Контрольная SWOT-анализ

Курсовая работа
SWOT-анализ ООО «Устюг-тур»

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы SWOT-анализа 5
1.1 Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа 5
1.2 Правила проведения SWOT-анализа 12
2 SWOT-анализ ООО «Устюг-тур» 14
2.1 Краткая характеристика предприятия 14
2.2 SWOT-Анализ ООО «Устюг-тур» 24
3 Пути повышения эффективности работы ООО «Устюг-тур» на основе SWOT-анализа 28
Заключение 33
Список используемых источников 35

Введение
В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Поэтому для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.
Для того, чтобы успешно управлять угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, как следствие, не суметь получить отдачи от них.
Эта информация является полезной для обработки эффективной стратегии взаимодействия фирмы с внешним окружением, так как позволяет оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам. На основе этого разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.
Можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определенные приемы анализа среды, которые широко используются в стратегическом управлении.
Цель курсовой работы — оценить положение организации ООО «Устюг-тур» на рынке, с использованием SWOT-анализа, предложить мероприятия по изменению сложившейся ситуации.
В соответствии с целью курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

  • изучить и обобщить теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа;
  • провести комплексный анализ положения организации ООО «Устюг-тур» на рынке, выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы;
  • раскрыть основные резервы и обосновать пути повышения эффективности деятельности, разработать дальнейшую стратегию развития фирмы.
    Предмет исследования: организация стратегического планирования.
    Объектом исследования курсовой работы является ООО «Устюг-тур».
    В качестве основных источников информации при написании курсовой работы использовались труды таких авторов, как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также первичные документы организации.

1 Теоретические основы SWOT-анализа
1.1 Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа
Планирование как функция управления – это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений.
Выделяют стратегическое и тактическое планирование.
Стратегические цели и планы характеризуются следующим образом:

  1. выработка стратегии – первооснова деятельности организации;
  2. стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации;
  3. стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более;
  4. результаты стратегических планов проявляются через несколько лет.
    Стратегия – набор решений о путях и методах достижения долговременных целей. 10, с. 113
    Отправным моментов в разработке стратегии фирмы считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы. 25, с. 212
    Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.
    SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее:
  5. STRENGTH (силы – сильные стороны);
  6. WEAKNESS (слабые стороны);
  7. OPPORTUNITIES (возможности);
  8. THREATHS (опасности — угрозы). 3, с. 126
    Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом (табл.1).

Таблица 1 — Матрица SWOT-анализа
Возможности Угрозы
Сильные стороны 1. поле силы и возможности 2.силы и угрозы
Слабые стороны 4. слабости и возможности 3. слабости и угрозы

Этапы SWOT-анализа:
1 этап. На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон.
Сила- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то, что не удается у компании по сравнению с другими фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать фирму уязвимой, а может и нет.
Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила — слабость».

Таблица 2 – «Сила – слабость» 9, с. 238
Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны
1
2
3 1
2
3

К сильным сторонам относят:
 Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;
 Достаточные финансовые ресурсы;
 Высокая квалификация персонала;
 Хорошая репутация у покупателей;
 Известность в качестве лидера рынка;
 Возможность получения экономии от роста объема производства;
 Подходящая технология;
 Наличие инновационных технологий и возможности их реализации;
 Преимущества в области издержек и другое. 8, с. 227
К слабым сторонам фирмы можно отнести:
 Отсутствие ясных стратегических направлений;
 Ухудшающаяся конкурентная позиция;
 Устаревшее оборудование;
 Низкая прибыльность, потому что…;
 Внутренние производственные проблемы;
 Отставание в области исследований и разработок;
 Слабое представление о рынке;
 Недостатки продукта;
 Узкая продуктовая линия;
 Маркетинговые способности ниже среднего;
 Неспособность финансировать необходимые изменения. 3, с. 127
Руководству следует определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. 10, с. 122
Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:
1) Анализ и проектирование (исследовательские способности).
2) Источник (сырье и поставки).
3) Производство (с учетом издержек).
4) Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).
5) Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).
6) Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).
2 этап SWOT-анализа. На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. 3, с. 438
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) – угрозы.
Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности — угрозы».

Таблица 3 – «Возможности — угрозы» 9, с. 239
Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы
1
2
3 1
2
3

К возможностям относятся:
 выход на новые сегменты и рынки,
 расширение продуктовой линии,
 ноу-хау в выпуске новой продукции,
 снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,
 освоение взаимодополняющих продуктов,
 возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,
 ускорение роста рынка,
 вертикальная интеграция.
К угрозам можно отнести:
 возможность появления новых конкурентов,
 замедление роста рынка,
 изменение потребностей и вкусов покупателей,
 растущее воздействие поставщиков,
 возможность поглощения более крупной фирмой,
 неблагоприятная политика правительства,
 неблагоприятные демографические изменения. 4, с. 128
Необходимо помнить, что возможности отрасли — это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.
Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:
1) Экономическая ситуация.
2) Политические факторы и законодательные аспекты.
3) Социальная атмосфера.
4) Технологические факторы.
5) Поставщики и потребители.
6) Конкуренты.
7) Международные факторы.
Экономические факторы – эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).
Политические – область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.
Социальные – общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение).
Технологические факторы – решающее значение имеет технологический Устюг-тур. Отставание от конкурентов в технике и технологии – верный путь к проигрышу фирмы.
Поставщики и потребители – поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители — их ожидания и вкусы, финансовые возможности. 25, с. 213
Конкуренты:
1) Оценка текущей стратегии – удовлетворен ли конкурент своим положением.
2) Анализ будущих целей конкурента.
3) Изучение сильных и слабых сторон – в чем его уязвимость.
4) Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.
Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.
Какое-то событие или новая тенденция могут предложить новое основание для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки. Так компания Avon увидела и воспользовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции непосредственно на рабочих местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж от покупателей, совершивших покупки непосредственно на рабочих местах. Кроме того, продавцы косметики одновременно работают в других местах, тем самым потенциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов. 7, с. 130
3 этап. Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа (рис. 1). На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пары, полученные в поле СИВ необходимо использовать для разработки стратегии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ стратегия должна быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было возможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ организация должна разработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.
4 этап. На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.
При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.
SWOT-анализ в подготовке стратегических решений:
 Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;
 Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;
 Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;
 Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.
1.2 Правила проведения SWOT-анализа
SWOT стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам:
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

2 SWOT-анализ ООО «Устюг-тур»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Сфера деятельности ООО «Устюг-тур» — оказание всех видов туристических услуг. Опыт работы в туризме: более 13 лет.
Дополнительные услуги: бронирование авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц, организация экскурсий.
Предприятие по оказанию туристических услуг населению ООО «Устюг-тур» начало свою работу в 2002 году, став на многие годы лидером в этой сфере.
Центральный офис располагается по адресу: 162390, Вологодская обл., г. Великий Устюг, ул. Красная, 103.
Тел/факс: (81738) 2-64-41, 2-26-27
E-MAIL: [email protected]
ООО «Устюг-тур» представляет собой фирму с большим опытом на рынке и отличными характеристиками, которые всегда на слуху. Компания очень надежна, результат совпадает с предложенным вариантом, все клиенты остаются довольны и приходят снова, постепенно превращаясь в постоянных. В компании много разнообразных туров, которые подбираются индивидуально. От недорогих студенческих поездок до VIP путевок, от спокойного отдыха на море до экстремальных туров.
Продукт данной компании предназначен для широкого круга лиц. В основном, это спешные люди от среднего уровня заработка. Так же люди, заботящиеся о своей безопасности и комфорте, поскольку за продолжительный срок существования на рынке фирма отлично зарекомендовала себя.
Работа офиса турфирмы ООО «Устюг-тур» нацелена на удовлетворение следующих потребностей человека:

  • физиологические (потребность в пище, сне и др.).
    Приобретая путёвку, турист может прекрасно отдохнуть в любой стране: отречься от всевозможных проблем и просто насладиться спокойным, непринуждённым отдыхом, попробовать как национальную, так и другие виды кухонь.
  • познавательные (знать, исследовать).
    Каждое путешествие может привнести в жизнь человека не только новые эмоции, но и интересные сведения, как о самой стране, так и об особенностях жизни народа и многое другое.
  • эстетические (красота, гармония).
    Каждая страна, которая служит местом временного пребывания, имеет «своё лицо», то есть человек может насладиться природой, архитектурой, местным колоритом, людьми и многим другим.
  • самоактуализация (реализация своих целей, способностей).
    Когда встаёт вопрос о путешествии, каждый человек имеет своё собственное представление о том, чем же является тур для него. Кто-то видит в этом элемент престижа; либо возможность причислить себя к какой-то группе людей (например — любителей отдыха класса «люкс»); ну а для кого-то, покупка тура является неотъемлемым условием для реализации себя в жизни.
    Ценовая политика так же разбросана по индивидуальным возможностям и предпочтениям. Те туры, которые предлагает туристское предприятие «Устюг-тур» ориентированы на людей, с разным уровнем дохода. Это связано с тем, что турфирма сотрудничает с различными туроператорами, которые предоставляют туристские путёвки, как для людей со средним достатком, так и для туристов, которые могут позволить отдыхать себе на высоком уровне и уровне класса «люкс». Доступность туров достигается и за счёт того, что предприятие осуществляет туры не только заграницу, но по России и Уралу, которые становятся всё более приемлемыми по цене для разных социальных групп. Наиболее часто берут эконом туры. Это около 70% от общего числа проданных путевок. В ООО «Устюг-тур» есть отдельный менеджер для продажи люкс путевок.
    Рассмотрим внутреннюю среду ООО «Устюг-тур».
    Во-первых, необходимо определить цель организации. Целью деятельности ООО «Устюг-тур» является получение прибыли путем организации туристических поездок клиентов.
    Миссия организации ООО «Устюг-тур» — помочь избавиться от усталости и надоедливых будничных дней. Сочетание индивидуального подхода и надежности компании.
    Для повышения профессионального уровня своих работников предусмотрено регулярное обучение персонала по основным и смежным секторам всей технологической цепочки трудовой деятельности по фирме.
    Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Таблица 4 — Должностные обязанности сотрудников ООО «Устюг-тур»
№ п/п Должность Должностные обязанности

  1. Директор Организация и осуществление управленческой деятельности, разработка и ведение маркетинговой политики
  2. Бухгалтер/Кассир Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом. Прием и сдача наличных средств. Работа с кассой.
    Операции по приему, учету и хранению денежных средств, ведение кассовой книги, составление кассовой отчетности
  3. Менеджер по туризму Консультация туристов, подбор тура по заданным параметрам, бронирование тура, его дальнейшее ведение. Изучение конъюнктуры и тенденций развития рынка тур. услуг.

Трудовой коллектив — это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации.
Общая численность кадров турфирмы составляет 15 человек, из них:
Генеральный Директор – 1 чел.
Бухгалтер/Кассир – 1 чел.
Менеджеры по туризму – 4 чел. (из них 2 работают в паре посменно).
Профессиональная структура:
Все менеджеры ООО «Устюг-тур» имеют высшее образование.
Трудовые ресурсы, персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.
Рассмотрим таблицу 5, в которой приведены основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Устюг-тур».
Анализ был проведен на основе данных за 2013-2015 годы.
В отчетный 2015 год объем реализации работ в стоимостном измерении увеличился на 24,16 %. В 2014 году по сравнению с 2013 объем реализации работ увеличился на 7,46 %.
Такая существенная разница в показателях объясняется значительным повышением спроса на турпродукт, даже, несмотря на повышенные цены (особенно на популярное летнее направление – Турцию), что опять же повлияло на увеличение средней цены услуги. Помимо этого была разработана система дисконтирования туристов, были подключены дополнительные call-центры и дана реклама в нескольких известных профильных изданиях.
Рассматривая трудовые показатели, следует также выявить их влияние на объем реализации. Численность персонала за период 2014-2015 гг. увеличилось на одного человека и составило 107,14 % по отношению к 2013 году. Объем работ на одного работника в стоимостном измерении увеличилась незначительно с 2013 по 2014 годы, что объясняется не столь большим увеличением объема реализуемых услуг, как в 2015 годом, а также с приемом нового сотрудника. В 2015 году показатель производительности увеличился уже на 24,16 %, что характеризуется не только повышением цен, но и эффективностью труда.
На изменения объемов реализации влияют следующие факторы:

  • изменение численности персонала;
  • изменение производительности труда.
    Экономически целесообразно увеличивать объемы реализации в большей степени за счет производительности труда и в меньшей за счет численности, так как увеличение численности связанно большими затратами.
    Общий фонд заработной платы за отчетный период (2014 год) увеличился на 450 тысяч рублей и составил 111,84% к предшествующему периоду, в 2015 году этот показатель был увеличен уже на 515 тысяч рублей. Фонд заработной платы – это часть объема реализации, которая включается в себестоимость. Соответственно, экономически грамотно, если темпы роста объема реализации (выручки) опережают темпы роста фонда заработной платы. Только в этом случае не произойдет удорожание себестоимости и уменьшение прибыли. В данном случае темпы роста объема реализации 124,16 % в достаточной мере опережают темпы роста фонда заработной платы, который составляет 112,12%.
    Средняя годовая заработная плата работника увеличилась на 11 -12%. С целью решения социальных задач заработная плата работников должна ежегодно индексироваться минимум на уровень инфляции. Следовательно, выработка одного работника должна расти более высокими темпами, чем повышение его среднегодовой заработной платы.
    Полная себестоимость объема работ. За отчетный 2015 год себестоимость всего объема работ увеличилась на 22,72% и составила 122,72% к предшествующему 2014 году. В 2014 году себестоимость увеличилась на 5,01%. Экономически рационально, чтобы темпы роста объема реализации опережали темпы роста удорожания себестоимости работ, только такое соотношение приведет к увеличению прибыли. В данном случае темпы роста объема реализации (124,16% — 2015 г., 107,46%- 2014 г.) опережают темпы удорожания себестоимости (122,72 % — в 2015 г., 105,01 % — в 2014 г.) и приведут к увеличению прибыли. Об этом свидетельствует показатель затрат заработной платы на 1 рубль реализации: произошло уменьшение на 2,27% в 2014 году по отношению к предыдущему 2013 году и составило 97,73%. В 2015 также произошло уменьшение на 1,16 % по отношению к 2014 году и составило 98,84 %. Следовательно прибыль вытесняет себестоимость на 2,27 коп. в 2014 году и на 1.16 коп. в 2015 году.
    По данным таблицы (показатели 1,2 и 3) устанавливается степень влияния на изменение объема реализованных услуг следующих факторов:
  • изменение объема реализованных услуг в натуральном выражении;
  • изменение средней цены единицы услуги;
  • экономическая целесообразность соотношением между отдельными факторами.
    Целью анализа является выявление внутрихозяйственных резервов на плановый период. Рассмотрим таблицу 6 с исходными данными для анализа.

Таблица 2.2 — Основные технико-экономические показатели ООО «Устюг-тур» за 2013-2015 гг.
№ п/п Наименование показателя Ед.
изм. Величина показателя Темп роста, %
2013 год 2014 год 2015 год Темп роста, 2014 г. к 2013 г. Темп роста, 2015 г. к 2014г.
1 2 3 4 5 6 7 8

  1. Объем реализации услуг (продукции, работ) т.руб. 45600,00 49000,00 60840,00 107,46 124,16
  2. Среднесписочная численность работающих чел. 14,00 15,00 15,00 107,14 100,00
  3. Производительность труда 1-го работающего т.руб. 3257,14 3266,67 4056,00 100,29 124,16
  4. Годовой фонд заработной платы т.руб. 3800,00 4250,00 4765,00 111,84 112,12
  5. Среднегодовая заработная плата 1-го работающего т.руб. 271,43 283,33 317,67 104,39 112,12
  6. Себестоимость услуг (продукции, работ) т.руб. 40128,00 42140,00 51715,00 105,01 122,72
  7. Затраты на 1 руб. реализации услуг (продукции, работ) коп. 88,00 86,00 85,00 97,73 98,84
  8. Прибыль от реализации услуг т.руб. 5472,00 6860,00 9125,00 125,37 133,02
  9. Рентабельность деятельности (по прибыли от реализации услуг) % 13,64 16,28 17,64 — —
  10. Рентабельность продаж (по прибыли от реализации услуг) % 12,00 14,00 15,00 — —

Таблица 6 — Исходные данные для анализа объема реализации
№ п/п Показатели Ед. изм. Величина показателей Абсолютное отклонение (+/-) Темп роста, %
2014 год 2015 год

  1. Объем реализуемых работ: — в натуральном выражении
  • в стоимостном выражении Ед. 1080,00 1224,00 144,00 113,33
    Тыс. руб. 49000,00 60840,00 11840,00 124,16
  1. Цена единицы работ средняя Руб. 45370,37 49705,88 4335,51 109,56

На изменение объема реализации в стоимостном выражении влияют два фактора: изменение объемов в натуральном выражении и изменение средней цены единицы работ. Объем реализации увеличился на 11840 тысяч рублей.
За счет изменения объема реализации работ в натуральном выражении выручка увеличилась:
Объем реализации 1: 14445,37=6530,28 тысяч рублей. Изменение объема реализации: (6530,28/11840)100=55,18 %.
За счет изменения средней цены:
Объем реализации 2: 4,34* 1224=5310,16 тысяч рублей.
Изменение объема реализации: (5310,16/11840)*100=44,87%
За счет увеличения объема реализации работ в натуральном выражении получена большая доля прироста объема реализации(55,18%). Так как повышение цен на работы, как правило, приводит к снижению спроса, поэтому выбранный фирмой путь увеличение объема реализации экономически целесообразен.
Баланс фактора дает общее изменение показателя: общий объем реализации: 6530,28+5310,16= 11840 тысяч рублей.
За отчетный год прирост объема реализации в натуральном выражении составил 13,33%, что обеспечивает улучшение конечных результатов фирмы. Причиной такого повышения стала хорошая реклама, улучшение оборудования и программного обеспечения, повышение квалификации кадров.
Прибыль — разница между доходами и экономическими издержками (объем реализации – себестоимость).
На изменение общей суммы прибыли влияют три фактора:

  • изменение объема реализованных услуг в натуральном выражении
  • изменение себестоимости единицы услуги
  • изменение цены единицы услуги.
    В процессе анализа следует установить степень влияния отдельных факторов на изменение суммы прибыли в отчетном году по сравнению с предшествующим. Рассмотрим таблицу 7.

Таблица 7 – Исходные данные для анализа прибыли
№ п/п Показатели Ед. изм. Величина показателей Абсолютное отклонение (+/-) Темп роста, %
2014 год 2015 год

  1. Объем реализуемых работ: — в натуральном выражении
  • в стоимостном выражении Ед. 1080,00 1224,00 144,00 113,33
    Тыс. руб. 49000,00 60840,00 11840,00 124,16
  1. Цена единицы работ средняя Руб. 45370,37 49705,88 4335,51 109,56
  2. Себестоимость услуг Тыс. руб. 42140,00 51715,00 9575,00 122,72
  3. Себестоимость единицы работ Руб. 39018,52 42250,82 3232,30 108,28
  4. Затраты на 1 руб. реализации коп. 86,00 85,00 -1,00 98,84
  5. Общая сумма балансовой прибыли Тыс. руб. 6860,00 9125,00 2265,00 133,02
  6. Прибыль на единицу работ Руб. 6351,85 7455,07 1103,21 117,37

За отчетный год общая сумма балансовой прибыли увеличилась на 2265 тыс. руб., и составила 33,02 % к предшествующему.

  1. За счет увеличения объема реализации в натуральном выражении на 144 единицы, прибыль изменилась на:
    (Цена единицы работ за отчетный год – себестоимость единицы работ) * абсолютное отклонение объемов реализации = (49705,88-42250,82) * 144 = 1073,53 тыс.руб.
  2. За счет изменения средней цены единицы работ:
    (Цена единицы работ за отчетный год – цена единицы работ за предшествующий год)* объем реализации в натуральном выражении = (49705,88-45370,37)*1080=4682,35 тыс. руб.
  3. За счет изменения себестоимости единицы работ:
    (Себестоимость единицы работ за предшествующий год-Себестоимость единицы работ за отчетный год) * объем реализации в натуральном выражении =(39018,52-42250,82)*1080=-3490,88 т. руб.
    За счет изменения средней цены работ фирма получила большую прибыль.
    За счет увеличения себестоимости единицы работ на 8,28 %, фирма приобрела 1103,21 т. р. Прибыли.
    Баланс факторов = 1073,53+4682,35+ (-3490,88)=2265 т. руб.
    Рентабельность — эффективность, прибыльность, доходность предприятия или предпринимательской деятельности. Прибыльность в процентах относительно какого-то показателя. Рассмотрим таблицу 8.

Таблица 8 – Исходные данные для анализа рентабельности
Годы Объем реализации работ, тыс. руб. Полная себестоимость, тыс. руб. Общая сумма балансовой прибыли, тыс. руб. Уровень рентабельности, %
деятельности продаж
Предшествующий -2014 год 49000,00 42140,00 6860,00 16,28 14,00
Отчетный — 2015 год 60840,00 51715,00 9125,00 17,64 15,00
Вывод: Уровень рентабельности деятельности и продаж повысился. Следовательно, компанию ООО «Устюг-тур» можно считать рентабельной.
2.2 SWOT-Анализ ООО «Устюг-тур»
ООО «Устюг-тур» предлагает широкий спектр услуг:
• организация регулярных групповых и индивидуальных туров;
• организация vip-туров;
• бизнес-туризм;
• экскурсионные туры;
• автобусные туры;
• лечебно-оздоровительный отдых;
• морские круизы;
• паромные туры;
• корпоративное обслуживание;
• бронирование и продажа авиабилетов на чартерные и регулярные рейсы российских и зарубежных авиакомпаний;
• продажа железнодорожных билетов по России, странам СНГ и Европы;
• бронирование гостиниц в России и за рубежом;
• аренда автотранспорта;
• организация трансфера, заказ такси;
• медицинское страхование путешествующих по России выезжающих за рубеж.
ООО «Устюг-тур» сотрудничает исключительно с проверенными туроператорами. Одним из ведущих туроператоров на российском рынке по праву является компания «Coral Travel».
В течение последнего 10-летия, прогнозируя общие тенденции развития российского рынка выездного туризма и, соответственно, изменения в структуре спроса, Coral Travel регулярно демонстрирует значительно большее увеличение объемов, чем средние показатели по рынку в целом. По объемам продаж компания в 2014 г. вошла в тройку самых крупных российских туроператоров. Согласно данным независимого опроса Romir Monitoring, Coral Travel является одним из трех лидеров по спонтанной узнаваемости на российском туррынке.
Coral Travel предлагает лучшие курорты и отели в 17 странах мира – Турции, Испании, Египте, Таиланде, Тунисе, Марокко, Израиле, ОАЭ, Китае, Кубе, Доминиканской Республике, Индонезии, Мальдивах, Вьетнаме, Сейшелах, Шри-Ланке, Сингапуре. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Туроператор организует групповые и индивидуальные туры на базе собственных чартерных программ и регулярных рейсов, а также активно занимается развитием incentive-, congress-, VIP-, спортивного и других видов туризма.
Сильные стороны ООО «Устюг-тур»:

  1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.
  2. Умение эффективно вести конкурентную борьбу.
  3. Профессиональный коллектив
  4. Наличие собственных технологий и стандартов.
  5. Обширная клиентская база
  6. Эффективная реклама.
  7. Эффективные производственные мощности.
  8. Наличие четко выработанной стратегии
  9. Широкий спектр предоставляемых услуг
  10. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг
  11. Благоприятный имидж компании на рынке туруслуг
  12. Удобное расположение офиса
    Слабые стороны фирмы:
  13. Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных сотрудников.
  14. Бюрократизм в работе
  15. Периодические сбои в работе систем бронирования и сайта компании в целом
  16. Текучесть кадров, в том числе и в руководящем аппарате
  17. Проблемы со своевременной оплатой по счетам от туроператора
  18. Слабая мотивационная политика для сотрудников
    Возможности фирмы:
  19. Обслуживание дополнительных групп потребителей, ввиду установления отношений с агентствами в рамках проекта по франчайзингу;
  20. Выпуск спецпредложений (а также хорошая реклама и, как следствие, продвижение на рынке) по некоторым из стран Юго-Восточной Азии — менее популярным, нежели Таиланд, но безопасными на данный момент. Соответственно разработка новых маршрутов и программ и привлечение дополнительных средств.
  21. Увеличение объема продаж в районе, открытие дополнительных офисов.
  22. Открытие отдела, специализирующегося на «дорогих» туристах, сложных индивидуальных маршрутах.
    Угрозы фирме:
  23. Вхождение на рынок более сильного конкурента.
  24. Снижение темпов роста рынка.
  25. Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют.
  26. Общий спад в экономике.
  27. Форс-мажорные ситуации (природные бедствия, политическая обстановка в странах и т.п.)
  28. Ориентация туристов на Интернет (бронирование отелей, билетов)
    Опираясь на всесторонний анализ деятельности ООО «Устюг-тур» следует подвести своеобразный итог: компания стабильна в своем развитии, с постоянной периодичностью расширяет спектр своих услуг, открывает для себя новые возможности для роста, завоевывает расположение туристов и проводит грамотную имиджевую политику. Однако, как и другие агентства, ООО «Устюг-тур» не застраховано от влияния форс-мажорных обстоятельств, связанных с экономическими, политическими и социальными факторами развития государства.
    Следует отметить, что несмотря на определенные сложности в ведении подобного бизнеса, предприятие является полноценным игроком на рынке туристских услуг и представляет реальную опасность для своих конкурентов.

3 Пути повышения эффективности работы ООО «Устюг-тур» на основе SWOT-анализа
Часто считают, что туристское предприятие не в состоянии воздействовать на внешнюю среду, что данная связь носит исключительно однонаправленный характер, и что туристское предприятие должно лишь учитывать влияние внешней среды на свою деятельность.
В результате проведенного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Устюг-тур» разработаем практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно:

  1. Совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО «Устюг-тур»;
  2. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Устюг-тур»;
  3. Совершенствование ценовой стратегии ООО «Устюг-тур».
    Рассмотрим данные рекомендации более подробно.
  4. Совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО «Устюг-тур»
    Так как ООО «Устюг-тур» — фирма-туроператор, она сама занимается формированием, продвижением и реализацией туристского продукта. Составление в этом случае туристского продукта происходит посредствам того, что менеджеры фирмы самостоятельно оценивают перспективу развития будущего пакета услуг в определенной местности. Они закупают в значительных объемах услуги предприятий туристской индустрии (гостиницы, ресторанов и т.д.), комплектуют из них собственные программы туров и осуществляет их реализацию через посредников (турагентов) или напрямую потребителям. Здесь особенно важно правильно выбрать и организовать эффективную работу с партнерами и поставщиками, как факторами внешней среды.
    Партнеры и поставщики — одно из основных направлений взаимодействия туристского предприятия. С одной стороны, ООО «Устюг-тур» проводит изучение, поиск и выбор партнеров и поставщиков для разработки (сбыта) конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой — организовывает с ними выгодное сотрудничество. Следует уточнить, что под партнерами понимаются иные туристские предприятия — как отечественные, так и зарубежные, участвую¬щие в полном или частичном формировании (сбыте) туристского продукта туроператора. Поставщики — производители первичных (базовых) услуг туристского характера, включаемых в тур. К ним относятся гостиницы, предприятия питания, транспортные, страховые, финансовые компании и т.п., чьи услуги могут быть включены в состав тура в качестве основных или дополнительных.
    Для реализации наиболее привлекательных идей происходит поиск и отбор поставщиков и партнеров. Поиск перспективных партнеров заключается в том, что из большого их числа нужно выбрать тех, кто проявит интерес к сотрудничеству. При этом они должны соответствовать интересам и требованиям туроператора в отношении обслуживания туристов. Для поиска партнеров и поставщиков можно использовать различные справочники, Интернет и другие средства коммуникации. Традиционным является установление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок, ярмарок и т.д. Выбирая партнеров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить, что работать только с одним партнером нежелательно. Наличие в регионе путешествия и отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при возникновении непредвиденных и конфликтных ситуаций. То же относится и к другим видам поставщиков услуг.
    Поставщики услуг должны подбираться по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация.
  5. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Устюг-тур».
    В организационной структуре ООО «Устюг-тур» не выделен в самостоятельное подразделение отдел маркетинга, в штатном расписании отсутствует должность маркетолога. На мой взгляд, ООО «Устюг-тур» необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которого будут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, реклама, связи с общественностью; формирование ценовых стратегий.
    Маркетинговая деятельность ООО «Устюг-тур» должна проводиться по следующим направлениям:
  • установление контактов с клиентами. Предусматривает убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент;
  • проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка;
  • проведение рекламных мероприятий и PR;
  • осуществление стратегического и оперативного планирования маркетинга;
  • анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;
  • оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
  • выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов туристических услуг, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов продуктодвижения и методов продвижения продуктов;
  • разработка отдельных групп услуг долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
  • оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
  • выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием, его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;
  • создание для туристической фирмы ООО «Устюг-тур» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
  1. Совершенствование ценовой стратегии ООО «Устюг-тур».
    Стимулирование потребителей путем продажи по сниженным ценам (использования торговых скидок) представляет собой кратковременное снижение цены услуги. Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании.
    Реальные скидки, которые может предоставить ООО «Устюг-тур», по оценкам экспертов, не превышают 15–20%. Чаще всего, таким образом, фирма поощряет «своих» клиентов.
    Основными методами стимулирования торговли для туристической фирмы ООО «Устюг-тур» должны стать: ценовая скидка, денежная помощь, некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей (конкурсы, премии, сувениры с рекламой и т.д.).
    На сегодняшний день ООО «Устюг-тур» использует стратегию цены сегмента рынка, т.е. приспосабливается к денежным возможностям каждого сегмента.
    Ценовая стратегия должна формулироваться с учетом приведения уровня цены (прибыли) в соответствие со стоимостью удовлетворенных потребностей. Тактические ходы могут выбираться дифференцированно для различных сегментов рынка. Так стратегии стимулирования и в рамках товарного ассортимента применяются чаще всего для конечных покупателей. Дискриминационные стратегии применимы на потребительских рынках, хотя тактические ходы часто носят некорректный характер.
    Однако, на мой взгляд, для обеспечения платежеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы ООО «Устюг-тур» необходимо применение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:
  • дискриминационных (стратегия дифференциации туристических услуг, стратегия дифференциации покупателей, стратегия предоставления пространственных удобств, стратегия предоставления временных удобств);
  • географических (стратегия принятия транспортных расходов, стратегия усреднения транспортных расходов, стратегия базисного пункта, стратегия зонирования);
  • стимулирующих (стратегия особого случая, стратегия спонтанных скидок, стратегия сезонных скидок);
  • с широкой программой скидок («партер», «час пик», «бархатный сезон», дисконты, декорты, функциональные и несезонные скидки, скидки постоянным клиентам.).
    Таким образом, я считаю, что учет и реализация вышеприведенных предложений позволят снизить влияние внешних факторов на деятельность ООО «Устюг-тур».

Заключение
Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод, что анализ внутренней и внешней сред — это очень важный и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Туристическое агентство «Устюг-тур» основано в 2002 году и за последние годы сумело занять прочные позиции на туристическом рынке. Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Проведенный SWOT-анализ ООО «Устюг-тур» показал, что внутренний потенциал компании довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Устюг-тур» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита.
Таким образом, слабой стороной ООО «Устюг-тур» являются финансы и маркетинг.
По отношению к своим конкурентам ООО «Устюг-тур» обладает следующими преимуществами: ООО «Устюг-тур» имеет опыт работы на рынке более 13 лет, систему скидок, профессионализм сотрудников.
Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке туристских услуг.
ООО «Устюг-тур» работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг г. Великий Устюг; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д.; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода.
В результате проведенного SWOT-анализа ООО «Устюг-тур» были разработаны практические рекомендации по совершенствованию исследуемого предприятия, а именно: совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО «Устюг-тур»; совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Устюг-тур»; совершенствование ценовой стратегии ООО «Устюг-тур».

Список используемых источников

  1. Акулич И.Л. Маркетинг: — Учебник / И.Л. Акулич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2012. – 447 с.
  2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2014. – 703 с.
  3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 237 с.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2013. – 528 с.
  5. Головлева Е.Л. Основы рекламы: Учебное пособие. – М.: Изд-й Дом «Главбух», 2013. – 272 с.
  6. Горфинколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А. Предпринимательство: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 475 с.
  7. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во Эксмо, 2013. – 640 с.
  8. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб., 2010. – 340 с.
  9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2012. – 416 с.
  10. Кондратьев А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд. – Барнаул: Изд-во АГАУ, 2013. – 364 с.
  11. Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издат-й Дом «Вильянс», — 2013. – 1200 с.
  12. Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и практика маркетинга», М., 2012. – 215 с.
  13. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2010. – 528с.
  14. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 560 с.
  15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2012. – 363 с.
  16. Организация предпринимательской деятельности/Под ред. С.И. Грядова. –М,: КолоС, 2013. – 416 с.
  17. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. 2-е изд., доп. и испр. – М.: ООО и ТД «Элит — 2000», 2012. – 560 с.
  18. Панкратов, Серегина «Коммерческая деятельность». – М.: Изд-во Маркетинг, 2013. – 582 с.
  19. Пономарева А.М. Рекламная деятельность: организация, планирование, оценка эффективности. – М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Дону: изд. Центр «Март», 2014. – 240 с.
  20. Практический маркетинг, — 2012. — №11. – с. 39 – 43.
  21. Реклама: аспекты, проблемы, перспективы исследований. Вып. I Сб. ст./ АГТУ им. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2012. – 107 с.
  22. Савицкая Г.В, Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. 7-е изд. – М.: Новое знание, 2012. — 704 с.
  23. Управление маркетингом. Учебник под ред. Данько Т.П., М, 2011. – 210 с.
  24. Уткин Э.А., Арбиев Е.Т., практический маркетинг. – М.: ТЕИС, 2012. – 381 с.
  25. Уткин Э.А., Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Изд-во «Зерцало», 2011. – 448 с.
  26. www.swot-analysis.ru
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov
Добавить комментарий