Контрольная Стратегический менеджмент 2

Содержание
Задание 1. SWOT-анализ предприятия 3
Задание 2. Анализ конкурентных сил с помощью модели М.Портера 5
Задание 3 8
Задание 4 9
Задание 5. Стратегия организации 11
5.1 Общая характеристика предприятия 11
5.2 Формулировка миссии и цели организации 15
5.3 Анализ внешней среды 16
5.4 Анализ сильных и слабых сторон предприятия, открывающихся возможностей и угроз 21
5.5 Разработка и оценка стратегических альтернатив 21
5.6 Мероприятия, позволяющие реализовать выбранную стратегию 24

Задание 1. SWOT-анализ предприятия

Объектом проведения SWOT-анализа была выбрана организация ООО «Строитель», осуществляющая деятельность по торговле строительными материалами. Анализ проведен в таблице 1.
Таблица 1
SWOT-анализ организации ООО «Строитель»
Возможности O Сильные стороны S
1 Расширение рынка за счет знаний старшего поколения 1 Большой опыт в организации персональных продаж
2 Увеличение покупательной способности населения 2 Высокий уровень организации управленческого учета
3 Увеличение количества предпринимательских структур 3 Наличие высококвалифицированного персонала
4 Налаженная система поставок продукции, материалов и оборудования
Угрозы T Слабые стороны W
1 Замедление темпов экономического развития 1 Недостаточный уровень клиентского сервиса
2 Увеличение налогового пресса 2 Недостаточный уровень развития каналов товародвижения
3 Средняя позиция в доле рынка
4 Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании
5 Отсутствие системы стратегического планирования

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. В ООО «Строитель» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в ООО «Строитель» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
1) отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;
2) ориентацию владельца на устаревшую маркетинговую концепцию «интенсификации коммерческих усилий»;
3) отсутствие ясных стратегических целей и планов предприятия;
4) недостаточная деятельность в области рекламы и стимулирования сбыта;
5) отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями стройматериалов;
6) отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров, а также представляющих их торговых марок.

Задание 2. Анализ конкурентных сил с помощью модели М.Портера
Анализ структуры конкуренции с использованием 5-факторной модели Портера.
Угроза появления новых конкурентов.
Барьеры на входе для разных стратегических групп различны. Невысоки, для стратегической группы местных компаний торгующих стройматериалами и имеющих магазины похожего направления, и достаточно высоки для новых компаний. С нуля войти в отрасль на сегодняшний день практически не возможно, так как слишком велики риски. Для новых компаний — это большие инвестиции, которые начнут приносить прибыль не раньше чем через 4-5 лет.
Новые компании будут входить в рынок с осторожностью и поэтому пройдет 4-5 лет. Местные компании с малым опытом и малым финансированием большой конкуренции не составят.
Высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействие фирм отрасли, ограничение доступа к каналам распределения и источникам сырья) обусловливают низкую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.
Угроза усиления власти покупателей.
Степень угрозы очень низкая, потому что организация ориентирует свой товар на потребителя выше среднего класса, т.е. на тех, кому важен хороший сервис, высокий уровень обслуживания, качество товара, на тех кто ценит надежность, безопасность и комфорт, на тех кто умеет считать деньги.
Отсутствие крупных клиентов и высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе.
Угроза усиления рыночной власти поставщиков.
Поставщики стройматериалов: одним из соучредителей ООО «Строитель» является крупная оптовая компания по поставке отделочных материалов, в том числе и материалов «премиум» класса, поэтому она также заинтересована в обеспечении потребителя высококачественной продукцией.
Стандартизированность каналов поставки, отсутствие «монопоставщика» и важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе данная ситуация не изменится.
Угроза появления товаров-заменителей
В строительной отрасли как нигде высока возможность появления товаров-заменителей, т.к. на рынке стройматериалов постоянно появляются все новые и новые товары, выгодно отличающиеся по своим свойствам от продукции ООО «Строитель».
Низкие цены и низкая стоимость «переключения», а также требование более высоких издержек на поддержание качества обусловливают сильное влияние товаров-заменителей. Сила влияние факторов конкуренции данной группы в перспективе не изменится.
Ситуация в отрасли
В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.
Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке товар различного качества и различные сервисные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту.
Спрос на рынке явно ненасыщен, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий. Появление крупного лидера в ближайшее время не ожидается.
Высокие барьеры ухода с рынка усиливают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках с явной тенденцией усиления.
Вывод: Рынок стройматериалов характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок. Появление крупного лидера в ближайшее время не ожидается.
К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.
К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.
Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится, за исключением влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится.
Общий вывод: уровень конкуренции на стройматериалов невысок и в прогнозируемом периоде не изменится.

Задание 3
Таблица 2
Базовая конкурентная стратегия «Глобальная дифференциация»
Вид преимущества Сфера
Весь рынок Ниша
Дифференциация +
Лидерство по издержкам +

Стратегия дифференциации уместна в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. В этом случае приходится завоевывать весь или практически весь рынок путем выпуска разнообразных товаров.

Задание 4
Таблица 3
Варианты Содержание ответа Выбор
1 Информация о возможностях, которую надо учитывать при формулировании миссии организации
2 Информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке продуктово-маркетинговой стратегии организации
3 Информация об угрозах возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений +

Основная цель стратегического анализа — оценка основных воздействий на современное и предстоящее положение организации и нахождение их характерного влияния на стратегический выбор.
Одним из результатов стратегического анализа является нахождение общих целей организации, которые определяют область ее деятельности. На основе целей устанавливаются задачи. Они применяются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражаются в цифрах, удобных для сравнения сильных и слабых сторон разных вариантов стратегического развития, с их помощью легко реализовывать контроль.
Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.
а. Цель, задачи, ожидания и полномочия
Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.
б. Анализ внешней обстановки
Второй составляющей стратегического анализа предстает изучение внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней среды, которая содержит массу элементов (политических, технологических, социальных и экономических). Внешние условия претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией первостепенные стратегические вопросы.
Внешние условия должны быть установлены в верных и понятных терминах. Достичь этого можно, выражая подобающим образом вопросы, на которые нужно ответить в процессе изучения, которое должно затронуть следующие аспекты:

  1. Покупатель и рынок.
    2.Атмосфера деятельности.
  2. Конкуренты.
  3. Правительство.
    в. Анализ внутренних ресурсов
    Третий компонент стратегического анализа предопределяет качество ресурсов, находящихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности. Наиболее простым методом исследования внутренних ресурсов является учет основных преимуществ и несовершенств организации. Более сложный путь заключается в использовании концептуального положения о «цепочки образования стоимости».
    Цель анализа заключается в выработке общей картины внутреннего воздействия и ограничений, наложенных на процесс стратегического выбора. Внутренний анализ фокусируется на двух областях: обнаружение сильных и слабых сторон организации и дефиниция ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования собственников организации и ее персонала.

Задание 5. Стратегия организации
5.1 Общая характеристика предприятия
Компания ООО «Строитель» находится по адресу: г. Великий Устюг, ул. Васендина, д. 7
Деятельность компании: оптовая и розничная продажа строительных материалов: газобетон, кирпич строительный, керамический, облицовочный, строительные смеси, цемент, кольца для колодцев. Доставка по городу и району.
ООО «Строитель»– быстрорастущая компания, основным видом деятельности которой является торговля строительными материалами в г. Великий Устюг.
Компания очень внимательно относится к интересам своих клиентов, как к оптовым, так и к розничным. Компания поставляет строительные материалы на крупнейшие строительные объекты города и частным лицам, строящим жилье для себя и своей семьи в пригороде.
Спектр предлагаемых строительных материалов огромен – от кирпича, газобетона, ЖБИ до отделочных материалов. У компании заключены прямые договора с производителями строительных и отделочных материалов, поэтому стройматериалы на базе по стоимости значительно ниже, чем на стройбазах Великоустюгского района.
В числе клиентов компании ООО «Строитель» крупные строительные компании и торговые дома:
• Строительная компания «Застройщик»
• Торговый дом «Альбион»
• Строительная компания «ПМК-3»
• Торговый дом «ЭЛЛИ»
• и многие другие…
Помимо этого компания «Магна Рэс» является официальным дистрибьютором компании «Теплодар» и предлагает следующую продукцию: отопительные печи и печи специально для бани, а также мобильные бани и различные сопутствующие банные аксессуары.
Основными принципами в деятельности ООО «Строитель» являются:
Конкурентоспособность — реализация продукции, отвечающей мировым стандартам.
Инновации — разработка и внедрение современных технологий для оптимизации расходов, обновления ассортимента продукции, улучшения ее качества и условий труда.
Мотивация труда — совершенствование системы материальных и моральных стимулов для развития личной инициативы и заинтересованности персонала в эффективной работе.
Корпоративная культура — развитие лучших традиций коллектива, основанных на профессионализме, ответственности, глубокой заинтересованности в общем успехе; создание атмосферы открытости, уважения и доверия, укрепление положительного имиджа предприятия.
Партнерство — понимание своего места в структуре управляющей компании, тесное взаимодействие с ней и смежными производствами; обеспечение сбалансированности интересов региона, управляющей компании и предприятия.
Социальная ответственность — своевременное и в полном объеме перечисление налогов, участие в развитии региона и благотворительности, проведение активной политики социального сотрудничества.

Таблица 4
Показатели финансово-экономической деятельности ООО «Строитель»
Наименование показателя Величина показателя (2010 г.) Величина показателя (2011 г.)
Стоимость чистых активов, тыс. руб. 372 111 482 683
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, % 511.9 6.6
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, % 117.0 4.1
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, % -0.1 5.6
Уровень просроченной дебиторской задолженности, % 13.9 2.04
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз 1.9 2.4
Доля дивидендов в прибыли, % 0 0
Производительность труда, руб./чел 183 186.4 249 385,1
Амортизация к объему выручки, % 2.7 6.0

Анализируя показатели финансово-экономической деятельности ООО «Строитель» мы можем сделать вывод, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом положение ООО «Строитель» улучшилось. Возросла стоимость чистых активов – 482683 по сравнению с 2010 годом – 372111. Значительно снизился уровень просроченной дебиторской задолженности (2,04 %). Значительно возросла производительность труда – 249385,1 руб./чел.
К финансовым рискам, которым подвержен ООО «Строитель», относятся:

  • риск изменения процентных ставок;
  • риск изменения курса иностранных валют;
  • риск неплатежеспособности покупателей.
    Наличие данных категорий рисков может снизить величину прибыли, получаемую ООО «Строитель».
    К правовым рискам, которым подвержен ООО «Строитель», относятся риски, связанные с:
  • изменением валютного регулирования;
  • изменением налогового законодательства;
  • изменением требований по лицензированию основной деятельности ООО «Строитель»;
  • изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью ООО «Строитель»;
  • изменением таможенного законодательства.
    Факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции, как правило, имеют глубокие системные основы и связаны, в основном, с присутствием человеческого фактора.
    Таблица 5
    Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Строитель»
    Наименование показателя 2010 г. 2011 г.
    Выручка, тыс.руб. 824 339 784 316
    Валовая прибыль, тыс. руб. 71 315 212 611
    Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс.руб. -22 796 64 694
    Рентабельность собственного капитала, % -6.1 13.4
    Рентабельность активов, % -1.0 1.8
    Коэффициент чистой прибыльности, % -2.8 8.2
    Рентабельность продукции (продаж), % -6.9 12.8
    Оборачиваемость капитала 0.4 0.5
    Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб. -29 656 —
    Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса, % -1.3 —

Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи ООО «Строитель» товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) ООО «Строитель» от основной деятельности.
Выручка в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшилась – 784316 тыс.руб. Основными факторами, влияющими на изменение размера выручки являются:
• инфляция;
• риск не поставки продукции;
• ценовая политика.

Таблица 6
Ликвидность ООО «Строитель», достаточность капитала и оборотных средств
Наименование показателя Величина показателя
Собственные оборотные средства, тыс. руб. 406 722
Индекс постоянного актива 3.84
Коэффициент текущей ликвидности 1.94
Коэффициент быстрой ликвидности 0.98
Коэффициент автономии собственных средств 0.16

Руководство ООО «Строитель» несет ответственность за:
• доведение до сведения персонала важности выполнения требований потребителей;
• доведение политики до персонала и создание на предприятии условий, способствующих улучшению качества, повышению уровня безопасности и сохранению здоровья;
• обеспечение необходимыми ресурсами для эффективного функционирования системы менеджмента.
5.2 Формулировка миссии и цели организации
Миссия предприятия — удовлетворить потребности потребителя строительными товарами, которые отвечают высоким стандартам, оказание ремонтно-строительных услуг, путем применения новейших технологий, высоких профессиональных и этических стандартов по отношению к сотрудникам и потребителям, обеспечение достойной прибыли предприятия.
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.
Конкретно в сфере финансов цель предприятия — увеличить прибыль предприятия с 65 000 тыс. руб. в 2011 г. до 100000 тыс.руб. в 2012 г..
В сфере сбыта — увеличение объемов продаж продукции до 70 000 единиц в 2012 г.
5.3 Анализ внешней среды
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.
В итоге предприятие оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

  • покупателей;
  • конкурентов;
  • посредников — транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;
  • финансовые учреждения;
  • рекламные агентства;
  • таможенные и другие правительственные органы;
  • экономическую ситуацию в стране;
  • политический климат;
  • развитие и достижения НТР;
  • культурные традиции.
    Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:
  • факторы макросреды;
  • факторы непосредственного окружения фирмы.
    К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.
    Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
    Валовой региональный продукт Вологодской области в 2010 году составил 25 782,1 миллионов рублей, то есть 2,12 % от ВВП России.
    В 2009 году в области в рамках реализации нацпроекта «Доступное жилье» начато строительство малоэтажных домов, которое продолжается до сих пор. Малоэтажная застройка помогает решить жилищную проблему в Вологде и районных центрах области. Квартиры в малоэтажных новостройках продаются на свободном рынке, в том числе по ипотечной программе, а областной бюджет финансирует строительство таких домов для расселения людей из ветхого и аварийного жилья.
    Доходы предприятия, напрямую зависят от платежеспособности потребителей.
    Размер денежных доходов на душу населения в ноябре 2011 года в области составил 16 774,3 рублей. Но напряженность на рынке труда региона снижается и в первом квартале 2011 г. составила 2617 зарегистрированных безработных на 1000 вакантных рабочих мест, против 3271 в первом квартале 2010 г.
    Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
    При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих — потребителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и т.д.
    ООО «Строитель» — предприятие, работающее в г. Великий Устюг. Здесь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно этот рынок товаров строительных материалов. Потенциальными потребителями этих товаров являются население, предприятия и организации. На рынке товаров стройматериалов представлено большое множество разнообразной продукции. Наибольшей популярностью у потребителей пользуются цемент, песок, напольные покрытия, обои, двери, краски, гипсокартон и т.д.
    Потребители строительных материалов склонны оценивать товар в первую очередь по его стоимости. Если цена материала выше, чем на аналогичные материалы в других фирмах, покупатель будет покупать более дешевые стройматериалы. Так обстоит дело с товарами западных производителей, цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства или произведенных в Китае.
    Но ни ко всем материалам это относится. Например, напольные покрытия потребители стараются выбрать наиболее качественные, с высокой износостойкостью. Самыми популярными напольными материалами являются линолеум, ламинат, декотайл и некоторые другие. Так, ламинат, привезенный из Китая, покупатель предпочитает меньше всего, из-за плохого качества (низкой прочности, плохой водостойкости и ударостойкости), несмотря на его дешевизну. Наиболее предпочтительным в этом случае в глазах покупателя будет ламинат, сделанный в Германии или отечественный, имеющий более высокие характеристики.
    Вслед за предпочтением товара по цене потребитель основывает свой выбор на товаре, о хороших качествах которого он уже слышал от других потребителей, или сам убедился в них. Здесь выигрывает производитель, товар которого повсеместно рекламируется, особенно на телевидении, и долго существующий на рынке. Так, например, лакокрасочные материалы для ремонта и строительства «Тиккурила» («Tikkurila») будут приобретаться охотнее. Торговая марка «Тиккурила» известна уже более 140 лет. За этот срок фирма накопила огромный опыт по разработке и производству лакокрасочной продукции.
    Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики строительных материалов. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия. ООО «СтройСнаб» — крупнейшая в Северо-западном реионе компания, занимающаяся поставками строительных и отделочных материалов. Она осуществляет поставки, в том числе, и в г. Великий Устюг. Поставки строительных товаров осуществляются железной дорогой. В связи с этим возникает ряд неудобств: во-первых, большие затраты времени на транспортировку, во-вторых, сильная вероятность повреждения строительных материалов, а следовательно, полная или частичная потеря их качеств. Но поставки продукции железнодорожным транспортом намного дешевле, чем доставка автомобилем или самолетом.
    Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия — конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование.
    Великоустюгский рынок насыщен строительными и строительно-отделочными материалами. Потребителю предложены различные виды материалов отечественного и импортного производства. Поэтому конкуренция между производителями очень острая.
    Основными конкурентами ОО «Строитель» являются:
  • ООО «Стройрынок»;
  • ИП Митин;
  • ООО «Стройтекс»;
  • ИП Гладышев.
    Конкуренция между фирмами усиливается из-за того, что многие предприятия закупают и перепродают стройматериалы одних и тех же производителей. Так, компания «Старатели» — один из крупнейших отечественных производителей отделочных материалов и сухих строительных смесей. Её продукция очень часто встречается на рынке строительно-отделочных материалов. Чтобы привлечь покупателя фирмам приходится снижать цену на смеси с помощью скидок или продавать их оптом по бросовым ценам.
    Конкурентная среда формируется не только внутрирыночными конкурентами, продающими аналогичную продукцию. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те фирмы, которые могут выйти на рынок. В том числе Завод по производству древесно-стружечной плиты, который планируют запустить в районе в ближайшее время. В связи с его строительством отпадет необходимость завозить данные материалы в регион.
    По результатам оценки внешней среды предприятия с помощью модели «Пяти сил» М.Портера можно сделать вывод, что рынок стройматериалов характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок. Появление крупного лидера в ближайшее время не ожидается.
    К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.
    К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.
    Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится, за исключением влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится.
    5.4 Анализ сильных и слабых сторон предприятия, открывающихся возможностей и угроз
    Результаты SWOT-анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ООО «Строитель» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
    1) отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;
    2) ориентацию владельца на устаревшую маркетинговую концепцию «интенсификации коммерческих усилий»;
    3) отсутствие ясных стратегических целей и планов предприятия;
    4) недостаточная деятельность в области рекламы и стимулирования сбыта;
    5) отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями стройматериалов;
    6) отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров, а также представляющих их торговых марок.
    5.5 Разработка и оценка стратегических альтернатив
    Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями.
    Рынок товаров строительных и строительно-отделочных материалов является, хотя образованным довольно давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые материалы, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей и удешевить строительство, появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, поставляя продукцию, которая сможет конкурировать со стройматериалами остальных торговых компаний.
    Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «Строитель», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в сферу торговли сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от торговой деятельности.
    Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды ООО «Строитель», приведенных ниже:
  1. рынок строительных материалов является растущим и прибыльным;
  2. развитие НТП способствуют появлению новых стройматериалов, новых технологий и новых потребителей;
  3. ООО «Строитель» имеет достаточно богатый опыт работы в торговле стройматериалами, хотя и не так давно существует на рынке;
  4. строительные и строительно-отделочные материалы, предлагаемые фирмой, хорошего качества.
  5. слабыми сторонами деятельности предприятия являются высокие издержки по закупке и транспортировке стройматериалов в г. Великий Устюг, из-за отдаленности предприятия от основных поставщиков.
    Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент предлагаемой продукции с целью минимизации издержек, провести маркетинговые исследования рынка стройматериалов, повысить эффективность рекламы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы больших капиталовложений, сочетались бы с торговлей стройматериалами, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.
    Расмотрим три стратегии, которые ООО «Строитель» может использовать в своей деятельности:
    Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
    Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
    Стратегия диверсификации, под которой понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в обычную работу предприятия новых направлений деятельности. Причинами, побуждающими предприятие заниматься новыми видами деятельности могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.
    Проведем оценку стратегических альтернатив в таблице 7.

