Контрольная Долгосрочная финансовая политика 3

Содержание

  1. Финансовая стратегия и тактика предприятия. Цели, основные направления 3
    2 Виды бюджетов на предприятии 8
  2. Финансовая стратегия и тактика предприятия. Цели, основные направления
    В основе современной концепции стратегического управления лежит теория конкурентной стратегии и конкурентного преимущества, разработанная ученым из США М. Портером в 80-х гг. XX в. Экономическую стратегию автор трактует как обобщенный план управления, ориентированный на достижение целей компании путем определения и реализации долгосрочных конкурентных преимуществ.
    Важную роль в стратегическом управлении играет также дифференциация видов стратегий развития предприятия по их уровням. В системе этого управления выделяют обычно три основные вида стратегий — корпоративную стратегию, функциональные стратегии и стратегии отдельных хозяйственных единиц (бизнес-единиц).
    Корпоративная стратегия определяет перспективы развития предприятия в целом. Она направлена на выполнение миссии предприятия и наиболее комплексно обеспечивает реализацию главной цели функционирования предприятия — максимизацию благосостояния его собственников.
    На корпоративном уровне стратегия охватывает такие важнейшие вопросы, как выбор видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса), пути обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия на соответствующих товарных рынках, различные формы конгломератной реорганизации (слияния, поглощения), принципы распределения всех основных видов ресурсов между отдельными стратегическими зонами хозяйствования и стратегическими хозяйственными единицами. Разработкой корпоративной стратегии занимаются в основном менеджеры высшего звена управления предприятием.
    Функциональные стратегии предприятия формируются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся: маркетинговая, производственная, финансовая, персонала, инновационная. Функциональные стратегии предприятия направлены на детализацию корпоративной его стратегии (реализацию ее основных целей) и на ресурсное обеспечение стратегий отдельных хозяйственных единиц. Разработкой основных функциональных стратегий занимаются менеджеры основных функциональных подразделений предприятия.
    Стратегии хозяйственных единиц (бизнес-стратегии) предприятия направлены обычно на решение двух основных целей — обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышения его прибыльности. Принимаемые на этом уровне стратегические решения связаны обычно с созданием новых продуктов, расширением или сокращением существующих товарных линий, инвестициями в новые технологии, объемом отчислений на рекламу. Разработкой стратегий этого уровня занимаются руководители и менеджеры стратегических хозяйственных единиц при консультативной поддержке менеджеров функциональных отделов предприятия.
    Финансовая стратегия является одним из пяти функциональных элементов стратегического управления (производство, маркетинг, инновации, кадры и финансы).
    Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. По отношению к операционной стратегии финансовая стратегия носит подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия. Финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия в соответствии с избранной им корпоративной стратегией.
    Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии — обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия.
    Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать финансовая деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:
    Виды операционной стратегии:
    Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются:
    -стратегия усиления конкурентной позиции;
    -стратегия расширения рынка;
    -стратегия совершенствования продукта.
    Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.
    Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса. Основными типами этой базовой стратегии являются:
    -стратегия вертикальной интеграции;
    -стратегия обратной интеграции;
    -стратегия горизонтальной «диверсификации;
    -стратегия конгломератной диверсификации.
    Финансовая стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития финансовой деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.
    Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса. Она основана на принципе «отсечение лишнего», предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Основными типами этой базовой стратегии являются:
    -стратегия сокращения структур;
    -стратегия сокращения расходов;
  • стратегия «сбора урожая»;
  • стратегия ликвидации.
    Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабилизации.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно финансовая стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.
Результаты исследований показывают, что при разработке финансовой стратегии предприятия целесообразно выделять следующие доминантные сферы (направления) развития финансовой деятельности:
• Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия. Цели, задачи и основные стратегические решения этой части финансовой стратегии должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии предприятия и соответственно подчинены ей.
• Стратегия распределения финансовых ресурсов предприятия. Параметры стратегического набора этой части финансовой стратегии должны быть, с одной стороны направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности предприятия в стратегической перспективе.
• Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Цели, задачи и важнейшие стратегические решения этой части финансовой стратегии должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.
• Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия. Параметры стратегического набора этой части финансовой стратегии разрабатываются финансовыми службами предприятия и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную и отдельные функциональные стратегии предприятия.
Процесс разработки и реализации финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам.

  1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии.
  2. Исследование факторов внешней финансовой среды.
  3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности.
  4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.
  5. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия.
  6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности.
  7. Принятие основных стратегических финансовых решений.
  8. Оценка разработанной финансовой стратегии.
  9. Обеспечение реализации финансовой стратегии.
  10. Организация контроля реализации финансовой стратегии.
    Объектом финансового управления выступают капитал и денежные потоки. Эти стоимостные категории имеют стратегическое значение, так как их состояние в значительной мере определяет конкурентные преимущества и экономический потенциал акционерной компании. Организация с достаточным объемом собственного капитала (более 50% от общего объема капитала) и положительным сальдо денежных потоков (приток денежных средств выше их оттока) имеет возможности для привлечения дополнительных денежных ресурсов с финансового рынка.
    Следовательно, финансовая стратегия — это долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач организации.
    В процессе разработки стратегии прогнозируют основные тенденции развития финансов, формируют концепцию их использования, намечают принципы организации финансовых отношений с государством (налоговая политика) и партнерами (поставщиками, покупателями, инвесторами, кредиторами, страховщиками и пр.).
    При стратегическом планировании намечают альтернативные пути развития организации, используя прогнозы опытных специалистов (менеджеров). Следует отметить, что обеспечение долговременного развития предприятия в интересах его собственников (акционеров) предполагает:
  • формирование оптимальной величины уставного капитала;
  • привлечение дополнительных источников финансирования с рынка капитала (в форме кредитов и займов);
  • аккумуляцию денежных фондов, образуемых в составе выручки от реализации продукции (работ, услуг);
  • формирование нераспределенной прибыли, направляемой на капиталовложения;
  • привлечение специальных целевых средств;
  • учет и контроль формирования капитала, доходов и денежных фондов.
    Исходя из принятой стратегии, определяются конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимаются оперативные управленческие решения.
    Важнейшие направления разработки финансовой стратегии предприятия следующие:
  • анализ и оценка финансово-экономического состояния;
  • разработка учетной и налоговой политики;
  • формирование кредитной политики;
  • управление основным капиталом и выбор метода амортизации;
  • управление оборотным капиталом и кредиторской задолженностью;
  • управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
  • определение ценовой политики;
  • выбор дивидендной и инвестиционной политики;
  • оценка достижений корпорации и ее рыночной стоимости (цены).
    Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует получения прогнозного дохода в связи с влиянием внешних факторов, в частности состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политики государства.
    Составной частью финансовой стратегии является перспективное финансовое планирование, определяющее основные параметры деятельности предприятия: объем и себестоимость продаж, прибыль и рентабельность, финансовая устойчивость и платежеспособность.
    Финансовая тактика — это решение частных задач конкретного этапа развития предприятия путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями.
    При относительной стабильности финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что объясняется изменчивостью рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары, услуги и капитал).
    Стратегия и тактика финансовой политики тесно взаимосвязаны. Правильно выбранная стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач.
    Финансовую политику должны осуществлять профессионалы — главные финансовые менеджеры (директора), владеющие всей информацией о стратегии и тактике компании. Для принятия управленческих решений используют информацию, приведенную в бухгалтерской и статистической отчетности и в оперативном финансовом учете, которая и служит главным источником данных для определения показателей, применяемых в финансовом анализе и внутрифирменном финансовом планировании.

2 Виды бюджетов на предприятии
Бюджетирование — это процесс разработки плановых бюджетов (смет), объединяющих планы руководства предприятий (корпораций), и в первую очередь производственные и маркетинговые планы.
Е. С. Стоянова определяет процесс бюджетирования как «составную часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов».
Цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по структурным подразделениям.
Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования

  • установление объектов бюджетирования;
  • разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;
  • расчет соответствующих показателей бюджетов;
  • вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
  • расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; выявление резервов дополнительного привлечения средств;
  • прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период (квартал, год).
    В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.
    Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
    Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятия теряют значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений о своих покупателях и рынке сбыта. В результате возникают трудности в прогнозировании реального объема продаж продукции (работ, услуг). С позиции оптимизации доходов значение имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий год, но и систематический контроль его выполнения, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.
    Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.
    Для совершенствования финансового менеджмента на предприятиях России необходимо внедрение системы финансового управления и бюджетирования.
    Финансовое управление — процесс упорядоченных действий по формированию рациональной структуры управления и контроля. Процесс финансового управления предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств. Цель создания подобной технологии — рост доходности и стоимости (цены) предприятия. Внедрение бюджетного управления предполагает:
  • подготовку организационной структуры (Положение об оргструктуре и должностных обязанностях специалистов, штатное расписание);
  • формирование финансовой структуры предприятия (Положение о финансовой структуре и о центрах финансового учета);
  • внедрение технологии учета — бухгалтерского, налогового и управленческого;
  • разработку Положения о бюджетировании (Бюджетный стандарт предприятия);
  • определение центров финансового учета (производственных, сбытовых, снабженческих и других подразделений);
  • составление операционных и финансовых бюджетов по предприятию в целом и в разрезе центров финансового учета.
    Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ведущие параметры экономической деятельности предприятия учитываются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.
    Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:
  • организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;
  • правильность планирования соответствующих статей бюджета;
  • контроль выполнения статей бюджета;
  • принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).
    На практике центры ответственности создают в форме центров финансового учета (ЦФУ).
    В основу такого разделения положен критерий «стратегии бизнеса», т. е. возможность выделения из общей стратегии компании основных направлений, каждое из которых закрепляют за отдельной бизнес-единицей. Бизнес-единица отвечает за успешную реализацию одного из направлений. Важную роль при формировании центров финансового учета играет организация управленческого учета доходов и расходов в каждой бизнес-единице, что позволяет построить учетную политику так, чтобы можно было определить конечный финансовый результат.
    Бюджетирование предоставляет руководству предприятия следующие преимущества:
  • служит инструментом планирования и контроля;
  • повышает эффективность принятия управленческих решений;
  • позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов;
  • повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов.
    Бюджеты подразделяются на операционные и финансовые.
    В состав операционных бюджетов включают:
  • бюджет продаж;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет затрат на материалы и энергию;
  • бюджет расходов на оплату труда;
  • бюджет амортизационных отчислений;
  • бюджет общепроизводственных расходов;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).
    Финансовые бюджеты:
  • бюджет движения денежных средств;
  • бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);
  • бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;
  • капитальный (инвестиционный) бюджет.

Бюджеты могут классифицироваться также по следующим признакам:

  • по периодичности составления — периодический и постоянный (стабильный);
  • по способу расчета показателей — базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый «с нуля»;
  • по учету влияния изменений — фиксируемый, изменяемый и многовариантный.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov