Контрольная Операционная стратегия

Вариант 10: Операционная стратегия

Содержание
Введение 3
1 Теоретическая часть 5
1.1 Сущность управления операциями 5
1.2 Определение операционной стратегии, её сущность, критерии и цели 9
1.3 Операционная стратегия и конкурентные приоритеты 13
1.4 Место и роль операционной стратегии 20
2 Провести анализ деятельности предприятия с целью формулирования операционной стратегии 24
Заключение 27
Список использованной литературы 28

Введение
Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Эта стратегия сложно взаимозависима со всеми остальными стратегиями основных подсистем организации, представляющих собой элементы её внутренней деятельности. А кроме этого, стратегия развития производства связана множеством внешних факторов. Значит, конечная эффективность операционной стратегии обусловлена не только её собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимозависима со всеми остальными специализированными стратегиями организации.
Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Системное взаимодействие с разными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки операционной стратегии.
Операционная стратегия состоит в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку её долгосрочной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и допускает долгосрочный процесс, призванный обеспечить фирме возможность быстро реагировать на какие-либо неизбежные изменения в будущем.
Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.
Актуальность темы заключается в том, что усложнение конкурентной среды заставляет руководство многих фирм обратиться к методам стратегического управления. Для построения эффективной системы управления необходима так же операционная стратегия.
Целью работы рассмотреть систему стратегического управления операционной деятельностью фирмы.
Задачами работы являются:

  • изучить сущность управления операциями;
  • исследовать определение операционной стратегии, её сущность, критерии и цели;
  • рассмотреть место и роль операционной стратегии;
  • провести анализ деятельности предприятия с целью формулирования операционной стратегии.

1 Теоретическая часть
1.1 Сущность управления операциями
Управление операциями —— это воздействие на законченные действия по преобразованию ресурсов в продукцию.
Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.
Обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы:
1) разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации;
2) разработка и внедрение операционной системы, включая разработку продукта, производственного процесса, стандартов и норм, проектирование предприятия, решение о размещении производственных мощностей;
3) планирование и контроль текущего функционирования системы [4, с. 99].
Важной характеристикой операционной системы является эффективность операций. Она измеряется отношением рыночной стоимости произведенных выходов операционной системы к общей величине затрат организации на израсходованные входы. Рыночная стоимость выходов определяется как количеством, так и качеством выходов, например:
– соответствием ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу;
– своевременностью производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям;
– гибкостью производственной системы при удовлетворении индивидуальных запросов потребителей.
Затраты потребленных входов определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат следует учитывать: по каким ценам приобретались материалы; каковы затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования; во что обошлись заказ и приемка материалов; каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов; какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов.
О труде, к примеру, следует выяснить следующее: какая часть работы выполнялась в сверхурочное время и какова стоимость сверхурочных работ; использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы; какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе; какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохого руководства.
Классификации операционных систем разнообразны. Наиболее известна классификация, основанная на степени повторяемости и степени непрерывности работ. Простейшая из них разделяет системы на четыре группы:

  1. Проектная система отличается тем, что каждая единица конечной продукций или каждый заказ на услугу уникальны по каким-либо свойствам, поэтому операции носят неповторяющийся характер. Так, например, могут работать системы в строительстве, тяжелом машиностроении, в сфере услуг.
  2. В серийной системе объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему сериями или группами. Если требования к обработке объектов различаются, то они следуют по разным маршрутам через некоторые участки.
  3. Отличие массовой системы заключается в том, что она выдает большие объемы стандартизованных выходов. Отдельные объекты – производимые изделия или обслуживаемые клиенты – обрабатываются в этой системе одинаково. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены и образуют высокопроизводительную технологическую линию – поток, проходящий через всю систему.
  4. Система с непрерывным процессом производит значительные объемы однородного выхода. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе. Примерами могут служить нефтепереработка, радиосвязь [5, с. 108].
    Взаимосвязь с другими функциями организации. Между операционной функцией и другими функциями организации существуют сложные отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями, прежде всего, обращая внимание на следующие функции.
    – Инженерная функция обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Ей нужна от производства информация по проблемам, связанным с конструкцией изделий, и о возможностях усовершенствования системы.
    – Маркетинг должен обеспечить прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Эта функция информирует производство о претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. От производства маркетинг должен получать информацию о сроках производства и запасах продукции.
    – Финансовая функция состоит в обеспечении капиталом расширения мощностей и текущей деятельности. Она должна получать от операционных подразделений информацию о планах производства и развития, о потребностях в оплате труда, счетов поставщиков, данные для выставления счетов потребителям, для учета материальных запасов и финансовой отчетности.
    – Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор и обучение кадров для операционной системы. Операционные подразделения должны заблаговременно информировать кадровую службу о потребном количестве и квалификации рабочей силы [7, с. 155].
    Совместное пользование ресурсами, взаимосвязь задач, различия целей и восприятия ценностей, несовместимость характеров, плохая коммуникабельность могут быть причиной конфликта между производственной и другими функциями организации. Управляющий операционной системы должен суметь урегулировать конфликты.
    Стратегия операций состоит в предоставлении продуктов или услуг для удовлетворения основных потребностей клиентов организации. В этой области главные стратегические решения – как, когда и где производить товары или предоставлять услуги, причем операционный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта, который должен соответствовать возможностям организации.
    Конкурентоспособность заключается в том, что организация делает что-то лучше, чем ее конкуренты, это позволяет ей привлекать и сохранять потребителей. Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными способами, главные из них: уникальность по качеству или по низкому уровню издержек и, соответственно, цен.
    В числе способов достижения конкурентоспособности наиболее часто указывают следующие:
    1) лидерство по главным эксплуатационным характеристикам продукции;
    2) надежность изделий;
    3) прочность изделий;
    4) скорость доставки;
    5) гарантированное время доставки;
    6) «индивидуализация» изделий по требованиям заказчиков;
    7) внедрение новой продукции на рынок;
    8) гибкое регулирование объемов производства.
    В управлении операциями принимаются следующие стратегические решения:
    – выбор процесса производства или обслуживания – степени специализации, автоматизации;
    – определение мощностей – размера предприятия;
    – решение о степени вертикальной интеграции – надо решить производить или покупать комплектующие детали;
    – решение по организации рабочей силы в части специализации труда;
    – выбор технологии, степени новизны и принадлежности;
    – решение о том, создавать ли товарные запасы или работать по заказам;
    – решение о размещении вблизи рынков или источников сырья. Стратегические решения требуют капиталовложений в конкретные виды ресурсов и наиболее ответственны.
    1.2 Определение операционной стратегии, её сущность, критерии и цели
    Операционная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения.
    Во время обсуждения данной стратегии здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального производства. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с поставками.
    Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.
    Операционная стратегия можно рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач- задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.
    Цель и критерии. Ведущий элемент операционной стратегии, так само как и какой-либо специализированной стратегии,- это её особенные стратегические цели.
    При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии,- это её особенные стратегические цели.
    При правильно поставленном процессе разработки стратегии система целей операционной стратегии должна лаконично следовать из министратегии организации, а если говорить более конкретно, то по определенным основным стратегическим целям 1-го уровня.
    И при этом система целей операционной стратегии формирует собой особое операционное звено на общем дереве целей организации.
    При использовании конкретной последовательности действий метод формирования операционного звена общего дереве целей организации может иметь следующий вид:
    Шаг 1.Определение формата общего дереве целей организации.
    Шаг 2. Постановка главной цели производства. Так называемая одна цель.
    Шаг 3.Определение основных целей операционной стратегии. Здесь задаются цели, что вполне соответствуют основной стратегии.
    Шаг 4.Задание стратегических предпосылок по производству [1, с. 47].
    Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно определённым критериям. Как правило в их качестве выступают следующие четыре:
  5. Затраты на производство.
  6. Качество производства.
  7. Качество производственных поставок.
  8. Соотсветсвие производства- спросу.
    При системном подходе производственных затрат как для стратегических так и для тактических целей обычно используют показатели:
    • потери труда и материалов;
    • фондоотдача;
    • оборачиваемость товарных запасов;
    • себестоимость единицы продукции.
    Качество как правило, оценивают:
    • по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;
    • по проценту брака;
    • затраты на повышение качества и т.д.
    Качество поставок оценивают по:
    • по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;
    • показателями задержек и срыва поставок;
    • показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.
    Гибкость производства по спросу может оценивается:
    • по широте ассортимента конкретных продуктов;
    • в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;
    • по скорости обновления продукта и т.д.
    Основные позиции. Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций.
  9. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе.
  10. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства.
  11. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний из адекватного набора конкретных действий.
  12. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий.
  13. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную стратегию, как органическую программу соответствующих конкретных действий [3, с. 180].
    Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то стоит вспомнить, что после 2-й Моровой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, сдерживаемого во время войны.
    В результате, чтобы удовлетворить выросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объёмов продукции. В это же время японские примышленные компании направили свои усилия на повышения качества выпускаемых товаров.
    Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совсем разными приоритетами.
    Путь к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.
    В любой отрасли производства, как правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.
    Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.
    1.3 Операционная стратегия и конкурентные приоритеты
    Основная цель операционной стратегии, как уже было сказано, состоит в построение операции по переработке ресурсов, поступающих в конечный продукт для удовлетворения потребностей потребителей. Выполняя это задание, операционная функция должна создать помощь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке.
    Выраженная компетентность состоит в том, что предприятие производит что-то лучше, чем конкуренты, то есть, сохраняет конкурентоспособность, что позволяет им привлекать и сохранять потребителей. Например, большая местная фирма по доставке товаров может иметь в своём распоряжении самые новые и большие грузовики в городе. Большой парк таких машин будет отображать выраженную компетентность фирмы, но будет ли это говорить конкурентоспособности, если значительная часть клиентов имеет потребность в доставке небольших партий или пакетов в короткие сроки. В данном случае конкутентноспособнее окажется фирма, использующая автомобили типа «пикап» или курьеров с велосипедами или мотоциклами.
    Достичь конкурентоспособности предприятия при помощи операционной функции можно разными методами. Наиболее очевидным есть снижение затрат фирмы по сравнению с конкурентами. Однако, это далеко не единственный подход. К другим методам можно отнести следующие:
  14. Лидерство по минимуму затрат.
  15. Техническая характеристика продукции. Конструкция изделия позволяет эксплуатировать его с более высокими показателями, чему конкурентов. К примеру автомобиль может разогнаться от 0 до 100 км/ч всего за 6 секунд или пройти 100 км всего на 5-ти литрах бензина.
  16. Надёжность продукта. Например, реклама автомобиля у которого, минимум ошибок на 10 000 км пробега.
  17. Прочность продукта. Часы марки «Таймекс» американского производства известны тем, что «по ним бьешь а они всё идут».
  18. Скорость поставки. Организовали новую сферу услуг, по доставке почтовых посылок не позднее, чем на следующий день («Федерал-экспрес»), а фирма «Пицца Хот» в своей рекламе говорит, что «вы не оплачиваете ланч, если он не доставлен на ваш стол за 5 минут до заказанного вами срока».
  19. «Индивидуализация» изделий по требованиям клиентов. В некоторых фирмах можно приобрести любой товар по вашему индивидуальному заказу. В Японии около 20 % телевизоров, телефонных аппаратов, часов изготавливают в порядке массового обслуживания населения, другое количество изготавливается с учётом индивидуальных заказов заказчиков.
  20. Своевременное внедрение продукции на рынок. В некоторых отраслях высоких технологий способность вовремя выдать продукцию на рынок может привести к успеху. «Полароид» сделал себе репутацию именно на этом.
  21. Гибкое регулирование объёма производства. Способность регулировать объём производства согласно спроса, что меняется, имеет исключительно важное значение. Этот принцип быстро усвоил «Крайслер» во время выхода своего из неудач 80-х годов [2, с. 150].
    Как правило, продукцией, объёмы продаж которой зависят от уровня затрат на её производство (или её себестоимость), это товары ежедневного спроса. Другим словом, потребители не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит тому, что основной критерий при выборе покупки- это её цена.
    Однако, чаще такой сегмент рынка очень большой, и, кроме, множество компаний привлекает потенциальная возможность получить значительную прибыль, что нередко ассоциируется с большими объёмами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа очень жесткая, а процент банкротств, как правило, высокий. В таких условиях в состоянии существовать только один производитель с наименьшими затратами производства, что конечно и определяет рыночную цену.
    Стоит заметить, что в условиях существования жёсткой конкуренции предприятию недостаточно иметь низкие затраты на производимую продукцию. Необходимо ещё и высокое качество продукции предлагаемой потребителю. Существует две отдельные категории качества : качество продукции и качество операций.
    Чтобы обеспечить должный уровень качества продукции, необходимо поставить во главе угла потребности потребителей. Совсем очевидно, что слишком сложный продукт с неоправданным уровнем качества не будут покупать из-за его высокой цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведёт к утрате потенциальных покупателей, которые в состоянии приобрести вещь и подороже, но которая по их мнению, обладает определёнными преимуществами.
    Качество операций тоже имеет большое значение, поскольку напрямую связано с надёжностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит фирма — детские, взрослые, или машины для велогонщиков- потребители хотят, чтобы приобретённая ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления состоит в производстве продукции без каких-либо ошибок или недоработок. Требования к производству той или иной продукции определяются её техническими характеристиками, указанных в допусках и технической документации. Чтобы обеспечить уровень надёжности товара соответственно к его конкретному назначению, необходимо строго придерживаться этих технических норм.
    На некоторых сегментах рынка основным условием для конкурентного предпочтения является способность компании выпускать изготовленную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм. Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы, поставлять товары или услуги точно в указанное время, или даже раньше, тоесть обеспечивать надёжность поставок.
    Также уровень конкурентоспособности определяется таким фактором, как способность компании на протяжении длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса, что становиться существенным элементом её операционной стратегии. Со стратегической точки зрения это способность компании предложить своим потребителям широкий ассортимент товаров.
    Техническая поддержка. Оказывается поставщиком комплектующих для предприятия, особенно при разработках новых продуктов, на ранних стадиях конструкторских работ.
    Ускоренный выпуск нового товара на рынок. Иногда фирме приходиться сотрудничать с другими компаниями, в совместных проектах. Итак, если разные компании одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.
    Послепродажная поддержка потребителя. Это поставки запасных частей, иногда модификация прежних комплектующих и обеспечение нового, более высокого, уровня эффективности изделия.
    Другие приоритеты. Сюда можно отнести, как варианты цветовой окраски, размеры, вес, возможности модификации и трансформации изделия по желаниям клиентов, а также степень товарного ассортимента. К примеру, небольшой «Жук» (Фольксваген) был представлен на рынке, как исключительно надёжный. Слоган «Второй автомобиль для вашей семьи!» позволил фирме завоевать американский рынок. «Жук» был доступен тем, кому был недоступен большой автомобиль, а также тем, кто не хотел «терять лицо» пред окружающими, при этом первого автомобиля могло и не быть.
    Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности отображена в таблице 1. В первом столбце перечисленные 4-е этапа, которые постепенно проходить сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены 4-е основные критерия, которые необходимо учитывать операционным менеджерам высшего звена при разработке стратегии. В других ячейках представлена интерпретация мыслей, высказанных высшими руководителями компаний, которые представляют каждую из оговоренных стадий.

Таблица 1 — Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности
Стадия Характеристики стадии Качество обслуживания Освоение новой технологии Персонал Форма управления
1.Вывод новых услуг Клиент пользуется услугами фирмы по причинам, не связанным с высокими показателями её эффективности. Фирма в лучшем случае реагирует на запросы клиентов усовершенствованием операций Полностью зависит от затрат Очень сильно варьируется Только когда это необходимо для потребления под давлением Скован в работе Управление персоналом
2.Достижение необходимой квалификации Клиенты не стремятся сознательно приобрести услугу фирмы, но осведомлённость не исключается Соответствует ожиданиям потребителей; соответсвует 1-2 критериям качества Если оправдано снижение затрат Эффективный ресурс;дисциплиниро-ван;точно исполняет технологию Управление процессом
3.Приобретение отменной компетенции Клиенты стремиться приобрести услугу именно этой фирмы, основываясь на её хорошей репутации поставщиком услуг, стремящегося исполнить любые запросы потребителей. Операции постоянно совершенствуются, что стимулируется эффективностью управления персоналом и систем, обеспечивающих направленное обслуживание клиентов. превышает некоторые ожидания клиентов; соответствует многим основным критериям Если это явно приводит к улучшению качества обслуживания Наделён правом выбора альтернатив Работа с клиентом и стимулирования работы персонала
4.Предоставление услуг мирового класса Название компании ассоциируется высоким уровнем обслуживания. Уровень её обслуживания не просто удовлетворяет клиентов, он охватывает его, а значит расширяет сферу его ожиданий, которые не могут достичь конкуренты.
Операции часто обновляются. Постоянно улучшается какой-либо элемент процесса предоставления услуг, что обеспечивает преимущество по сравнению с конкурентами. Повышенный интерес клиентов; носит наступательный характер; качество неизменно повышается источник преимуществ лидера, обеспечивает возможность делать то, что не в силах конкурентов Активный и новаторский; самостоятельно создаёт новые процедуры Высший управленческий персонал является источником идей. Поощряет сотрудников в стремлении к карьерному росту.

Касательно данной модели есть такие замечания:

  1. Следует помнить, что каждая стадия, достигнута конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, соединяет в себе уникальный набор вариантов качества сферы обслуживания, кадровой политики и т.д.
  2. Уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии 3 и 4), несмотря на то, что она не достигла наилучших показателей по всем результатам (перечисленным в таблице).
  3. Стоит помнить, что обойти какую-нибудь из вышеперечисленных стадий невозможно. Каждая фирма должна достигнуть определённого уровня квалификации, прежде чем достичь уровня компетенции, который выделял бы её среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем выйти на международный уровень, однако некоторые фирмы проходят все стадии очень быстро. Так например авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно ввела предложенный ею спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего за полгода перейти из 1-й стадии к 3-ей.
    1.4 Место и роль операционной стратегии
    Операционная стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (операционных) менеджеров [5, с. 173].

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

Рис. 1 — Место и роль операционной стратегии и взаимосвязи с потребностями.

Менеджеры среднего звена – это составная часть команды по разработке стратегии компании. Поэтому много производственных звеньев имеют стратегически важные для всей компании задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей организации. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимозависимая с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, с какими-либо близкими стратегическими проблемами существующими на предприятиями.
Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). На рисунке 1 нарочно отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к операционным процессам, а также производственными и другими возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих потребностей.
Данная структура отображает виденье менеджерами стратегии высшего уровня, с которой в общем начинается целевой рынок фирмы, её производственная структура, а также её определяющее производство и возможности.
Обычный процесс реализации стратегии протекает таким образом: запросы потребителей относительно новой продукции или той, что уже выпускается, приводят к формированию приоритетов, которые в будущим становятся обязательными для операций. На рисунке 2 наочно изображено, что эти приоритеты сочетаются в своеобразную «папку» возможностей предприятия, поскольку производство не может удовлетворить покупательские потребности без проведения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом.
Определив потребности к рабочим характеристикам, производственное (операционное) подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (в т.ч. возможности всех поставщиков) для того, чтобы эти потребности исполнить. Возможности компании включают в себя технологию, системы, персонал. В каждой из отрасли используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система, общее управление качеством и принцип «точно в срок». Компании, работающим в новом, современном контексте жесткой глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реконструировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была более эффективной в сравнении с теми системами, какими пользуются конкуренты.
Формирование общей стратегии
Общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на основании корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Операционная стратегия в свою очередь, может быть очень эффективной только тогда, когда будет находиться в чёткой взаимосвязи с основной стратегией.
Специфика операционной стратегии и условия жесткой международной конкуренции определили три очень важных принципа:

  1. Производство по принципу «точно в срок», соответственно которому предприятие стремиться получать все материалы и комплектующие точно в тот срок, когда они необходимы для производства конечного продукта. При такой схеме поставщик должен поставлять комплектующие на сборку несколько раз в день, а не раз в неделю, как это обычно бывает.
  2. Комплексный контроль качества («делать все правильно с первого раза»). В этом случае качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производимого объекта по каждой из операций.
  3. Комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих накладывается обязательство- тщательным образом производить профилактику и обслуживание оборудования, для исключения поломок и неисправностей.
    Итак операционная стратегия поддерживает стратегию организации так, чтобы в центре внимания находились задания, сформулированные с учётом потребностей клиента.
    При этом операционная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно мощностей, вертикальной интеграции, технологических процессов, качества, оборудования, персонала, нового поколения продукции и т.д.
  4. Решения производственных мощностей. Главный вопрос здесь: размер предприятия и сосредоточенность вблизи рынков сбыта, источников сырья, рабочей силы.
  5. Вертикальная интеграция. Главный вопрос здесь: покупать или выпускать самим исходные материалы, полуфабрикаты, если да, то какие. Важные моменты:
    • предприятие, принимая решения вертикальной интеграции, должно быть уверенным, что может создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий на рынке, который заменяется;
    • всегда помнить, что реально эффективность любой операционной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

2 Провести анализ деятельности предприятия с целью формулирования операционной стратегии
ООО «Российские колбасы» в течение 4-х лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах.
До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.
Как и у других отечественных компаний, развитие «Российских колбас» шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора «давайте попробуем вот это» было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т.п. до последнего времени не было.
Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т.п.). Четкие «правила игры» для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.
Проблемы начинались при последующей совместной работе. Головная компания «приводила в порядок» новые приобретения: специалисты головного предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т .Д.
После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители «дочек» считали, что все проблемы решены и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора холдинга, но возникали снова и снова, так как общего понимания деятельности компании не было ни у кого, в том числе и у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло «размывание» прежней идеи фирмы — выпускать «российские колбасы для российских покупателей».
Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разработки плана действий.

Для предприятия ООО «Российские колбасы можно разработать следующую стратегию:
1) Сокращение или ликвидация всех непрофильных производств. Концентрация усилий на основном виде деятельности Как показывает практика, это далеко не такое тривиальное решение, как может показаться на первый взгляд. Очень часто отказ от побочных видов деятельности требует серьезных усилий со стороны высшего руководства (в том числе и преодоления сопротивления руководителей среднего уровня)..
2) Активизация усилий по работе со старым продуктом на старых рынках + “развитие рынка” (выведение старого продукта на новые рынки), поскольку со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга.
3) Финансирование инвестиций в развитие сбыта будет осуществляться из собственных средств. Источники — экономия затрат, а в дальнейшем — получаемая прибыль.

Заключение
Таким образом, организация должна выявить те операции и виды деятельности, которые связаны с выявленными значимыми экологическими аспектами в соответствии с ее политикой, целями и задачами. Организация должна планировать эти виды деятельности, включая их поддержку, с тем, чтобы обеспечить их выполнение в заданных условиях путем:

  • установления и поддержания документированныхпроцедур для ситуаций, когда отсутствие процедур может привести к отступлениям от экологической политики, целей и задач;
  • предусматривания в процедурах рабочих критериев;
  • установления и поддержания процедур, связанных с идентифицируемыми значимыми экологическими аспектами товаров и услуг, используемых организацией, и передачи информации о соответствующих процедурах и требованиях поставщикам и подрядчикам.

Список использованной литературы

  1. Аганбегян А.Г., Раппопорт B.C., Речин В.Д. и др. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. М.: Экономика, 2009. – 105 с.
  2. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах / Пер. с англ. — М: Экономика, 2012. – 450 с.
  3. Афанасьев B.C., Баглай М.В., Беляев А.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 259 с.
  4. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2013. – 690 с.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2013. – 257 с.
  6. Вудкок. М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика/ Пер. с англ. — М.: Дело, 2011. – 410 с.
  7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2012. – 477 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov
Добавить комментарий