эти методы были понятны сотрудникам и были связаны с достижениями и результатами их труда.
    7) регистрация и ведение кадровой документации и документов по образованию, подготовке и квалификации сотрудников. Стандарт ISO 9001 требует, чтобы результаты подготовки персонала, сведения об образовании, квалификации и опыте были документированы. При этом, необходимо учитывать, что документироваться должны все сведения о подготовке, а не только официально выдаваемые сертификаты или дипломы. Например, любой инструктаж, с точки зрения СМК, также относится к вопросам подготовки персонала[34, .с 25].
    Таким образом, система менеджмента качества вносит в процесс управления персоналом упорядоченность. Как видно из приведенного состава задач, управление персоналом в системе менеджмента качества связано с такими элементами системы управления персоналом как кадровый учет и кадровое делопроизводство, мотивирование персонала, а также обучение и развитие персонала.
    Таким образом, система управления персоналом является важной составляющей, определяющей успешность функционирования любой организации. Управление кадрами или персоналом – не что иное, как управление ресурсами человека, где ресурсы рассматриваются как рабочая сила. Они являются такой же неотъемлемой частью других ресурсов производства: финансовых, технологических и материальных. Это важное направление деятельности предприятия. Оно считается основным моментом экономического роста организации.

Глава 2 Оценка системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Устюгмолоко»
Объектом исследования работы является Общество с ограниченной ответственностью сельскохозяйственное предприятие «Устюгмолоко».
ООО «Устюгмолоко» было зарегистрировано 02.02.1993 года постановлением главы администрации города Великий Устюг и Великоустюгского района Вологодской области. Общество является правопреемником государственного предприятия «Великоустюгский маслозавод», который был основан в 1954 году. Предприятие 1 февраля 2004 года поменяло свою организационно-правовую форму на общество с ограниченной ответственностью «Устюгмолоко».
ООО «Устюгмолоко» специализируется на производстве, переработке молока и реализации молочной продукции.
В состав молокоперерабатывающего завода входят:
Основное производство:
• Приемный цех №1;
• Аппаратный цех №2;
• Кисломолочный цех;
• Маслоцех;
• Забойный цех;
• Цех по производству мясных полуфабрикатов и колбасных изделий;
Вспомогательное производство:
• Производственная бактериологическая лаборатория;
• Цех мойки автотранспорта (автомолцистерн).
• Котельная;
• Холодильно-компрессорных цех;
• Ремонтно-технический цех;
• Автотранспортный цех;
• Административно-хозяйственный комплекс.
Местонахождение общества – г. Великий Устюг, ул.Маяковского, д.3.
Основными видами деятельности предприятия являются:

  1. Производство пищевых продуктов на основе переработки молока и мяса.
  2. Разработка, внедрение, производство, реализация конкурентоспособной пищевой продукции.
  3. Торгово-закупочная деятельность.
  4. Оптовая и розничная торговля с использованием сети своих магазинов.
  5. Предоставление консультационных услуг, рекламная и информационная деятельность.
  6. Организация и проведение выставок, ярмарок и т.п.
  7. Транспортно-экспедиционные услуги.
  8. Внешнеэкономическая деятельность.
  9. Проведение монтажных и ремонтно-строительных работ.
    Предприятие является коммерческой организацией.
    В обществе создается резервный фонд в размере 20% от его уставного капитала. Резервный фонд общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения им установленного размера, общество вправе иметь другие фонды.
    Специализируется предприятие, в основном, на производстве масла и сухого молока. Но наиболее трудоемкой является цельномолочная продукция, сюда входит: йогурт, сырки сладкие, кефир, творог нежирный, мороженое, сыры плавленые. Кроме вышеперечисленной продукции, выпускается молоко фляжное и фасованное в пакеты, сметана фляжная и фасованная в стаканчики. Кисломолочная продукция отпускается населению, детским и лечебным учреждениям города Великий Устюг. Наибольшая часть реализуется за пределы района. Наибольшим спросом в соседних регионах пользуется нежирная продукция: кефир, творог, молоко. Масло и сухие продукты (сухое обезжиренное молоко и сухое цельное молоко) отправляются, в основном, в Москву. Сейчас очень многие производители прибегают к использованию различных добавок, чтобы удешевить продукт питания, а ООО «Устюгмолоко» выпускает продукцию экологически чистую без примесей и добавок. Например, масло «Крестьянское» неоднократно представлялось на различных конкурсах, Всероссийских ярмарках и выставках пищепрома и занимало призовые места.
    Для доставки сырья и отгрузки продукции при комбинате создан автотранспортный цех, где имеются молоковозы (ГАЗы и КАМАЗы), рефрижераторы и бортовые машины.
    В холодное время года продукция отгружается на крытых бортовых машинах, а в период летнего сезона, как скоропортящийся продукт, отгружается и увозится в КАМАЗах-рефрижераторах.
    Для обеспечения стабильной работы основного производства на комбинате создан ряд вспомогательных служб. Котельная снабжает все производство паром и горячей водой. Здесь заняты операторы котельных установок и слесари. Компрессорный цех вырабатывает холод, так необходимый в молочном производстве для быстрого охлаждения сырья и готовой продукции. Здесь работают машинисты АХУ (аммиачно-холодильных установок). Во вспомогательном корпусе расположены службы КИП и А (контрольно-измерительных приборов и автоматики), электроцех, ремонтно-техническая служба.
    В цехах основного производства к ведущим профессиям относятся: аппаратчик, маслодел, изготовитель закваски, оператор диетической продукции, изготовитель сметаны, творога, мороженого.
    Переработка молока осуществляется с использованием высокопроизводительного оборудования отечественного и импортного производства. Управление процессами автоматическое, с пультов и щитов управления, производится высококвалифицированными работниками. Рабочие, в основном, заняты на производстве по 5 и 6 разрядам.
    Штат лаборатории содержит специалистов разных областей: химиков, микробиологов, экспертов.
    На предприятии действует повременная система оплаты труда работников. Работникам основного производства и вспомогательных служб определены тарифные ставки в зависимости от разряда. Для инженерно-технических работников определены оклады. Кроме того, разработано положение о премировании в зависимости от выручки, полученной предприятием за месяц. Существующая на предприятии организационная структура является линейно-функциональной (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления ООО «Устюгмолоко»