Таблица 7
Оценка стратегических альтернатив
Критерий оценивания Стратегия развития рынка Стратегия совершенствования деятельности Стратегия диверсификации
Расходы
Исследования рынка ЛКМ 80 000 160 000 530 000
Выпуск рекламной продукции (буклеты, проспекты) 30 000 670 000 555 000
Размещение рекламы в СМИ 120 000 580 000 510 400
Расходы на совершенствование продукции 60 000 65 000 290 000
Себестоимость товарной продукции (с учетом всей реализованной продукции) 249 730 000 304 450 720 434 412 430
Итого (расходы) 250 120 000 306 025 720 438 532 830
Доходы
Выручка от реализации продукции на рынке 258 653 000 337 513 720 508 989 372
Прибыль (Доходы – Расходы) + 8 533 000 + 31 488 000 + 70 456 542

Стратегия, которую ООО «Строитель» может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии совершенствования деятельности стратегии диверсификации.
5.6 Мероприятия, позволяющие реализовать выбранную стратегию
В рамках стратегии совершенствования деятельности необходимо проанализировать ассортимент предлагаемой предприятием продукции в целях сокращения издержек на закупку, увеличения прибыли и долив объеме продаж.
Предприятию следует сокращать партии закупок ламината европейского производства до минимального размера из-за его высокой стоимости и попробовать наладить связи с производителями и поставщиками отечественного ламинированного паркета. Также компании стоит обратить внимание на увеличении ассортимента керамической плитки, но при этом закупая ее небольшими партиями. Линолеум – самый популярный напольный материал, который приобретают большинство покупателей и предприятий.
ООО «Строитель» следует снизить закупку битума и увеличить закупочные партии рубемаста, так как в современном строительстве последний становится более популярным.
Что касается обоев, то они имеют высокую рентабельность. Увеличение ассортимента предлагаемых расцветок даст только положительный эффект.
В нашем случае лучше всего использовать стратегию центрированной диверсификации. Примером нового направления деятельности может быть предоставление услуг грузоперевозок юридическим и физическим лицам. Грузоперевозки по городу – развивающаяся область оказания услуг. Предприятие может докупить недостающий грузовой транспорт и осуществлять грузоперевозки по городу.
Кроме реализации стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей. Необходимо усилить информированности потребителей о новых сферах деятельности предприятия, используя различные рекламные источники.
Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях фирмы. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности предприятия и свое значение в успешном осуществлении этих задач.
Только при реализации этих условий стратегия деятельности ООО «Строитель» сможет увеличивать прибыль фирмы, делая её финансово устойчивой и «твердо стоящей на ногах» пкомпанией.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov