Контрольная Функция координации

Содержание

Введение 3
1 Функция координации в менеджменте. Формы координации 4
2 Проблемы реализации функций управления в ОАО «Провинция» 9
Заключение 14
Список использованной литературы 15

Введение

Успешное функционирования любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.
Актуальность данной темы заключается в том, что в организациях с высокой степенью специализации часто возникают проблемы координации и это приводит к сбою всей системы организации в целом.
Цель работы – рассмотреть проблемы координации в организации.
Для достижения цели было поставлено ряд задач:
1) Дать определение понятию координации в организации.
2) Рассмотреть основные формы координации.
3) Проанализировать проблемы координации управления на конкретном предприятии.

1 Функция координации в менеджменте. Формы координации

В упрощенном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, с помощью специализированных приемов, основанных на разнообразных функциях управления.
Основные функции менеджмента напрямую связаны с процессом управления.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них само по себе является процессом очень важным для успеха организации.
Соответственно каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.
Функции управления определяются как назначение и виды управленческой деятельности, определенные целями и задачами самого управления. Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами способами, а так же соответствующая организация работ.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. [6]
Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль.
Но большинство отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими – это планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
Поскольку эти функции управления наиболее характерно отражают весь процесс управления современной организацией, именно они будут анализироваться нами как базовые.

Сущность функции координации заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.
При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.
Цели координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.[5]
Регулирование – деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Координация – функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. [4]
Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя задача решена, своевременно поступала к работникам, которые должны решать следующую задачу.
К сожалению, в нашей стране только формируется особая группа менеджеров, целенаправленно занимающихся коммуникациями, и специалистов, способных дать полноценные консультации в области коммуникаций, помочь разработать хорошо и экономно функционирующую систему информационных потоков. Любой руководитель должен уделять достаточно внимания этим вопросам, а по возможности прибегать к помощи специалистов.
Коммуникации — это сложный процесс, и для того, чтобы разобраться в нем, необходимы специальные знания, которые помогут выявить проблемы и увидеть их действительные причины. Конечно, такими специальными знаниями может овладеть каждый менеджер, но это требует определенных усилий и времени, которого обычно не хватает.
Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников.

  1. Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем.
    Впрочем, организация совещания — не такая уж простая задача. Во-первых, следует собрать информацию, которая имеет значение с точки зрения вопросов, обсуждаемых на совещании. Такую информацию следует распространить заранее, чтобы его участники могли обдумать свою позицию по данному вопросу.
    Во-вторых, необходимо уметь направлять обсуждение вопроса в нужное русло. Здесь имеется в виду не изменение мнения работников в нужную сторону, а умение пресекать непродуктивные формы обсуждения вопросов (например, эмоциональный спор). Желательно, чтобы все точки зрения на решение проблемы были высказаны — это будет способствовать принятию более эффективного решения.
  2. Личные контакты между руководителями. Иногда личные контакты позволяют решить проблемы, связанные с координированием деятельности отдельных работников или подразделений, могут принести большую пользу. Кроме того, необходимо всегда уточнять важные с этой точки зрения показатели (например, сроки выполнения работы), обращаясь к ответственному за этот вопрос работнику, для чего иногда достаточно простого телефонного звонка.
  3. Согласование рабочих планов и графиков. Каждое подразделение имеет планы; они не всегда имеют материально выраженную форму (в виде документа), однако они всегда есть. По этой причине всегда необходимо ставить в известность руководителей других подразделений о том, в какие сроки вы планируете выполнить возложенную на вас работу. Это необходимо делать в первую очередь в тех случаях, когда либо другое подразделение зависит от вас, либо вы зависите от другого подразделения. Если этого не сделать, неожиданно может возникнуть конфликт.
  4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предпринимаются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими словами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она мешает координации действий разных людей или подразделений; в качестве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.
    В этом случае целесообразно идти на компромисс, особенно, если от этого зависит благо организации. Компромисс не означает отказа от своей позиции и перехода на позицию другой стороны. Компромисс предполагает уступку, которая мотивируется именно стремлением к сотрудничеству. При этом желательно четко указать, чем вы готовы поступиться, — в обратном случае противоположная сторона может взять власть в свои руки.
  5. Координация в работе над документами. Нередко можно столкнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный для внутреннего пользования или направляемый в другую организацию, затрагивает интересы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему.
    Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком случае свою позицию необходимо четко мотивировать). Новый вариант снова передается всем заинтересованным лицам. [2]
    Целесообразно собрать согласительное совещание, на котором будут высказаны все соображения относительно того, каким должен быть документ. Такое обсуждение, осуществляемое лицом к лицу, нередко приносит очень хорошие плоды и помогает разрешить несогласие.

2 Проблемы реализации функций управления в ОАО «Провинция»

Открытое акционерное общество «Телекомпания «Провинция» в соответствии со статьей 19 Закона РФ «О средствах массовой информации» является редакцией средств массовой информации. Основной целью создания ОАО «Провинция» является осуществление коммерческой деятельности, не запрещенной законом, а также извлечение прибыли. Основными видами деятельности общества являются:

  1. Телевизионное периодическое распространение информации.
  2. Публичная демонстрация кино и видеофильмов.
  3. Телевизионное вещание.
  4. Производство телевизионных программ и передач.
  5. Производство видеопродукции.
  6. Оказание консультативных, продюсерских услуг, услуг в области создания и размещения рекламы.
  7. Ведение новых технологий, создание и распространение программного аппаратного обеспечения в области телевидения.

Что касается организационной структуры управления телекомпании «Даль-ТВ», то она представлена в линейной форме, основу которой составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Во главе телекомпании «Провинция» находится Генеральный директор, который осуществляет оперативное управление деятельностью компании. В круг его обязанностей входят:

  1. Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений компании.
  2. Совершенствование и развитие производства с учетом социальных и рыночных приоритетов.
  3. Принимать меры по обеспечению компании квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
  4. Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности компании, в пределах предоставленных полномочий.
  5. Поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора.
  6. Обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого сотрудника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
    Заместитель генерального директора — начальник службы производства осуществляет непосредственное руководство производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивая соблюдение утвержденных нормативов на производство.
    В состав службы производства входят видеоинженеры, звукорежиссеры, гримеры-визажисты, дизайнеры, художники, операторы. Основной функцией данной службы является обеспечение эффективной работы при подготовке телепрограмм.
    Заместитель генерального директора — начальник службы подготовки телепрограмм осуществляет непосредственное руководство по вопросам организации работ по созданию телевизионной продукции, обеспечивая её соответствие концепции вещания телекомпании.
    В состав программной редакции входят программный директор, ответственный выпускающий редактор, операторы эфира.
    Главный режиссер организует и направляет творчески- производственный процесс создания, формирования и выдачи в эфир телевизионной продукции на высоком художественном уровне, обеспечивая её соответствие утвержденной концепции вещания и техническим требованиям.
    И, наконец, техническую сторону телевидения обеспечивает главный инженер. Он руководит работой технического штата станции, следит за состоянием студийного и переносного оборудования, находится в курсе новейших технологий, которые могут улучшить качество вещания станции, готовит бюджет технического отдела. Работа главного инженера во многом сходна с обязанностями менеджера по распространению в газете или журнале, хотя и имеет более технический уклон, так как главный инженер отвечает за доставку продукта телестанции зрителям. В наше время космических технологий, спутниковых новостей и увеличивающихся возможностей съемок в прямом эфире главный инженер должен обладать высокой квалификацией, чтобы донести эти возможности до зрителя.

Анализ практической деятельности телекомпании «Провинция» позволил выявить специфические факторы управленческой деятельности телекомпании и сформулировать проблемы, препятствующие их эффективному функционированию и развитию.
Одной из проблем функционирования телекомпании «Провинция» является неорганизованность внутренних информационных потоков. Значительное количество времени уходит на получение необходимой информации, поскольку не налажена система учета, хранения, поиска и отображения информации. В деятельности компании часто используются непродуманные формы документов, которые осложняют работу. Недостаточно эффективно реализуется система коммуникации между подразделениями организации и отдельными сотрудниками, а также порядок информирования о состоянии осуществляемых процессов. В организации не выработаны четкие критерии контроля, учета и оценки выполняемых процессов. Не определены стадии и ключевые точки для многих производственных операции, что не позволяет проводить мониторинг деятельности компаний и быстро вносить необходимые коррективы.
Сложности в работе телекомпании «Провинция» создаёт и отсутствие отлаженной системы координации деятельности сотрудников и подразделений. Процесс телевизионного производства очень трудоемок, в нем участвуют различные субъекты телеиндустрии и несколько десятков работников различных специальностей. Комплекс задач часто сложно связан, требует параллельного осуществления в условиях жёстких временных и финансовых ограничений. Поскольку результат работы отдельных сотрудников и подразделений прямо и косвенно влияет на общий результат деятельности компании, то при внесении изменений необходимо проанализировать их возможное влияние на деятельность задействованных сотрудников. Однако нередко оперативная оценка ситуации в таких случаях проводится наобум, что приводит к несогласованной работе.
В компании «Провинция» не установлены зоны ответственности сотрудников за результат работы и уровень полномочий и принятии решений о сроках и использовании ресурсов. Между подразделениями и участниками не определены точки передачи ответственности за стадии процесса и ключевые точки. Сложность контроля и оценки деятельности сотрудников обусловлена тем, что работа многих членов организации носит творческий характер, поэтому отсутствуют чёткие критерии и, позволяющие оценить качество работы и вклад отдельного сотрудника в общий результат.

Заключение

Таким образом, функция координации управления означает согласованность работ всех звеньев системы управления. Координация «работает» на обеспечение единства отношений субъекта и объекта управления.
В работе мной были рассмотрены проблемы координации управления в организации. Объектом исследования выбрано ОАО «Телекомпания Провинция».
Проблемы управления деятельностью телекомпании вызваны факторами объективными и субъективными. К объективным факторам относится специфика телепроизводства, обусловленная особенностями технологического процесса (индивидуальность проектов, сложный труд, творческий характер деятельности). Устранить воздействие этих факторов на управление деятельностью организации невозможно. К субъективным же факторам управленческих проблем можно отнести отсутствие отраслевых стандартов, отлаженных методик и базовых моделей, охватывающих производственные и управленческие операции. На устранение последней группы причин нацелена деятельность по разработке и внедрению механизмов и инструментов управления, которые способны улучшить реализацию управленческих функций и обеспечить повышение эффективности деятельности компании.

Список использованной литературы

  1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2007.
  3. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002.
  4. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие — М.: МГИУ, 2009
  5. Майкл Мескон и др. «Основы менеджмента», М., 2005
  6. «Менеджмент».Учебник. Ред. Е.Н. Кнышова, ИД «Форум»- ИНФРА-М, 2008г.
  7. «Основы социального управления: Учебное пособие», ред. В.А.Горбухова, «Форум»,2009г.
  8. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. — Дашков и Ко. Москва 2007.
  9. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2008.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov