Контрольная Совершенствование стратегического управления в организации

Совершенствование стратегического управления в организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5
1.1 Понятие и принципы стратегического управления 5
1.2 Приемы и методы стратегического управления 9
1.3 Основы стратегического управления на предприятии 12
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ООО «УСТЮГХЛЕБ» 17
2.1 Краткая характеристика предприятия 17
2.2 Анализ стратегического управления ООО «Устюгхлеб» 19
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «УСТЮГХЛЕБ» 24
3.1 Основные рекомендации по улучшению стратегического управления 24
3.2 Выбор приоритетной стратегии управления на предприятии на основе метода анализа иерархий 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 34

ВВЕДЕНИЕ
В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).
Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жёсткие и детерминированные планы. Получается, что план предприятия должен быть:

  • достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов;
  • достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на нежелательные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.
    В настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия «стратегия предприятия». Под стратегией чаще всего понимается, совокупность целей деятельности предприятия и средств их достижения. Методологическая база стратегического управления основана на двух подходах: системном и ситуационном.
    Стратегическое управление дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: производство, финансы, маркетинг и так далее.
    Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев.
    Объектом исследования в курсовой работе является предприятие по производству хлебопродуктов ООО «Устюгхлеб».
    Предметом исследования является стратегическое управление на предприятии.
    Цель работы: на основании анализа работы предприятия, а также процесса управления, разработать предложения по совершенствованию стратегического управления на предприятии.
    Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:
    а) раскрыть сущность стратегического управления, основные приемы и методы его проведения;
    б) изучить деятельность предприятия, проанализировать технико-экономические показатели и организацию управления на предприятии;
    в) разработать предложения по совершенствованию стратегического управления в ООО «Устюгхлеб».
    Методологической и теоретической основой курсовой работы явились научные знания современной теории стратегического управления, внутрифирменного управления, экономики и организации производства.
    Информационную базу исследования составили учётная и отчётная документация предприятия, в том числе статистическая отчетность по предприятия за 2011-2013 годы, а также интернет-ресурсы и данные статистики. При создании работы использовались результаты анализа, методы группировок, экспертных оценок, сравнительного анализа.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие и принципы стратегического управления
Каждая организация, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования средств фирмы в процессе ее функционирования и развития.[15]
В рыночной экономике собственники и менеджеры не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии целевых рынках, конкурентах, собственных перспективах и возможностях, оценивать риск в достижении поставленных целей.
Стратегическое управление и планирование – это процесс предвидения и выработки менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие конкурентные преимущества в будущем.
В узком смысле планирование – это составление специальных документов – планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.
По срокам планы принято делить на:

  • долгосрочные – свыше пяти лет, ориентированные на планы целей. Они представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего;
  • среднесрочные – от года до пяти лет, ориентированные на разработку программ.
  • краткосрочные – до года, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью краткосрочных планов являются также оперативные планы, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.[18]
    Планирование базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать в процессе его существования.
    Основным из них является привлечение максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Этот психологический принцип обусловлен тем, что люди лучше и охотнее работают в русле тех задач, в разработке которых они принимали участие, чем тех задач и планов, которые «спущены сверху».
    Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная тем, что планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Поэтому все планы должны разрабатываться с учетом того, что каждый последующий базируется на предыдущем.
    Непрерывность планирования не может быть реализована без использования такого принципа, как гибкость. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», обеспечивающие свободу (до определенных пределов) маневра.
    Единство отдельных частей организации требует при ее структурных преобразованиях отражения в планах вопросов координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали).
    Основная задача планирования состоит в том, насколько это возможно, найти при данных условиях и ресурсах рациональное решение задач, стоящих перед организацией.
    Планирование и составление планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу стратегического планирования.
    Планирование- это вид управленческой деятельности, связанный с составлением плана организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников.
    Внутрифирменное планирование имеет своей целью:
    а) определение основных направлений и пропорций развития производства с учётом материальных источников его реализации и спроса рынка;
    б) повышение эффективности хозяйственной деятельности путём обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия (корпорации).
    Планирование включает:
  • определение конечных и промежуточных целей предприятия;
  • определение задач, решение которых необходимо для достижения целей;
  • определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
    Задачи планирования формулируются следующим образом:
  1. Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период.
  2. Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия.
  3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований).
  4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия.
  5. Обеспечение скоординированности научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции.
  6. Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию).
  7. Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. [10]
    Цикл планирования предпринимательской и иной (некоммерческой) деятельности предприятия в целом состоит из шести взаимосвязанных элементов:
  8. Миссия или предназначение предприятия служит обоснованием его создания и существования. Миссия определяется до начала хозяйственной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предприятие принимает решение о полной переориентации своей деятельности.
  9. Принципы, которыми руководствуются в работе все сотрудники, определяют культуру предприятия (корпорации). Принципы редко корректируются.
  10. Провозглашенные перспективные цели и задачи определяют долгосрочные направления деятельности предприятия, рассчитанные на 10—15 лет.
  11. Планируемые параметры эффективности выражают количественные результаты (стратегические цели), которые предприятие планирует достигнуть в установленный плановый период в рамках долгосрочных направлений деятельности.
  12. Стратегии определяют способы достижения заданных параметров эффективности деятельности (целей) предприятия.
  13. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Под тактикой понимают конкретные краткосрочные цели и задачи, выполнение которых рассчитано на 1—3 года.[3]
    Таким образом, в планировании задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации – от высшего до низового , и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий , а также доведение их до исполнителей, получающие чёткие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда и сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.
    1.2 Приемы и методы стратегического управления
    Методика стратегического управления — это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического управления понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема, рассчитываются числовые значения показателей, стратегических программ и планов.
    Составление различных стратегических документов предполагает выявление и решение многообразных экономических, социальных, научно-технических и других проблем. Проблемы стратегического управления — теоретические и практические вопросы, требующие разрешения; различие между фактическим и желательным состоянием объекта управления.
    В связи с различиями в структурности проблем стратегического управления используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально -экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.
    Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:
    а) массовая оценка — выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;
    б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания обладающие большим профессиональным и практическим опытом;
    в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.
    Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.
    Методы социально-экономического анализа. Социально — экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.
    При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т.д. Методы социально — экономического анализа используются при решении проблем всех классов.
    Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д.
    Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д.
    Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм.
    При этом используются следующие группы:
  14. Нормы использования основных производственных фондов.
  15. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).
  16. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).
  17. Нормы организации производственных процессов(затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.).
  18. Нормы качества продукции содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.).
  19. Удельные капиталовложения. нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.
  20. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.
    Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.
    Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.
    Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально – вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных потребностей, потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования, планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие перед ней задачи.
    Ошибочно смешивать «балансовый метод» с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решение проблем всех типов структурированности.
    1.3 Основы стратегического управления на предприятии
    Стратегическое управление — это процесс следования миссии и достижение целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. [5]
    Цели стратегического управления:
  • утвердить организационную структуру по стратегическому развитию, в которой могут собираться мнения, новые цели и концепции;
  • определить благоприятные и угрожающие бизнесу внешние факторы;
  • подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон организации;
  • утвердить основную линию развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии;
  • внимательно отслеживать возникающие тенденции, которые могут оказаться жизненно важными для бизнеса;
  • приучать людей мыслить более точно ;
  • разработать краткосрочные решения в рамках долгосрочного плана; [7]
    В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации.
    Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
    Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
    Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
    Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.
    Текущее (среднесрочное) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки.[13]
    Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.
    В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.
    Адаптируемость — непременное условие стратегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.[2]
    Альтернативность — важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. [16]
    Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.
    Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.
    Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.[7]
    Часто организации не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.
    Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования.
    Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами (например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя, производимого организацией продукта, и т. д.)
    Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации.
    Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. [6]
    Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.
    Процесс выбора стратегии включает стадии:
    — разработка — создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший варианту
    — доводка — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия’,
    — анализ (оценка) — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. [1]
    На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:
    — вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
    — состояние внешнего окружения;
    — характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
    — уровень риска;
    — внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
    Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ООО «УСТЮГХЛЕБ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
В конце 1967 г. в Великом Устюге был создан новый непромышленный объект пищевой отрасли – хлебобулочный завод. За короткое время он был полностью оснащен оборудованием для выпечки разнообразных хлебобулочных изделий.
В 1974 г. была проведена первая реструктуризация оборудования, так как для усиления конкурентных позиций предприятия на рынке руководство поставило целью удовлетворить потребности горожан в хлебных изделиях различного вида. На 2010 г. ООО «Устюгхлеб»являлся самым современным предприятием в районе, которое ежесуточно производило более 5 т хлеба отличного качества. Пять хлебопекарных печей чешского и немецкого производства обеспечивают широкий ассортимент хлебобулочных изделий. За год выпускалось более 40 наименований продукции, от традиционного русского каравая до небольших сдобных булочек, а также сладкая кондитерская продукция: кексы и пряники. В настоящее время на хлебозаводе функционирует один цех по производству хлебобулочных. Ассортимент включает 34 наименования продукции и постоянно обновляется с учетом потребностей заказчиков, производственно-технологических и финансовых возможностей предприятия.
ООО «Устюгхлеб» это добровольное объединение граждан и (или) юридических лиц. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Выпуск продукции осуществляется на основе производственных заказов. Ассортимент выпускаемой продукции постоянно обновляется с учетом потребностей заказчиков, производственно-технологических и финансовых возможностей предприятия.
Тип производства – массовое. Режим работы предприятия — непрерывный в две смены по 12 часов.
Предприятие действует на основании устава (Приложение 1).
Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризуют собой один из базовых элементов системы управления. Организационная структура, её типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности.
На ООО «Устюгхлеб» линейно — функциональная система управления, представленная на рисунке 2.1.

Директор

Финансовый отдел Коммерческий отдел Производственный отдел

Бухгалтерия Экономический Транспортный Отдел отгрузки Хлебопроизв. цех

                    Кондитерский цех   Лаборатория

Рис. 2.1 – Организационная структура ООО «Устюгхлеб»

Хлебозавод принимал участие во многих выставках и ярмарках и был удостоен наград за качество выпускаемой продукции. За качество выпускаемой продукции несет ответственность производственная лаборатория, а также ответственные за качество технологического процесса в каждой смене – техники-технологи. Качество продукции регламентируют ГОСТы, СТО, ТУ. Технические условия (ТУ) разрабатываются предприятием для новых видов продукции, которые являются собственными разработками предприятия. СТО разрабатываются предприятием на основе ГОСТ 52462.
Лабораторией составляются технологические инструкции. В работе используются сборники рецептур на хлебобулочные изделия. Рецептурой называют перечень и соотношение отдельных видов сырья, употребляемого в процессе изготовления определенного сорта хлеба. В рецептурах количество основного и дополнительного сырья принято выражать в кг на 100 кг муки.
Рецептура, в которой указывается сорт муки и количество дополнительного сырья, кроме воды, утверждается вышестоящими организациями (управлением, министерством). В технологических инструкциях указывается способ приготовления теста и технологический режим (продолжительность брожения, кислотность полуфабрикатов, условия выпечки изделия и др.). В центре стандартизации предприятие получает сертификат и санитарно-эпидемиологическое заключение на продукцию и производство.
Предприятие оборудовано вычислительной техникой, компьютерами, принтерами. Компьютеры на предприятии это действительно нужная вещь и используется строго по назначению. Работа на ЭВМ ведётся постоянно, т.к приходится изучать информацию, работать с данными бухгалтерии, своевременно формировать остатки готовой продукции, оформлять акты на возврат готовой продукции, исправлять товарно-транспортные накладные, счета — фактуры, качественно оформлять сопроводительные документы, удостоверения и пропуска. На предприятии есть компьютеризованные упаковочные машины. ЭВМ позволяют более эффективно использовать рабочее время, снизить психологические затраты менеджера и специалистов и высвобождает их личные ресурсы для выполнения более ответственных задач.
2.2 Анализ стратегического управления ООО «Устюгхлеб»
В соответствии с положениями, рассмотренными в теоретической части курсовой работы можно проанализировать стратегическое управление на ООО «Устюгхлеб».
Первая стадия оценки стратегической ситуации предприятия представляет собой сбор информации о настоящем положении организации и определение миссии и целей предприятия. ООО «Устюгхлеб» специализируется на производстве пищевых хлебобулочных изделий для сбыта населению. Генеральная цель ООО «Устюгхлеб» — увеличение спроса на изготовляемую продукцию. Основными целями являются:

  • сохранение репутации организации среди клиентов;
  • разработка новых видов продукции;
  • контроль за качеством продукции.
    Следующим этапом является анализ внешней среды организации.
    Анализ экономических факторов на предприятии показывает, что предприятие не способно погашать задолженность по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам, что свидетельствует о низком показателе платёжеспособности.
    Анализ политических факторов. Исходя из этого, можно сделать вывод о политической ситуации ООО «Устюгхлеб»:
  • общество осуществляет все виды экономической деятельности в установленном законодательством порядке;
  • реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством;
  • общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ;
  • вмешательство в административную и хозяйственную деятельность общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно действующему законодательству;
    Анализ технологической среды организации показывает, что:
  • на предприятии постоянно идёт процесс модернизации производства и внедрения передовых технологий — производственные цеха оснащены самыми современными печами и вспомогательным оборудованием;
  • технологическая служба предприятия использует в своей работе новейшее компьютерное оборудование;
    Рыночные факторы: несмотря на то, что ООО «Устюгхлеб» имеет большое количество конкурентов, производящих аналогичную продукцию, он занимает большую долю рынка Великого Устюга.
    Анализ факторов конкуренции показал, что в настоящее время существует достаточно жёсткая конкуренция, однако предприятие пытается её стабилизировать путём установления гибких цен и системы скидок на товары.
    Следующая стадия оценки стратегической ситуации на ООО «Устюгхлеб» — анализ сильных и слабых сторон. Данный анализ будет проводиться с помощью SWOT – анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – SWOT-анализ для оценки сильных и слабых сторон ООО «Устюгхлеб».
Возможности
Сила (преимущества)

Высокий уровень постоянной загрузки, т.к. хлебобулочные изделия имеет постоянный высокий спрос Высокое качество изготовления продукции по приемлемым, для потребителя ценам. Гибкая система скидок.
Опасности (угрозы)
Слабость (недостатки)

Угроза жёсткой конкуренции, т.к. имеются предприятия по производству аналогичных продуктов в Великоустюгском и соседних районах Большое количество конкурентов.
Наличие у конкурентов более дешевых аналогов выпускаемой продукции

Четвёртая стадия представляет собой выбор стратегии. Для ООО «Устюгхлеб» характерна стратегия разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков, так как предприятие имеет ряд успешных продуктов, завоевавших большую популярность у потребителей. Следовательно, для предприятия сформулирована следующая стратегия: сосредоточение усилий на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё ещё высок, создание новых видов изделий или модификации старых товаров улучшенного качества, с целью увеличения спроса и реализации большего числа продукции.
После завершения выбора, предприятие начинает осуществлять данную стратегию, при помощи программы — это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии. Для ООО «Устюгхлеб» характерна следующая программа:

  • улучшение использования оборотного капитала;
  • снижение издержек на производство продукции;
  • модификация ранее освоенных изделий;
  • промежуточный контроль качества продукции.
    Таким образом, разработанная выше программа, позволяет добиться поставленных на начальном этапе стратегического планирования целей предприятия.
    Согласно представленной характеристики предприятия «Устюгхлеб» и на основе полученных результатов анализа хозяйственной деятельности предприятия, можно сделать вывод о том, что оно имеет прочные позиции на рынке Великого Устюга и Великоустюгского района. Выпускаемая им продукция пользуется большим спросом, так как товары имеют высокое качество и приемлемую для потребителя цену. Кроме того производство постоянно модернизируется и разрабатываются новые виды продукции. Однако, анализ финансового состояния ООО «Устюгхлеб » показал, что предприятие имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Можно заметить, что предприятие имеет достаточное количество собственных оборотных средств, чтобы обеспечить необходимую финансовую устойчивость организации, но оно не располагает такими денежными средствами, чтобы расплатиться по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам.
    Анализ стратегического планирования ООО «Устюгхлеб» показал, что предприятие способно реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, а так как спрос на производимые предприятием хлебобулочные изделия увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности предприятия. Но, существуют и негативные черты в реализации планов предприятия. К ним можно отнести конкуренцию, и увеличение себестоимости продукции. Однако ООО «Устюгхлеб» борется с данными проблемами, находит компромиссные решения и продолжает эффективно функционировать на рынке.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «УСТЮГХЛЕБ»
3.1 Основные рекомендации по улучшению стратегического управления
Первое предложение связано с организацией долгосрочного стратегического планирования и оценки новой техники и применения более совершенных методов финансирования ее внедрения.
Сущность этого предложения заключается в том, чтобы разрабатывать долгосрочные планы на 5-10 и даже 15 лет, а учет и контроль новой техники осуществлять не в течение одного года, как в настоящее время, а в течение не менее трех – пяти лет ее эксплуатации.
В новом эксперименте делается уклон на осуществление технического перевооружения за счет собственных средств, для чего изменяется порядок формирования фонда развития производства и единого фонда развития науки и техники. Предложено формировать последнее по нормативам в процентах от объема реализации и суммы прибыли. Поэтому и предлагается разрабатывать долгосрочные планы технического развития предприятия на 5-10 и 15 лет с разбивкой по годам с обоснованным формированием размера фондов финансирования исходя не из объема реализации и суммы прибыли, а на основе потребностей рынка в новых продуктах. Это означает, что сначала необходим обоснованный расчет размера потребностей рынка.
Для контроля за состоянием рынка в течение пяти лет предлагается учитывать, кроме объема продукции, себестоимости и прибыли еще и стоимость основных производственных фондов, численность персонала, производительность труда, рентабельность производства. Это обусловлено необходимостью обеспечения сравнимости проекта и внедренного в производство продукта.
Дело в том, что новые продукты после модернизации технологии вводятся в производство не сразу целиком, а по отдельным частям. Чтобы обеспечить сравнимость, надо учитывать стоимость внедренной продукции в сравнении с проектом. Кроме того, нередко проекты пересматриваются, стоимость модернизации фактически намного превышается. В этих условиях возникает потребность в обеспечении контроля за их стоимостью.
Второе предложение обусловлено необходимостью внедрения в хозяйственную практику системы учета и планирования фактических результатов и эффективности всех направлений и видов внедряемой продукции.
Сущность этого предложения заключается в перестройке системы планирования, учета и соответственно статистической отчетности с условного, нереального, ожидаемого эффекта и промежуточных результатов только от внедрения научно-технических мероприятий, учет и оценку реального, фактического эффекта и конечные результаты, получаемые от всех направлений технического развития предприятий, после внедрения всех продуктов в производство.
Чтобы создать экономические условия для получения высокой фактической эффективности от всех затрат на техническое развитие на базе внедрения прогрессивной техники, необходимо предусматривать в планах, учитывать, оценивать и стимулировать фактический, реальный прирост показателей, и в первую очередь объема продукции и прибыли, полученных за счет внедрения всей новой техники по указанным выше направлениям ее внедрения.
Главная цель внедрения новой техники и вообще технического развития предприятия – увеличение выпуска продукции, удовлетворяющей определенные общественные потребности, с меньшими затратами, что в конечном счете необходимо для улучшения благосостояния народа на основе повышения эффективности общественного производства. Все остальные, хотя и очень важные результаты внедрения новой техники и продукции, являются промежуточными. Поэтому вся система планирования и оценки технического развития предприятий должна быть сориентирована на снижение себестоимости продукции или рост прибыли и увеличение нужной народному хозяйству высококачественной продукции.
Третье предложение предлагает создание на предприятии службы, занятой внедрением новой техники и обеспечивающих высокие темпы и эффективность затрат на техническое развитие.
Сущность данного предложения заключается в том, чтобы работники предприятия, занятые внедрением новой техники и продукции, были объединены в специальную службу, главной обязанностью которой было бы ускорение научно-технического прогресса, т. е. обеспечение высоких объемов и темпов внедрения самой прогрессивной техники и повышение ее эффективности. Эта служба должна быть свободна от решения задач текущего производства, т. е. организации выпуска продукции, ремонта оборудования, обеспечения сырьем, контроля за ходом производственного процесса и т. д.
Четвёртое предложение по совершенствованию и перестройке планирования и оценки новой техники и продукции связано с сокращением плановой и отчетной информации об отдельных мероприятиях, с соответственным освобождением специалистов от подготовки большого количества форм плана и статистической отчетности, сводок, таблиц и сосредоточением их внимания на инженерных работах по организации внедрения новой техники в производство. Вместо значительного количества показателей и форм плана и статистической отчетности по каждому из мероприятий целесообразно планировать и учитывать только затраты и конечные результаты в виде прироста объема реализации и суммы прибыли по всей новой продукции. Все остальные промежуточные результаты и частные показатели должны быть предметом внутреннего планирования и учета, так как действенный контроль сверху за множеством мероприятий, внедряемых в производство, невозможен. Нужен контроль за конечными результатами.
Внедрение в практику указанных мероприятий, так же как и перестройка и совершенствование планирования, оценки и стимулирования технического развития предприятия, позволит сократить сроки и затраты на ввод и освоения новых продуктов и тем самым ускорить внедрение новой техники и продукции в производство, повысить эффективность затрат на техническое развитие и эффективность производства по предприятию в целом.
3.2 Выбор приоритетной стратегии управления на предприятии на основе метода анализа иерархий
Для внедрения в практику указанных мероприятий и ускорения внедрения новой техники и продукции в производство необходимо реализовать одну из альтернатив.
А1 – долгосрочное планирование и оценка;
А2 – внедрения в практику системы учета и планирования фактических результатов;
А3 – создание службы по внедрению новой техники;

  1. Разработка иерархической структуры принятия решения.
    Данная структура представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1- Иерархическая структура принятия решения

  1. Оценка вероятного развития внешней среды.
    Рассмотрим наиболее вероятные сочетания факторов внешней среды влияющих на деятельность предприятия.
    1 – общехозяйственный рост и быстрая динамика изменения внешней среды;
    2 – общехозяйственный спад и быстрая динамика изменения внешней среды;
    3 — общехозяйственный рост и медленная динамика изменения внешней среды;
    4 — общехозяйственный спад и медленная динамика изменения внешней среды.
    Вероятность сценариев определяется с помощью метода предпочтения. Полученные данные в матричной форме представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Сравнение сценариев
Сценарий 1 2 3 4
1 1 3 3 5
2 1/3 1 1/3 5
3 1/3 3 1 5
4 1/5 1/3 1/5 1
Вероятность 0,553 0,136 0,238 0,073

По оценке экспертов наиболее вероятным считается сценарий 1, то есть дальнейший рост и быстрая динамика изменения внешней среды. Наименее вероятным является сценарий 4, то есть спад и медленная динамика изменения внешней среды, так как он не соответствует современным тенденциям развития экономики.
Оценим важность отдельных подцелей в зависимости от сценария. Для расчета общих весов указывается значимость цели по каждому сценарию с вероятностью данного сценария. Оценка важностей отдельных подцелей представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Оценка важности отдельных подцелей в зависимости от сценария

Рассчитаем общий вес подцелей:

Wфп = 0,2330,553+0,160,726+0,2380,612+0,0730,726=0,426
Wрп = 0,5530,113+0,1360,173+0,2380,150+0,0730,172=0,134
Wцп = 0,5530655+0,1360,101+02380,238+0,730,102=0,440

Оценка подцелей на различных сценариях показала, что в зависимости от минимизации они имеют разную значимость. В условиях экономического роста наибольшее значение имеет увеличение продукции. А в условиях экономического спада необходимо наибольшее внимание уделить снижению себестоимости и расширению доли рынка.
Выбор оптимального решения в зависимости от подцели и сценария развития внешней среды. Данные приоритеты подцелей для сценариев представлены в таблице 3.3.
Определим взвешенные приоритеты по каждой альтернативе:

А1 = 0,4260,5530,654+0,1360,113+0,2380,233+0,0730,098=0,232 А2 = 0,42605530,233+0,1360,233+0,2380,624+0,0730,248=0,253
А3 = 0,4260,5530,113+0,1360,654+0,2380,143+0,073*0,654=0,197

Таблица 3.3 – Приоритеты подцелей для сценариев
Подцель расширенной рын. доли А1 А2 А3 Приоритет
Сценарий 1
А1 1 1/3 1/5 0.654
А2 3 1 1/3 0.233
А3 5 3 1 0.133
Сценарий 2
А1 1 3 5 0.133
А2 1/3 1 3 0.233
А3 1/5 1/3 1 0.654
Сценарий 3
А1 1 3 1/3 0.233
А2 1/3 1 1/3 0.624
А3 3 3 1 0.143
Сценарий 4
А1 1 5 5 0.098
А2 1/5 1 3 0.248
А3 1/5 1/3 1 0.654

Согласно проведенной комплексной оценки наиболее приоритетным с точки зрения рыночной доли является создание служб по внедрению новой техники и продукции.
Взвешенные приоритеты рассчитываются путем умножения, не вешанного приоритета на общий вес подцели. Сравнение стратегических вариантов представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Сравнение стратегических вариантов
Снижение себестоимости продукции А1 А2 А3
А1 1 3 5
А2 1/3 1 3
А3 1/5 1/3 1
Приоритет Взвешен. 0.654 0.233 0.113
Невзвеш. 0.088 0.031 0.015
Увеличение продукции А1 А2 А3
А1 1 1/3 1/3
А2 3 1 1/3
А3 3 3 1
Приоритет Взвешен. 0.146 0.234 0.620
Невзвеш. 0.064 0.103 0.273

Таким образом, можно сказать при сравнении стратегических вариантов наиболее значимым является снижение себестоимости продукции и наиболее предпочтительнее будет создание служб по внедрению новой техники.
Принятие окончательного решения.
Просуммируем взвешенные приоритеты альтернативных решений по каждой из подцелей. Наиболее предпочтительной будет альтернатива, получившая наибольшую оценку. Выбор наиболее предпочтительной альтернативы представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Выбор наиболее предпочтительной альтернативы
А РД ССП УП Общ. приоритет
А1 0,232 0,088 0,064 0,384
А2 0,253 0,031 0,103 0,387
А3 0,197 0,015 0,273 0,485

Таким образом, с учетом всех анализируваемых факторов наиболее предпочтительнее будет альтернатива А3 – создание служб по внедрению новой техники и продукции, поскольку приоритет составил 0,485. Данное решение включает в себя снижение себестоимости продукции, увеличение продукции и расширение доли рынка. Сущность данного предложения заключается в том, чтобы работники предприятия, занятые внедрением новой техники и продукции, были объединены в специальную службу, главной обязанностью которой было бы ускорение научно – технического прогресса, т.е. обеспечение высоких объемов и темпов внедрения самой прогрессивной техники и повышение ее эффективности. Эта служба должна быть свободна от решения задач текущего производства, т. е. организации выпуска продукции, обеспечения сырьем, контроля за ходом производственного процесса и.т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В курсовой работе была рассмотрена проблема стратегического управления деятельностью предприятия. Объектом исследования является ООО «Устюгхлеб». Первая часть курсовой работы включает в себя теоретическую информацию необходимую для раскрытия данной темы.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.
Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.
Вторая часть курсовой работы рассматривает общую характеристику ООО «Устюгхлеб» и анализ основных показателей на предприятии. Предприятие имеет прочные позиции на рынке, как Великого Устюга, так и Великоустюгского района. Реализуемая продукция пользуется большим спросом, так как обладает высоким качеством и оптимальной ценой, которая в силу своей приемлемости имеет гибкую систему скидок.
Анализ стратегического управления ООО «Устюгхлеб» показал, что предприятие способно реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, а так как спрос на производимую предприятием продукцию увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности предприятия. Но, существуют и негативные черты в реализации планов предприятия. К ним можно отнести конкуренцию и увеличение себестоимости продукции.
В курсовой работе были предложены рекомендации по совершенствованию стратегического управления: разработка единого комплексного плана и сводного отчета о техническом развитии предприятия; организация долгосрочного планирования и оценки новой техники и продукции, применения более совершенных методов финансирования; внедрение в хозяйственную практику системы учета и планирования фактических результатов; органическое соединение планов по техническому развитию с планами по предприятию в целом; создание службы, занятой внедрением новой техники и продукции и обеспечивающей высокие темпы и эффективность затрат на техническое развитие; совершенствование и перестройка планирования и оценка новой техники и продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов.- СПб: Питер, 2009.- 528с.

  1. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. Пособие / Е.Е. Вершигора.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 283с.
  2. Веснин, В.Р. Учет внеоборотных активов / В.Р. Веснин. – М.: Элит, 2010.- 501с.
  3. Виханский, О.С. Внеоборотные активы: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.-М.: Гардарики , 2009.- 528с.
  4. Герчикова, И.Н. Анализ предприятия : учебник / И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2009.- 288с.
  5. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.И. Гончаров.- М.: Мисанта, 2011.- 624с.
  6. Драчёва, Е.Л. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие для вузов / ЕЛ. Драчёва, л.и. Юликов .- М: Мастерство , 2009 . – 440с.
    8.Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин. – М.: Центр, 2009.- 432с.
  7. Кнышова, Е.Н. Финансовый менеджмент : учеб пособие/ Е.Н. Кнышова.-М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010.- 304с.
  8. Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р.Кудашев, А.А. Брандукова.- СПб.: Питер , 2009.-216с.
  9. Лафта, Дж.К. Менеджмент: учебник/ Дж.К. Лафта, А.Ф. Григорян- М.: ПБЮЛ, 2009.- 264с.
  10. Лихачёва, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебное пособие / О.Н. Лихачёва. – М.: Проспект, 2014.- 264с.
  11. Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. — М: ИД «ФБК-Пресс»,2009.- 504с.
  12. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: «Дело», 2010.- 799с.
  13. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 699с.
  14. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева.- М.: ИНФРА-М, 2009.-304с.
  15. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. — М.,2009.- 248с.
  16. Федцов, В.Г. Менеджмент в предпринимательской деятельности: учебное пособие / В.Г. Федцов. – М.: Издательство РДЛ, 2009.- 256с.
  17. Григорян, А.П. Учет внеоборотных активов предприятия: учебное пособие / А.П. Григорян.- М.: ИНФРА-М, 2011.-700с.
  18. Самсонов, А.С. Внеоборотные активы: учебное пособие / А.С. Самсонов. — М.: ДЮС, 2010. -600с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov
Добавить комментарий