Контрольная Как провести деловую встречу

Психология и педагогика

Контрольная работа

Как провести деловую встречу

Содержание
Введение 3
1 Общая характеристика деловых встреч 4
1.1 Понятие деловой встречи 4
1.2 Организация деловых встреч 6
2 Процесс проведения делового совещания 18
2.1 Особенности процесса проведения делового совещания 18
2.2 Алгоритм процесса проведения делового совещания 21
Заключение 25
Список использованных источников 26

Введение
Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чье компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.
Объектом исследования в работе является деловое совещание. Предмет исследования: особенности подготовки и проведения служебного совещания.
Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть алгоритм и проведения деловых встреч. В соответствии с указанной целью при выполнении контрольной работы поставлены следующие задачи:

  1. дать общую характеристику деловых встреч, понятие, виды и принципы их организации;
  2. проанализировать основные аспекты процесса проведения деловой встречи, стили поведения руководителя.

1 Общая характеристика деловых встреч
1.1 Понятие деловой встречи
Деловые мероприятия — это неотъемлемая часть любого бизнеса. И именно периодическая организация деловых встреч и мероприятий формирует репутацию компании, поддерживает позитивный имидж. Проведение деловых мероприятий для компании важно как для решения внутрикорпоративных задач, так и для обсуждения различных вопросов с партнерами. Кроме того, организация деловых встреч, таких как конференция, презентация, выставка, позволяет привлечь к себе внимание общественности. На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции, безусловно, выигрывают те компании, которые отводят определенное место организации деловых встреч и мероприятий.
Деловая встреча и деловые переговоры, в общем, имеют одно определение — это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. Но деловую встречу можно рассматривать и как первый этап переговорного процесса или его составную часть, в процессе которого уточняется предмет дальнейших переговоров, решаются организационные вопросы. От результатов таких предварительных контактов, от впечатления, произведенного вами при «ознакомительной» деловой встрече, во многом зависит успех дальнейших переговоров.
Назначение времени проведения деловых встреч имеет большое значение как для одной, так и для другой стороны. Прежде чем назначать время встречи необходимо основательно подготовиться: привести все документы в порядок, набросать предварительное соглашение, быть готовым к серьезному рассмотрению предложений и уступок, на которые может пойти фирма для противоположной стороны [2, с.224].
Время встречи назначают задолго до самой встречи, иногда за месяц, а иногда за несколько месяцев предварительно согласовывая месяц, день и время.
Часто перед самой встречей собираются для обсуждения представители разных компаний и предварительно обсуждают предстоящую встречу, все ли готово, со всеми ли условиями согласны противоположные стороны.
Если встреча с иностранцами необходимо:

  • дать время выспаться;
  • рассчитать разницу в часовом поясе и выбрать среднее время, подходящее для всех пока гости не адаптируются к новому часовому поясу и т.д.
    Деловая встреча, в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая переговоры с участием руководителей и членов делегаций является первым этапом переговорного процесса. Успех переговоров в целом во многом зависит от результатов таких ознакомительных встреч. Заслуживают внимания шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на встречах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами. Эти правила сохраняют свое значение и в ходе ведения переговоров.
  1. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.
  2. Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.
  3. Общение. Если ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, нужно постараться провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.
  4. Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.
  5. Недопустимо поучать партнера. Основной метод — убеждение.
  6. Принятие. Нужно постараться принять другую сторону и быть открытым для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.
    1.2 Организация деловых встреч
    Деловые встречи можно разделить на беседы и переговоры.
    Беседы предполагает только обмен взглядами, точками зрения, мнениями. Например, в ходе беседы стороны могут договориться о сотрудничестве и наметить последующие шаги. Переговоры — встреча, цель которой, прежде всего в том, чтобы, обсудив с партнером проблему, представляющую интерес, найти, взаимоприемлемое решение (достичь договоренности). Это решение оформляется в виде договора или соглашения, где предусмотрены взаимные обязательства сторон.
    Как правило, беседы и переговоры заранее планируются. В процессе подготовки переговоров и бесед необходимо избегать двух крайностей. Одна крайность — не готовиться к переговорам вообще, полагаться на импровизацию, поиск решения в процессе переговоров. Другая крайность состоит в пунктуальном продумывании всех этапов будущей встречи, учете мельчайших деталей, вплоть до ремарок (пометка, замечание) и пауз. Обе крайности нежелательны при переговорах. Так, в первом случае инициатива может полностью перейти к партнеру. Переговоры без подготовки могут у вашего партнера зародить мысль о вашей некомпетентности в обсуждаемом вопросе. Излишняя детализация может сковывать одного из участников переговоров, малейшее отступление от ранее намеченной схемы будет приводить к растерянности и неуверенности.
    Подготовка к переговорам — более сложный и более ответственный процесс. Она включает следующие этапы:
  • выявление области взаимных интересов,
  • установление рабочих отношений с партнером,
  • решение организационных вопросов (повестка дня, место и время встречи),
  • нахождение общего подхода и подготовка переговорной позиции, в том числе формулировка вариантов решения и предложений по обсуждаемым вопросам.
    Подготовительная работа в целом подразделяется на два основных направления: формирование содержательной части переговоров и решение организационных вопросов. Различие этих двух направлений весьма условно. Характер предстоящих переговоров влияет на организационные моменты. Например, в зависимости от содержания переговоров решается вопрос о привлечении экспертов. В свою очередь, плохая организация подготовительного этапа затрудняет обсуждение сути проблемы.
    Содержательная подготовка переговоров включает решение следующих вопросов:
  • анализ проблемы и диагностика ситуации,
  • формирование общего подхода, основных целей и задач,
  • определение переговорной позиции, возможных вариантов решения проблемы и согласования интересов,
  • формирование предложений и их аргументация.
    Анализ проблемы и диагностику ситуации следует считать ключевым элементом всего подготовительного этапа. В процессе подготовки к переговорам необходимо выявить интересы участников переговоров, причем не только собственные, но и партнеров по переговорам. Непонимание интересов партнера часто приводит к срыву процесса переговоров.
    Организационная подготовка переговоров предусматривает:
  • формирование делегации,
  • методы подготовки к переговорам.
    Количественный и качественный состав делегации определяется количеством вопросов, подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов, параллельным обсуждением некоторых вопросов, уровнем представительства. При формировании делегации определяются основные функции каждого участника переговоров.
    В процессе подготовки переговоров проводятся совещания. Этот метод подготовки можно считать общепризнанным. Совещания различаются по числу участников, периодичности их проведения, количеству обсуждаемых проблем. Совещания направлены на определение задач и целей предстоящих переговоров. Цели совещания подразделяются на содержательные и операциональные.
    Операциональные цели включают:
  • информацию о предстоящих переговорах и ее обсуждение;
  • анализ проблем, которые выносятся на переговоры;
  • формирование позиции и общего подхода к предстоящим переговорам;
  • составление прогноза-сценария будущих переговоров.
    В процессе подготовки к переговорам могут использоваться деловые или имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих переговорах. Параллельно деловые игры способствуют выработке навыков ведения переговоров. Использование имитационных игр в процессе подготовки переговоров требует больших материальных и временных затрат, а также квалифицированных специалистов для подготовки сценария игры и его реализации. Они применяются сравнительно редко.
    Имитационные игры чаще используются для отработки навыков ведения переговоров. В упрощенном варианте они получили название «переговорных игр», где основное внимание уделяется не содержательным моментам, а умению взаимодействовать с партнером.
    В процессе подготовки переговоров важно точно определить позиции участников переговоров и возможные варианты взаимоприемлемых решений. Один из методов состоит в составлении балансовых листов. Для этого в две колонки выписывают сведения о собственных интересах и интересах партнера, а затем возможные позитивные и негативные последствия принятия решений. Балансовые листы позволяют систематизировать материал и получить комплексную оценку.
    Усложнение переговорного процесса, желание повысить его эффективность привело к использованию персональных компьютеров в процессе подготовки и проведения переговоров. Они позволяют установить связь с партнерами по переговорам, согласовывать повестку дня, время и место проведения переговоров, выбрать нормы и процедуры для принятия решений, определять степень риска, проводить имитационное моделирование процесса переговоров.
    Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контрактов. Американские специалисты считают переговоры «острием экономических отношений». Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.
    Для участников переговоров главное не иметь набор готовых рецептов, а понимать, для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.
    В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто кого» или «перетягивание каната».
    Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом.
    Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.
    Третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским. Вышесказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. Это означает сознательное подчинение собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать уже личные интересы.
    В основу подхода, получившего название «совместный анализ проблемы», положены два принципа теории «разумного эгоизма»:
  • тщательный анализ интересов, в том числе собственных;
  • собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.
    Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.
    На практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее всего, можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все — таки, развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения.
    Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода «грязные уловки». Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать. Одно из старых правил состояло в максимальном завышении начального уровня. В ходе переговоров один из партнеров стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая его за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам. Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.
    Другой прием, близкий к описанному, — «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и как один из вариантов этого приема — внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.
    Прием вымогательства также близок к только что описанным приемам завышения первоначальных требований и расстановке ложных акцентов. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием называется выдвижением требований в последнюю минуту, поскольку нацелен именно на завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно, в этом случае можно получить некие уступки от партнера, но какими будут после завершения переговоров отношения между их участниками, представить не трудно. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.
    По своей сути, прием вымогательства очень близок к другому приему — постановке партнера в безвыходную ситуацию. На переговорах ставить партнера в безвыходную ситуацию — это, прежде всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок, которые потом могут обойтись втридорога.
    Довольно часто в рамках концепции торга, кроме вымогательства и постановки партнера в безвыходную ситуацию, используются другие приемы, связанные с оказанием не него давления. Один из них — ультимативность требований: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума — это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем порядке. Другой тактический прием — угроза. В принципе отличие этих двух приемов состоит в том, что, если первый относится к предложениям, то угрозы могут быть выдвинуты по любому поводу.
    Выдвижение требований по возрастающей — это когда партнер соглашается с вносимыми предложениями и тут же выдвигает все новые и новые.
    Еще один прием — «салями», который состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т. д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями — отсюда и название. Смысл приема в том, чтобы прежде всего заставить партнера первым «раскрыть свои карты», а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров, прежде всего в ущерб делу.
    Дача заведомо ложной информации, или блеф. В целом этот прием исчезает из арсенала участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать довольно легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.
    Можно назвать еще два приема. Один из них — отказ от собственных предложений, когда партнер готов пойти на их принятие. Цели здесь могут быть различными и затягивание переговоров, и попытка «выторговать» побольше, и нежелание вообще чего-либо решать с помощью переговоров. Другой тактический прием — двойное толкование. Он предполагает, что стороны в результате переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон «заложила» в формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером с тем, чтобы впоследствии трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобное поведение может нести в себе весьма большую опасность.
    При ориентации на дружеский подход (что все же бывает редко) характерно принятие практически любых предложений партнера, значительные уступки, при которых ничего не требуется взамен, «прямое открытие позиций». При реализации сторонами партнерских отношений центральным звеном становится совместный анализ проблем, совместное творчество. Чем полнее и глубже будет проанализирована проблема, тем больше шансов найти разрешение имеющих место противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение проблемы, играют положительную роль. Информация о положении дел должна быть доступна участникам переговоров. При ориентации на совместный с партнером анализ проблемы надо высказать свою точку зрения, выслушать мнение партнера, сопоставить их.
    В большинстве случаев начинать целесообразно с анализа общих интересов и моментов, а через них выходить на определение возможностей общей зоны решения. Даже если стороны, вступившие в переговоры, находятся в состоянии конфликта, необходимо постараться избежать подчеркивания различия на начальном этапе ведения переговоров. Указание на различия с первых минут переговоров может усиливать разногласия, ухудшать общую атмосферу переговоров.
    Одной из продуктивных тактик ведения переговоров может быть постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Эта тактика предлагает сначала обсудить наиболее легкие вопросы. Их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей. Использование приема «постепенного повышения сложности» может быть весьма продуктивным. Решение сначала более легких вопросов создает благоприятную психологическую атмосферу на переговорах, показывает, что проблемы, в принципе, решаемы.
    К изложенному приему примыкают действия, направленные на «поиск общей зоны решения», то есть стороны сначала приходят к согласию относительно содержания совместного документа, иными словами, определяются зоны возможных решений или, по определению американских исследователей, «общая формула решений». Итак, достигнув договоренности по принципиальным вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения. Такое «двухступенчатое» ведение переговоров позволяет значительно экономить время.
    Заслуживает одобрения разработка и внесение таких предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов, то есть предложений, на которые партнер мог бы ответить утвердительно. Иногда партнер по переговорам согласен с существом предложений, но находит сами формулировки неприемлемыми.
    Естественно, что совместный анализ разногласий не предполагает обмен одними комплиментами, то есть возможны и необходимы возражения. Однако их смысл принципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения — один из инструментов манипулирования поведением партнера, а здесь — инструмент анализа проблемы. Важна форма изложения возражений, которые, в свою очередь, должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на защиту собственной позиции, а на поиск согласования интересов.
    В ходе переговоров бывает полезно «разделить проблему на отдельные составляющие», а не пытаться сразу решить проблему. Разложив проблему, участники переговоров смотрят, возможно ли достижение договоренности по каждому элементу. Если нет, то может быть целесообразно вынести некоторые из них «за скобки», иными словами, не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет достигнуто всеобъемлющего соглашения, но в ряде случаев наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием какой бы ни было договоренности.
    Иногда действия партнера нельзя отнести к тому или иному подходу. Похожие внешне они могут иметь совершенно различный смысл. В качестве примера может быть приведен хорошо известный прием «пакетирования», когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», то есть обсуждению подлежат не отдельные предложения или вопросы, а их комплекс. В процессе переговоров используются два вида «пакета», но один из них отражает концепцию торга, другой — совместный с партнером анализ проблемы. Использование «пакета» в рамках торга предполагает увязывание привлекательных и малоприемлемых предложений в один «пакет». Автор «пакета» исходит из крайней заинтересованности партнера в нескольких предложениях из этого «пакета» и надеется на одобрение всего пакета. Тем самым автор «пакета» открывает свою позицию. После дискуссии стороны приходят к какому-либо решению.
    Иногда «пакет» возникает в результате дискуссии или предлагается в начале переговоров, если стороны хорошо знают позиции друг друга. «Пакет», обсуждаемый с партнером, предполагает размен уступок и увязку его в «пакете».
    Другой прием характерен для многосторонних переговоров и предполагает разработку «блоковой тактики», заключающейся в согласовании действий с партнерами, выступающими единым блоком. При большом числе сторон, участвующих в переговорах, сначала предлагается найти решения для части из них и тем самым облегчить поиск конечного решения. В других случаях этот прием используется в прямо противоположных целях, а именно: не дать провести решение путем, например, выдвижения альтернативного предложения от блока.
    Приведенные примеры показывают, что внешне одинаковые действия для участников переговоров могут иметь совершенно различный смысл. Если партнер прибегает к подобным действиям, то необходимо прежде всего понять, какие цели он при этом преследует. Если ваш партнер использует различного рода «грязные уловки», недозволенные приемы, то это, пожалуй, наиболее сложные вопросы, которые необходимо решать в ходе переговоров. Одно из основных правил при ведении переговоров с партнером, применяющим подобного рода приемы, — не отвечать взаимностью. Второе, что имеет смысл сделать — это проанализировать причины, по которым партнер ведет себя «недостаточно честно». В зависимости от результатов анализа следует в дальнейшем строить и свою линию поведения. Возможно, в данной ситуации целесообразно обратиться к иной альтернативе и решать проблему либо на односторонней основе, либо совместно с другим партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры. Наиболее разумное поведение в условиях конфронтационного подхода — попытаться изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить совместные усилия на поиск решения проблем. Делать это необходимо без лишних демонстраций, рационально и аргументировано.
    Конструктивные идеи, направленные на разрешение противоречий, позитивно влияют на ход переговоров.
    Проявление доброй воли вызывает понимание со стороны партнера. Если этого все же не произошло, не стоит спешить с угрозами и «ответными мерами».
    В процессе переговоров необходимо внимательно слушать партнера. Если что-либо осталось непонятным, лучше переспросить, задав прямой вопрос, например, «что вы имеете в виду под …?», либо, переформулировав его высказывание, уточнить «правильно ли я вас понял?». Не надо упускать из виду и детали. Если они специально не были обсуждены, то это не значит, что их можно трактовать по своему усмотрению. Возможные двойственные формулировки лучше снять заранее, а не возвращаться к ним вновь при выполнении взятых обязательств. Уточнение позиций нельзя превращать в самоцель. В противном случае переговоры теряют свой темп, происходит «топтание на месте», что в итоге ведет к атмосфере взаимного раздражения и неверия в успех переговоров.
    Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать и в другую крайность: заставлять партнера обсуждать только собственную позицию, собственные идеи. Переговоры — это, прежде всего диалог равноправных участников.
    Переговоры — это начало деловых отношений сторон. Межличностные симпатии и антипатии могут влиять на их исход. Так, хорошая шутка помогает разрядить напряженную атмосферу, снять напряжение.
    Если переговоры длятся довольно долго, а решение никак не находится, полезным может оказаться объявление перерыва, который позволит провести консультации делегаций. Другой выход из намечающегося тупика состоит в переносе вопроса на более позднее время, когда остальные проблемы будут решены.

2 Процесс проведения делового совещания
2.1 Особенности процесса проведения делового совещания
Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.
Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.
Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.
Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.
Если на собрании будет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить: цель собрания и повестку дня; порядок ведения дискуссии; предысторию обсуждаемой проблемы; ее предполагаемые результаты; возможные решения и условия их принятия или отклонения; порядок ведения протокола.
Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.
Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.
При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.
Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.
От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые — если не знает, что сказать, люфтпаузы — для выдоха и вдоха, драматические — подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические — делаются на знаках препинания, мобилизационные — придают вес сообщению, педагогические — для лучшего усвоения материала [10].
Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям.
Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска — все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: «абсолютно новый» вместо «новый», «предварительное планирование» вместо «планирование», «сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый в отдельности» вместо «каждый» и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.
Завершающий этап организации и проведения совещания — это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть). Принятие решения складывается из пяти этапов: а) установление контактов; б) определение проблемы; в) определение целей; г) изложение мыслей; д) готовность к действию.
Таким образом, недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают»
2.2 Алгоритм процесса проведения делового совещания
Проработка вопросов стратегии и тактики использования различных видов делового общения осуществляется путем планирования реализации поставленных конечных целей и решения промежуточных задач, направленных на достижение этих конечных целей.
Рассмотрение двух алгоритма подготовки и проведения делового совещания позволяет раскрыть как специфические особенности, так и общие принципы его построения, позволяющие создать обобщенный, базовый алгоритм (рис. 1).
Он представляется довольно сложным и громоздким, запомнить его трудно. Поэтому рекомендуется обратить внимание на те общие, типовые блоки, в которые объединяются отдельные группы операций. Таким образом, вся процедура организации того или иного вида общения может быть представлена в виде типовой блок-схемы (рис. 2).

Рис. 1 – Алгоритм подготовки и проведения делового совещания

Рис. 2 — Типовая блок-схема организации подготовки и проведения различных видов делового общения

Эта схема могла бы показаться тривиальной, если бы не ее четвертый, конечный блок — подведения итогов, анализа и оценки результатов и принятия новых решений. Присутствие на схеме этого блока обязывает нас в каждом конкретном случае не забывать сразу же после завершения встречи, делового приема, деловых переговоров выполнять те процедуры, которые этим блоком предусмотрены. Если проведенная встреча, деловой прием или переговоры способствовали решению поставленной промежуточной задачи, необходимо принимать решение о незамедлительном переходе к решению следующей задачи, тем самым не только сокращая время, затрачиваемое на процедурные вопросы, но и сокращая интервалы между решением промежуточных задач, обеспечивая быстрый переход от одной стадии делового взаимодействия к следующей.
Словесное описание алгоритма представляет собой сценарий организации подготовки и проведения конкретного вида делового общения.
Составление алгоритма важно с точки зрения методического подхода к определению необходимых и целесообразных процедур и последовательности их выполнения. Но в реальной практике при организационном обеспечении различных видов делового общения мы имеем дело не с алгоритмами, а с планами и графиками их подготовки и проведения. Каждый из видов общения при планировании и проведении называют мероприятием.
Предварительно составленный алгоритм служит инструментом проигрывания ситуаций и наглядного представления о ходе предстоящего его проведения и в то же время позволяет предусмотреть все пункты плана, ничего при этом не упустив.
План подготовки и проведения мероприятия по соответствующей форме утверждается руководителем учреждения, которое является инициатором и наиболее заинтересовано в его проведении, и с момента его утверждения и введения в действие становится обязательным для указанных в нем исполнителей. Если алгоритм представляет собой научно-методическую разработку, то план подготовки и проведения мероприятия является организационно-распорядительным документом, обязательным для упомянутых в нем лиц.
Для повышения степени распорядительности план может быть введен в действие приказом руководителя учреждения.

Заключение
Таким образом, на основании изложенного материала, сделаем следующие выводы по контрольной работе.
Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени. Деловое совещание — один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.
Одна из основных задач ведущего делового совещания — привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы.
Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Список использованных источников

  1. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу / В.Б. Нарушак, Л.А. Степанова. — М.: Экзамен, 2013. — 196 с.
  2. Психология и этика делового общения / под ред.В.Н. Лавриненко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 327с.
  3. Психология делового преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. — М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013. — 304 с.
  4. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. — М.: Маркетинг, 2009. — 200 с.
  5. Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта / В.П. Шейнов. — Мн.: Экоперспектива, 2012. — 183 с.
  6. Мокшанцев Р.И. Психология коммуникации на переговорах / Р.И. Мокшанцев. — М.: ИНФРА-М., 2013 — 360 с.
  7. Морозов А.В. Управленческая психология / А.В. Морозов. — М.: Академический проект, 2009. — 288 с.
  8. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. — Р-на/Д.: Феникс, 2010. — 318 с.
  9. Психология делового преуспевания / под ред.А.Н. Колесникова. — М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2009. — 304 с.
  10. Кукушин В.С. Психология делового общения / В.С. Кукушин. — М.: ИКЦ «МарТ», Р — на/Д., 2009. — 368 с.
  11. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера / Е.В. Руденский. — М.: МПСИ, 2012. — 93 с.
  12. Коробко В.И. Теория управления / В.И. Коробко. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 383 с.
  13. Ковров А.В. Психологические аспекты ведения переговоров / А.В. Ковров. — М.: Бератор-Пресс, 2010. — 200 с.
  14. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов. — М.: Дело, 2009. — 280 с.
  15. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров / Н.И. Прокофьева. — М.: ГроссМедиа, 2012. — 128 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov
Добавить комментарий