Общая численность работников предприятия на 01.01.2014 составляет 289 человек.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Устюгмолоко» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Ключевой фигурой управления предприятием является его лидер – генеральный директор. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
Начальнику подчинены все нижестоящие руководители. Создана общая вертикальная линия начальства и прямой путь интенсивного воздействия на подчиненных. Превосходство таковой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности.
Исследование структуры и динамики имущества фирмы и источников его формирования имеет смысл проводить с помощью сравнительного аналитического баланса. Для анализа структуры и динамики статей актива и пассива баланса построим сравнительный аналитический баланс, методом уплотнения отдельных статей и добавления показателей структуры, табл. 2.1.

Таблица 2.1 — Сравнительный аналитический баланс ООО «Устюгмолоко» за 2011-2013 гг., тыс. руб.
Наименование статей Абсолютные величины, тыс. руб. Относительные величины Изменения, %
2011 2012 2013 2011 2012 2013 2012 к 2011 2013 к 2012
Активы

  1. Внеоборотные активы 492407 475589 475100 77% 74% 67% 96.58 99.90
    1.1.Нематериальные активы 100 100 100 0% 0% 0% 100.00 100.00
    1.2. Основные средства 332307 357338 400000 52% 56% 57% 107.53 111.94
    1.3. Незавершенное строительство 0 0 0 0% 0% 0% — —
    1.4. Долгосрочные финансовые вложения 160000 118151 65000 25% 18% 9% 73.84 55.01
    1.5.Прочие активы 0 0 10000 0% 0% 1%
  2. Оборотные активы 149647 163526 231009 23% 26% 33% 109.27 141.27
    2.1. Запасы 139933 144275 164609 22% 23% 23% 103.10 114.09
    2.2. НДС 0 0 0 0% 0% 0% — —
    2.3. Дебиторская задолженность 8016 17131 58191 1% 3% 8% 213.71 339.68
    2.4. Денежные средства 1698 2120 8209 0% 0% 1% 124.85 387.22
    Баланс 642054 639115 706109 100% 100% 100% 99.54 110.48
    Пассив
  3. Капитал и резервы 222702 226361 340858 35% 35% 48% 101.64 150.58
    3.1. Уставный капитал 120 120 7157 0% 0% 1% 100.00 5964.17
    3.2. Добавочный капитал 76181 76181 76181 12% 12% 11% 100.00 100.00
    3.3.Резервный капитал 112 112 112 0% 0% 0% 100.00 100.00
    3.4. Фонды 0 0 0 0% 0% 0% — —
    3.5.Нераспределенная прибыль 146289 149948 257408 23% 23% 36% 102.50 171.66
  4. Долгосрочные обязательства 77763 101252 48206 12% 16% 7% 130.21 47.61
  5. Краткосрочные обязательства 341589 311502 317045 53% 49% 45% 91.19 101.78
    5.1. Займы и кредиты 78125 53857 123907 12% 8% 18% 68.94 230.07
    5.2. Кредиторская задолженность 263464 257645 193038 41% 40% 27% 97.79 74.92
    5.3. Прочие обязательства 0 0 100 0% 0% 0% — —
    5.4. Доходы будущих периодов 0 0 0 0% 0% 0% — —
    Баланс 642054 639115 706109 100% 100% 100% 99.54 110.48

Из данных таблицы следует, что за период с 2011 года по 2013 год общая стоимость имущества или активов организации увеличилась на 64055 тыс.руб. или на 10%. Увеличение стоимости имущества предприятия в 2013 году произошло за счёт прироста стоимости оборотных активов на 81162 тыс.руб. или на 54%. Данные активы участвуют в производственном обороте, однако сильное увеличение их суммы может отрицательно сказаться на результатах финансово-хозяйственной деятельности.
На предприятии наблюдается в 2013 году по сравнению с 2011 годом уменьшение внеоборотных активов на 17307 тыс.руб. или на 4%. Их снижение было обусловлено снижением суммы долгосрочных финансовых вложений на 95000 тыс.руб. или на 59%.
Произошло увеличение дебиторской задолженности на 50175 тыс.руб. или на 626%, это может быть результатом увеличения товарных ссуд. Так же произошло увеличение суммы денежных средств на 6511 тыс.руб. или на 383%, это положительно скажется на платёжеспособности.
Рассмотрим структуру имущества ООО «Устюгмолоко» на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура активов ООО «Устюгмолоко» в 2011-2013 гг.

Анализ источников формирования имущества предприятия показывает, что величина собственных средств предприятия в период с 2011 года по 2013 год увеличилась на 53% или на 118156 тыс.руб., на это положительно повлияла нераспределённая прибыль, которая составила к концу 2013 года 257408 тыс.руб., предприятие работает удовлетворительно.
Величина краткосрочных обязательств предприятия в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 847 тыс. руб. Кредиторская задолженность увеличилась за анализируемый период на 117% или на 481 тыс.руб., что свидетельствует о недостаточности у предприятия собственных средств и о вынужденном привлечении заёмных.
Рассмотрим структуру обязательств ООО «Устюгмолоко» на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура пассивов ООО «Устюгмолоко» в 2011-2013 гг.

Из проведённого анализа следует, что на предприятии за анализируемый период произошло увеличение валюты баланса на 23%, темп прироста внеоборотных активов выше, чем темп прироста оборотных активов, увеличение оборачиваемости наиболее ликвидных активов.
Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости.
Проведем анализ показателей абсолютной финансовой устойчивости, на основании данных бухгалтерской отчетности. Определим обеспеченность запасов и затрат основными источниками их формирования, к которым относятся собственные оборотные источники, долгосрочные и краткосрочные заемные средства (табл. 2.2).

Таблица 2.2 — Показатели абсолютной финансовой устойчивости
Показатели На 2011 г. На 2012 г. На 2013 г.
Наличие собственных оборотных средств (СОС) -269705 -249633 -134242
Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников (КФ) -191942 -148381 -86036
Общая величина источников средств для формирования запасов (ВИ) 149647 -94524 231009
Общая сумма запасов (ЗЗ) 139933 129800 164609
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фсос) -409638 -379433 -298851
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств долгосрочных заемных источников (Фпк) -331875 -278181 -250645
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фви) 9714 -224324 66400
Тип финансовой устойчивости 2 3 2

Из таблицы видно, что предприятие характеризуется неустойчивым финансовым состоянием, сопряженным с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторов и ускорение оборачиваемости запасов.
Анализ финансового состояния предприятия невозможен без оценки уровня, структуры и динамики его финансовых результатов. Наличие у предприятия прибыли говорит о его финансовом благополучии.
Основным источником информации для анализа является форма 2 «Отчет о прибылях и убытках». На основании этого документа составим аналитическую таблицу 2.3, включающую элементы горизонтального и вертикального анализа финансовых результатов.

Таблица 2.3 — Анализ уровня, структуры и динамики финансовых результатов ООО «Устюгмолоко» за 2011-2013 годы
показатели Сумма, тыс.руб. Изменения, % Удельный вес в выручке, %
2011г. 2012г. 2013г. 2012 к 2011 2013 к 2012 2011г 2012г 2013г
Выручка от продажи товаров, работ, услуг 835645 778509 718947 93.16 92.35 100 100 100
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 811545 751261 702447 92.57 93.50 97.12 96.50 97.70
Валовая прибыль (убыток) 24100 27248 16500 113.06 60.55 2.88 3.50 2.30
Коммерческие расходы 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Управленческие расходы 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Прибыль от продажи 24100 27248 16500 113.06 60.55 2.88 3.50 2.30
Проценты полученные 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Проценты уплаченные 10576 14243 13914 134.67 97.69 1.27 1.83 1.94
Доходы от участия в других предприятиях 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Операционные доходы 11061 7913 75653 71.54 956.06 1.32 1.02 10.52
Операционные расходы 3317 12282 2000 370.27 16.28 0.40 1.58 0.28
Внереализационные доходы 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Внереализационные расходы 0 0 0 0.00 0.00 0.00
Прибыль до налогообложения 21268 8636 76239 40.61 882.80 2.55 1.11 10.60
Налог на прибыль 5850 5386 80 92.07 1.49 0.70 0.69 0.01
Чистая прибыль (убыток) отчетного года 15418 3250 76159 21.08 2343.35 1.85 0.42 10.59
Всего доходов 846706 786422 794600 92.88 101.04
Всего расходов 831288 783172 718441 94.21 91.73

Как следует из данных таблицы 2.4, предприятием был получен валовый доход 16500 тыс.руб.в 2013 году, что ниже чем в 2011 году на 7600 тыс.руб., однако темпы роста себестоимости продукции опережают темпы роста объёма продаж.
Положительным моментом можно назвать рост чистой прибыли: 76159 тыс.руб. в 2013 году, что на 60741 тыс.руб. больше, чем в 2011году.
В 2013 году расходы по операционной деятельности предприятия снизились до нулевой отметки, но и доходы также снизились по сравнению с прошлым годом (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 — Сравнительный анализ денежных потоков предприятия по всем видам хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, в течение всего анализируемого периода сумма доходов превышала сумму расходов, предприятие работало эффективно. Однако темпы роста доходов предприятия снижаются, тогда как расходы с каждым годом возрастают. Это говорит о возможном снижении финансовой устойчивости предприятия в ближайший период.
2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала ООО «Устюгмолоко»
Проведем анализ численности персонала ООО «Устюгмолоко» (табл. 2.4).

Таблица 2.4 — Структура численности персонала ООО «Устюгмолоко»
Категории персонала 2011 г. 2012 г. 2013 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Динамика численности имеет следующие показатели (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 – Численность сотрудников ООО «Устюгмолоко»

Структура численности имеет следующие показатели (рис. 2.6)

Рисунок 2.6 — Структура численности персонала ООО «Устюгмолоко»

В 2013г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2.5).

Таблица 2.5 — Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2011 г. 2012 г. 2013 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в ООО «Устюгмолоко» проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в ООО «Устюгмолоко» включают в себя:
 поддержание оптимальной численности персонала;
 обеспечение предприятия персоналом необходимого уровня квалификации;
 стимулирование персонала на достижение целей организации;
 формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в ООО «Устюгмолоко» работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Наличие значительного штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадровыми составляющими, где необходимо обеспечить права, льготы и гарантии работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела управления персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников предприятия, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников имеют отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2013 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
Наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2013 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2012 году — всего 1 человек.
На предприятии проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
Для характеристики движения рабочей силы в ООО «Устюгмолоко» проанализируем динамику следующих показателей:

  • коэффициент оборота по приему персонала;
  • коэффициент оборота по выбытию;
  • коэффициент постоянства состава персонала предприятия.
    Данные для этого представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Справка о численности и движении работников в 2013 г.
Показатели Всего (чел.) Движение за год
принято уволено
Численность работников на к. г. 133 13 15

  • руководители 18 2 1
  • служащие и специалисты 34 7 2
  • рабочие 81 4 12

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 13/133 = 0,098.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 15/133 = 0,113.

Как видно из расчетов, Кв больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 105/133 = 0,79.
Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового системы управления персонала.
2.3 Оценка системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко»
ООО «Устюгмолоко» рассматривает политику в области управления персоналом в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение обществом своих стратегических целей. Кадры – ценная и важная часть ресурсов предприятия.
Одним из приоритетных направлений кадровой политики является обучение и развитие персонала.
Внутрифирменная подготовка персонала проводится в форме:

  1. Внутреннего обучения на производстве.
  2. Обучения на внешних курсах повышения квалификации.
  3. Технической и экономической учебы для рабочих и специалистов.
  4. Получения среднего профессионального образования на базе среднего.
  5. Обучение по программам профессиональной переподготовки.
    Одной из важнейших функций службы управления персоналом ООО «Устюгмолоко» является социальное обеспечение персонала, данная функция осуществляется подразделением по персоналу и развитию, которая обеспечивает осуществление предоставляемых работникам прав в области социально-трудовых отношений, а именно:
  6. Обязательное медицинское страхование.
  7. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастного случая.
  8. Назначение пособий и компенсационных выплат.
  9. Негосударственное пенсионное обеспечение.
  10. Работа с ветеранами.
  11. Организация системы социального обеспечения работников.
    Результат каждого этапа, системы социального обеспечения направлен на материальную поддержку работников при наступлении в их жизни значимых событий, требующих дополнительных расходов и поддержку социально незащищенных работников.
    Данная система способствует формированию благоприятных условий труда и жизни сотрудников, способствующих закреплению и повышению уровня производительности труда.
    Для помощи работникам в решении социальных проблем Обществом выделяются займы и выдаются поручительства.
    В основе мотивации персонала к высокопроизводительному и качественному труду лежит не только материальное стимулирование и социальная защищенность, но и реализация духовных потребностей в виде моральной заинтересованности работника в результатах своего труда. В целях усиления моральной заинтересованности работников на предприятии действуют следующие положения: «О Почетной грамоте ООО «Устюгмолоко»», «О благодарности генерального директора ООО «Устюгмолоко»».
    В 2013 году почетной грамотой ООО «Устюгмолоко» награждены 5 работников, Благодарность генерального директора ООО «Устюгмолоко» объявлена 3 работникам.
    Предприятием не забываются люди, отдавшие отрасли свои знания и силы, поэтому совместно с профсоюзным комитетом постоянно проводится работа по поддержке пенсионеров, организуются встречи к праздникам, Дню Победы, оказывается финансовая помощь на лечение, бытовые нужды.
    Подбор и прием персонала на работу — процесс, осуществляемый отделом кадров, основанный на следующих принципах подбора и адаптации персонала:
  12. Ориентация кадровой политики на внутренние ресурсы.
  13. Объективность оценок и сравнений.
  14. Конкурсность внешнего отбора кандидатов.
  15. Обязательность испытательного срока кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством.
  16. Обязательность прохождения адаптации с контролем ее результатов.
    Процесс подбор и прием персонала на работу состоит из этапов:
  17. Подбор кандидата.
  18. Оформление приема на работу.
  19. Адаптация работника в компании.
    Начало процесса подбора начинается в случаях возникновения потребности в персонале: издан приказ (распоряжение) об изменении численности, получено устное распоряжение первого лица о заполнении должности в штатном расписании, издан приказ (распоряжение) об увольнении.
    В срок не позднее пяти дней с момента потребности в персонале, руководитель подразделения, в котором возникла потребность в заполнении вакансии, проводит конкретизацию данных о ней, то есть:
  20. Проверяет наличие и актуальность должностной инструкции, требований к ней.
  21. Указывает характеристики вакансии.
  22. Передает заявку специалисту по труду для внесения информации о составе и размере компенсационного пакета по данной должности.
  23. При необходимости разрабатывает инструменты и критерии для первичного отбора кандидатов.
    Не позднее двух рабочих дней с момента передачи руководителем подразделения заявки на подбор руководитель отдела кадров проводит предварительную работу по вакансии:
  24. Проверяет наличие должности в штатном расписании.
  25. Проверяет соответствие между характеристиками вакансии и должности в штатном расписании.
  26. Выбирает сотрудника отдела по работе с персоналом в качестве специалиста по подбору, ставит перед ним задание и передает необходимые документы.
    Принятие решения о подборе на вакансию осуществляет директор после подачи специалистом заявки на подбор с приложенными требованиями к должности и должностными инструкциями в течение трех рабочих дней.
    В данном случае руководство организации отдает предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. персоналу в рамках организации.
    В ходе организации работ по внутреннему поиску работников специалист по подбору, в течение дня производит следующие действия:
  27. Убеждается в отсутствии подготовленного сотрудника в кадровом резерве на данную должность.
  28. При отсутствии соответствующего сотрудника в кадровом резерве, производит подготовку текста извещения об открытии конкурса на вакантную должность с соответствующими требованиями.
  29. Обеспечивает размещение текста в корпоративной информационной системе (сайт, доска объявлений).
    Результатом выполнения работ является извещение сотрудников организации об открытии конкурса на вакантную должность, размещение необходимой информации, так же проверяется база данных на наличие сотрудников с необходимой компетенцией, уточняется желание работника перейти на данную должность.
    Работник желающий перейти на вакантную должность выполняет следующие действия:
  30. Анализирует требования к должности и свои данные на предмет соответствия.
  31. Советуется со своим руководителем подразделения о возможности перевода о возможности перевода с занимаемой должности.
  32. Проводит беседу со специалистом по отбору.
  33. Получает бланк заявки на участие в конкурсе.
  34. Вносит в заявку необходимые данные о себе.
  35. Отдает заполненную заявку специалисту по подбору.
  36. Принятие решения осуществляет первое лицо в срок, не превышающий двух дней после рассмотрения списка внутренних кандидатов и пакета документов на каждого из них.
    В случае если директор ООО «Устюгмолоко» принимает решение о несоответствии должности ни одного из представленных кандидатов, он дает распоряжение руководителю отдела кадров о необходимости проведения внешнего поиска.
    Внешний поиск начинается с подачи объявлений в соответствующие печатные издания, службы занятости специалистом по подбору персонала.
    Этапы оформления кандидата на работу:
  37. Направление кандидата на предварительный медицинский осмотр.
  38. Подготовка проекта трудового договора, приказа о приеме на работу.
  39. Ознакомление кандидата с локальными нормативными документами общества.
  40. Подписание трудового договора, приказа о приеме на работу, ознакомление работника с приказом.
  41. Организация работ по адаптации работника.
  42. Оформление учетных документов на принятого работника.
  43. Ознакомление с требованиями по информационной безопасности.
  44. Прохождение инструктажа и обучения по охране труда.
    В соответствии с данной процедурой осуществляется подбор и отбор персонала в ООО «Устюгмолоко».
    В ООО «Устюгмолоко» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
    При приеме на работу, каждый работник заключает договор с директором ООО «Устюгмолоко», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон.
    Проанализировав документы кадрового делопроизводства, не было выявлено грубых нарушений использования унифицированных форм документов.

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко»
3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом предприятия
Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Разработаем конкретные мероприятия по их реализации:
1) Планирование карьеры;
2) Внедрение системы рейтингов;
3) Улучшение условий труда и психологического климата.
Рассмотрим эти мероприятия более подробно.

  1. Планирование карьеры как способ повышения мотивации персонала.
    Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом в ООО «Устюгмолоко» соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:
    • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
    • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов предприятия, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
    • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
    • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
    • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
    • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
    • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
    Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ООО «Устюгмолоко» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерных программ.
    Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов на всех уровнях иерархии системы управления ООО «Устюгмолоко» перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
    Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.
    Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – специалисты, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней управления: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
    Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом предприятия в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
    Механизм управления карьерой в ООО «Устюгмолоко» должен включать совокупность организационно – административных, социально – психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
    В рамках этого механизма должны использоваться следующие инструменты:
  • фиксирование условий, требований к развитию и продвижению специалистов в должностных инструкциях;
  • создание организационной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм;
  • материальное и денежное стимулирование карьерного движения.
    Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Устюгмолоко» должен проходить в несколько этапов:
    1) Первый этап – момент поступления на службу. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
    2) Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех должностей, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
    3) Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.
    На третьем этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
    4) Четвертым этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
    На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
    Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.
    Планирование деловой карьеры в ООО «Устюгмолоко» предлагается осуществлять в двух направлениях:
  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Руководству предприятия необходимо помнить, что планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
  1. Внедрение системы рейтингов.
    Поскольку ООО «Устюгмолоко» является производственным предприятием, вопрос четкого определения разграничения результата работы одного сотрудника, какого-либо коллектива считается требующим решения для реализации формы мотивировки по результату.
    Система рейтингов представляет собой совокупность показателей эффективности работы персонала, поддающаяся сравнению по группам должностей. При этом учитывается участие в мероприятиях, проходящих в нерабочее время, опоздания, норма выполнения должностных обязанностей, инициатива.
    По каждому критерию существует система начисления баллов. Система присвоения баллов за участие в мероприятиях во внерабочее время должна устанавливаться непосредственно руководством ООО «Устюгмолоко».
    Норма выполнения должностных обязанностей оценивается начальником того структурного подразделения, где занимает должность оцениваемый работник. Данная норма – не что иное, как оценка деятельности. Вычислить ее достаточно сложно, так как при точном ее исчислении потребуется расчет из общего числа представленных заданий и поручений процента тех, которые выполнены с пользой для мэрии.
    Для исчисления нормы выполнения должностных обязанностей планируется использовать пятибалльную шкалу:
    «1» — большая часть функций и поручений исполнена работником отрицательно;
    «2» — процент положительно выполненных функций и поручений меньше среднего показателя за прошлые месяцы;
    «3» — положительный результат в процентном соотношении соответствует аналогичному показателю данного работника за прошлые месяцы;
    «4» — положительный результат достигнут при выполнении функций и поручений в проценте выше среднего;
    «5» — положительно выполнено 100% функций и поручений.
    «Положительно выполнено», в данном случае, означает, что работник не просто брался за работу, но довел ее до такого результата, который требовался.
    Балл ставится начальником структурного подразделения, где работает сотрудник на основании ежемесячного отчета, как и балл за проявление инициативы.
    В вопросе оценки инициативы не должно существовать четкой схемы. Балл ставится исключительно субъективно, так как инициатива возможна в различных проявлениях: проекты, предложения, идеи, действия, дополнительные обязанности. Оценить их можно исключительно по полезности для организации.
    Информация о баллах каждого работника организованно передается в отдел кадров. Для обработки данной информации и составления рейтингов должен быть выделен один из сотрудников отдела кадров.
    В задачи сотрудника по составлению системы рейтингов входит суммирование баллов по всем критериям и занесение данных в соответствующую таблицу.
    Внедрение рейтинговой системы существенно повлияло бы на психологическое состояние сотрудников. Она удовлетворяет потребность в признании. Четкие критерии начисления баллов дают гарантию справедливости общей оценки, и, как следствие, служат подтверждением работнику того, что его труд оценивается наравне с другими и не происходит ущемления его прав и влияния субъективных факторов.
    Посредством системы рейтингов руководство ООО «Устюгмолоко» получает наглядные материалы о сотрудниках. Легко определить наиболее активных работников. Данная система может оказаться полезной при принятии решения о соответствии человека должности, эффективности кадровой перестановки, может служить дополнительным основанием для повышения сотрудника или другого перемещения его в организации.
    Для того чтоб через систему рейтингов мотивировать работников руководством могут быть приняты различные меры поощрительно-карательного характера. В качестве наказания не могут применяться меры, влияющие на материальное вознаграждение за труд. В случае невыполнения работником средней нормы руководство может сделать соответствующий вывод о развитии карьеры данного работника. Первые позиции рейтингов должны награждаться денежной премией
    В долгосрочной перспективе при применении системы рейтингов должны наблюдаться такие положительные последствия, как постоянный контроль изменения трудовой активности сотрудников, возможность сопоставлять изменения в системе рейтингов с внешними и внутренними факторами, влияющими на мотивацию.
  2. Улучшение условий труда и психологического климата.
    Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
    Безусловно, невозможно заставить всех работников делать зарядку по утрам и заниматься спортом.
    Однако организация спортивных мероприятий является оптимальным решением проблемы недостатка физической активности. Ежегодные соревнования могут проводиться по различным видам спорта: футболу, теннису, плаванию, шахматам, лепке снеговиков, рыбалке, лыжам. В соревнованиях принимают участие команды, представляющие отдельные структурные подразделения. Победители будут награждаться грамотами.
    Данные мероприятия позволят сотрудникам проявить себя в других направлениях, помимо работы. Спортивные мероприятия очень укрепляют корпоративный дух, способствуют снятию эмоционального напряжения, стирают грани, заданные должностной иерархией. Скорее всего, перед соревнованиями работники будут тренироваться какое-то время, т.е. начнут заниматься спортом. Люди, прежде не занимавшиеся спортом будут вынуждены выбрать для себя спортивное направление, так как это дает дополнительные возможности проявить свои качества, заработать баллы, быстрее адаптироваться в коллективе.
    Улучшение условий труда на сегодняшний день является одной из важнейших проблем. Условия труда очень влияют на психологический климат и рабочую атмосферу. Играет большую роль низкая трудовая культура самих работников. Сотрудники сами не желают благоустраивать свои рабочие места. Соблюдение трех принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
    1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
    2) Правильно располагать и хранить нужные предметы;
    3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
    Влиять на атмосферу в организации через нормативно-правовые акты, компьютерные программы практически невозможно, однако меры, способствующие нормальному психологическому климату, применяться должны. В долгосрочном периоде они корректируются, видоизменяются под коллектив и становятся частью корпоративной культуры.
    3.2 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы управления персоналом весьма многообразны.
    Следует иметь в виду, что отнесение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате — трудовом потенциале предприятия. Как отмечается в литературе, «воздействие фазы использования рабочей силы на остальные элементы воспроизводственного цикла, в частности на процессы, связанные с фазой производства рабочей силы, явно выходят за рамки обычного «обратного воздействия» вторичного явления на первичное (как это имеет место в воспроизводстве продукции) и является подчас определяющим» .Через рациональное потребление рабочей силы можно рассчитывать на получение прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие рабочей силы как в качественном, так и в количественном отношении. Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.
    Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:
  • увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
    Все мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко» предполагают улучшения в виде:
  • увеличения продаж услуг вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.
    Отрицательное действие текучести кадров:
  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
    В целом организация является развивающейся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную так и наружную, теле – и радио – рекламу. Также планируется открытие новых магазинов. Организация является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но существует небольшая текучесть кадров, причины которой необходимо устранять.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Затраты обусловленные текучестью персонала на одного человека
Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
Снижение производительности труда(увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев 13401/22дн=609х4=2436
1875100/12мес х 5%= =7813х2мес.=1006240
Итого: 10 062=00
Затраты на обучение 1 сотрудника 2600 2600*1=2600
Дополнительная нагрузка на наставника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 19 человек принято 3000/19= 158
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 19 человек, то 13660*19 руб. = 259540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Наименование мероприятия Расчет экономии Значение экономии(руб.)
Сокращение текучести кадров 13660 руб. затрата на 1 человека, 8,5 среднее кол-во уволенных 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения(отказ от коммерческих организаций при наборе персонала) 3000 разовая подача объявления в местные СМИ(в среднем в год 3 обращения) 3000*3=9000
Итого: 125110 руб.

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

Заключение
Таким образом, система управления персоналом предприятия представляет собой долгосрочный план действий по повышению мотивации сотрудников к труду, выработки и соблюдении принципов корпоративной политики.
В дипломном проекте проведен анализ системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко».
В настоящее время штат сотрудников ООО «Устюгмолоко» включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Организационная структура управления ООО «Устюгмолоко» является линейно-функциональной.
На предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством системы управления персоналом.
По моему мнению для совершенствования системы управления персоналом в ООО «Устюгмолоко» можно использовать следующие мероприятия:

  1. Организацию центра подготовки и переподготовки персонала.
  2. Предусмотреть должность менеджера по персоналу, который будет контролировать процессы по подготовке и адаптации персонала.
  3. Третьим направлением будет работа по совершенствованию организации творчески-трудовой деятельности и повышению ее содержательности.
  4. Обеспечить справедливое вознаграждение за качество и результаты творчески-трудовой деятельности.
  5. Пятым направлением рекомендуется продолжить использование таких неэкономических стимулов, как присуждение почетных званий, выдача удостоверений, грамот, медалей и других знаков отличия, публикации о передовых работниках и продуктах их деятельности.
  6. Сформировать систему маркетинга и рекрутинга персонала.
  7. Создание денежного фонда для улучшения «качества жизни».
  8. Заключительной составляющей функцией системы управления персоналом ООО «Устюгмолоко» должна стать деятельность по формированию организационной культуры сотрудничества, обмена знаниями, поощрения риска и самостоятельных решений на всех уровнях управления.
    Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий планируется сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

Список использованных источников

  1. Конституция Российской Федерации. – М.: Проспект, 2009. – 219 с.
  2. Гражданский Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Проспект, 2012. – 416 с.
  3. Налоговый Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Книгописная палата, 2012. – 355 с.
  4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2012. – 169 с.
  5. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2009. – 551 с.
  6. Бугров Л. Трудовой договор и «фирменные» правила управления персоналом // Российская юстиция. — 2011. — №5 (май). — С.11-13.
  7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 496 с.
  8. Власова Н. Воспитываем корпоративную культуру // Кадровое дело. — 2011. — №9. — С.12.
  9. Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2010. – 312 с.
  10. Доблаев В.П. Организационное поведение. – М.: Экмос, 2010. – 320 с.
  11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 624 с.
  12. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Наука, 2011. – 74 с.
  13. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарика, 2013. – 342 с.
  14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: «Инфра-М», 2009. – 414 с.
  15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2009. – 583 с.
  16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма-Инфра, 2010. – 206 с.
  17. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист — 2009 -№6.-С 61-67.
  18. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. — 2011. — №7. — С.14.
  19. Малиновский П. Методы оценки персонала // Кадры организации. — 2010. — №8. — С.8-9.
  20. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2013. – 264 с.
  21. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент. – М.: «Гардарики», 2011. – 631 с.
  22. Овсийчук М.Ф., Сидельников Л.Б. Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала. – М.: Юрайт, 2009. — 180 с.
  23. Петров А.И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 496 с.
  24. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – Спб.: Питер, 2013. – 86 с.
  25. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография. – М.: Информ-Знание, 2013. – 484 с.
  26. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: учебник. – М.: Инфра-М, 2010. — 669 с.
  27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 279 с.
  28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2008. – 607 с.
  29. Скалозубова Н.А., Штейнман М.Я. Финансовое планирование. – М.: Финансы, 2008. – 413 с.
  30. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2009. – 682 с.
  31. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.: Перспектива, 2009 — 193с.
  32. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 2009. – 209 с.
  33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации: учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2010. – 272 с.
  34. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2008. – 112 с.
  35. Уткин Э.А. Этика бизнеса: учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2010. – 360 с.
  36. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.
  37. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2012. – 992 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov