ЭССЕ Методы преодоления сопротивления изменениям

ЭССЕ
Методы преодоления сопротивления изменениям

Несомненно, постоянно происходящий технический прогресс вынуждает любую организацию проводить постоянные изменения, внедрять новые технологии и методы работы с целью повышения производительности и дохода. Если организация не способна вовремя адекватно отреагировать на внешние изменения, она вряд ли сможет конкурировать на современном рынке.
В деятельности многих предприятий наступает такой момент, когда следует ввести организационные изменения. В условиях все возрастающей конкуренции на российском рынке, появления новых технологий, стремительно меняющихся условий, а также под давлением обстоятельств бывает особенно необходимо принять важное решение по введению кризисных мер или оптимизации бизнес-процессов.
Как определяют исследователи, объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет. Меняются технологии, программы автоматизации, информационное пространство. Поэтому специалистами в области управления рекомендуется корректировать основные параметры организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) ежегодно, а крупные нововведения производить каждые четыре-пять лет. Цель всех подобных изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.
Организационные изменения – это и процедура, в которой предприятие меняет свою структуру, методы, операционные стратегии, достижения или корпоративную культуру, чтобы влиять на изменения внутри организации. Организационные изменения могут быть безостановочными или происходить в определенные сроки.
Если организация не способна вовремя адекватно отреагировать на внешние изменения, она вряд ли сможет конкурировать на современном рынке. Эти положения известны всем, но при любых попытках изменения нередко приходится сталкиваться с сопротивлением.
Стоит уделить внимание наиболее распространенным причинам подобного сопротивления:
1) Первое и самое понятное, привычка. Ведь по сути своей она представляет собой предельно автоматизированное действие, которое ранее было жестко заучено. Такая автоматизация позволяет совершать эти действия не задумываясь, гораздо быстрее и эффективнее, в большинстве случаев. Естественно, что ломать старую привычку и создавать новую — это огромная трата сил и энергии. Как известно из практического опыта, человек всегда стремится минимизировать свои затраты, в любой форме.
2) Вторая причина, которую можно прозвать «действия по инерции». В принципе схожа с привычкой. Человек постоянно делает одно и то же действие, и любое изменение не может вклиниться сразу же, оно просто отрицается или подавляется старым. Человек «по инерции» стремится делать все «как раньше», часто даже не замечая произошедших перемен. Необходимо время и достаточно много его, чтобы новое действие вклинилось в привычный ритм и смогло заменить собой старое. Естественно, это требует опять-таки затрат энергии, умственных действий, что не всякому человеку так уж и захочется совершать.
3) Третья причина — банальный страх нового. Человек всегда боится неизвестного, еще даже не пытаясь предсказать, опасно оно или нет. Наверное, эволюционно, оказалось, полезно перестраховываться на всякий случай, принимать все новое как несущее угрозу. Тогда и последствия в случае оправдания ожиданий или нет, оказывались гораздо менее болезненными. Потому даже в ситуации изменений на работе первой реакцией всегда выступает непринятие, страх неизведанного и непрогнозируемых последствий.
Спектр методов преодоления сопротивления различается от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное). Использовать их необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил. Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они их сторонниками или противниками.
Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

  • принятие или непринятие изменения;
  • открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
    Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники.
    Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо:
  1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.
  2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).
    Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
    1) Информирование и общение. Возможно, самый распространенный путь преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.
    2) Участие и вовлеченность. Если руководители вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Добиваясь участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.
    3) Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство.
    4) Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.
    5) Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.
    6) Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), путем реального увольнения или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом.
    Таким образом, в любом случае, изменения в организации могут быть эффективными, только если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov