Диплом Управление профессиональным развитием персонала

Управление профессиональным развитием персонала НАО «Свеза Новатор»

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 2
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 4
1.1 Понятие и основы формирования системы управления развитием персонала 4
1.2 Обучение персонала как составляющая профессионального развития 7
1.3 Планирование карьеры и ротация персонала как направление профессионального развития 10
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В НАО «СВЕЗА НОВАТОР» 15
2.1 Организационно – экономическая характеристика 15
2.2 Анализ трудовых ресурсов персонала 20
2.3 Анализ системы управления профессиональным развитием персонала 22
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА 32
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала 32
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления карьерой и ротацией персонала 35
3.3 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 46
Приложение 1. Анкета для исследования персонала 48

ВВЕДЕНИЕ
Тема профессионального развития персонала не нова, но тем не менее не теряет своей актуальности.
В настоящее время недостаточное внимание к профессиональному развитию персонала в организации зачастую приводит к снижению профессионализма и компетентности персонала, что, в свою очередь, влечет за собой ухудшение результативности и эффективности деятельности персонала и предприятия в целом. Можно сказать, что развитие персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Особенно справедливо данное высказывание на современном этапе, когда научно-технический прогресс ускоряется, происходят быстрые изменения и требования к профессиональным знаниям, умениям и навыкам.
О важности профессионального развития свидетельствует тот факт, что большинство зарубежных предприятий выделяют для этой цели 10 % фонда заработной платы. Ведь именно капиталовложения в персонал организации будут способствовать созданию благоприятного климата в коллективе, мотивировать работника к своему совершенствованию и повышать его приверженность к организации.
Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена возросшим интересом к повышению качества персонала производственных предприятий в условиях общего экономического спада.
Цель работы – провести анализ системы управления профессиональным развитием персонала в организации НАО «Свеза Новатор» и предложить направления по ее совершенствованию.
Задачами работы являются:
 раскрытие теоретических основ системы управления профессиональным развитием персонала организации;
 проведение оценки системы управления профессиональным развитием персонала в организации;
 рассмотреть основные направления совершенствования системы управления профессиональным развитием персонала предприятия;
Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления профессиональным развитием персонала.
Объектом исследования в работе является НАО «Свеза Новатор»
Предмет исследования – персонал НАО «Свеза Новатор», система управления профессиональным развитием персонала.
Теоретической основой написания работы явились труды В.В. Травина, В.А. Дятлова, В.П. Пугачева, систематизировавших основы организации управленческого труда на предприятии; Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова, наиболее полно разработавших методику оценки управления развитием труда персонала предприятия; В.И. Шкатулла, Е.Б. Моргунова, В.Р. Веснина, рассмотревших оценку эффективности трудовой деятельности персонала предприятия.
Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления развитием персонала предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления, улучшить результаты деятельности НАО «Свеза Новатор».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие и основы формирования системы управления развитием персонала
Управление развитием персонала и кадровым потенциалом организации — процесс, управляющий развитием персонала через обеспечение его компетентности, необходимой для решения бизнес-задач, т.е. обеспечения соответствия компетентности персонала текущим и перспективным бизнес-задачам.
Управление развитием персонала предполагает использование системного и процессного подходов. В настоящее время наиболее современные концепции управления персоналом, такие как стратегически ориентированная и системно ориентированная, базируются на принципах системного подхода.
На данный момент среди как теоретиков, так и практиков выдвигается множество мнений по поводу того, что же важно учитывать в управлении профессиональным развитием. Например, управление профессиональным развитием в первую очередь должно быть ориентированным на цели развития организации или необходимо учитывать потребности в профессиональном развитии не организации, а персонала и т. д.
В современном мире, когда технические средства коммуникации оказывают огромное влияние на все сферы деятельности человека, в том числе и на профессиональную, когда информация становится прогрессом развития и задает образцы поведения, отражает и формирует общественное мнение, социальные потребности, важно быть готовым идти в ногу с прогрессом. «Философия все чаще рассматривает информацию в качестве третьего базисного компонента бытия наряду с веществом и энергией. На практике информация превращается не просто в мощный ресурс, а в ключевой фактор социального прогресса. Владение информацией отождествляется с обладанием властью».
Здесь имеет смысл объяснить понятие «развитие» персонала и его цель. Развитие персонала — это деятельность, включающая систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленная на совершенствования профессионального и личностного потенциала персонала, его социально-психологических компетенций, лидерских качеств с целью повышения эффективности работы компании и повышению личной эффективности. Развитие персонала ориентировано на будущее и взаимосвязано со стратегией развития компании в целом.
Целью профессионального развития персонала — является обеспечение организации высококвалифицированными и мотивированными работниками для эффективной деятельности и конкурентоспособности предприятия на рынке. А так как сегодня уже стала очевидной исчерпанность существующих моделей передачи опыта и «навязывания готовых рецептов», то для подготовки высококвалифицированных и мотивированных работников важно не столько передавать следующим поколениям свои знания, ценности, навыки, сколько подготовить их к умению самостоятельно действовать и принимать решения в условиях постоянных изменений, которых до этого не было в жизни предшествующих поколений.
Также необходимо рассматривать цель развития сотрудников с разных углов зрения. С точки зрения организации развитие сотрудников, это улучшение производственного потенциала коллектива, повышение эффективности (максимизация) результатов использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей и улучшение социально-психологического климата. С позиции сотрудников же организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, навыков и умений, профессиональных знаний, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных обязанностей, функций, прав.
Вообще под профессиональным развитием понимают профессию или профессиональную деятельность в контексте жизненного развития. При этом возможны три аспекта рассмотрения:

  1. В институциональном смысле: карьера как формально–бюрократически организованное и иерархически упорядоченное взаимоотношение деятельностей, позиций, работы внутри социальной организации или профессиональной области;
  2. В объективном смысле: карьера как фактическое, объективно установленное качество позиций, которые индивид занимает в течение его профессиональной жизни;
  3. В субъективном смысле: карьера определяется восприятием и формированием у индивида образцов для следования позициям или профессиям в контексте его жизни, особенно под углом зрения субъективного единства отдельных шагов или фаз развития жизни. Эти аспекты рассмотрения карьеры имеют определенные взаимосвязи.
    Значит, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного сотрудника — только тогда этот процесс целенаправлен и будет иметь результат. Формирование и изучение карьерного потенциала работника заключается в определении путей служебного роста работника, удовлетворяющих потребность организации в кадрах в нужное время. Таким образом, мы можем представить этапы управления профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1).

Рис. 1. — Этапы управления профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации

Далее попробуем выделить наиболее значимые критерии, требования, которые важны в управлении профессиональным развитием.
Требования к управлению профессиональным развитием:
− наличие целей, которые будут, во-первых, конкретными и специфичными, во-вторых направленными на получение практических навыков и наконец поддающимися оценке, т. е. которые возможно измерить;
− профессиональное развитие в организации должно представлять собой не однократные мероприятия (которые в конечном итоге на дадут особых результатов), а целостную систему профессионального развития и карьерного роста;
− подбор способов развития должен осуществляться в зависимости от имеющихся у компании ресурсов, учета возможностей организации, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство;
− профессиональное развитие персонала должно иметь опережающий характер по отношению к развитию организации;
− профессиональное развитие персонала должно быть взаимосвязано с другими функциональными подсистемами системы управления персоналом организации;
− стратегия профессионального развития персонала организации, принципы, методы развития, технологии развития, должны обеспечивать не только поддержание соответствующего качественного уровня персонала требованиям организации, а еще и обеспечивать возможность удовлетворения потребностей самих работников в профессиональной самореализации;
− в разработке концепции профессионального развития персонала руководством организации должно учитывать взаимосвязь общей стратегии развития организации и стратегии профессионального развития персонала. − Концепция профессионального развития должна строится с учетом как внутренних, так и внешних факторов;
− необходимо развитие профессионального и социального стимулирования персонала к профессиональному развитию.
Рассмотрим основные составляющие системы управления развитием персонала на предприятии (рис. 2).

Рис. 2 — Основные составляющие системы управления развитием персонала на предприятии

Рассмотрим теперь эти составляющие более подробно.
1.2 Обучение персонала как составляющая профессионального развития
Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям организации и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Рис. 3 — Процесс профессионального обучения

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровней, подготовку специалистов соответствующей квалификации. К профессиональным относятся программы:
1) начального профессионального образования;
2) среднего профессионального образования;
3) высшего профессионального образования;
4) послевузовского профессионального образования.
Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа.
Первый — собственно профессиональная подготовка.
Профессиональная подготовка имеет целью ускоренное приобретение обучающимся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Профессиональная подготовка не сопровождается повышением образовательного уровня обучающегося. Государство в необходимых случаях создает лицам, не имеющим основного общего образования, условия для получения ими профессиональной подготовки.
Профессиональная подготовка может быть получена в образовательных учреждениях, а также в образовательных подразделениях организаций, имеющих соответствующие лицензии, и в порядке индивидуальной подготовки у специалистов, обладающих соответствующей квалификацией.
Главным при подготовке персонала является принцип непрерывности. Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностыо и преемственностью прохождения каждым работником отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень являлась логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.
Второй этап — последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации. Включает в себя:

  1. Переподготовка — обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.
  2. Повышение квалификации — обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.
    При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования.
    Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:
  • гарантии (сохранении) рабочего места; возможностях профессионального роста на производстве; доходах работника;
  • чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
    Проблемы сточки зрения социальной эффективности могут проявиться в том случае, если повышению квалификации не будет противопоставлена никакая соответствующая этой квалификации деятельность. В результате этого не будет условий роста, а задачи будут выполняться и без применения полученных квалификаций.
    Усиление инновационных процессов в сфере современного производства сопровождается смещением рабочих мест к уровням, требующим более высокой профессиональной подготовки. При этом происходит ускорение самого процесса обновления знаний персонала. Так, по мнению специалистов, за средний период своей трудовой деятельности (40 — 45 лет) квалифицированный работник должен не менее 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию, чтобы идти в ногу с изменениями в производстве.
    Разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения.
    1.3 Планирование карьеры и ротация персонала как направление профессионального развития
    Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.
    Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. «Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других».
    Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. «Если для человека карьера — это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации — это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально — должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития».
    Цели управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:
  • формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
  • обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
  • достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
  • создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.
    Основными функциями системы управления карьерой соответственно целям могут быть:
  • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
  • планирование профессионального развития (учебы, стажировок), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;
  • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
  • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), селф — менеджмента;
  • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
  • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
  • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей.
    Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.
    Механизм управления карьерой должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии».
    Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.
    Кроме того, управление карьерой как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом.
    Таким образом, управление карьерой представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.
    Ротация — важная составляющая механизма управления организацией и карьерой сотрудников. Её суть заключается в горизонтальных передвижениях персонала для улучшения квалификации работника, его профессиональной категории.
    Ротация сотрудников определенного уровня образования и воспитания позволяет расширить человеческий потенциал без существенных материальных затрат, предотвращает ошибочные решения, связанные с бездействием работников на службе, предотвращает развитие конфликтов в команде. Кроме того, этот метод позволяет проверить результат от способов улучшить эффективность производства и от выбранных методов управления.
    Не стоит путать ротацию с обычным механическим движением персонала, направленным на предотвращение незаконной деятельности персонала, предотвращение коррупции, «восстановление кадровой ситуации» в организации и т.д. Ротация, на первый взгляд, обещает простое и быстрое решение возникающих вопросов: нам нужно только вывести из команды не вписывающихся работников и трудовой процесс войдет в нормальное русло. Однако практика показывает, что чрезмерная зависимость от эффективности таких решений не может привести к стабилизации коллектива, уменьшению текучести кадров и локализации негативных явлений. В сущности ротация и направлена на повышение уровня профессионализма, а не на искоренение негативных тенденций в команде.
    Смысл ротации заключается в том, что [29, с. 184]:
    1) работник испытывает удовлетворение от новой должности, новые функции, новые задачи, достижения новых целей и результатов, то есть, развивает свою собственную карьеру;
    2) есть чувство общности среди сотрудников всей компании, увеличивается их готовность сотрудничать, работать в команде.
    Организация получает следующие преимущества:
  • мотивированные сотрудники, что увеличивает производительность и снижает текучесть кадров;
  • умение планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
  • может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональной подготовке;
  • имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных и мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
    Существуют следующие положительные особенности ротации:
  • снижение текучести кадров;
  • наибольшее количество нововведений со стороны сотрудников;
  • большая преданность организации, как следствие, снижение утечки информации, коммерческих и иных тайн;
  • снижение уровня стресса, вызванного однообразием, «обычной» деятельностью;
  • взаимозаменяемость работников в случае болезни, отпуска или других ситуаций нестабильности персонала;
  • на «рабочих» позициях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижение производственного травматизма, рабочие становятся более внимательными и осторожными;
  • устраняется чувство несправедливости вызванное тем, что некоторые люди должны делать более напряженную работу, другие – меньшую и более прибыльную;
  • повышение мотивации, удовлетворенности от труда;
  • в случае с «рокировкой», «пара» общается друг с другом по вопросам, связанным с работой, отношения между ними улучшаются, и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом, любые ротационные мероприятия совершенствуют связи между людьми;
  • передача опытными работниками (специалистами) и руководителями их опыта и знаний молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных методов труда организаций;
  • если работник пройдет через все должности в своем ведомстве (отделе), он обнаруживает у себя ответственность за все проблемы, стоящие перед отделом — для достижения необходимого уровня качества и количества труда, снижение издержек производства, а также роста уровня безопасности;
  • в случае возникновения конфликта или угрозы его можно «избежать» или предотвратить с помощью грамотно произведенной перестановки;
  • сотрудники имеют возможность сравнить свои позиции, администрация организации имеет возможность сравнить производительность людей, развитие работы и т.д.
  • сокращение количества «тупиковых» позиций для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
  • если движения осуществляются официально, систематически на основе существующей схемы, то у людей есть ощущение, что о них заботятся, происходит снижение степени отчуждения между работниками и руководством, улучшение социально-психологического климата в организации;
  • ротация является хорошим методом обучения сотрудников на работе и т.д.
    Недостатками ротации являются:
  • падение производительности из-за большого времени адаптации персонала к новым должностям;
  • требует значительных ресурсов, чтобы обучить людей удаленно, а также для реализации системы перемещений;
  • неверное движение может привести к конфликтам;
  • никто не будет знать вашу деятельность так тщательно, как в ситуации отсутствия перемещений;
  • появление «кумовства» в решении деловых вопросов;
  • при реализации программы ротации могут возникнуть проблемы, вызванные неспособностью людей, занимающих «хорошие» места, перейти к «плохим», и т.д.
    Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям работника и компании. Менеджер может безболезненно осуществить замены ненадежных в плане доходности работников своей компании, обновить работников предприятия, правильно распределить небольшие группы, оставаясь чрезвычайно открытым для команды. Таким образом, действующий глава изучает потенциал своих подчиненных, устанавливает критерии оценки их работы, которые подразумевают условия для продвижения по службе, формирует резервы персонала. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать заставить новую команду оценить свою способность адаптироваться.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В НАО «СВЕЗА НОВАТОР»
2.1 Организационно – экономическая характеристика
Фирма НАО «Свеза Новатор» (до 2017 г. — ОАО «ВУ ФК «Новатор») создано в форме открытого акционерного общества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 и действует на основании Гражданского кодекса РФ, Закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов.
НАО «Свеза Новатор» расположено в живописнейшем северо-восточном уголке Вологодской области, в 5км. от древнерусского города Великий Устюг в поселке Новатор на правом берегу Сухоны по адресу: 162350 Вологодская область, Великоустюгский район, поселок Новатор. НАО «Свеза Новатор» было зарегистрировано постановлением главы администрации города Великий Устюг № 194 от 26.09.2002 г. Комбинат является одной из ведущих фирм Великоустюгского района. «Новатор» был основан в 1906 году заводчиком Иваном Яковлевичем Львовым. В 1910 году были выпушены первые кубометры клееной фанеры. За годы своего развития комбинат претерпел немало изменений, прежде чем стал акционерным обществом.
Общество не является монополистом. По оценке открытых источников занимает ориентировочно 9 место по объёму выпуска продукции среди фанерных комбинатов России.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих фирм деревообработки Вологодской области и России.
Основное направление деятельности завода НАО «Свеза Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры: березовая фанера марки ФК; березовая фанера марки ФСФ.
Фанерный комбинат постоянно увеличивает производственные мощности. С 2012 по 2014 год объемы производства фанеры увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза.
В настоящее время в состав фирмы входят четыре основных цеха по производству фанеры: лесная биржа, лущильно-сушильный, цех сортировки и обработки шпона и клеильно-обрезной цех. Вспомогательные цеха: технадзоры основного производства, участок промвентиляции, очистных сооружений и инженерных сетей, электроцех, ремонтно-механические мастерские, автотранспортный цех, теплоэлектростанция, водозаборные и очистные сооружения, ремонтно-строительный цех. В 2014 году ведётся строительство нового цеха, планируется приобретение новых единиц оборудования для модернизации производства. Значительные средства вкладываются в создание производства по выпуску нового для комбината продукта – большеформатной фанеры.
Поставщиками и потребителями товаров, реализуемых являются как физические, так и юридические лица.
Поставщики — это фирмы различных форм собственности и частные предприниматели. При этом частные предприниматели составляют около 45% общего числа поставщиков, обеспечивая примерно 50% поставляемого сырья и материалов.
Выделим основных поставщиков сырья и материалов:
− ООО «Силформ»;
− ООО «ОБЛПРОМАВТОМАТИКА»;
− ДРСУ «Устюг»;
− ООО «Вологдалесснаб»;
− ООО «Северстрой»;
− ЛПХ «Устюг-лес»;
− ООО «Полдарсалес»;
− ОАО «Сельхозхимия В.Устюг».
Организационная структура НАО «Свеза Новатор» представлена на рисунке 4.

Рис. 4 — Организационная структура НАО «Свеза Новатор»

Исполнительным органом НАО «Свеза Новатор» является администрация, возглавляемая генеральным директором. Директор назначается общим собранием акционеров.
Генеральному директору подчиняется заместитель по правовым вопросам, в подчинении которого находятся два юрисконсульта.
Генеральному директору подчиняется директор по производству и технике, который непосредственно руководит производственной деятельностью фирмы. В подчинении находятся: начальники цехов и отдел главного механика.
Контроль над финансовой деятельностью фирмы осуществляется финансовым директором, в подчинении которого находятся: начальник отдела информационных технологий, планово-экономический отдел, главный бухгалтер и бухгалтерия, в обязанности, которых входит соответственно внедрение новых информационных программ, проведении экономического анализа хозяйственной деятельности, анализ выполнения плановых заданий и расчет себестоимости продукции, ведение бухучета, составление бухгалтерской отчетности.
Коммерческий директор находится в подчинении генерального директора и возглавляет отделы: материально-технического снабжения, логистики, закупки сырья, автотранспортный цех и участок погрузочно-разгрузочных работ.
Генеральному директору подчиняется технический директор. Его работа тесно связана с работой директора по производству и технике. Отделы, находящиеся в его подчинении: конструкторский отдел, ремонтно-строительный участок и главный энергетик, обеспечивают бесперебойную работу основного производства.
Единая служба контроля, возглавляемая начальником, обеспечивает контроль за качеством выпускаемой продукции.
Директор по персоналу возглавляет единую службу по персоналу, подчиняется генеральному директору и занимается поиском и обеспечением необходимыми трудовыми ресурсами.
В подчинении генерального директора также находятся: начальник службы промышленной безопасности и экологии, заместитель по снабжению сырьем и директор по безопасности.
Начальник службы промышленной безопасности и экологии отвечает за соблюдение правил по охране труда и технике безопасности на участках с вредными и опасными условиями труда, ведет контроль за показателями по загрязнению окружающей среды.
Заместитель по снабжению сырьем обеспечивает своевременное заключение договоров по поставкам сырья, т.к. на данной фирме стабильная работа в течение года зависит от запаса необходимым количеством сырья в зимний период.
Директор по безопасности, и находящиеся в его подчинении отделы, отвечают за контрольно-пропускной режим, сохранность товарно-материальных ценностей и пожарную безопасность.
Естественно, что в деловой практике фирмы невозможно обойтись только линейными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами фирмы, которые позволяют более оперативно решать большинство поставленных задач.
Основные показатели деятельности НАО «Свеза Новатор» за 2016−2018 годы, отображены в таблице 1.

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность НАО «Свеза Новатор»
Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г. Отклонение (2017-2016) Отклонение (2018-2017) Темп роста, % (2017-2016) Темп роста, % (2018-2017)

  1. Чистый доход (выручка) от реализации товаров , тыс. руб. , 1077294 909875 1241992 -167419 332117 -15,54 36,50
  2. Среднеучетная численность ППП, чел. 340 319 369 -21 50 -6,18 15,67
  3. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3048,7 3197,4 4824,1 148,7 1626,7 4,88 50,88
  4. Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. руб. 767162 611569 821651 -155593 210082 -20,28 34,35
  5. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 310132 298306 420341 -11826 122035 -3,81 40,91
  6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности, тыс. руб. 131042 108309 179339 -22733 71030 -17,35 65,58
  7. Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения, тыс. руб. -71875 -14651 131573 57224 146224 79,62 998,05
  8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. -80433 -29693 96218 50740 125911 63,08 424,04
    9.Среднемесячная з/п 1-го работника, руб. 8,97 10,02 13,07 1,06 3,05 11,78 30,43
    10.Среднемесячная производительность труда, руб./чел. 3168,51 2852,27 3365,83 -316,24 513,56 -9,98 18,01

Сравнивая основные показатели деятельности фирмы за 2016 и 2017 годы можно сказать, что оно в 2017 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2016 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 50740 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2017 году вырос фонд оплаты труда на 148,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной платы на 1,06 тыс. руб. Сравнивая темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп снижения себестоимости превышает темп снижения выручки от реализации на 4,74 п.п (20,28-15,54), что может говорить о более быстром росте затрат на производство, чем рост цен на продукцию и услуги. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим уменьшилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 9,98%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказал рост прибыли от обычной деятельности на 57224 тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности, наоборот, снизилась на 22733 тыс. руб.
Сравнивая основные показатели деятельности фирмы за 2017 и 2018 годы можно сказать, что оно в 2018 также году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2017 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 125911 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2018 году вырос фонд оплаты труда на 1626,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной оплаты на 3,05 тыс. руб. Сравним темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп роста выручки от реализации выше темпа роста себестоимости на 2,15 п.п. (36,5-34,35). Это может говорить о более быстром росте цен на продукцию и услуги, чем рост затрат на ее производство. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим увеличилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 18,01%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказали: рост прибыли от операционной деятельности на 71030 тыс. руб. и рост прибыли от обычной деятельности на 146224 тыс. руб.
Рисунок 5 отражает динамику изменения прибыли от реализации продукции, прибыль от операционной деятельности, прибыль от обычной деятельности до налогообложения и чистой прибыли фирмы за 2016-2018 годы.

Рис. 5 — Динамика изменения основных показателей деятельности фирмы

В целом по предприятию можно сделать вывод, что оно работает стабильно и имеет тенденцию к улучшению финансового состояния.
2.2 Анализ трудовых ресурсов персонала
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех видов работ, степень использования оборудования, машин и механизмов и как следствие — объем предоставленных услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Таблица 2 — Обеспеченность НАО «Свеза Новатор» трудовыми ресурсами за 2016 – 2018 гг.
№ п/п Категории План Факт Процент обеспеченности
2016 г.
1 Среднесписочная численность персонала, чел. 500 480 96
В том числе:
2 Руководители 35 34 97
3 Специалисты 25 20 80
4 Служащие 40 36 90
5 Другие работники 400 390 98
2017 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. 521 491 94
В том числе:
Руководители 36 35 97
Специалисты 45 30 67
Служащие 40 36 90
Другие работники 400 390 98
2018 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. 530 503 95
В том числе:
Руководители 35 33 94
Специалисты 35 34 97
Служащие 40 36 90
Другие работники 420 400 95

Из таблицы видно, что за период 2016 – 2018 гг. фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников.
На предприятии большую часть персонала составляют женщины, что представлено в таблице 3.

Таблица 3 — Распределение персонала по полу
№ п/п Пол Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2016 2017 2018 2016 2017 2018
1 Женщины 336 344 352 70 70 70
2 Мужчины 144 147 151 30 30 30
Итого: 480 491 503 100 100 100

Из таблицы видно, что за период 2016 – 2018 гг. на предприятии число работников-женщин преобладает над числом работников-мужчин.

Таблица 4 — Распределение персонала на предприятии по возрасту
№ п/п Возрастные группы персонала, лет Численность, чел. Удельный вес, %
2016 2017 2018 2016 2017 2018
1 До 30 86 93 101 18 19 20
2 31-40 158 167 176 33 34 35
3 41-50 125 123 126 26 25 25
4 51-60 91 93 86 19 19 17
5 Старше 60 19 15 15 4 3 3
Итого: 480 491 503 100 100 100

По данным таблицы можно отметить, что в НАО «Свеза Новатор» наибольший процент персонала имеет возраст от 31 до 40 лет. Удельный вес работников от 41 года и старше в 2016-2018 годах снижается, что говорит об омоложении персонала предприятия.

Таблица 5 — Распределение персонала по трудовому стажу
№ п/п Стаж работы на предприятии, лет Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2016 2017 2018 2016 2017 2018
1 До 3 72 88 101 15 18 20
2 3-5 192 187 186 40 38 37
3 6-10 96 113 126 20 23 25
4 Более 10 120 103 91 25 21 18
Итого: 476 480 491 503 100 100

Анализируя таблицу можно сказать, что большая часть рабочих имеет стаж работы на предприятии от 3 до 5 лет включительно. Это связано с тем, что в 2010 году проходило расширение производства и проводился значительный набор новых сотрудников.
В то же время ежегодно растет удельный вес работников с низким стажем работы (до 3 лет).
Эффективное управление персоналом организации невозможно без отработанной системы информации, которая должна давать исчерпывающие сведения о работниках, служить исходной базой для их расстановки, перемещения и наиболее эффективного использования.
Поэтому кадровая служба регулярно собирают различные данные о состоянии персонала организации и проводят их детальный анализ. Такие данные получили название «статистика человеческих ресурсов». В ней содержится информация о различных сторонах управления персоналом – производительность, издержки на рабочую силу, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др. Каждая организация использует собственные показатели, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов.
Проведем сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников в таблице 6.
Анализ трудовых ресурсов НАО «Свеза Новатор» выявил следующие проблемы:

  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    Кадровый голод предприятия может быть удовлетворен за счет внутренних источников, так, как показывает анализ, подбор персонала из внутренних источников компании позволяет существенно сэкономить.
    2.3 Анализ системы управления профессиональным развитием персонала
    Переподготовка и повышение квалификации персонала НАО «Свеза Новатор» — это самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности сотрудников.
    Обучение специалистов и рабочих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.
    Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Помимо того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе интерактивные, обмен опытом и др.
    Естественно, что прохождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала НАО «Свеза Новатор» как:
  • один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),
  • получение дополнительного и необходимого знания,
  • «быть на хорошем счету у руководителя»,
  • получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.
    Обучение персонала проводится согласно бизнес-плану года на основании заявок руководителей.
    За 2018 года прошли обучение 253 человек (без дистанционного обучения и внутренних тренингов), что на 102 чел. меньше уровня 2017 года.
    Обучение в области охраны труда, пожарной, промышленной и экологической безопасности проводится согласно утвержденным графикам и программам. Результаты и динамика обучения персонала НАО «СВЕЗА Новатор» представлена в таблице 6.

Таблица 6 — Результаты и динамика обучения персонала НАО «СВЕЗА Новатор»
Название обучения Количество обученных, 2018 г., чел результативность обучения, 2018 г, % Количество обученных, 2017 г., чел.
Обучение на производстве смежные профессии 105 83 174
присвоение разряда 65 78 85
Внешнее краткосрочные курсы 10 26
корпоративные модульные программы 29 89 37
получение высшего образования 1 100 1
получение смежной профессии 43 91 28
Дистанционное обучение английский язык 4
СЭДО 117 88 —
тренинги внутренних экспертов 86 — —
Итого 456 355

По итогам 2018 года система обучения персонала НАО «СВЕЗА Новатор» дала следующие результаты:

  1. План внешнего обучения выполнен на 130%.
  2. Завершена 1 волна корпоративной модульной программы обучения мастеров «Школа мастеров». Успешно прошли тестирование 23 мастера из 25 (набрали проходной балл). Результативность обучения – 90%. , HR-школа (2 чел.) – результативность обучения – 88% (на основании тестирования СЭДО).
  3. Получение смежной профессии в учебном центре: из 43 чел сдали экзамен с 1 раза 39 чел (на основании протоколов УЦ). Результативность обучения – 91%
  4. СЭДО 117 чел обучились по 459 курсам с итоговым тестированием. Результативность обучения (средний балл) – 88%.
  5. Обучение на производстве: количество сдавших на разряд с 1 раза 87 чел из 105 (смежные профессии) и 51 чел из 65 (присвоение разряда). Т. о., результативность обучения – 81%.
  6. Тренинг внутренних экспертов – см. анкеты обратной связи.
    Ежегодно проводится опрос по вовлеченности персонала «Голос СВЕЗА». Вовлеченность сотрудников НАО «СВЕЗА Новатор» в 2018 году составила 60%, что на 4% ниже, чем в 2017 году 64%. Тем не менее, СВЕЗА Новатор находится в зоне роста.
    По результатам опроса по вовлеченности в 2018 году проведены фокус-группы и круглые столы с сотрудниками производства, технической службы, специалистами, прямыми подчиненными директора. Определены направления для улучшения, разработан план корректирующих мероприятий по комбинату, который утвержден приказом директора филиала. Корректирующие мероприятия в количестве 35 штук загружены в СЭД, отслеживается выполнение мероприятий ответственными руководителями.
    Адаптация персонала в НАО «СВЕЗА Новатор» проводится с целью формирования у работника клиенториентированного и вовлеченного подхода в работе, приверженности общим целям и ценностям Компании СВЕЗА.
    В рамках адаптации новых сотрудников на комбинате реализуются следующие инструменты:
  7. Унифицированный первый рабочий день сотрудника в компании, который структурирует и регламентирует процесс устройства на работу. Новому сотруднику выдается Приемный лист, который содержит пошаговую инструкцию для нового сотрудника и непосредственного руководителя о необходимых действиях накануне трудоустройства и в первый рабочий день.
  8. Для новых сотрудников проводится тренинг «Добро пожаловать в СВЕЗА». В 2018 году проведено 8 тренингов, участие в которых приняли 74 новых сотрудника комбината из 92 человек.
    Результативность обучения согласно анкет обратной связи:
  • целеполагание – 86,63%
  • эффективность обучения – 93,61%
  • индекс удовлетворенности – 93,58%
  1. Разработаны индивидуальные планы адаптации для новых сотрудников по профессиям производства фанеры и шпона в количестве 30 штук, технической службы – 15 шт., план адаптации мастера участка.
    План адаптации заполняется непосредственным руководителем и выдается новому сотруднику в его первый рабочий день. В рамках процесса адаптации непосредственный руководитель проводит встречи с новым сотрудником по итогам 1-го, 2-го, 3-го месяца работы, наставник передает знания согласно структуры в разделе «Специальные знания» плана адаптации.
  2. Внедрен электронный опрос по эффективности процесса адаптации новых сотрудников.
  3. В 2018 году проведен тренинг «Роль руководителя в процессе адаптации новых сотрудников» для руководителей третьего и второго организационного уровня, на котором обучились 52 сотрудника.
    С целью определения потребностей сотрудников НАО «Свеза Новатор» в профессиональном развитии был проведен выборочный опрос с использованием специально разработанной анкеты (Приложение 1). Метод анкетирования был выбран по причине оперативности его проведения, возможности охватить необходимое количество респондентов в короткий срок и провести наиболее качественную, точную и быструю обработку результатов.
    В ходе исследования всего было опрошено 55 человек, из них: 15 –руководители, 36 – специалисты, 4 – служащие. Большинство респондентов с высшим или средним специальным образованием – 90 % опрошенных.
    При обработке результатов исследования возникла необходимость в получении дополнительной уточняющей информации по некоторым вопросам. С этой целью с некоторыми из опрошенных сотрудников была проведена личная беседа – интервью.
    В результате проведенного опроса сотрудников НАО «Свеза Новатор» были получены следующие выводы.
    Результаты исследования, касающиеся факторов, которые, по мнению опрошенных сотрудников, являются наиболее весомыми для продвижения по карьерной лестнице в данной организации, проиллюстрированы на рисунке 6.

Рис. 6 – Соотношение мнений респондентов относительно факторов карьерного роста

Из представленной диаграммы видно, что работники, принимавшие участие в опросе, продвижение по служебной лестнице в большей степени связывают со следующими факторами:

  1. Для карьерного роста необходимо регулярно повышать квалификацию и обновлять имеющиеся знания, необходимые для выполнения служебных функций – так считают 27% опрошенных.
  2. Чтобы получить новую должность необходимо время для накопления профессионального опыта – такого мнения придерживаются 23% опрошенных.
  3. Для успешного подъема по ступеням карьерной лестницы наиболее важным условием 22% опрошенных посчитали профессиональные достижения.
  4. Для дальнейшего развития карьеры 11% опрошенных посчитали необходимым пройти переобучение.
    Соотношение мнений респондентов по вопросу потребности карьерного роста представлено на рисунке 7.

Рис. 7 – Соотношение мнений респондентов относительно стремлений к карьерному росту

Большая часть респондентов (67%) заинтересована в карьерном росте в данной организации и не хочет менять место работы, отчасти это связано с тем, что:
– часть сотрудников (16%) в данной организации имеет возможность профессионально реализоваться именно в той профессии, которая всегда представляла для них интерес;
– часть сотрудников (63%) заинтересована в социальных гарантиях и льготах (в том числе возможность обучаться и повышать квалификацию за счет предприятия), которые предоставляет им организация.
Помимо положительных моментов в процессе исследования были выявлены и отрицательные. У части респондентов (43%) возникли затруднения при ответе на вопрос о возможностях карьерного роста в организации. Это, в большей степени связано с тем, что сотрудники организации не знакомы с системой отбора в резерв, с тем, по каким критериям оцениваются кандидаты, и поэтому не всегда понимают, что необходимо для дальнейшего развития карьеры и возможно ли оно вообще.
Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности.
Ротация персонала на предприятии проводится в соответствии с положением о найме, перемещении и увольнении персонала.
Ротация персонала в НАО «Свеза Новатор» осуществляется с целью:
1) расширения сферы деятельности компании;
2) привлечения новых идей;
3) повышения универсальности сотрудников
4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
6) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями;
7) увеличения количества нововведений;
8) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
9) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
Можно выделить следующие виды, которые используются в НАО «Свеза Новатор»:

  • ротация как обновление состава подразделения, команды. Ставится задача обеспечения подразделения подготовленными кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач.
  • вертикальная ротация «вниз». Иногда руководителя переводят на более низкий уровень менеджмента, чтобы он «окунулся в гущу событий», изучил опыт работы нижнего звена организации. После приобретения (или обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.
  • ротация как замещение. В некоторых компаниях назначают дублеров руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды замещают сотрудник.
    Схема видов ротации, применяемых в НАО «Свеза Новатор», представлена на рисунке 8.

Рис. 8 — Схема видов ротации, применяемых в НАО «Свеза Новатор»

Управляющий НАО «Свеза Новатор» использует вертикальную и горизонтальную ротацию персонала. Благодаря вертикальной ротации освобождается рабочее место перемещаемого сотрудника.
В частности, в результате ухода сотрудницы в декретный отпуск появилась (незанятая) должность начальника производственно-технического отдела. Вакансия была предложена инженеру подразделения. Такое постановление было обусловлено тем, что специфика предприятия предполагает длительную подготовку и адаптацию новичка. В то время как набранный опыт в рамках одного отдела позволяет распределять на руководящие позиции сотрудников из этого подразделения. К тому же значительно дешевле заполнить вакансию из числа своих работников, чем прибегать к услугам кадровых агентств.
С целью повышения мотивации сотрудников, а также с целью снижения текучести кадров на предприятии была разработана программа ротации персонала.
В НАО «Свеза Новатор» при создании программы ротации были собраны данные по трем направлениям:

  • об исполнителях (круг интересов, данные, мотивация сотрудников);
  • о работе (проекты, задачи организации);
  • об информационном обеспечении управления (принятая практика перемещения сотрудников, направление их на определенные должности и виды работ).
    Сбор таких сведений позволил организовать внутриорганизационный «рынок труда» и произвести открытые конкурсы исполнителей определенных работ, а также наметить возможные передвижения сотрудников на предприятии.
    Проектирование ротации кадров в НАО «Свеза Новатор» содержит следующие этапы:
  1. Анализ работы сотрудников в целом. Критерии оценки формируются так, чтоб эталонные запросы по каждому из них основывались на характеристиках уже работающих в организации сотрудников, на совесть справляющихся со своими обязанностями.
  2. Анализ работы новых сотрудников. При оценке персонала в НАО «Свеза Новатор» применяется систёмный подход, охватывающий индивидуальные социально-психологические качества специалиста и его профессионально-квалификационные особенности, важные для соответствующего вида деятельности.
  3. Доведение результатов оценки до конкретных лиц с целью принятия ими самостоятельных решений, касающихся устранения недостатков, сдерживающих выявление профессиональных возможностей или усиления положительных деловых качеств, позволяющих увеличить производительность работы.
  4. Проведение ротации исходя из полученных результатов.
    Длительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Длительность ротации не может образовывать, как правило, меньше четырех недель.
    Программа ротации включает в себя следующие этапы:
  • составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
  • изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;
  • собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;
  • приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;
  • составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре предприятия;
  • рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;
  • собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем директора по персоналу, при участии специалист по кадрам, руководителей структурных подразделений, в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.
    Такая программа позволяет реализовать маркетинговый подход к управлению персоналом, в рамках которого появляется возможность ориентировать сотрудников на совмещение своих интересов с потребностями организации.
    Руководство предприятия, как правило, предлагает пройти соответствующую подготовку, в т. ч. повысить квалификацию наиболее перспективным сотрудникам организации.
    Например, специалист по продажам был выдвинут на должность ведущего специалиста подразделения. Руководство предложило специалисту пройти обучение на курсах по повышению квалификации на базе одного из профильных учебных заведений. После окончания курсов и получения диплома о дополнительном образовании приказ о переводе специалиста на вышестоящую должность был подписан.
    Таким образом, «выращивая» сотрудника в недрах своего предприятия, работодатель избегает риска финансовых, информационных и множества других потерь. Стимулируя карьерный рост своих сотрудников, организация в целом стабилизирует свою деятельность.
    Что касается рабочего персонала, руководство НАО «Свеза Новатор» постоянно отслеживает кадровый состав компании с целью выявления перспективных работников. После окончания учебных заведений им предлагаются должности ведущих и старших специалистов, наиболее ответственных назначают заведующими. Работники, заочно оканчивающие профильные институты, могут претендовать на высшие должности.
    Конечно, нельзя наверняка сказать, что лучше — «выращивать» своих или надеяться на прилив свежих сил из внешних ресурсов. Например, замена сотрудников высшего звена далеко не всегда помогает компании в один момент решить все проблемы.
    В НАО «Свеза Новатор» используется на практике и горизонтальная ротация.
    Специалист по кадрам выявили, что причинами увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.
    Среди причин увольнения называют и усталость от того, что в организации нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятельности. Человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и «интерес», поиск новизны.
    Задача специалиста по кадрам — вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию.
    Редко когда сотрудники готовы работать «от звонка до звонка» и при этом не испытывать удовлетворения от приносимой своим трудом пользы.
    Например, секретарь отработала на должности более полутора лет. Без отрыва от работы окончила заочное отделение экономического вуза и претендовала на позицию специалиста экономического отдела. Но, учитывая отсутствие вакансии в данном подразделении, начальство предложило временно поработать специалистом финансового отдела. Поначалу сотрудница восприняла предложение с осторожностью, но через месяц работы руководство отдела отметило положительный результат проведенной ротации. Работник тоже остался доволен, так как появились перспективы приобретения новых знаний, навыков и, соответственно, перспективы карьерного роста в будущем.
    Бывает и так, когда сотрудник после неудачной работы в одном подразделении переходит в другое и при схожих условиях и обстоятельствах на новой должности добивается быстрого карьерного роста и приносит Большую пользу организации своей эффективной работой.
    Таким образом, горизонтальная ротация в НАО «Свеза Новатор» приводит в перспективе к продвижению работника, желанию обучаться и получать новые знания, что в конечном итоге отражается на развитии предприятия в целом.
    Специалисту по кадрам НАО «Свеза Новатор» приходится отслеживать все проявления способностей сотрудников, наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. На предприятии эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
    Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.
    Анализ системы управления профессиональным развитием персонала НАО «Свеза Новатор» выявил следующие проблемы:
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • сотрудники организации не знакомы с системой отбора в резерв, с тем, по каким критериям оцениваются кандидаты, и поэтому не всегда понимают, что необходимо для дальнейшего развития карьеры и возможно ли оно вообще.
    Таким образом, по результатам анализа системы управления профессиональным развитием персонала НАО «Свеза Новатор» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала
Для совершенствования обучения персонала НАО «Свеза Новатор» на предприятии предлагается проект развития системы наставничества.
Цель проекта — разработать и внедрить в подразделении систему наставничества — действий по адаптации новых сотрудников первичного уровня (рабочих, специалистов, мастеров участков и т.д.) к профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.
Задачи проекта:
1.Оценить существующую практику наставничества;
2.Оценить персональный ресурс сотрудников, выполняющих функции или роли наставников;
3.Оценить существующие элементы управления наставничеством;
4.Разработать (спроектировать, протестировать) и внедрить регламенты наставничества (алгоритмы наставника);
5.Разработать модели ключевых компетенций наставника;
6.Разработать и внедрить методику первичного выявления профессионально-важных качеств и умений сотрудников — предполагаемых наставников;
7.Спроектировать программы обучения навыкам и технологиям наставничества, а также повышения квалификации наставников. Оценить требуемые учебные программы на внешнем рынке;
8.Разработать и внедрить мотивационные системы для сотрудников-наставников разных категорий;
9.Разработать и внедрить управленческие регламенты и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия);
10.Разработать и внедрить систему регулярной оценки профессиональной деятельности, ассессмента наставников.
По итогам каждого месяца руководитель отдела кадров НАО «Свеза Новатор» формирует отчет, содержащий краткое описание произведенных работ по проекту и достигнутых результатов.
План-схема работ по проекту представлена в таблице 7.

Таблица 7 — План-схема работ по проекту наставничества в НАО «Свеза Новатор»
№ Наименование этапа Длительность Результаты
1 Анализ существующих ресурсов наставничества 2 недели Оценка элементов системы наставничества по критериям полноты, управляемости
Анализ выявленных проблем организации наставничества в подразделениях
2 Разработка универсальных алгоритмов наставничества 2 недели Методика проектирования деятельности наставников
Описание алгоритма действий наставника по элементам процесса (адаптация, стажировка, обучение)
Модель ключевых компетенций наставника (умения, ПВК)
Спецификации деятельности наставников разных должностных категорий
3 Разработка системы подготовки наставников 4 недели Апробированная методика первичного выявления ключевых компетенций кандидатов в наставники
Выборочные оценки качества профессиональной готовности нынешних наставников, определение базовой потребности наставников в обучении
Протестированные программы обучения наставников, повышения квалификации
Оценки внешнего рынка обучения
Банк учебно-методических материалов по наставничеству
Система информационного обмена наставников компании
4 Обучающий курс по наставничеству 4 недели Рост уровня знаний и навыков наставничества
5 Разработка мотивационной системы поддержки наставничества 2 недели Протестированные проекты изменений системы стимулирования наставников по категориям
Протестированные проекты по нематериальному стимулированию наставников
6 Разработка регламентов системы управления наставничеством 2 недели Протестированный пакет документов и регламентов:

  • положение о наставничестве
  • должностные инструкции наставников
  • схемы взаимодействия служб и сотрудников, обеспечивающих процесс наставничества
  • первичный документооборот по наставничеству
  • регламенты оценки профессиональной деятельности наставников
  • методика проведения ассессмента наставников

Формы работы по проекту:

  1. Регулярные совещания рабочей группы (РГ).
    Состав группы:
  • Руководитель отдела кадров;
  • Технический директор комбината;
  • Менеджер по персоналу;
  • по необходимости другие сотрудники.
  1. Самостоятельные действия участников РГ по текущим задачам проекта на рабочих местах.
  2. Индивидуальные действия консультанта в подразделениях предприятия.
  3. Планирование работ и отчетность по проекту:
    В начале каждого месяца руководитель отдела кадров формирует график действий рабочей группы на предстоящий период.
    Построение обучающей компании в НАО «Свеза Новатор» предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации.
    Первая система – это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов.
    И вторая – система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающей компании НАО «Свеза Новатор» развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.
    Внутренняя школа НАО «Свеза Новатор» решает следующие задачи:
  • комплексная подготовка специалистов, повышение их профессионального уровня;
  • усвоение специалистами единых фирменных стандартов обслуживания;
  • адаптация стажеров, усвоением ими норм правил поведения, принятых в компании;
  • повышение уровня лояльности сотрудников к компании (забота о новичках, — возможность карьерного роста и повышение статуса специалистов, ведущих обучение, и т.д.);
  • повышение мотивации к работе (тренеры служат для стажеров своеобразными «звездами», на которых хочется равняться);
  • неформальная, предварительная диагностика профессионального уровня персонала фирменной розничной сети компании;
  • получение обратной связи от сотрудников о работе компании;
  • укрепление корпоративного духа компании.
    3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления карьерой и ротацией персонала
    Система управления деловой карьерой персонала в организации НАО «Свеза Новатор» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом в НАО «Свеза Новатор» будут:
  • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
  • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов предприятия, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
  • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
  • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
  • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
  • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
  • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
    Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в НАО «Свеза Новатор» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерных программ.
    Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов на всех уровнях иерархии системы управления НАО «Свеза Новатор» перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
    Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.
    Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – специалисты, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней управления: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
    Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом предприятия в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
    Механизм управления карьерой в НАО «Свеза Новатор» должен включать совокупность организационно – административных, социально – психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
    В рамках этого механизма должны использоваться следующие инструменты:
  • фиксирование условий, требований к развитию и продвижению специалистов в должностных инструкциях;
  • создание организационной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм;
  • материальное и денежное стимулирование карьерного движения.
    Процесс планирования деловой карьеры сотрудника НАО «Свеза Новатор» должен проходить в несколько этапов (рис. 9).

Рис. 9 – Этапы процесса планирования карьеры

1) Первый этап – момент поступления на работу. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
2) Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех должностей, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
3) Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.
На третьем этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
4) Четвертым этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.
Планирование деловой карьеры в НАО «Свеза Новатор» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Руководству НАО «Свеза Новатор» необходимо помнить, что планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Исходя из анализа системы ротации персонала в НАО «Свеза Новатор» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала:
    • ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной. По результатам анализа системы ротации персонала в НАО «Свеза Новатор» выявлено, что вертикальная ротация встречает сопротивление, однако, только комплексная программа ротации может быть по-настоящему эффективной. Поэтому руководству предприятия необходимо преодолеть сопротивление персонала, повысить важность и эффективность вертикальной ротации наряду с горизонтальной.
    • уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
    • применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
    • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им эффективность своей деятельности;
    • выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
    • соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
    • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.
    Ротацию персонала на предприятии рекомендуется проводить:
  • один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;
  • один раз в период от 3 до 5 дет – для всех остальных категорий персонала.
    Для каждой основной должностной категории в НАО «Свеза Новатор» должен быть определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.
    Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.
    Однако перемещать необходимо людей и этих специальностей. Существуют должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, специалист по кадрам, или отдел сбыта. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других.
    В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
    Таким образом, в НАО «Свеза Новатор» должна быть выработана система горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена специалистом по кадрам во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.
    3.3 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию системы управления персоналом
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы управления развитием персонала весьма многообразны.
    Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:
  • увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
    Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным — изменение количественной характеристики фактора и конечным — следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат — увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.
    Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.
    Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие — отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.
    Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести в общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие — лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом.
    Все мероприятия по совершенствованию системы управления профессиональным развитием персонала НАО «Свеза Новатор» предполагают улучшения в виде:
  • увеличения объёма производства вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.
    Отрицательное действие текучести кадров:
  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
    В целом организация является развивающейся. С каждым годом объём производства растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную так и наружную, теле – и радио – рекламу.
    Организация является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но существует небольшая текучесть кадров, причины которой необходимо устранять.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 8.

Таблица 8 — Затраты обусловленные текучестью персонала на одного человека
Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
Снижение производительности труда(увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев
1875100/12мес х 5%= =78132мес.=10062 Итого: 10062 Затраты на обучение 1 сотрудника 2600 26001=2600
Дополнительная нагрузка на наставника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 19 человек принято 3000/19= 158
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 19 человек, то 13660*19 руб. = 259 540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116 110 руб. в год
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий в таблице 9.

Таблица 9 — Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Наименование мероприятия Расчет экономии Значение экономии(руб.)
Сокращение текучести кадров 13660руб. затрата на 1 человека, 8,5 среднее кол-во уволенных 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения(отказ от коммерческих организаций при наборе персонала) 3000 разовая подача объявления в местные СМИ(в среднем в год 3 обращения) 3000*3=9000
Итого: 125110 руб.

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате написания дипломной работы можно сделать определенные выводы.
Объектом дипломного исследования является НАО «Свеза Новатор».
Основное направление деятельности завода — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры: березовая фанера марки ФК; березовая фанера марки ФСФ.
Развитие персонала — это деятельность, включающая систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленная на совершенствования профессионального и личностного потенциала персонала, его социально-психологических компетенций, лидерских качеств с целью повышения эффективности работы компании и повышению личной эффективности. Развитие персонала ориентировано на будущее и взаимосвязано со стратегией развития компании в целом.
Основные составляющие системы управления развитием персонала на предприятии — это обучение, планирование и карьеры и ротация персонала.
Анализ трудовых ресурсов НАО «Свеза Новатор» выявил следующие проблемы:

  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    С целью определения потребностей сотрудников НАО «Свеза Новатор» в профессиональном развитии был проведен выборочный опрос с использованием специально разработанной анкеты.
    Среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности.
    Анализ системы управления профессиональным развитием персонала НАО «Свеза Новатор» выявил следующие проблемы:
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • сотрудники организации не знакомы с системой отбора в резерв, с тем, по каким критериям оцениваются кандидаты, и поэтому не всегда понимают, что необходимо для дальнейшего развития карьеры и возможно ли оно вообще.
    Таким образом, по результатам анализа системы управления профессиональным развитием персонала НАО «Свеза Новатор» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы.
    Для совершенствования обучения персонала НАО «Свеза Новатор» на предприятии предлагается проект развития системы наставничества.
    Система управления деловой карьерой персонала в организации НАО «Свеза Новатор» также нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
    Как одно из мероприятий в дипломном проекте предлагается выработать систему горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена специалистом по кадрам во взаимодействии с руководителями подразделений.
    По моему мнению, проведение вышеперечисленных мероприятий приведет к значительному повышению качества персонала НАО «Свеза Новатор» и позволит предприятию решить большинство кадровых проблем.
    Все мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала НАО «Свеза Новатор» предполагают улучшения в виде:
  • увеличения продаж вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 125,1 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2014. – 448с.
  2. Бирюк, А. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2017. – № 1. – с. 30-36
  3. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2017.- № 1. — С. 88-101.
  4. Брэддик, У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 344 с.
  5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2014. – 480 с.
  6. Виханский, О.С. Менеджмент. — М., 2016. – 365 с.
  7. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М., 2017. – 541 с.
  8. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 428 с.
  9. Гвишиани, Д.М. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 304 с.
  10. Долл, О. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2016. – 358 с.
  11. Дятлов, В.А. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2014. – 365 с.
  12. Егоршин, А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2017. – 522 с.
  13. Зарубина Т. А. Управление профессиональным развитием в современных организациях // Молодой ученый. — 2016. — №17. — С. 389-392.
  14. Ильин, Е.П. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2017. – 394 с.
  15. Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2018. – 367 с.
  16. Котлер, Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2018. – 451 с.
  17. Магун, В. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем – Персонал. – 2017. – № 5. – с. 12-23
  18. Махов, Е. Аттестация как форма государственной оценки / Е. Махов // Служба кадров. – 2014. – № 3. – С. 57–61.
  19. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2018. – 558 с.
  20. Папонова, Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. – 2018. — № 10. – с. 31.
  21. Румянцева, З.П. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2017. –213с
  22. Самородская Н. Г. Критерии оценки эффективности развития сотрудников // Управление развитием персонала. — 2015. — № 4. – С. 28–31.
  23. Сергеев, А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2018. – 414 с.
  24. Спивак, В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2015. – 293 с.
  25. Старобинский, Э. К. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2017. – 513 с.
  26. Стремоусова, Е. Г. Управление развитием персонала в TQM-ориентированной организации // Актуальные проблемы управления персоналом: Сборник. Выпуск 2-ой. Екатеринбург, 2018. – 602 с.
  27. Сухорученко О. В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации. // «НАУКОВЕДЕНИЕ» — 2013 — № 5. – С. 1–6.
  28. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: ИНФРА-М, 2016. – 296 с.
  29. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2014. – 224 с.
  30. Цветаев, В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2016. – № 6. – с. 30-38
  31. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2017. – 384 с.
  32. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма-ИНФРА-М, 2014. – 398 с.
  33. Щукин, В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2017. – № 3(10). – с. 15-27
  34. Якобсон, П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2017. – 433 с.

Приложение 1. Анкета для исследования персонала

  1. Ваша профессия/СПЕЦИАЛЬНОСТЬ_____
  2. Занимаемаемая должность_______________
  3. Ваше образование:
  4. Начальное 2. Начальное специальное 3. Неполное среднее
  5. Среднее общее 5. Среднее специальное 6. Незаконченное высшее
  6. Высшее 8. Ученая степень
  7. Что для Вас имело значение при выборе профессии, специальности?
  8. Семейная традиция, рекомендации знакомых, друзей
  9. Возможность в дальнейшем без труда найти хорошую работу по специальности
  10. Величина заработков, которые имеют специалисты этого профиля
  11. Возможность карьерного роста, который обеспечивает выбор этой специальности
  12. Интерес именно к этой специальности, профессии
  13. Наличие учебных заведений по месту проживания
  14. Довольны ли Вы полученным образованием?
  15. Скорее да
  16. Скорее нет
  17. Затрудняюсь ответить
  18. Ощущаете ли Вы необходимость получить дополнительное образование, пройти курсы усовершенствования по Вашей специальности?
  19. Да, такая необходимость есть
  20. Нет, мне хватает уже полученных знаний и навыков
  21. Затрудняюсь ответить
  22. Есть ли у Вас желание получить еще одну специальность, профессию?
  23. Да
  24. Нет, меня устраивает нынешняя специальность
  25. Затрудняюсь ответить
  26. Каким образом Вы устроились на работу на это предприятие?
  27. По рекомендации родственников, знакомых, коллег
  28. По объявлению о свободных вакансиях
  29. Через учебное заведение, у которого налажены прямые связи с предприятием
  30. Через государственные службы занятости
  31. Через негосударственные рекрутинговые агентства
  32. Когда Вы пришли на предприятие, Вы сразу были зачислены на ту должность, которую занимаете в настоящее время?
  33. Да
  34. Нет
  35. Были ли у Вас сложности при адаптации к Вашей нынешней работе?
  36. Да, первое время было очень сложно
  37. Да, были некоторые проблемы, обычные в такой ситуации
  38. Нет, никаких сложностей не было (ПЕРЕХОДИТЕ К ВОПРОСУ № 12)
  39. Если сложности были, чем они были вызваны? (Выберите не больше ТРЕХ вариантов ответа)
  40. Не хватало знаний, полученных во время обучения
  41. Не хватало практических навыков
  42. Не хватало дополнительных знаний (например, работы на компьютере)
  43. Не хватало знаний о специфике работы в данной отрасли
  44. Не хватало навыков взаимодействия с коллегами, начальством, подчиненными
  45. Не было точных представлений о характере будущей работы
  46. Было трудно привыкнуть к распорядку, условиям работы, нагрузкам
  47. Какие социальные гарантии, льготы предоставляет Вам предприятие? (Отметьте ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)
  48. Предоставление (или оплата) детского сада для детей
  49. Предоставление бесплатной возможности для занятий спортом
  50. Предоставление бесплатных или льготных путевок в санатории, дома отдыха и т.д.
  51. Бесплатное медицинское обслуживание
  52. Оплата транспортных расходов
  53. Оплата услуг связи (телефон, интернет)
  54. Льготы при оплате коммунальных услуг, при найме жилья
  55. Возможность взять беспроцентный кредит, ссуду на работе
  56. Оплата обучения или переобучения, повышения квалификации
  57. Бесплатное (частичное компенсируемое) питание
  58. Сталкиваетесь ли Вы в Вашей работе со следующими особыми условиями? (Выберите ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)
  59. Вредное производство
  60. Работа в ночную смену
  61. Необходимость выходить на работу в праздничные и выходные дни
  62. Частое возникновение непредвиденных обстоятельств («авралы», необходимость подменить кого-то из коллег и т.д.)
  63. Плохие условия труда на рабочем месте (пыль, шум, грязь)
  64. Частые командировки, разъезды
  65. Сверхурочные работы
  66. Есть ли у Вас возможность профессионального роста на данном предприятии, повышения Вашей квалификации, как специалиста?
  67. Для этого есть все возможности
  68. Это возможно, если очень постараться
  69. Это практически невозможно
  70. От чего это в большей степени зависит?
  71. Больше от Вашего желания
  72. Больше от решения руководства
  73. Затрудняюсь ответить
  74. Заинтересованы ли Вы в карьерном росте на этом предприятии?
  75. Да, мне бы этого хотелось
  76. Нет, меня и так все устраивает
  77. Затрудняюсь ответить
  78. Есть ли у Вас возможность продвижения по служебной лестнице, иерархического роста на данном предприятии?
  79. Для этого есть все возможности
  80. Это возможно, если очень постараться
  81. Это практически невозможно
  82. Затрудняюсь ответить
  83. С чем в большей степени связано продвижение по служебной лестнице на Вашем предприятии? (Выберите ОДИН наиболее значимый вариант ответа)
  84. С накоплением опыта
  85. С хорошими отношениями в коллективе, уважением коллег
  86. Со значительными достижениями
  87. С производственной необходимостью
  88. С хорошим отношением начальства
  89. С получением дополнительного образования, прохождением тренингов, курсов повышения квалификации и т.д.
  90. С переобучением, изменением профиля работы
  91. С уходом из этого предприятия
  92. Есть ли у Вас возможность в случае необходимости поменять специальность?
  93. Для этого есть все возможности
  94. Это возможно, если очень постараться
  95. Это практически невозможно
  96. Что могло бы заставить Вас поменять место работы? (Можно выбрать ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)
  97. Желание изменить специальность, направление деятельности
  98. Стремление совершенствоваться в выбранной профессии
  99. Желание изменить условия работы
  100. Возможность попробовать себя в качестве руководителя
  101. Желание изменить круг общения, попасть в новый, более комфортный коллектив
  102. Надежда увеличить заработки
  103. Желание поработать на предприятии с другой формой собственности
  104. Ничто не может заставить меня поменять место работы
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov