Диплом Управление ротацией персонала

Содержание
Введение 3

  1. Теоретические предпосылки исследования 5
    1.1. Понятие и основные принципы ротации персонала 5
    1.2. Цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование 18
    1.3 Зарубежный опыт ротации персонала 24
  2. Анализ системы ротации персонала на предприятии 26
    2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 26
    2.2. Характеристика системы ротации персонала в ОАО «Вологодский текстиль» 32
  3. Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии 43
    3.1. Разработка анкеты оценки удовлетворенности системой ротации 44
    3.2. Эффективность системы ротации персонала по результатам интервью с руководителями 47
    3.3 Предложения по функционированию системы ротации персонала 49
    Заключение 52
    Список использованной литературы 56
    Приложения 58

Введение
В последнее время, обращение к проблеме карьеры большого числа исследователей, породило интерес к теме ротации персонала.
Ротацией считается такое использование внутренних источников комплектации управленческих кадров, как перемещение, смена некоторых задач и обязанностей, руководителей. Метод считается эффек¬тивным для организации находящейся в стадии интенсивно¬го роста и ищущей внутренние резервы для дополнитель¬ного повышения эффективности в своей работе.
Ротация — плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Возможны следующие варианты ротации:
• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обя¬занностей и соответствующим изменением прав и уровня ответственности;
• повышение уровня квалификации, решение более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением должностного оклада;
• смена круга задач и выполняемых обязанностей без повышения (понижения) в должности и изменения должностного оклада.
Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт — она:
• способствует обновлению коллектива подразделения;
• повышает готовность к принятию каких-либо изменений и новшеств;
• предлагает персоналу новые цели, задачи и планируемые результаты.
Ротация руководящего персонала организации приво¬дит к повышению управлен¬ческой квалификации и, как правило, сопровождается должностным ростом работников. Ротация персонала мо-жет осуществляться в течение всей трудовой жизни, хотя со временем этот процесс теряет смысл. При перемещении персонала возможно также возникновение морально-психологичес¬ких проблем.
Актуальность исследования обусловлена тем, что в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации и ее конкурентоспособности.
Объектом исследования данной работы является предприятие ОАО «Вологодский текстиль».
Предметом исследования является система ротации персонала в ОАО «Вологодский текстиль».
Цель данной работы – исследовать теоретические и практические особенности системы ротации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

  1. раскрыть понятие и основные принципы ротации персонала;
  2. определить цели и виды ротации персонала,
  3. проанализировать систему ротации персонала на предприятии;
  4. разработать предложения по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии и оценить их эффективность.
    Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию системы ротации персонала ОАО «Вологодский текстиль».
    Теоретической и методологической основой написания дипломной работы явились исследования диссертации, учебники и учебные пособия, публикации в периодической научно-экономической печати по проблемам ротации персонала ведущих ученых и специалистов: О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Э.Е. Старобинского, В.В. Арутюнова и других.
    Настоящая работа состоит из трех взаимосвязанных глав.
    В первой главе рассматриваются теоретические аспекты ротации персонала, ее основные принципы, виды и правовое регулирование ротации.
    Во второй главе описывается организационно-экономическая характеристика предприятия и дается характеристика системы ротации предприятия.
    В третьей главе рассматривается разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии, где раскрываются основные проблемные зоны, которые возникают в организации с ротацией; а также описана разработка анкеты кандидата на замещение вакантной должности (основные вопросы, требования; кому предоставляется анкета, её основные вопросы и для чего требуется данная форма опроса сотрудников предприятия).
  5. Теоретические предпосылки исследования
    1.1. Понятие и основные принципы ротации персонала
    В структуре предприятия (организации) персонал, с одной стороны, выступает как субъект, т. к. является составной производственных отношений, а с другой стороны — как объект, определяющий эти отношения. И чем выше корпоративная культура предприятия, чем четче его структура, чем конкретнее обозначены и аргументированы цели, чем они более адекватны ресурсным и финансовым затратам, тем яснее пути оптимизации деятельности производства, что, в свою очередь, приведет к оптимизации кадровой политики, а значит и к повышению эффективности работы персонала.
    Руководителю большого учреждения с многотысячным штатом и сетью региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одной из разновидностей кадрового перемещения является ротация, которая становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом. [24]
    Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.
    Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.
    Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.
    Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.
    Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. [24] В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков. Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.
    Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям. Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.
    На этапе становления, который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.
    На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.
    Для этапа продвижения, который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.
    Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях. [24]
    Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.
    Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.
    Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации [15].
    Карьерный рост сотрудника может происходить в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности).
    Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.
    Смысл ротации заключается в том, что [35]:
    1) сотрудник испытывает удовлетворение от новой занимаемой должности, выполняет новые функции, новые поставленные задачи, достигает новых целей и результатов, то есть развивает собственную карьеру;
    2) появляется чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к сотрудничеству, работе в команде.
    Следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации.
    Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.
    Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
    Для сотрудника это означает:
    • высокую степень удовлетворенности от работы в организации, которая предоставляет ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
    • четкое видение личных профессиональных перспектив возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
    • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
    • повышение конкурентоспособности на рынке труда.
    Организация получает следующие преимущества:
    • она имеет мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
    • получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
    • может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
    • имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
    Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:
    1) «Трамплин»
    • постепенный подъем по службе
    • занятие высшей должности и пребывание на ней до ухода на пенсию
    2) «Лестница»
    • постепенный подъем по службе
    • занятие высшей должности в пик трудовой активности
    • постепенное снижение до ухода на пенсию
    3) «Змея»
    • последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне
    • с возрастом продвижение по вертикальной лестнице
    4) «Перепутье»
    • занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
    • оценка и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице. [19]
    Ниже наглядно показаны пути развития приведенных типов карьеры.
    «Трамплин». Тип карьеры чаще всего характеризующий руководителей и специалистов (рис.1.1).

Рис. 1.1. Тип карьеры – «Трамплин»

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.
«Лестница». Этот тип карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию (рис.1.2).

Рис.1.2. Тип карьеры –« Лестница»

В верхней точке карьеры (Директор) человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.
«Змея». Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всё о компании на разных уровнях (рис.1.3). Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу.

Рис.1.3. Тип карьеры – «Змея»

Данный тип карьеры получил самое широкое распространение на крупных фирмах.
«Перепутье». Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение (рис.1.4).

Рис.1.4. Тип карьеры – «Перепутье»

Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.
Особое внимание должно уделяться подготовке руководителей и молодых сотрудников с высоким потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Резерв руководителей — группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. [9] Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы — «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность. Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.
Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников [18]:

  • расширение полномочий;
  • передача части управленческих функций;
  • обучение других сотрудников и т.п.
    Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но и психологических и юридических.
    Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.
    Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.
    Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.
    Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.
    Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.
    Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.
    Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям.
    Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.
    На этапе становления, который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.
    На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.
    Схема построения карьеры сотрудника предприятия представлена на рис.1.5. [4]
    Для этапа продвижения, который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.
    Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом.

Рис.1.5 Схема построения карьеры сотрудника предприятия

Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.
Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.
Можно выделить следующие положительные черты ротации [24]:
• снижение текучести кадров;
• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
• на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
• устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
• передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
• если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
• снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
• при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
Слабые черты ротации состоят в следующем [24]:
• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
• появление «клановости» при решение деловых вопросов;
• при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.
Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя, таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации
Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации.
Карьерный рост сотрудника может происходить в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности). Схема мониторинга эффективности трудового процесса представлена на рис.1.6.

Рис.1.6 Схема мониторинга эффективности трудового процесса

В других случаях сотрудник проходит вышеперечисленные стадии профессионального развития в разных организациях или различных подразделениях одной организации. В этом случае сроки пребывания на должности сотрудника, переведенного в порядке ротации, определяются эффективностью функционирования структурного подразделения.
Для того чтобы управлять продвижением сотрудников по служебной лестнице требуется глубокое изучение мотивов, определяющих их трудовую деятельность на каждом этапе карьеры. С этой целью во многих организациях в кадровых отделах, профсоюзных комитетах, консультационных центрах, среди руководства формируется блоки по управлению карьерой сотрудников.
В последние годы появилась практика создания групп по мониторингу эффективности трудового процесса, анализирующих состояние персонала с целью выявления степени соответствия кадрового потенциала тем задачам, которые стоят перед коллективом.
Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
По отношению к внешней среде организации могут реализовать открытую и закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.
Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить два подхода, составляющих основу структурного разделения труда менеджеров по вертикали и по горизонтали
Подытоживая рассуждения о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников. Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в провинции, где источники кадрового пополнения скудны), но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.
1.2. Цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование
Для более глубокого изучения сущности ротации проклассифицируем её. Основаниями классификации выступают следующие признаки [7]:
По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.
В зависимости от траектории движения ротацию делят на:
1)кольцевую(когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность);
2)безвозвратную (когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность);
3)рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.
По уровню специализации выделяют ротации:
1)по другой специальности;
2)по смежной специальности;
3)с изменением характера работы, но по той же специальности;
4)ротации, когда характер работы особо не изменяется.
В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться:
1)по инициативе администрации организации;
2)по инициативе работника;
3)по инициативе отдела по управлению персоналом.
В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).
По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).
По масштабу перемещений ротации делятся на:
1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;
2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС;
4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.
По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая — результат реализации планов ротации.
В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.
По целям ротации делятся на перемещения для:
1)подготовки руководящих кадров;
2)смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);
3)предотвращения или разрешения конфликтов;
4)подготовки специалистов как универсалов;
5)обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
6)поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;
7)повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio — круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.
Оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.
Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:
• период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
• продолжительность и интенсивность умственных операций;
• степень монотонности работы;
• продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
• степень вредности и опасности работы для здоровья;
• индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
• цели ротации;
Перемещать людей необходимо. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях — отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучение и адаптация людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.
Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.
Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.
Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.
В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.
Если в должностных инструкциях установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.
Программа ротации кадров должна быть частью общей системы управление персоналом, иначе никакой пользы от перемещения сотрудников не извлечет ни организация, ни ее работники.
Сегодня возможности карьерного роста сотрудников во многих компаниях достаточно сильно ограничены. Более всего это касается предприятий малого и среднего бизнеса. Однако и для крупных компаний этот вопрос также актуален. Для фирм, существующих еще с советских времен, характерна небольшая текучесть кадров, многие специалисты не только годами, но и десятилетиями работают на одном и том же месте, выполняя при этом одни и те же функции. Очень часто молодые, активные и талантливые специалисты покидают такую компанию, так как перестают развиваться в ее рамках. Специалисту просто не к чему стремиться, зная, что его профессиональный и карьерный рост затянется на многие годы.
С целью повышения мотивации сотрудников к работе в одной организации, а также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать, внедрить и активно использовать программу ротации кадров.
Под ротацией кадров понимается система переводов и перемещений персонала внутри подразделения или компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализованной основе.
Следует учесть, что ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше. Однако всех сотрудников переместить с помощью программы ротации невозможно, поэтому в некоторых случаях целесообразно выстроить искусственную «карьерную лестницу», например, в рамках одного отдела выделить следующие должности: младший специалист, специалист 2 категории, специалист 1 категории, ведущий специалист, главный специалист и т. д.
При этом карьерная лестница должна быть формализована в соответствующих документах, в которых четко прописано, на основании каких достижений (стаж работы, успешно выполненные проекты) происходит перемещение специалиста. При этом функциональные обязанности специалиста могут и не меняться. На практике компании используют горизонтальную и вертикальную ротацию кадров.
Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.
К юридическим, прежде всего, относится юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения и с руководителем нового подразделения.
После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по форме № Т-5. (Приложение 1).
Содержание приказа объявляется работнику под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.
В первую очередь сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать на данный момент и в будущем. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику. Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13.
1.3 Зарубежный опыт ротации персонала
Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом ротация персонала также имеет свои особенности.
Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

  • характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;
  • государственные требования, ограничения и законы;
  • личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;
  • стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;
  • действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.
    Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.
    Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:
  • комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
  • коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;
  • подчиненные оцениваемого;
  • кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;
  • самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;
  • комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
    Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.
    Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [25].
  1. Анализ системы ротации персонала на предприятии
    2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
    Открытое акционерное общество «Вологодский текстиль» является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия — открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия в качестве акционера.
    Место нахождения общества: Вологодская область, Великоустюгский район, г. Красавино, Советский проспект, д. 154.
    Почтовый адрес общества: г. Вологда, Советский проспект, д.132.
    ОАО «Вологодский текстиль» является одним из крупнейших предприятий текстильной промышленности Вологодской области. На протяжении всего своего существования льнокомбинат производит и реализует продукцию текстильной промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выпуск чистольняных тканей бытового назначения, постельное и столовое белье, одежные ткани гладевого и жаккардового ассортимента. Численность работающих на предприятии составляет 1800 человек.
    История предприятия начинает свой отсчет с 1845 года, когда была выработана первая партия полотна. В год основания на фабрике работало 100 человек и было установлено 50 единиц оборудования, на данный момент на предприятии работает 456 человек. ОАО «Вологодский текстиль» одно из немногих предприятий отрасли, специализирующихся на выпуске товаров бытового назначения: простынного полотна, скатертей, полотенец, портьерной ткани.
    Сегодня ОАО «Вологодский текстиль» является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.
    ОАО «Вологодский текстиль» — ведущее российское предприятие по производству льняных и полульняных тканей, а также изделий домашнего текстиля изо льна. ОАО «Вологодский текстиль» состоит из двух промышленных площадок с полным циклом производства от трепаного льна до готовых тканей и изделий домашнего текстиля: в г. Вологда со специализацией на выпуске пестротканых и гладкокрашеных тканей и в г. Красавино со специализацией на выпуске жаккардовых тканей.
    Для производства готовых изделий домашнего текстиля на каждой из площадок организован цех изделий домашнего текстиля. С целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и расширения ассортимента, предприятие реализует комплексную техническую модернизацию производства в рамках долгосрочной областной программы «Развитие льняного комплекса Вологодской области на 2009-2012 гг.», направленной на возрождение и продвижение марки «Вологодский лен»
    В рамках реализации данных проектов на предприятии ведется техническая модернизация производственных мощностей для повышения конкурентоспособности продукции, расширения ассортимента, повышения экологической безопасности и эффективности производства, роста производительности труда и заработной платы работников, создания новых рабочих мест.
    Реализация продукции предприятия на рынке осуществляется под зарегистрированной торговой маркой Группа «Линум».
    Создано две версии сайта, на которых представлена продукция предприятия: на русском языке (www.linum.ru) и на 6 европейских языках (www.rulinen.com).
    Предприятие имеет собственные представительства и дилерские центры в Санкт-Петербурге, Вологде, Казани, Иваново и Сочи. В общей сложности товаропроводящая сеть состоит из 11 независимых дилерских центров, а также оптовой сети из более, чем 100 комиссионеров.
    Предприятие имеет собственную розничную сеть магазинов «Линум», специализирующуюся на продаже изделий домашнего текстиля. Магазины «Линум» работают в Санкт-Петербурге, Вологде, Казани, Сочи. В планах — расширение собственной розничной сети по торговле изделиями домашнего текстиля до 60 магазинов, а также создание розничной сети по торговле одеждой собственного производства из 30 магазинов.
    Группа «Линум» ежегодно участвует во всех профильных мероприятиях, проходящих в России и за рубежом. С 2009 года компания принимает участие в зарубежных отраслевых выставках, таких как «Munichfabricstart», «Heimtextil», «Maison & Objet» и «Texworld».
    ОАО «Вологодский текстиль» — единственное предприятие в России, которое выпускает современные и высококачественные льносодержащие ткани костюмно-плательной группы, соблюдая европейский принцип коллекционного производства; и единственное предприятие в России, вся продукция которого имеет экологический международный сертификат качества «Oeko-Tex».
    Правовое положение ОАО «Вологодский текстиль», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. В настоящее время производственные мощности льнокомбината представлены тремя производственными цехами:
    • бельно-отделочный
    • ткацкий
    • прядильный
    По обслуживанию основных цехов работают четыре вспомогательных (отдел главного механика, отдел главного энергетика, транспортный, жилищно-коммунальный) и ТЭЦ.
    ОАО «Вологодский текстиль» обладает высоким техническим потенциалом. Построены новые корпуса, установлено современное высокопроизводительное оборудование, в производство внедрены последнее достижения науки и техники и передового опыта, благоустроена территория предприятия, изменены условия труда и быта.
    В приготовительном отделе прядильного производства чесанный лен проходит через раскладочную, несколько ленточных и ровничную машины, и только потом из него получают пряжу. Перед поступлением на прядильную машину ровница отбеливается хлоритом натрия на специальных аппаратах с программным управлением. Пряжа мокрого способа прядения используется для выработки изящных тонких полотен скатертей, полотенец, салфеток.
    Операторы льночесальных машин, ровничницы, прядильщицы и съемщицы пряжи пользуются различными дополнительными льготами, в том числе выходят на заслуженный отдых на 5 лет раньше установленного срока.
    ОАО «Вологодский текстиль» производит ткани для изделий домашнего текстиля, костюмно-плательные, интерьерные и специального назначения. Ткани выпускаются в натуральном, отбеленном, набивном, пестротканом и гладкокрашеном виде от насыщенных ярких цветов до нежных пастельных оттенков. В ассортименте имеется более 12000 различных вариантов дизайна изделий, и каждый год эта цифра увеличивается.
    Также производится льнолавсановая пряжа для трикотажных изделий, оказываются услуги по крашению пряжи, осуществляется пошив готовых изделий: столовое и постельное белье, салфетки, полотенца, кухонные аксессуары, изделия одежной группы, для интерьера и декора. Изделия выполняются с различными вариантами вышивки и отделки. Предприятие также принимает индивидуальные заказы на пошив изделий для гостиничного и ресторанного бизнеса, нанесение фирменных логотипов.
    Номенклатура продукции предприятия включает: чистольняные ткани бытового назначения, постельное и столовое белье, одежные ткани гладевого и жаккардового назначения. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований. Структура сбыта предприятия в 2011 году представлена на рис 2.1.

Рис. 2.1. Структура сбыта продукции ОАО «Вологодский текстиль»

Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. В 1958 году предприятию была присуждена Большая Золотая медаль, а в 1992 году на Международной выставке в Чехословакии — Почетный диплом за изготовление и показ жаккардовых полотенец.
При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ОАО «Вологодский текстиль», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Организационная структура ОАО «Вологодский текстиль»

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом на предприятии ОАО «Вологодский текстиль» ведет генеральный директор и отдел кадров.
Генеральный директор может:

  • принимать, перемещать и увольнять работников;
  • утверждать самостоятельно штрафы;
  • материально поощрять работников;
  • налагать взыскания на работников при необходимости.
    Начальник отдела кадров:
  • отвечает за профессиональный уровень сотрудников;
  • организует тренинги по обучению и развитию персонала;
  • занимается предварительным отбором персонала;
  • проводит оценку и аттестацию персонала;
  • отвечает за трудовую дисциплину персонала.
    Возглавляет отдел кадров начальник, который назначается и освобождается от должности приказом Директора. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом Компании, распоряжениями и приказами директора компании.
    В структуре отдела кадров ОАО «Вологодский текстиль» выделяются следующие штатные должности:
  • начальник отдела кадров;
  • менеджер по персоналу.
    Отдел кадров ОАО «Вологодский текстиль» выполняет следующие функции:
  • готовит предложения по совершенствованию структуры предприятия; составлению штатного расписания;
  • ведет учет численности сотрудников предприятия;
  • ведет анализ состава, деловых качеств специалистов предприятия с целью их рационального использования;
  • проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению;
  • организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;
  • ведет работу по замещению вакантных должностей на предприятии;
  • осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам;
  • хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек;
  • регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу;
  • составляет и подписывает отчеты в военкомат;
  • ведет переписку от имени директора по кадрам и режиму в пределах своей компетенции;
  • ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах;
  • разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка;
  • разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам;
  • знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись;
  • консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства;
  • осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами;
  • ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков;
  • занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений;
  • ежегодно взаимодействует с соцстрахом;
    Принципы предприятия в отношении к сотрудникам:
  • уважение сотрудника компании и его прав;
  • открытое и честное общение внутри компании;
  • постоянное расширение знаний и обучение сотрудников;
  • возможности профессионального роста;

— широкая программа компенсаций и поощрений.

2.2. Характеристика системы ротации персонала в ОАО «Вологодский текстиль»
Ротация персонала в ОАО «Вологодский текстиль» осуществляется с целью:
1) расширения сферы деятельности компании
2) привлечения новых идей
3) повышения универсальности сотрудников
4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
6) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями
7) увеличения нововведений
8) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
9) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
Можно выделить следующие виды, которые используются в в ОАО «Вологодский текстиль»:

  • Ротация как обновление состава подразделения, команды. Ставится задача обеспечения подразделения, проекта, бизнеса подготовленными кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач.
  • Вертикальная ротация «вниз». Иногда руководителя переводят на более низкий уровень менеджмента, чтобы он «окунулся в гущу событий», изучил опыт работы нижнего звена организации. После приобретения (или обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.
  • Ротация как замещение. В некоторых компаниях назначают дублеров руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды замещают сотрудник.
    Схема видов ротации, применяемых в ОАО «Вологодский текстиль», представлена на рисунке 2.3.

Рис.2.3. Схема видов ротации

В ОАО «Вологодский Текстиль» используется вертикальная и горизонтальная ротация персонала. Вследствие Вертикальной ротации освобождается рабочее место перемещаемого сотрудника.
Например, в результате ухода сотрудницы в декретный отпуск появилась вакансия начальника производственно-технического отдела. Должность была предложена инженеру подразделения. Такое решение было обусловлено тем, что специфика предприятия предполагает длительное обучение и адаптацию новичка. Тогда как накопленный опыт в рамках одного отдела позволяет назначать на руководящие позиции своих же проверенных сотрудников. К тому же гораздо дешевле заполнить вакансию из числа своих работников, чем обращаться к услугам кадровых агентств.
С целью снижения текучести кадров, а также с целью повышения мотивации сотрудников была разработана программа ротации персонала ОАО «Вологодский Текстиль».
При создании программы ротации в ОАО «Вологодский Текстиль» были собраны сведения по трем направлениям:

  • об исполнителях (интересы, способности, мотивация сотрудников);
  • о работе (проекты, задачи организации);
  • об информационном обеспечении управления (принятая практика перемещения сотрудников, назначение их на определенные должности и виды работ).
    Сбор таких сведений позволил создать внутриорганизационный рынок труда и провести открытые конкурсы исполнителей определенных работ, а также обозначить возможные передвижения сотрудников на предприятии.
    Планирование ротации персонала в ОАО «Вологодский Текстиль» включает следующие этапы:
  1. Оценка работы персонала в целом. Критерии оценки формируются так, чтобы эталонные требования по каждому из них основывались на характеристиках уже работающих в организации сотрудников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
  2. Оценка работы новых сотрудников. В оценке кадров ОАО «Вологодский Текстиль» применяется комплексный подход, охватывающий индивидуальные социально-психологические качества специалиста и его профессионально-квалификационные особенности, важные для соответствующего вида деятельности.
  3. Доведение результатов оценки до конкретных лиц с целью принятия ими самостоятельных решений, касающихся устранения недостатков, сдерживающих раскрытие профессиональных возможностей или усиления положительных деловых качеств, позволяющих повысить эффективность работы.
  4. Проведение ротации исходя из полученных результатов.
    Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель.
    Программа ротации включает в себя следующие этапы:
  • составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
  • изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;
  • собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;
  • приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;
  • составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре предприятия;
  • рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;
  • собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем директора по персоналу, при участии начальника отдела кадров, руководителей структурных подразделений, в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.
    Такая программа позволяет реализовать маркетинговый подход к управлению персоналом, в рамках которого появляется возможность ориентировать сотрудников на совмещение своих интересов с потребностями организации.
    Так, например в рамках одного отдела выделяются должности, по которым предполагается последовательное перемещение: техник отдела — инженер 2-й категории — инженер 1-й категории — ведущий специалист — заместитель начальника отдела — начальник отдела.
    Такая карьерная лестница отражается в соответствующих документах, где четко описывается, на основании каких условий (стаж и опыт работы, образование, дополнительное обучение, участие и разработка новых проектов) происходит перемещение специалиста.
    Например, техник отдела, имея среднее специальное образование, может вырасти до инженера только после получения высшего образования при окончании профилирующего вуза. А ведущего специалиста можно выдвинуть из числа инженерного состава, учитывая при этом участие в разработке и выполнении проектов, или после получения дополнительно образования.
    Руководство ОАО «Вологодский текстиль», как правило, предлагает пройти соответствующую подготовку, в т. ч. повысить квалификацию наиболее перспективным сотрудникам организации.
    Например, инженер текстильного цеха был выдвинут на должность ведущего специалиста данного подразделения. Руководство предложило специалисту пройти обучение на курсах по повышению квалификации на базе одного из профильных вузов. После окончания курсов и получения диплома о дополнительном образовании приказ о переводе инженера на руководящую должность был подписан.
    Таким образом, «выращивая» сотрудника в недрах своего предприятия, работодатель избегает риска финансовых, информационных и множества других потерь. Стимулируя карьерный рост своих сотрудников, организация в целом стабилизирует свою деятельность.
    Что касается рабочего персонала, руководство ОАО «Вологодский Текстиль» постоянно отслеживает кадровый состав компании с целью выявления перспективных работников. После окончания средних учебных заведений им предлагаются должности мастеров или начальников участков, наиболее ответственных назначают бригадирами строительных бригад. Рабочие, заочно оканчивающие профильные институты, могут претендовать на должности прорабов.
    Например, специалист проектно-технического отдела заочно обучался в университете с целью получения высшего инженерного образования. После окончания третьего курса института ему была предложена должность мастера участка, стаж и опыт работы, а также неоконченное высшее образование позволили ему занимать соответствующую должность.
    Другой работник, находясь в должности бригадира участка и отработав в этой должности более 5 лет, представил в отдел кадров диплом об окончании профильного вуза. После собеседования руководство приняло решение назначить его производителем работ.
    Конечно, нельзя наверняка сказать, что лучше — «выращивать» своих или надеяться на прилив свежих сил из внешних ресурсов. Например, замена сотрудников высшего звена далеко не всегда помогает компании в один момент решить все проблемы.
    В ОАО «Вологодский текстиль» используется на практике и Горизонтальная ротация.
    Специалисты отдела кадров выявили, что причинами увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.
    Среди причин увольнения называют и усталость от того, что в организации нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятельности. Человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и «интерес», поиск новизны.
    Задача отдела кадров — вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию.
    Редко когда сотрудники готовы сидеть в офисе «от звонка до звонка» и при этом не испытывать удовлетворения от приносимой своим трудом пользы.
    Например, секретарь центрального офиса отработала на должности более полутора лет. Без отрыва от работы окончила заочное отделение экономического вуза и претендовала на позицию специалиста планово-экономического отдела. Но, учитывая отсутствие вакансии в данном подразделении, начальство предложило временно поработать специалистом финансового отдела. Поначалу сотрудница восприняла предложение с осторожностью, но через месяц работы руководство отдела отметило положительный результат проведенной ротации. Работник тоже остался доволен, так как появились перспективы приобретения новых знаний, навыков и, соответственно, перспективы карьерного роста в будущем.
    Бывает и так, когда сотрудник после неудачной работы в одном подразделении переходит в другое и при схожих условиях и обстоятельствах на новой должности добивается быстрого карьерного роста и приносит Большую пользу организации своей эффективной работой.
    Например, инженеру отдела технического контроля была предложена аналогичная позиция в производственном отделе, где работа имеет иной характер. Вовремя были подмечены его способности к более подвижной работе, основанной на общении с людьми и перемене видов деятельности. В итоге вакансия была закрыта без дополнительных вложений, обучение сотрудника новым знаниям и навыкам происходило в привычных для него условиях, без адаптации, необходимой новичкам.
    Таким образом, горизонтальная ротация на ОАО «Вологодский текстиль» приводит в перспективе к продвижению работника, желанию обучаться и получать новые знания, что в конечном итоге отражается на развитии предприятия в целом.
    Менеджеру по персоналу ОАО «Вологодский текстиль» приходится отслеживать все проявления способностей сотрудников, наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ОАО «Вологодский текстиль» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
    Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.
    При анализе управления персоналом рассмотрим оценку обеспеченности ОАО «Вологодский текстиль» трудовыми ресурсами за период 2009-2011 годы.
    Таблица 2.1
    Обеспеченность ОАО «Вологодский текстиль» трудовыми ресурсами за 2009 — 2011гг.
    № п/п Категории План Факт Процент обеспеченности
    2009 г.
    1 Среднесписочная численность персонала, чел. 500 485 85
    В том числе:
    2 Руководители 35 34 98
    3 Специалисты 25 20 78
    4 МОЛ 40 36 89
    5 Другие работники 400 300 86
    2010 г.
    Среднесписочная численность персонала, чел. 500 490 98
    В том числе:
    Руководители 36 35 96
    Специалисты 45 30 88
    МОЛ 40 36 96
    Другие работники 400 300 86
    2011 г.
    Среднесписочная численность персонала, чел. 520 500 87
    В том числе:
    Руководители 35 33 94
    Специалисты 35 34 98
    МОЛ 40 36 96
    Другие работники 520 500 87

Из таблицы 2.1 видно, что за период 2009 – 2011 года фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников.
На предприятии большую часть персонала составляют женщины, что представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2
Распределение персонала по полу

№ п/п Пол Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2008 2009 2010 2008 2009 2010
1 Женщины 276 400 340 70 70 70
2 Мужчины 200 100 139 30 30 30
Итого: 476 500 479 100 100 100

Таблица 2.3
Распределение персонала на предприятии по возрасту 2008 – 2010 гг.

№ п/п Возрастные группы персонала, лет Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2008 2009 2010 2008 2009 2010
1 До 30 200 150 240 20 20 20
2 31 – 55 276 350 239 80 80 80
Итого: 476 500 479 100 100 100

По данным таблицы 2.3 можно отметить, что на предприятии ОАО «Вологодский текстиль» численность сотрудников в возрасте от 31-55лет превышает количество сотрудников до 30 лет.

Таблица 2.4
Распределение персонала на предприятии ОАО «Вологодский текстиль» по трудовому стажу 2008 – 2010 гг
№ п/п Стаж работы на предприятии, лет Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2008 2009 2010 2008 2009 2010
1 До 5 200 150 240 65 70 85
2 5 и более 276 350 239 35 30 15
Итого: 476 500 479 100 100 100

Анализируя таблицу 2.4 можно сказать, что большая часть рабочих нуждается в повышении квалификации.
Эффективное управление персоналом организации невозможно без отработанной системы информации, которая должна давать исчерпывающие сведения о работниках, служить исходной базой для их расстановки, перемещения и наиболее эффективного использования. Поэтому кадровые службы регулярно собирают различные данные о состоянии персонала организации и проводят их детальный анализ. Такие данные получили название «статистика человеческих ресурсов». В ней содержится информация о различных сторонах управления персоналом – производительность, издержки на рабочую силу, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др. Каждая организация использует собственные показатели, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов.
Среди основных недостатков системы оценки труда персонала в ОАО «Вологодский текстиль» можно указать следующие:

  • во многих случаях оценка со стороны начальника считается правомерной;
  • многие имеют привычку накапливать случаи недобросовестной работы и упоминать во время проверки;
  • начальство может быть слишком строго к своим подчиненным или, наоборот, слишком мягким;
  • очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа;
    -оценка труда персонала проводится не систематически, а по мере надобности.
    Среди причин субъективного характера можно указать следующие:
  • влияние недавних инцидентов, где работник мог проявить себя с плохой стороны;
  • эффект ореола: этот эффект возникает, когда проверяющий придает слишком большое значение какой-нибудь 1 черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку;
    Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.
    Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.
    Данные о движении персонала предприятия ОАО «Вологодский текстиль» за 2009-2011гг. в таблице 2.5
    Таблице 2.5
    Движение персонала на предприятии ОАО «Вологодский текстиль»
    № п/п Показатели движения персонала Численность сотрудников, чел.
    2009 2010 2011
    1 Численность персонала на начало года, чел. 476 500 479
    Принято на работу:
  • -всего 56 100 78
    Выбыло:
  • -всего 80 100 70
  • по собственному желанию 60 50 20
  • по инициативе администрации (сокращение штата) 20 50 50
    2 Численность персонала на конец года, чел. 476 500 479
    3 Число работников, проработавших весь год, чел. 394 400 409
    4 Коэффициент оборота по приему работников, % — Кпр 8.5% 5% 6%
    5 Коэффициент оборота по выбытию сотрудников, % — Кв 5.9 5% 6.8%
    6 Коэффициент текучести кадров,%– Ктк 8.3% 10% 24%
    7 Коэффициент постоянства кадров, % –Кп 1.2% 1.25% 1.2%

Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии отличается низким коэффициентом по приему на 2011год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2011год, и несмотря ни на что коэффициент текучести кадров увеличился по сравнению с прошлыми годами до 24%.
Соответственно движение персонала в компании ОАО «Вологодский текстиль», то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами. Для характеристики движения персонала ОАО «Вологодский текстиль» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1.Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:
Кпр (2008г.) = 56/476= 8.5%; Кпр (2009г.) = 100/500 = 5%; Кпр (2010г.) = 78/479= 6%.

  1. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:
    Кв (2008г.) =80/476= 5.9%; Кв (2009г.) = 100/500 = 5%; Кв (2010г.) = 70/479= 6.8%
  2. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается, как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:
    Ктк (2008г.) = 60/500 =8.3%; Ктк (2009г.) = 50/500= 10%; Ктк (2010г.) = 20/479= 24%
  3. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:
    Кп (2008г.) =394/476 = 1.2%; Кп (2009г.) =400/500 = 1.25%; Кп (2010г.) = 409/479= 1.2%.
    Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии «Вологодский текстиль» отличается низким коэффициентом по приему на 2011 год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2011 год и несмотря ни на что коэффициент текучести кадров увеличился. Соответственно движение персонала, то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами.
    Как показывают данные таблицы 2.6, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить.

Таблица 2.6
Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
Наименование затрат Внешние источники Внутренние источники
Затраты по организации поиска кандидатов, руб 5000 10
Затраты на заработную плату, руб. 9000 7500
Затраты на кадровое агентство, руб. 9000 0
Всего затрат 23000 7510

Анализ трудовых ресурсов ОАО «Вологодский Текстиль» выявил следующие проблемы:

  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • происходит старение персонала, средний возраст сотрудников приближается к предпенсионному;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 5 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    Кадровый голод предприятия может быть удовлетворен за счет внутренних источников, так как, как показывает анализ, подбор персонала из внутренних источников компании позволяет существенно сэкономить.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ОАО «Вологодский Текстиль» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы ротации персонала.
  1. Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии
    Несмотря на положительный опыт построения системы ротации на ОАО «Вологодский текстиль», следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования ротационной структуры сотрудников.
    Построение эффективной системы ротации персонала должно строиться на определенных принципах. Перечислим эти принципы:
  • комплексность;
  • системность;
  • регламентация;
  • специализация;
  • стабильность;
  • целенаправленное творчество.
    Остановимся на сущности этих принципов.
    Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.
    Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы ротации с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы ротации, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.
    Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы ротации объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.
    Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.
    Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые перестроения, происходящие в коллективе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения и предприятия в целом. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.
    Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система ротации на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.
    Результатом действия системы ротации на ОАО «Вологодский текстиль» должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом руководству предприятия нужно иметь в виду необходимость привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.
    Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что в современных условиях игнорирование мониторинга удовлетворенности ротацией недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи целесообразно предложить кадровой службе ОАО «Вологодский текстиль» такую форму выявления удовлетворенности сотрудников ротационной деятельностью как Анкета. Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему ротации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной ожиданиям персонала.
    3.1. Разработка анкеты оценки удовлетворенности системой ротации
    Получение своевременной информации об удовлетворенности системой ротации, о настроениях в коллективе позволит преодолеть зарождающиеся негативные процессы и удержать наиболее ценные кадры.
    Одним из наиболее эффективных средств получения информации признается анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему ротации персонала.
    Методика оценки удовлетворенности системой ротации, состоит из трех этапов:
    1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников системой ротации на предприятии;
    2) проведение анкетирования;
    3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников системой ротации.
    При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:
  • да;
  • скорее да, чем нет;
  • затрудняюсь ответить;
  • скорее нет, чем да;
  • нет.
    Анкета оценки удовлетворенности системой ротации персонала представлена в Приложении 2.
    Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов оценки системы ротации персонала.
    Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.
    В анкетирование были вовлечены 100 сотрудников предприятия. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам, в каждой из которых присутствовало в среднем по 20 человек.
    Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника системой ротации, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.
    Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является обобщение и анализ его результатов. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение — коэффициент:
  • да (+1,0);
  • скорее да, чем нет (+0,5);
  • затрудняюсь ответить (0,0);
  • скорее нет, чем да (-0,5);
  • нет (-1,0).
    Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

Iyд= (1n1+0,5n2+(-0,5)n3+(-1,0)n4)/(n1+n2+n3+n4) (1)

где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов внутри профессиональной группы. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.
В зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором системы ротации внутри профессиональной группы.
После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника системой ротации, проводится анализ.
В качестве профессиональных групп было выделено 5 подразделений: подразделение главного инженера, экономическая служба, производство, коммерческая служба, кадровая служба. Составим сводную таблицу результатов проведенного проса сотрудников (табл. 3.1).

Таблица 3.1
Анализ удовлетворенности персоналом системы ротации
Фактор Служба гл. инже-нера Экон. служба Произ-водство Коммерч. служба Кадровая служба Итого по предпр-ю
Желание участвовать в гориз. ротации 0,2 0,5 0,1 0,1 0,25 0,23
Опыт гориз. ротации -0,5 -0,8 -0,1 0 0 -0,28
Понятно ли значение гориз. ротации 0,5 0,7 0,6 0,4 0,3 0,5
Важность гориз. ротации 0,1 0,2 0,3 0,2 0 0,16
Возникает сложность при гориз. ротации 0 -0,1 0,1 -0,5 0 -0,1
Есть ли смысл в гориз. ротации 0,5 0,2 0 0,5 0,1 0,26
Удовл-ть гориз. ротацией 0,5 0,5 0,2 0,5 0,25 0,39
Желание участвовать в вертик. ротации 0,8 0,5 0,1 0,6 0,75 0,55
Опыт вертикальной ротации -0,5 -0,2 -1 0 -0,25 -0,39
Понятно ли значение вертик. ротации 0,3 0,5 0,8 0,2 0,75 0,51
Важность вертик. ротации 0 0,2 -0,5 0 0 -0,06
Возникает сложность при вертик. ротации 0 0 0 0,5 0 0,1
Есть ли смысл в вертик. ротации 0,2 0 -0,5 0 0,2 -0,02
Удовл-ть вертик. ротацией 0 0 0 0,2 0 0,04
Оцените удовл-ть общей системой ротации 0,2 0,4 0,1 0,5 0,75 0,39
После проведения анкетирования в строке пожелания и замечания, чаще встречающимся ответом было:
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя.
Подводя итог анализу, можно сделать вывод, что персонал предприятия скорей удовлетворен системой ротации. Наиболее положительно работники относятся к горизонтальной ротации. Вертикальная же ротация, по их мнению, не считается важной и не имеет смысла.
Наиболее удовлетворена системой ротации кадровая служба.
Наименее удовлетворенной профессиональной группой является производство. Это обусловлено тем, что они практически не имеют опыта как горизонтальной, так и вертикальной ротации, поэтому считают ротацию персонала бессмысленной и маловажной. По моему мнению, при планировании системы ротации персонала на предприятии, особое внимание нужно уделить потребностям и пожеланиям именно этой профессиональной группы.
Однако, в общем и целом система ротации персонала в ОАО «Вологодский текстиль» является удовлетворительной. Об этом свидетельствует показатель удовлетворенности общей системой ротации, который равен 39% из 100.
Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ОАО «Вологодский текстиль» и отдел кадров, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы ротации и уменьшению текучести кадров.
3.2. Эффективность системы ротации персонала по результатам интервью с руководителями
После проведения опроса среди персонала предприятия необходимо выявить и проанализировать мнение руководства по организации системы ротации персонала на предприятии. В ходе исследования были проведены устные интервью-опросы директора предприятия, а также начальников 5 служб.
Интервью содержали следующие вопросы:

  1. В чем Вы видите преимущества системы ротации персонала на предприятии?
  2. В чем Вы видите недостатки системы ротации персонала на предприятии?
  3. Считаете ли Вы, что система ротации персонала должна проводиться в комплексе, для всех категорий работников и различных профессиональных групп?
  4. Какими способами можно повысить уровень важности ротации для рядового персонала предприятия?
  5. Какая система ротации (горизонтальная или вертикальная), по вашему мнению, более эффективна на предприятии?
    В результате опроса сформировалось представление о видении руководством системы ротации, а также существующих проблем и путей их решения.
    Во-первых, руководство ОАО «Вологодский текстиль» стремится использовать все возможные положительные качества системы ротации персонала:
  6. Снижать текучесть кадров (в основном касается категории руководителей);
  7. Иметь больше предложений об улучшениях (новый сотрудник оценивает ситуацию свежим взглядом и выдвигает новаторские идеи);
  8. Повышать лояльность к компании (сотрудник знает, что компания поддержит его желание развиваться);
  9. Находить применение «кадровому резерву» компании, снижать количество «тупиковых» должностей для сотрудников ориентированных на вертикальный рост;
  10. Снижать уровень стрессов, и даже травматизм, связанный с монотонностью работы (касается сотрудников производства, которых перемещают на другие участки работы);
  11. Повышать мотивацию и удовлетворенность работой;
  12. Иметь возможность взаимозаменяемости сотрудников;
  13. Иметь способы предупредить или погасить конфликт в подразделении.
    Во-вторых, считает необходимым повысить важность и необходимость осуществления ротации для всех категорий персонала. Руководство предприятия нацелено на пропаганду системы ротации, тем самым укрепляя в сознании работников информацию о полезности кадровых перемещений.
    В-третьих, руководству предприятия необходимо снизить до минимума влияние отрицательных факторов ротации кадров, таких как:
  • необходимость значительных ресурсов для обучения перемещаемых сотрудников;
  • снижение производительности в период адаптации сотрудника к новой должности;
  • возникновение конфликтных ситуаций при неправильной ротации;
  • снижение мотивации сотрудников, отсутствие у них уверенности в стабильности;
  • непонимание сотрудником, с какими трудностями он может столкнуться на новом месте и осознание этого только в процессе работы.
    Таким образом, руководством ОАО «Вологодский текстиль» выдвинуты основные принципы развития системы ротации персонала.
    Что касается оценки руководством предприятия эффективности системы ротации кадров, то по этому вопросу наиболее эффективным считается горизонтальная ротация персонала.
    Причин тому выделяют несколько:
  • высокая скорость и легкость адаптации сотрудников;
  • отсутствие конфликтных ситуаций между работниками;
  • развитие профессиональных навыков у сотрудника.
  • работники имеют возможность сравнить между собой должности, руководство предприятия имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
    Внедрение вертикальной ротации, по мнению руководства, встречает сопротивление. Это обусловлено как высокими требованиями к кандидатам на назначение, так и большими временными и трудовыми затратами на адаптацию.
    Главным недостатком системы ротации, по мнению руководства предприятия, является отсутствие конкретных практических рекомендаций по организации ротации кадров и их оценке при перемещении. Этот недостаток объясняется отсутствием нормативных документов на уровне директора ОАО «Вологодский текстиль».
    Анализ системы ротации свидетельствует о том, что, в общем, вертикальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений.
    3.3 Предложения по функционированию системы ротации персонала
    Исходя из анализа системы ротации персонала на ОАО «Вологодский текстиль» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала:
    • ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной. По результатам анализа системы ротации персонала на ОАО «Вологодский текстиль» выявлено, что вертикальная ротация встречает сопротивление, однако, только комплексная программа ротации может быть по-настоящему эффективной. Поэтому руководству предприятия необходимо преодолеть сопротивление персонала, повысить важность и эффективность вертикальной ротации наряду с горизонтальной.
    • уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
    • применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
    • применять индивидуально-дифференцированный подход к проведению ротации кадров;
    • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им эффективность своей деятельности;
    • выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
    • соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
    • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.
    Ротацию персонала на ОАО «Вологодский текстиль» рекомендуется проводить:
  • один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;
  • один раз в период от 3 до 5 дет – для всех остальных категорий персонала.
    Для каждой основной должностной категории в ОАО «Вологодский текстиль» должен быть определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.
    Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.
    Однако, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Существуют должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, или отдел сбыта. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других.
    В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
    Таким образом, в ОАО «Вологодский текстиль» должна быть выработана система горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделом кадров во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

Заключение
Таким образом, переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.
Подводя итоги данной дипломной работы можно сделать следующие выводы.
Под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.
Смысл ротации заключается в том, что:
1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);
2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.
Анализ системы ротации персонала проведен на материалах предприятия ОАО «Вологодский текстиль».
Основные принципы предприятия в отношении к персоналу:

  • уважение сотрудника компании и его прав;
  • открытое и честное общение внутри компании;
  • атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи;
  • поддержка инициативы каждого;
  • возможности профессионального роста;
  • широкая программа компенсаций и поощрений.
    Ротация персонала предприятия ОАО «Вологодский текстиль» осуществляется с целью:
    1) расширения сферы деятельности;
    2) планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании;
    3) передачи опыта, знаний, навыков деятельности на предприятии новым сотрудникам;
    4) формирования новых взаимоотношений между сотрудниками предприятия;
    5) увеличения нововведений за счет креативности команды;
    6) повышения лояльности и приверженности сотрудников предприятия;
    7) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
    Анализ трудовых ресурсов ОАО «Вологодский Текстиль» выявил следующие проблемы:
  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • происходит старение персонала, средний возраст сотрудников приближается к предпенсионному;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 5 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    Исходя из анализа системы ротации персонала на ОАО «Вологодский текстиль» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию:
    • ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной;
    • уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
    • применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
    • применять индивидуально-дифференцированный подход к проведению ротации кадров;
    • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц;
    • выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
    • соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
    • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
    • Ротацию персонала на ОАО «Вологодский текстиль» рекомендуется проводить:
  • один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;
  • один раз в период от 3 до 5 дет – для всех остальных категорий персонала.
    Таким образом, в ОАО «Вологодский текстиль» должна быть выработана система горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделом кадров во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

Список использованной литературы

  1. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. – 2003. — № 10. – с. 15.
  2. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.
  3. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256с.
  4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.
  5. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. — 2002. — №4. – с. 21.
  6. Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 344 с.
  7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.
  8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М., 2001. – 365 с.
  9. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М., 2002. – 541 с.
  10. Вырковский А. Тест для тестов // Секрет фирмы. – 2004. — № 6. – с. 15.
  11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.
  12. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.
  13. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.
  14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М., 2004. – 247с.
  15. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004. – 702с.
  16. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 48 с.
  17. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.
  18. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.
  19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.
  20. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304с.
  21. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.
  22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,1992. – 624с.
  23. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.
  24. Папонова Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. – 2003. — № 10. – с. 31.
  25. Скобликова Ю. Японская модель управления персоналом: отказ от стереотипов // Персонал Микс. – 2005. — № 2 (27). – с. 20.
  26. Селезнев В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. — 2001. — №9. – с. 31.
  27. Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. – 2006. — № 33. – с. 17.
  28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 384 с.
  29. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.
  30. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.
  31. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.
  32. Ушаков Д., Гришун Е. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования
  33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2002. – 384 с.
  34. Шидов А.Х., Хапов А.Б. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. — № 2. – с. 24.
  35. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

Приложения
Приложение 1

Унифицированная форма № Т-5
Утверждена Постановлением Госкомстата России
от 05.01.2004 № 1
Код
Форма по ОКУД 0301004
по ОКПО
(наименование организации)
Номер документа Дата составления
ПРИКАЗ
(распоряжение)
о переводе работника на другую работу
Дата
Перевести на другую работу с
по

Табельный номер

(фамилия, имя, отчество)

(вид перевода (постоянно, временно))
Прежнее место работы
(структурное подразделение)

(должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)

(причина перевода)

Новое место
работы
(структурное подразделение)

(должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)

тарифная ставка (оклад)     руб.        коп.
    (цифрами)           
надбавка        руб.        коп.
    (цифрами)           

Основание:
изменение к трудовому договору от “ ” 20 г. № ; или
другой документ
(документ (заявление, медицинское заключение и пр.))

Руководитель организации
(должность) (личная подпись) (расшифровка подписи)

С приказом (распоряжением) работник ознакомлен “ ” 20 г.
(личная подпись)

Приложение 2
АНКЕТА
удовлетворенности персонала ОАО «Вологодский текстиль» системой ротации кадров

На нашем предприятии проводится оценка системы ротации персонала. Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты, отметив галочкой ответ по каждому вопросу в соответствующей графе.

№ п/п Вопрос Да Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет
1 Есть ли у Вас желание участвовать в процессе горизонтальной ротации персонала?
2 Имеется ли у Вас опыт горизонтальной ротации?
3 Известно ли вам определение понятия «Горизонтальная ротация»?
4 Понимаете ли вы важность горизонтальной ротации?
5 Возникает ли у Вас сложность адаптации при горизонтальной ротации?
6 По вашему мнению, есть ли смысл в горизонтальной ротации кадров?
7 Удовлетворены ли Вы процессом осуществление горизонтальной ротации на нашем предприятии?
8 Есть ли у Вас желание участвовать в процессе вертикальной ротации персонала?
9 Имеется ли у Вас опыт вертикальной ротации?
10 Известно ли вам определение понятия «Вертикальная ротация»?
11 Понимаете ли вы важность вертикальной ротации?
12 Возникает ли у Вас сложность адаптации при вертикальной ротации?
13 По вашему мнению, есть ли смысл в вертикальной ротации кадров?
14 Удовлетворены ли Вы процессом осуществление вертикальной ротации на нашем предприятии?
15 Удовлетворены ли Вы в общем осуществлением политики ротации на предприятии?

Ваши пожелания и замечания к системе ротации на предприятии:________

Содержание
Введение 3

  1. Теоретические предпосылки исследования 5
    1.1. Понятие и основные принципы ротации персонала 5
    1.2. Цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование 18
    1.3 Зарубежный опыт ротации персонала 24
  2. Анализ системы ротации персонала на предприятии 26
    2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 26
    2.2. Характеристика системы ротации персонала в ОАО «Вологодский текстиль» 32
  3. Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии 43
    3.1. Разработка анкеты оценки удовлетворенности системой ротации 44
    3.2. Эффективность системы ротации персонала по результатам интервью с руководителями 47
    3.3 Предложения по функционированию системы ротации персонала 49
    Заключение 52
    Список использованной литературы 56
    Приложения 58

Введение
В последнее время, обращение к проблеме карьеры большого числа исследователей, породило интерес к теме ротации персонала.
Ротацией считается такое использование внутренних источников комплектации управленческих кадров, как перемещение, смена некоторых задач и обязанностей, руководителей. Метод считается эффек¬тивным для организации находящейся в стадии интенсивно¬го роста и ищущей внутренние резервы для дополнитель¬ного повышения эффективности в своей работе.
Ротация — плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Возможны следующие варианты ротации:
• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обя¬занностей и соответствующим изменением прав и уровня ответственности;
• повышение уровня квалификации, решение более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением должностного оклада;
• смена круга задач и выполняемых обязанностей без повышения (понижения) в должности и изменения должностного оклада.
Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт — она:
• способствует обновлению коллектива подразделения;
• повышает готовность к принятию каких-либо изменений и новшеств;
• предлагает персоналу новые цели, задачи и планируемые результаты.
Ротация руководящего персонала организации приво¬дит к повышению управлен¬ческой квалификации и, как правило, сопровождается должностным ростом работников. Ротация персонала мо-жет осуществляться в течение всей трудовой жизни, хотя со временем этот процесс теряет смысл. При перемещении персонала возможно также возникновение морально-психологичес¬ких проблем.
Актуальность исследования обусловлена тем, что в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации и ее конкурентоспособности.
Объектом исследования данной работы является предприятие ОАО «Вологодский текстиль».
Предметом исследования является система ротации персонала в ОАО «Вологодский текстиль».
Цель данной работы – исследовать теоретические и практические особенности системы ротации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

  1. раскрыть понятие и основные принципы ротации персонала;
  2. определить цели и виды ротации персонала,
  3. проанализировать систему ротации персонала на предприятии;
  4. разработать предложения по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии и оценить их эффективность.
    Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию системы ротации персонала ОАО «Вологодский текстиль».
    Теоретической и методологической основой написания дипломной работы явились исследования диссертации, учебники и учебные пособия, публикации в периодической научно-экономической печати по проблемам ротации персонала ведущих ученых и специалистов: О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Э.Е. Старобинского, В.В. Арутюнова и других.
    Настоящая работа состоит из трех взаимосвязанных глав.
    В первой главе рассматриваются теоретические аспекты ротации персонала, ее основные принципы, виды и правовое регулирование ротации.
    Во второй главе описывается организационно-экономическая характеристика предприятия и дается характеристика системы ротации предприятия.
    В третьей главе рассматривается разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии, где раскрываются основные проблемные зоны, которые возникают в организации с ротацией; а также описана разработка анкеты кандидата на замещение вакантной должности (основные вопросы, требования; кому предоставляется анкета, её основные вопросы и для чего требуется данная форма опроса сотрудников предприятия).
  5. Теоретические предпосылки исследования
    1.1. Понятие и основные принципы ротации персонала
    В структуре предприятия (организации) персонал, с одной стороны, выступает как субъект, т. к. является составной производственных отношений, а с другой стороны — как объект, определяющий эти отношения. И чем выше корпоративная культура предприятия, чем четче его структура, чем конкретнее обозначены и аргументированы цели, чем они более адекватны ресурсным и финансовым затратам, тем яснее пути оптимизации деятельности производства, что, в свою очередь, приведет к оптимизации кадровой политики, а значит и к повышению эффективности работы персонала.
    Руководителю большого учреждения с многотысячным штатом и сетью региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одной из разновидностей кадрового перемещения является ротация, которая становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом. [24]
    Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.
    Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.
    Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.
    Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.
    Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. [24] В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков. Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.
    Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям. Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.
    На этапе становления, который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.
    На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.
    Для этапа продвижения, который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.
    Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях. [24]
    Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.
    Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.
    Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации [15].
    Карьерный рост сотрудника может происходить в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности).
    Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.
    Смысл ротации заключается в том, что [35]:
    1) сотрудник испытывает удовлетворение от новой занимаемой должности, выполняет новые функции, новые поставленные задачи, достигает новых целей и результатов, то есть развивает собственную карьеру;
    2) появляется чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к сотрудничеству, работе в команде.
    Следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации.
    Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.
    Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
    Для сотрудника это означает:
    • высокую степень удовлетворенности от работы в организации, которая предоставляет ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
    • четкое видение личных профессиональных перспектив возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
    • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
    • повышение конкурентоспособности на рынке труда.
    Организация получает следующие преимущества:
    • она имеет мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
    • получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
    • может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
    • имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
    Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:
    1) «Трамплин»
    • постепенный подъем по службе
    • занятие высшей должности и пребывание на ней до ухода на пенсию
    2) «Лестница»
    • постепенный подъем по службе
    • занятие высшей должности в пик трудовой активности
    • постепенное снижение до ухода на пенсию
    3) «Змея»
    • последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне
    • с возрастом продвижение по вертикальной лестнице
    4) «Перепутье»
    • занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
    • оценка и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице. [19]
    Ниже наглядно показаны пути развития приведенных типов карьеры.
    «Трамплин». Тип карьеры чаще всего характеризующий руководителей и специалистов (рис.1.1).

Рис. 1.1. Тип карьеры – «Трамплин»

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.
«Лестница». Этот тип карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию (рис.1.2).

Рис.1.2. Тип карьеры –« Лестница»

В верхней точке карьеры (Директор) человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.
«Змея». Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всё о компании на разных уровнях (рис.1.3). Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу.

Рис.1.3. Тип карьеры – «Змея»

Данный тип карьеры получил самое широкое распространение на крупных фирмах.
«Перепутье». Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение (рис.1.4).

Рис.1.4. Тип карьеры – «Перепутье»

Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.
Особое внимание должно уделяться подготовке руководителей и молодых сотрудников с высоким потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Резерв руководителей — группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. [9] Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы — «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность. Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.
Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников [18]:

  • расширение полномочий;
  • передача части управленческих функций;
  • обучение других сотрудников и т.п.
    Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но и психологических и юридических.
    Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.
    Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.
    Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.
    Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.
    Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.
    Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.
    Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям.
    Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.
    На этапе становления, который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.
    На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.
    Схема построения карьеры сотрудника предприятия представлена на рис.1.5. [4]
    Для этапа продвижения, который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.
    Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом.

Рис.1.5 Схема построения карьеры сотрудника предприятия

Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.
Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.
Можно выделить следующие положительные черты ротации [24]:
• снижение текучести кадров;
• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
• на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
• устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
• передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
• если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
• снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
• при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
Слабые черты ротации состоят в следующем [24]:
• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
• появление «клановости» при решение деловых вопросов;
• при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.
Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя, таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации
Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации.
Карьерный рост сотрудника может происходить в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности). Схема мониторинга эффективности трудового процесса представлена на рис.1.6.

Рис.1.6 Схема мониторинга эффективности трудового процесса

В других случаях сотрудник проходит вышеперечисленные стадии профессионального развития в разных организациях или различных подразделениях одной организации. В этом случае сроки пребывания на должности сотрудника, переведенного в порядке ротации, определяются эффективностью функционирования структурного подразделения.
Для того чтобы управлять продвижением сотрудников по служебной лестнице требуется глубокое изучение мотивов, определяющих их трудовую деятельность на каждом этапе карьеры. С этой целью во многих организациях в кадровых отделах, профсоюзных комитетах, консультационных центрах, среди руководства формируется блоки по управлению карьерой сотрудников.
В последние годы появилась практика создания групп по мониторингу эффективности трудового процесса, анализирующих состояние персонала с целью выявления степени соответствия кадрового потенциала тем задачам, которые стоят перед коллективом.
Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
По отношению к внешней среде организации могут реализовать открытую и закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.
Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить два подхода, составляющих основу структурного разделения труда менеджеров по вертикали и по горизонтали
Подытоживая рассуждения о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников. Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в провинции, где источники кадрового пополнения скудны), но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.
1.2. Цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование
Для более глубокого изучения сущности ротации проклассифицируем её. Основаниями классификации выступают следующие признаки [7]:
По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.
В зависимости от траектории движения ротацию делят на:
1)кольцевую(когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность);
2)безвозвратную (когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность);
3)рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.
По уровню специализации выделяют ротации:
1)по другой специальности;
2)по смежной специальности;
3)с изменением характера работы, но по той же специальности;
4)ротации, когда характер работы особо не изменяется.
В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться:
1)по инициативе администрации организации;
2)по инициативе работника;
3)по инициативе отдела по управлению персоналом.
В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).
По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).
По масштабу перемещений ротации делятся на:
1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;
2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС;
4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.
По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая — результат реализации планов ротации.
В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.
По целям ротации делятся на перемещения для:
1)подготовки руководящих кадров;
2)смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);
3)предотвращения или разрешения конфликтов;
4)подготовки специалистов как универсалов;
5)обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
6)поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;
7)повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio — круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.
Оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.
Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:
• период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
• продолжительность и интенсивность умственных операций;
• степень монотонности работы;
• продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
• степень вредности и опасности работы для здоровья;
• индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
• цели ротации;
Перемещать людей необходимо. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях — отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучение и адаптация людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.
Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.
Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.
Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.
В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.
Если в должностных инструкциях установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.
Программа ротации кадров должна быть частью общей системы управление персоналом, иначе никакой пользы от перемещения сотрудников не извлечет ни организация, ни ее работники.
Сегодня возможности карьерного роста сотрудников во многих компаниях достаточно сильно ограничены. Более всего это касается предприятий малого и среднего бизнеса. Однако и для крупных компаний этот вопрос также актуален. Для фирм, существующих еще с советских времен, характерна небольшая текучесть кадров, многие специалисты не только годами, но и десятилетиями работают на одном и том же месте, выполняя при этом одни и те же функции. Очень часто молодые, активные и талантливые специалисты покидают такую компанию, так как перестают развиваться в ее рамках. Специалисту просто не к чему стремиться, зная, что его профессиональный и карьерный рост затянется на многие годы.
С целью повышения мотивации сотрудников к работе в одной организации, а также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать, внедрить и активно использовать программу ротации кадров.
Под ротацией кадров понимается система переводов и перемещений персонала внутри подразделения или компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализованной основе.
Следует учесть, что ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше. Однако всех сотрудников переместить с помощью программы ротации невозможно, поэтому в некоторых случаях целесообразно выстроить искусственную «карьерную лестницу», например, в рамках одного отдела выделить следующие должности: младший специалист, специалист 2 категории, специалист 1 категории, ведущий специалист, главный специалист и т. д.
При этом карьерная лестница должна быть формализована в соответствующих документах, в которых четко прописано, на основании каких достижений (стаж работы, успешно выполненные проекты) происходит перемещение специалиста. При этом функциональные обязанности специалиста могут и не меняться. На практике компании используют горизонтальную и вертикальную ротацию кадров.
Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.
К юридическим, прежде всего, относится юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения и с руководителем нового подразделения.
После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по форме № Т-5. (Приложение 1).
Содержание приказа объявляется работнику под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.
В первую очередь сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать на данный момент и в будущем. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику. Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13.
1.3 Зарубежный опыт ротации персонала
Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом ротация персонала также имеет свои особенности.
Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

  • характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;
  • государственные требования, ограничения и законы;
  • личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;
  • стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;
  • действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.
    Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.
    Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:
  • комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
  • коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;
  • подчиненные оцениваемого;
  • кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;
  • самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;
  • комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
    Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.
    Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [25].
  1. Анализ системы ротации персонала на предприятии
    2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
    Открытое акционерное общество «Вологодский текстиль» является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия — открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия в качестве акционера.
    Место нахождения общества: Вологодская область, Великоустюгский район, г. Красавино, Советский проспект, д. 154.
    Почтовый адрес общества: г. Вологда, Советский проспект, д.132.
    ОАО «Вологодский текстиль» является одним из крупнейших предприятий текстильной промышленности Вологодской области. На протяжении всего своего существования льнокомбинат производит и реализует продукцию текстильной промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выпуск чистольняных тканей бытового назначения, постельное и столовое белье, одежные ткани гладевого и жаккардового ассортимента. Численность работающих на предприятии составляет 1800 человек.
    История предприятия начинает свой отсчет с 1845 года, когда была выработана первая партия полотна. В год основания на фабрике работало 100 человек и было установлено 50 единиц оборудования, на данный момент на предприятии работает 456 человек. ОАО «Вологодский текстиль» одно из немногих предприятий отрасли, специализирующихся на выпуске товаров бытового назначения: простынного полотна, скатертей, полотенец, портьерной ткани.
    Сегодня ОАО «Вологодский текстиль» является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.
    ОАО «Вологодский текстиль» — ведущее российское предприятие по производству льняных и полульняных тканей, а также изделий домашнего текстиля изо льна. ОАО «Вологодский текстиль» состоит из двух промышленных площадок с полным циклом производства от трепаного льна до готовых тканей и изделий домашнего текстиля: в г. Вологда со специализацией на выпуске пестротканых и гладкокрашеных тканей и в г. Красавино со специализацией на выпуске жаккардовых тканей.
    Для производства готовых изделий домашнего текстиля на каждой из площадок организован цех изделий домашнего текстиля. С целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и расширения ассортимента, предприятие реализует комплексную техническую модернизацию производства в рамках долгосрочной областной программы «Развитие льняного комплекса Вологодской области на 2009-2012 гг.», направленной на возрождение и продвижение марки «Вологодский лен»
    В рамках реализации данных проектов на предприятии ведется техническая модернизация производственных мощностей для повышения конкурентоспособности продукции, расширения ассортимента, повышения экологической безопасности и эффективности производства, роста производительности труда и заработной платы работников, создания новых рабочих мест.
    Реализация продукции предприятия на рынке осуществляется под зарегистрированной торговой маркой Группа «Линум».
    Создано две версии сайта, на которых представлена продукция предприятия: на русском языке (www.linum.ru) и на 6 европейских языках (www.rulinen.com).
    Предприятие имеет собственные представительства и дилерские центры в Санкт-Петербурге, Вологде, Казани, Иваново и Сочи. В общей сложности товаропроводящая сеть состоит из 11 независимых дилерских центров, а также оптовой сети из более, чем 100 комиссионеров.
    Предприятие имеет собственную розничную сеть магазинов «Линум», специализирующуюся на продаже изделий домашнего текстиля. Магазины «Линум» работают в Санкт-Петербурге, Вологде, Казани, Сочи. В планах — расширение собственной розничной сети по торговле изделиями домашнего текстиля до 60 магазинов, а также создание розничной сети по торговле одеждой собственного производства из 30 магазинов.
    Группа «Линум» ежегодно участвует во всех профильных мероприятиях, проходящих в России и за рубежом. С 2009 года компания принимает участие в зарубежных отраслевых выставках, таких как «Munichfabricstart», «Heimtextil», «Maison & Objet» и «Texworld».
    ОАО «Вологодский текстиль» — единственное предприятие в России, которое выпускает современные и высококачественные льносодержащие ткани костюмно-плательной группы, соблюдая европейский принцип коллекционного производства; и единственное предприятие в России, вся продукция которого имеет экологический международный сертификат качества «Oeko-Tex».
    Правовое положение ОАО «Вологодский текстиль», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. В настоящее время производственные мощности льнокомбината представлены тремя производственными цехами:
    • бельно-отделочный
    • ткацкий
    • прядильный
    По обслуживанию основных цехов работают четыре вспомогательных (отдел главного механика, отдел главного энергетика, транспортный, жилищно-коммунальный) и ТЭЦ.
    ОАО «Вологодский текстиль» обладает высоким техническим потенциалом. Построены новые корпуса, установлено современное высокопроизводительное оборудование, в производство внедрены последнее достижения науки и техники и передового опыта, благоустроена территория предприятия, изменены условия труда и быта.
    В приготовительном отделе прядильного производства чесанный лен проходит через раскладочную, несколько ленточных и ровничную машины, и только потом из него получают пряжу. Перед поступлением на прядильную машину ровница отбеливается хлоритом натрия на специальных аппаратах с программным управлением. Пряжа мокрого способа прядения используется для выработки изящных тонких полотен скатертей, полотенец, салфеток.
    Операторы льночесальных машин, ровничницы, прядильщицы и съемщицы пряжи пользуются различными дополнительными льготами, в том числе выходят на заслуженный отдых на 5 лет раньше установленного срока.
    ОАО «Вологодский текстиль» производит ткани для изделий домашнего текстиля, костюмно-плательные, интерьерные и специального назначения. Ткани выпускаются в натуральном, отбеленном, набивном, пестротканом и гладкокрашеном виде от насыщенных ярких цветов до нежных пастельных оттенков. В ассортименте имеется более 12000 различных вариантов дизайна изделий, и каждый год эта цифра увеличивается.
    Также производится льнолавсановая пряжа для трикотажных изделий, оказываются услуги по крашению пряжи, осуществляется пошив готовых изделий: столовое и постельное белье, салфетки, полотенца, кухонные аксессуары, изделия одежной группы, для интерьера и декора. Изделия выполняются с различными вариантами вышивки и отделки. Предприятие также принимает индивидуальные заказы на пошив изделий для гостиничного и ресторанного бизнеса, нанесение фирменных логотипов.
    Номенклатура продукции предприятия включает: чистольняные ткани бытового назначения, постельное и столовое белье, одежные ткани гладевого и жаккардового назначения. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований. Структура сбыта предприятия в 2011 году представлена на рис 2.1.

Рис. 2.1. Структура сбыта продукции ОАО «Вологодский текстиль»

Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. В 1958 году предприятию была присуждена Большая Золотая медаль, а в 1992 году на Международной выставке в Чехословакии — Почетный диплом за изготовление и показ жаккардовых полотенец.
При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ОАО «Вологодский текстиль», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Организационная структура ОАО «Вологодский текстиль»

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом на предприятии ОАО «Вологодский текстиль» ведет генеральный директор и отдел кадров.
Генеральный директор может:

  • принимать, перемещать и увольнять работников;
  • утверждать самостоятельно штрафы;
  • материально поощрять работников;
  • налагать взыскания на работников при необходимости.
    Начальник отдела кадров:
  • отвечает за профессиональный уровень сотрудников;
  • организует тренинги по обучению и развитию персонала;
  • занимается предварительным отбором персонала;
  • проводит оценку и аттестацию персонала;
  • отвечает за трудовую дисциплину персонала.
    Возглавляет отдел кадров начальник, который назначается и освобождается от должности приказом Директора. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом Компании, распоряжениями и приказами директора компании.
    В структуре отдела кадров ОАО «Вологодский текстиль» выделяются следующие штатные должности:
  • начальник отдела кадров;
  • менеджер по персоналу.
    Отдел кадров ОАО «Вологодский текстиль» выполняет следующие функции:
  • готовит предложения по совершенствованию структуры предприятия; составлению штатного расписания;
  • ведет учет численности сотрудников предприятия;
  • ведет анализ состава, деловых качеств специалистов предприятия с целью их рационального использования;
  • проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению;
  • организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;
  • ведет работу по замещению вакантных должностей на предприятии;
  • осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам;
  • хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек;
  • регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу;
  • составляет и подписывает отчеты в военкомат;
  • ведет переписку от имени директора по кадрам и режиму в пределах своей компетенции;
  • ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах;
  • разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка;
  • разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам;
  • знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись;
  • консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства;
  • осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами;
  • ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков;
  • занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений;
  • ежегодно взаимодействует с соцстрахом;
    Принципы предприятия в отношении к сотрудникам:
  • уважение сотрудника компании и его прав;
  • открытое и честное общение внутри компании;
  • постоянное расширение знаний и обучение сотрудников;
  • возможности профессионального роста;

— широкая программа компенсаций и поощрений.

2.2. Характеристика системы ротации персонала в ОАО «Вологодский текстиль»
Ротация персонала в ОАО «Вологодский текстиль» осуществляется с целью:
1) расширения сферы деятельности компании
2) привлечения новых идей
3) повышения универсальности сотрудников
4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
6) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями
7) увеличения нововведений
8) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
9) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
Можно выделить следующие виды, которые используются в в ОАО «Вологодский текстиль»:

  • Ротация как обновление состава подразделения, команды. Ставится задача обеспечения подразделения, проекта, бизнеса подготовленными кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач.
  • Вертикальная ротация «вниз». Иногда руководителя переводят на более низкий уровень менеджмента, чтобы он «окунулся в гущу событий», изучил опыт работы нижнего звена организации. После приобретения (или обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.
  • Ротация как замещение. В некоторых компаниях назначают дублеров руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды замещают сотрудник.
    Схема видов ротации, применяемых в ОАО «Вологодский текстиль», представлена на рисунке 2.3.

Рис.2.3. Схема видов ротации

В ОАО «Вологодский Текстиль» используется вертикальная и горизонтальная ротация персонала. Вследствие Вертикальной ротации освобождается рабочее место перемещаемого сотрудника.
Например, в результате ухода сотрудницы в декретный отпуск появилась вакансия начальника производственно-технического отдела. Должность была предложена инженеру подразделения. Такое решение было обусловлено тем, что специфика предприятия предполагает длительное обучение и адаптацию новичка. Тогда как накопленный опыт в рамках одного отдела позволяет назначать на руководящие позиции своих же проверенных сотрудников. К тому же гораздо дешевле заполнить вакансию из числа своих работников, чем обращаться к услугам кадровых агентств.
С целью снижения текучести кадров, а также с целью повышения мотивации сотрудников была разработана программа ротации персонала ОАО «Вологодский Текстиль».
При создании программы ротации в ОАО «Вологодский Текстиль» были собраны сведения по трем направлениям:

  • об исполнителях (интересы, способности, мотивация сотрудников);
  • о работе (проекты, задачи организации);
  • об информационном обеспечении управления (принятая практика перемещения сотрудников, назначение их на определенные должности и виды работ).
    Сбор таких сведений позволил создать внутриорганизационный рынок труда и провести открытые конкурсы исполнителей определенных работ, а также обозначить возможные передвижения сотрудников на предприятии.
    Планирование ротации персонала в ОАО «Вологодский Текстиль» включает следующие этапы:
  1. Оценка работы персонала в целом. Критерии оценки формируются так, чтобы эталонные требования по каждому из них основывались на характеристиках уже работающих в организации сотрудников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
  2. Оценка работы новых сотрудников. В оценке кадров ОАО «Вологодский Текстиль» применяется комплексный подход, охватывающий индивидуальные социально-психологические качества специалиста и его профессионально-квалификационные особенности, важные для соответствующего вида деятельности.
  3. Доведение результатов оценки до конкретных лиц с целью принятия ими самостоятельных решений, касающихся устранения недостатков, сдерживающих раскрытие профессиональных возможностей или усиления положительных деловых качеств, позволяющих повысить эффективность работы.
  4. Проведение ротации исходя из полученных результатов.
    Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель.
    Программа ротации включает в себя следующие этапы:
  • составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
  • изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;
  • собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;
  • приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;
  • составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре предприятия;
  • рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;
  • собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем директора по персоналу, при участии начальника отдела кадров, руководителей структурных подразделений, в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.
    Такая программа позволяет реализовать маркетинговый подход к управлению персоналом, в рамках которого появляется возможность ориентировать сотрудников на совмещение своих интересов с потребностями организации.
    Так, например в рамках одного отдела выделяются должности, по которым предполагается последовательное перемещение: техник отдела — инженер 2-й категории — инженер 1-й категории — ведущий специалист — заместитель начальника отдела — начальник отдела.
    Такая карьерная лестница отражается в соответствующих документах, где четко описывается, на основании каких условий (стаж и опыт работы, образование, дополнительное обучение, участие и разработка новых проектов) происходит перемещение специалиста.
    Например, техник отдела, имея среднее специальное образование, может вырасти до инженера только после получения высшего образования при окончании профилирующего вуза. А ведущего специалиста можно выдвинуть из числа инженерного состава, учитывая при этом участие в разработке и выполнении проектов, или после получения дополнительно образования.
    Руководство ОАО «Вологодский текстиль», как правило, предлагает пройти соответствующую подготовку, в т. ч. повысить квалификацию наиболее перспективным сотрудникам организации.
    Например, инженер текстильного цеха был выдвинут на должность ведущего специалиста данного подразделения. Руководство предложило специалисту пройти обучение на курсах по повышению квалификации на базе одного из профильных вузов. После окончания курсов и получения диплома о дополнительном образовании приказ о переводе инженера на руководящую должность был подписан.
    Таким образом, «выращивая» сотрудника в недрах своего предприятия, работодатель избегает риска финансовых, информационных и множества других потерь. Стимулируя карьерный рост своих сотрудников, организация в целом стабилизирует свою деятельность.
    Что касается рабочего персонала, руководство ОАО «Вологодский Текстиль» постоянно отслеживает кадровый состав компании с целью выявления перспективных работников. После окончания средних учебных заведений им предлагаются должности мастеров или начальников участков, наиболее ответственных назначают бригадирами строительных бригад. Рабочие, заочно оканчивающие профильные институты, могут претендовать на должности прорабов.
    Например, специалист проектно-технического отдела заочно обучался в университете с целью получения высшего инженерного образования. После окончания третьего курса института ему была предложена должность мастера участка, стаж и опыт работы, а также неоконченное высшее образование позволили ему занимать соответствующую должность.
    Другой работник, находясь в должности бригадира участка и отработав в этой должности более 5 лет, представил в отдел кадров диплом об окончании профильного вуза. После собеседования руководство приняло решение назначить его производителем работ.
    Конечно, нельзя наверняка сказать, что лучше — «выращивать» своих или надеяться на прилив свежих сил из внешних ресурсов. Например, замена сотрудников высшего звена далеко не всегда помогает компании в один момент решить все проблемы.
    В ОАО «Вологодский текстиль» используется на практике и Горизонтальная ротация.
    Специалисты отдела кадров выявили, что причинами увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.
    Среди причин увольнения называют и усталость от того, что в организации нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятельности. Человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и «интерес», поиск новизны.
    Задача отдела кадров — вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию.
    Редко когда сотрудники готовы сидеть в офисе «от звонка до звонка» и при этом не испытывать удовлетворения от приносимой своим трудом пользы.
    Например, секретарь центрального офиса отработала на должности более полутора лет. Без отрыва от работы окончила заочное отделение экономического вуза и претендовала на позицию специалиста планово-экономического отдела. Но, учитывая отсутствие вакансии в данном подразделении, начальство предложило временно поработать специалистом финансового отдела. Поначалу сотрудница восприняла предложение с осторожностью, но через месяц работы руководство отдела отметило положительный результат проведенной ротации. Работник тоже остался доволен, так как появились перспективы приобретения новых знаний, навыков и, соответственно, перспективы карьерного роста в будущем.
    Бывает и так, когда сотрудник после неудачной работы в одном подразделении переходит в другое и при схожих условиях и обстоятельствах на новой должности добивается быстрого карьерного роста и приносит Большую пользу организации своей эффективной работой.
    Например, инженеру отдела технического контроля была предложена аналогичная позиция в производственном отделе, где работа имеет иной характер. Вовремя были подмечены его способности к более подвижной работе, основанной на общении с людьми и перемене видов деятельности. В итоге вакансия была закрыта без дополнительных вложений, обучение сотрудника новым знаниям и навыкам происходило в привычных для него условиях, без адаптации, необходимой новичкам.
    Таким образом, горизонтальная ротация на ОАО «Вологодский текстиль» приводит в перспективе к продвижению работника, желанию обучаться и получать новые знания, что в конечном итоге отражается на развитии предприятия в целом.
    Менеджеру по персоналу ОАО «Вологодский текстиль» приходится отслеживать все проявления способностей сотрудников, наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ОАО «Вологодский текстиль» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
    Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.
    При анализе управления персоналом рассмотрим оценку обеспеченности ОАО «Вологодский текстиль» трудовыми ресурсами за период 2009-2011 годы.
    Таблица 2.1
    Обеспеченность ОАО «Вологодский текстиль» трудовыми ресурсами за 2009 — 2011гг.
    № п/п Категории План Факт Процент обеспеченности
    2009 г.
    1 Среднесписочная численность персонала, чел. 500 485 85
    В том числе:
    2 Руководители 35 34 98
    3 Специалисты 25 20 78
    4 МОЛ 40 36 89
    5 Другие работники 400 300 86
    2010 г.
    Среднесписочная численность персонала, чел. 500 490 98
    В том числе:
    Руководители 36 35 96
    Специалисты 45 30 88
    МОЛ 40 36 96
    Другие работники 400 300 86
    2011 г.
    Среднесписочная численность персонала, чел. 520 500 87
    В том числе:
    Руководители 35 33 94
    Специалисты 35 34 98
    МОЛ 40 36 96
    Другие работники 520 500 87

Из таблицы 2.1 видно, что за период 2009 – 2011 года фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников.
На предприятии большую часть персонала составляют женщины, что представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2
Распределение персонала по полу

№ п/п Пол Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2008 2009 2010 2008 2009 2010
1 Женщины 276 400 340 70 70 70
2 Мужчины 200 100 139 30 30 30
Итого: 476 500 479 100 100 100

Таблица 2.3
Распределение персонала на предприятии по возрасту 2008 – 2010 гг.

№ п/п Возрастные группы персонала, лет Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2008 2009 2010 2008 2009 2010
1 До 30 200 150 240 20 20 20
2 31 – 55 276 350 239 80 80 80
Итого: 476 500 479 100 100 100

По данным таблицы 2.3 можно отметить, что на предприятии ОАО «Вологодский текстиль» численность сотрудников в возрасте от 31-55лет превышает количество сотрудников до 30 лет.

Таблица 2.4
Распределение персонала на предприятии ОАО «Вологодский текстиль» по трудовому стажу 2008 – 2010 гг
№ п/п Стаж работы на предприятии, лет Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2008 2009 2010 2008 2009 2010
1 До 5 200 150 240 65 70 85
2 5 и более 276 350 239 35 30 15
Итого: 476 500 479 100 100 100

Анализируя таблицу 2.4 можно сказать, что большая часть рабочих нуждается в повышении квалификации.
Эффективное управление персоналом организации невозможно без отработанной системы информации, которая должна давать исчерпывающие сведения о работниках, служить исходной базой для их расстановки, перемещения и наиболее эффективного использования. Поэтому кадровые службы регулярно собирают различные данные о состоянии персонала организации и проводят их детальный анализ. Такие данные получили название «статистика человеческих ресурсов». В ней содержится информация о различных сторонах управления персоналом – производительность, издержки на рабочую силу, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др. Каждая организация использует собственные показатели, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов.
Среди основных недостатков системы оценки труда персонала в ОАО «Вологодский текстиль» можно указать следующие:

  • во многих случаях оценка со стороны начальника считается правомерной;
  • многие имеют привычку накапливать случаи недобросовестной работы и упоминать во время проверки;
  • начальство может быть слишком строго к своим подчиненным или, наоборот, слишком мягким;
  • очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа;
    -оценка труда персонала проводится не систематически, а по мере надобности.
    Среди причин субъективного характера можно указать следующие:
  • влияние недавних инцидентов, где работник мог проявить себя с плохой стороны;
  • эффект ореола: этот эффект возникает, когда проверяющий придает слишком большое значение какой-нибудь 1 черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку;
    Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.
    Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.
    Данные о движении персонала предприятия ОАО «Вологодский текстиль» за 2009-2011гг. в таблице 2.5
    Таблице 2.5
    Движение персонала на предприятии ОАО «Вологодский текстиль»
    № п/п Показатели движения персонала Численность сотрудников, чел.
    2009 2010 2011
    1 Численность персонала на начало года, чел. 476 500 479
    Принято на работу:
  • -всего 56 100 78
    Выбыло:
  • -всего 80 100 70
  • по собственному желанию 60 50 20
  • по инициативе администрации (сокращение штата) 20 50 50
    2 Численность персонала на конец года, чел. 476 500 479
    3 Число работников, проработавших весь год, чел. 394 400 409
    4 Коэффициент оборота по приему работников, % — Кпр 8.5% 5% 6%
    5 Коэффициент оборота по выбытию сотрудников, % — Кв 5.9 5% 6.8%
    6 Коэффициент текучести кадров,%– Ктк 8.3% 10% 24%
    7 Коэффициент постоянства кадров, % –Кп 1.2% 1.25% 1.2%

Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии отличается низким коэффициентом по приему на 2011год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2011год, и несмотря ни на что коэффициент текучести кадров увеличился по сравнению с прошлыми годами до 24%.
Соответственно движение персонала в компании ОАО «Вологодский текстиль», то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами. Для характеристики движения персонала ОАО «Вологодский текстиль» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1.Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:
Кпр (2008г.) = 56/476= 8.5%; Кпр (2009г.) = 100/500 = 5%; Кпр (2010г.) = 78/479= 6%.

  1. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:
    Кв (2008г.) =80/476= 5.9%; Кв (2009г.) = 100/500 = 5%; Кв (2010г.) = 70/479= 6.8%
  2. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается, как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:
    Ктк (2008г.) = 60/500 =8.3%; Ктк (2009г.) = 50/500= 10%; Ктк (2010г.) = 20/479= 24%
  3. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:
    Кп (2008г.) =394/476 = 1.2%; Кп (2009г.) =400/500 = 1.25%; Кп (2010г.) = 409/479= 1.2%.
    Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии «Вологодский текстиль» отличается низким коэффициентом по приему на 2011 год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2011 год и несмотря ни на что коэффициент текучести кадров увеличился. Соответственно движение персонала, то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами.
    Как показывают данные таблицы 2.6, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить.

Таблица 2.6
Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
Наименование затрат Внешние источники Внутренние источники
Затраты по организации поиска кандидатов, руб 5000 10
Затраты на заработную плату, руб. 9000 7500
Затраты на кадровое агентство, руб. 9000 0
Всего затрат 23000 7510

Анализ трудовых ресурсов ОАО «Вологодский Текстиль» выявил следующие проблемы:

  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • происходит старение персонала, средний возраст сотрудников приближается к предпенсионному;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 5 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    Кадровый голод предприятия может быть удовлетворен за счет внутренних источников, так как, как показывает анализ, подбор персонала из внутренних источников компании позволяет существенно сэкономить.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ОАО «Вологодский Текстиль» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы ротации персонала.
  1. Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии
    Несмотря на положительный опыт построения системы ротации на ОАО «Вологодский текстиль», следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования ротационной структуры сотрудников.
    Построение эффективной системы ротации персонала должно строиться на определенных принципах. Перечислим эти принципы:
  • комплексность;
  • системность;
  • регламентация;
  • специализация;
  • стабильность;
  • целенаправленное творчество.
    Остановимся на сущности этих принципов.
    Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.
    Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы ротации с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы ротации, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.
    Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы ротации объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.
    Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.
    Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые перестроения, происходящие в коллективе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения и предприятия в целом. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.
    Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система ротации на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.
    Результатом действия системы ротации на ОАО «Вологодский текстиль» должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом руководству предприятия нужно иметь в виду необходимость привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.
    Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что в современных условиях игнорирование мониторинга удовлетворенности ротацией недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи целесообразно предложить кадровой службе ОАО «Вологодский текстиль» такую форму выявления удовлетворенности сотрудников ротационной деятельностью как Анкета. Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему ротации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной ожиданиям персонала.
    3.1. Разработка анкеты оценки удовлетворенности системой ротации
    Получение своевременной информации об удовлетворенности системой ротации, о настроениях в коллективе позволит преодолеть зарождающиеся негативные процессы и удержать наиболее ценные кадры.
    Одним из наиболее эффективных средств получения информации признается анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему ротации персонала.
    Методика оценки удовлетворенности системой ротации, состоит из трех этапов:
    1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников системой ротации на предприятии;
    2) проведение анкетирования;
    3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников системой ротации.
    При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:
  • да;
  • скорее да, чем нет;
  • затрудняюсь ответить;
  • скорее нет, чем да;
  • нет.
    Анкета оценки удовлетворенности системой ротации персонала представлена в Приложении 2.
    Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов оценки системы ротации персонала.
    Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.
    В анкетирование были вовлечены 100 сотрудников предприятия. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам, в каждой из которых присутствовало в среднем по 20 человек.
    Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника системой ротации, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.
    Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является обобщение и анализ его результатов. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение — коэффициент:
  • да (+1,0);
  • скорее да, чем нет (+0,5);
  • затрудняюсь ответить (0,0);
  • скорее нет, чем да (-0,5);
  • нет (-1,0).
    Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

Iyд= (1n1+0,5n2+(-0,5)n3+(-1,0)n4)/(n1+n2+n3+n4) (1)

где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов внутри профессиональной группы. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.
В зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором системы ротации внутри профессиональной группы.
После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника системой ротации, проводится анализ.
В качестве профессиональных групп было выделено 5 подразделений: подразделение главного инженера, экономическая служба, производство, коммерческая служба, кадровая служба. Составим сводную таблицу результатов проведенного проса сотрудников (табл. 3.1).

Таблица 3.1
Анализ удовлетворенности персоналом системы ротации
Фактор Служба гл. инже-нера Экон. служба Произ-водство Коммерч. служба Кадровая служба Итого по предпр-ю
Желание участвовать в гориз. ротации 0,2 0,5 0,1 0,1 0,25 0,23
Опыт гориз. ротации -0,5 -0,8 -0,1 0 0 -0,28
Понятно ли значение гориз. ротации 0,5 0,7 0,6 0,4 0,3 0,5
Важность гориз. ротации 0,1 0,2 0,3 0,2 0 0,16
Возникает сложность при гориз. ротации 0 -0,1 0,1 -0,5 0 -0,1
Есть ли смысл в гориз. ротации 0,5 0,2 0 0,5 0,1 0,26
Удовл-ть гориз. ротацией 0,5 0,5 0,2 0,5 0,25 0,39
Желание участвовать в вертик. ротации 0,8 0,5 0,1 0,6 0,75 0,55
Опыт вертикальной ротации -0,5 -0,2 -1 0 -0,25 -0,39
Понятно ли значение вертик. ротации 0,3 0,5 0,8 0,2 0,75 0,51
Важность вертик. ротации 0 0,2 -0,5 0 0 -0,06
Возникает сложность при вертик. ротации 0 0 0 0,5 0 0,1
Есть ли смысл в вертик. ротации 0,2 0 -0,5 0 0,2 -0,02
Удовл-ть вертик. ротацией 0 0 0 0,2 0 0,04
Оцените удовл-ть общей системой ротации 0,2 0,4 0,1 0,5 0,75 0,39
После проведения анкетирования в строке пожелания и замечания, чаще встречающимся ответом было:
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя.
Подводя итог анализу, можно сделать вывод, что персонал предприятия скорей удовлетворен системой ротации. Наиболее положительно работники относятся к горизонтальной ротации. Вертикальная же ротация, по их мнению, не считается важной и не имеет смысла.
Наиболее удовлетворена системой ротации кадровая служба.
Наименее удовлетворенной профессиональной группой является производство. Это обусловлено тем, что они практически не имеют опыта как горизонтальной, так и вертикальной ротации, поэтому считают ротацию персонала бессмысленной и маловажной. По моему мнению, при планировании системы ротации персонала на предприятии, особое внимание нужно уделить потребностям и пожеланиям именно этой профессиональной группы.
Однако, в общем и целом система ротации персонала в ОАО «Вологодский текстиль» является удовлетворительной. Об этом свидетельствует показатель удовлетворенности общей системой ротации, который равен 39% из 100.
Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ОАО «Вологодский текстиль» и отдел кадров, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы ротации и уменьшению текучести кадров.
3.2. Эффективность системы ротации персонала по результатам интервью с руководителями
После проведения опроса среди персонала предприятия необходимо выявить и проанализировать мнение руководства по организации системы ротации персонала на предприятии. В ходе исследования были проведены устные интервью-опросы директора предприятия, а также начальников 5 служб.
Интервью содержали следующие вопросы:

  1. В чем Вы видите преимущества системы ротации персонала на предприятии?
  2. В чем Вы видите недостатки системы ротации персонала на предприятии?
  3. Считаете ли Вы, что система ротации персонала должна проводиться в комплексе, для всех категорий работников и различных профессиональных групп?
  4. Какими способами можно повысить уровень важности ротации для рядового персонала предприятия?
  5. Какая система ротации (горизонтальная или вертикальная), по вашему мнению, более эффективна на предприятии?
    В результате опроса сформировалось представление о видении руководством системы ротации, а также существующих проблем и путей их решения.
    Во-первых, руководство ОАО «Вологодский текстиль» стремится использовать все возможные положительные качества системы ротации персонала:
  6. Снижать текучесть кадров (в основном касается категории руководителей);
  7. Иметь больше предложений об улучшениях (новый сотрудник оценивает ситуацию свежим взглядом и выдвигает новаторские идеи);
  8. Повышать лояльность к компании (сотрудник знает, что компания поддержит его желание развиваться);
  9. Находить применение «кадровому резерву» компании, снижать количество «тупиковых» должностей для сотрудников ориентированных на вертикальный рост;
  10. Снижать уровень стрессов, и даже травматизм, связанный с монотонностью работы (касается сотрудников производства, которых перемещают на другие участки работы);
  11. Повышать мотивацию и удовлетворенность работой;
  12. Иметь возможность взаимозаменяемости сотрудников;
  13. Иметь способы предупредить или погасить конфликт в подразделении.
    Во-вторых, считает необходимым повысить важность и необходимость осуществления ротации для всех категорий персонала. Руководство предприятия нацелено на пропаганду системы ротации, тем самым укрепляя в сознании работников информацию о полезности кадровых перемещений.
    В-третьих, руководству предприятия необходимо снизить до минимума влияние отрицательных факторов ротации кадров, таких как:
  • необходимость значительных ресурсов для обучения перемещаемых сотрудников;
  • снижение производительности в период адаптации сотрудника к новой должности;
  • возникновение конфликтных ситуаций при неправильной ротации;
  • снижение мотивации сотрудников, отсутствие у них уверенности в стабильности;
  • непонимание сотрудником, с какими трудностями он может столкнуться на новом месте и осознание этого только в процессе работы.
    Таким образом, руководством ОАО «Вологодский текстиль» выдвинуты основные принципы развития системы ротации персонала.
    Что касается оценки руководством предприятия эффективности системы ротации кадров, то по этому вопросу наиболее эффективным считается горизонтальная ротация персонала.
    Причин тому выделяют несколько:
  • высокая скорость и легкость адаптации сотрудников;
  • отсутствие конфликтных ситуаций между работниками;
  • развитие профессиональных навыков у сотрудника.
  • работники имеют возможность сравнить между собой должности, руководство предприятия имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
    Внедрение вертикальной ротации, по мнению руководства, встречает сопротивление. Это обусловлено как высокими требованиями к кандидатам на назначение, так и большими временными и трудовыми затратами на адаптацию.
    Главным недостатком системы ротации, по мнению руководства предприятия, является отсутствие конкретных практических рекомендаций по организации ротации кадров и их оценке при перемещении. Этот недостаток объясняется отсутствием нормативных документов на уровне директора ОАО «Вологодский текстиль».
    Анализ системы ротации свидетельствует о том, что, в общем, вертикальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений.
    3.3 Предложения по функционированию системы ротации персонала
    Исходя из анализа системы ротации персонала на ОАО «Вологодский текстиль» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала:
    • ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной. По результатам анализа системы ротации персонала на ОАО «Вологодский текстиль» выявлено, что вертикальная ротация встречает сопротивление, однако, только комплексная программа ротации может быть по-настоящему эффективной. Поэтому руководству предприятия необходимо преодолеть сопротивление персонала, повысить важность и эффективность вертикальной ротации наряду с горизонтальной.
    • уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
    • применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
    • применять индивидуально-дифференцированный подход к проведению ротации кадров;
    • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им эффективность своей деятельности;
    • выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
    • соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
    • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.
    Ротацию персонала на ОАО «Вологодский текстиль» рекомендуется проводить:
  • один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;
  • один раз в период от 3 до 5 дет – для всех остальных категорий персонала.
    Для каждой основной должностной категории в ОАО «Вологодский текстиль» должен быть определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.
    Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.
    Однако, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Существуют должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, или отдел сбыта. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других.
    В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
    Таким образом, в ОАО «Вологодский текстиль» должна быть выработана система горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделом кадров во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

Заключение
Таким образом, переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.
Подводя итоги данной дипломной работы можно сделать следующие выводы.
Под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.
Смысл ротации заключается в том, что:
1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);
2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.
Анализ системы ротации персонала проведен на материалах предприятия ОАО «Вологодский текстиль».
Основные принципы предприятия в отношении к персоналу:

  • уважение сотрудника компании и его прав;
  • открытое и честное общение внутри компании;
  • атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи;
  • поддержка инициативы каждого;
  • возможности профессионального роста;
  • широкая программа компенсаций и поощрений.
    Ротация персонала предприятия ОАО «Вологодский текстиль» осуществляется с целью:
    1) расширения сферы деятельности;
    2) планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании;
    3) передачи опыта, знаний, навыков деятельности на предприятии новым сотрудникам;
    4) формирования новых взаимоотношений между сотрудниками предприятия;
    5) увеличения нововведений за счет креативности команды;
    6) повышения лояльности и приверженности сотрудников предприятия;
    7) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
    Анализ трудовых ресурсов ОАО «Вологодский Текстиль» выявил следующие проблемы:
  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • происходит старение персонала, средний возраст сотрудников приближается к предпенсионному;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 5 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    Исходя из анализа системы ротации персонала на ОАО «Вологодский текстиль» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию:
    • ротация персонала должна быть как горизонтальной, так и вертикальной;
    • уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников;
    • применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
    • применять индивидуально-дифференцированный подход к проведению ротации кадров;
    • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц;
    • выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;
    • соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней;
    • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
    • Ротацию персонала на ОАО «Вологодский текстиль» рекомендуется проводить:
  • один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;
  • один раз в период от 3 до 5 дет – для всех остальных категорий персонала.
    Таким образом, в ОАО «Вологодский текстиль» должна быть выработана система горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделом кадров во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

Список использованной литературы

  1. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. – 2003. — № 10. – с. 15.
  2. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.
  3. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256с.
  4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.
  5. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. — 2002. — №4. – с. 21.
  6. Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 344 с.
  7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.
  8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М., 2001. – 365 с.
  9. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М., 2002. – 541 с.
  10. Вырковский А. Тест для тестов // Секрет фирмы. – 2004. — № 6. – с. 15.
  11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.
  12. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.
  13. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.
  14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М., 2004. – 247с.
  15. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004. – 702с.
  16. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 48 с.
  17. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.
  18. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.
  19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.
  20. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304с.
  21. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.
  22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,1992. – 624с.
  23. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.
  24. Папонова Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. – 2003. — № 10. – с. 31.
  25. Скобликова Ю. Японская модель управления персоналом: отказ от стереотипов // Персонал Микс. – 2005. — № 2 (27). – с. 20.
  26. Селезнев В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. — 2001. — №9. – с. 31.
  27. Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. – 2006. — № 33. – с. 17.
  28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 384 с.
  29. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.
  30. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.
  31. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.
  32. Ушаков Д., Гришун Е. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования
  33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2002. – 384 с.
  34. Шидов А.Х., Хапов А.Б. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. — № 2. – с. 24.
  35. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

Приложения
Приложение 1

Унифицированная форма № Т-5
Утверждена Постановлением Госкомстата России
от 05.01.2004 № 1
Код
Форма по ОКУД 0301004
по ОКПО
(наименование организации)
Номер документа Дата составления
ПРИКАЗ
(распоряжение)
о переводе работника на другую работу
Дата
Перевести на другую работу с
по

Табельный номер

(фамилия, имя, отчество)

(вид перевода (постоянно, временно))
Прежнее место работы
(структурное подразделение)

(должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)

(причина перевода)

Новое место
работы
(структурное подразделение)

(должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)

тарифная ставка (оклад)     руб.        коп.
    (цифрами)           
надбавка        руб.        коп.
    (цифрами)           

Основание:
изменение к трудовому договору от “ ” 20 г. № ; или
другой документ
(документ (заявление, медицинское заключение и пр.))

Руководитель организации
(должность) (личная подпись) (расшифровка подписи)

С приказом (распоряжением) работник ознакомлен “ ” 20 г.
(личная подпись)

Приложение 2
АНКЕТА
удовлетворенности персонала ОАО «Вологодский текстиль» системой ротации кадров

На нашем предприятии проводится оценка системы ротации персонала. Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты, отметив галочкой ответ по каждому вопросу в соответствующей графе.

№ п/п Вопрос Да Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет
1 Есть ли у Вас желание участвовать в процессе горизонтальной ротации персонала?
2 Имеется ли у Вас опыт горизонтальной ротации?
3 Известно ли вам определение понятия «Горизонтальная ротация»?
4 Понимаете ли вы важность горизонтальной ротации?
5 Возникает ли у Вас сложность адаптации при горизонтальной ротации?
6 По вашему мнению, есть ли смысл в горизонтальной ротации кадров?
7 Удовлетворены ли Вы процессом осуществление горизонтальной ротации на нашем предприятии?
8 Есть ли у Вас желание участвовать в процессе вертикальной ротации персонала?
9 Имеется ли у Вас опыт вертикальной ротации?
10 Известно ли вам определение понятия «Вертикальная ротация»?
11 Понимаете ли вы важность вертикальной ротации?
12 Возникает ли у Вас сложность адаптации при вертикальной ротации?
13 По вашему мнению, есть ли смысл в вертикальной ротации кадров?
14 Удовлетворены ли Вы процессом осуществление вертикальной ротации на нашем предприятии?
15 Удовлетворены ли Вы в общем осуществлением политики ротации на предприятии?

Ваши пожелания и замечания к системе ротации на предприятии:________


Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov