Контрольная Управленческий учет как организационный фактор

Управленческий учет как организационный фактор. Эффект от внедрения учетной процедуры в организационную среду

Содержание
Введение 3
1 Понятие и задачи управленческого учета 5
2 Управленческий учет организационной деятельности 12
3 Эффект внедрения систем управленческого учета на основе опыта российских предприятий 16
Заключение 22
Список использованных источников 23

Введение
Любое оперативное управленческое решение должно основываться на максимально полном использовании финансовой информации о текущем состоянии дел на предприятии. Бухгалтерский учет далеко не всегда позволяет обеспечить руководителя такой информацией — у него другие задачи. Только система управленческого учета, подстроенная под функции организационной деятельности конкретной компании, делает информационные потоки прозрачными и позволяет руководителю оперативно получать данные о текущем состоянии всех подразделений и компании в целом.
Таким образом, для повышения эффективности деятельности организации необходимо особое внимание уделять вопросам использования руководителями предприятий данных управленческого учета организационной деятельности для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
В связи с актуальностью темы ее освещением в статьях и монографиях занимаются видные российские специалисты в области теории и практики управленческого учета: Бахрушина М.А., Ивашкевич В.Б., Карпова Т.П., Николаева О.Е., Шишкова Т.В., Палий В.Ф., Палий В.В., Пашигорева Г.И., Савченко О.С., Рашетов .Х., Соколов Я.В., Ткач В.И., Ткач М.В. и другие.
Пристальное внимание к теме вызвано еще и тем, что рыночные отношения требуют новых подходов к повышению эффективности достижения предприятием поставленных целей по максимизации прибыли, росту рентабельности, ускорению оборачиваемости и т.д.
Цель данной работы – изучить понятие и сущность управленческого учета и рассмотреть эффект от внедрения управленческого учета в организационную среду.
В соответствии с поставленной целью в работе предстоит решить следующие задачи:

  • рассмотреть понятие и основные задачи управленческого учета;
  • исследовать систему управленческого учета организационной деятельности;
  • проанализировать эффект от внедрения систем управленческого учета на основе опыта российских предприятий
    В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы экономических исследований: абстрактно-логический, монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, использовались основные приемы анализа.
    Информационную основу работы составила специальная литература по исследуемой теме отечественных и зарубежных авторов.
    В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:
  1. Изучение понятии и задач управленческого учета;
  2. Анализ системы управленческого учета организационной деятельности;
  3. Рассмотрение эффекта от внедрения управленческого учета в организации.

1 Понятие и задачи управленческого учета
С исследовательских позиций управленческий учет возможно рассматривать относительно самостоятельной областью научного знания только при наличии достаточного теоретического обоснования, формирующего целостное представление о закономерностях его функционирования, характере применяемых приемов и процедур. В этой связи построение адекватной теории управленческого учета приобретает ключевое значение в современном научном познании. Известно, что теоретическое содержание управленческого учета может ограничиваться разработкой предмета, метода, понятийного аппарата. Однако в этом случае утрачивается возможность раскрытия целостных свойств управленческого учета, отражения особенностей взаимодействия его элементов. Причиной возникновения указанного недостатка является слабая структурированность управленческого учета, отсутствие научно обоснованного состава его объектов.
Управленческий учет организационной деятельности промышленных предприятий включает в качестве своей основной задачи эффективное функционирование служб и отделов управления на основе сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством. [12, с. 58]
Расходы по организационной деятельности общехозяйственного назначения состоят: из административно-управленческих; расходов по техническому управлению, по управлению снабженческо-заготовительной, финансово-сбытовой деятельностью; оплаты услуг, оказываемых внешними организациями; содержания и стоимости ремонта зданий, сооружений, инвентаря общехозяйственного назначения, включая амортизацию; расходов на рабочую силу — набор, отбор, обучение, переподготовка, повышение квалификации руководителей; обязательные сборы, налоги, платежи, отчисления, проценты в соответствии с порядком, установленным законодательством.
Сущность управленческого учёта представлена как интегрированная система учёта затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информация для оперативных управленческих решений и для будущего развития предприятия. [15, с. 59]
Составные части управленческого учёта определены оборотом производственных ресурсов в сферах снабжения, производства и реализации. Основополагающим принципом всей системы учёта выступает принцип «затраты -доходы». Исходя из этого определения о системе учёта затрат и доходов выделены следующие составные части: снабженческо-заготовительная деятельность; производственная деятельность, затраты и себестоимость выпуска продукции; финансово-сбытовая деятельность; организационная деятельность.
Размеры предприятия и решения администрации влияют на выбор системы управленческого учёта. С этих позиций и рассмотрено применение и характеристика каждой из систем: систематический и управленческий учёт; монистическая и автономная; учёта фактических и стандартных затрат; учёта полных и частичных затрат. При этом разнообразие систем учёта сгруппировано по их общим признакам в четыре группы.
Цели управления решаются управленческим учётом при выполнении им таких функций, как обеспечение информацией всех уровней управления, необходимой для текущего планирования, контроля и принятия оперативных управленческих решений; организация внутренних коммуникаций между уровнями управления и различными производственными подразделениями одного уровня посредством внутренней отчетности; контроль и оценка результатов деятельности внутренних подразделений и предприятия в достижении конечной цели; анализ фактических результатов деятельности и будущего развития предприятия.
Управленческий учёт связывает на практике процесс управления с учётным процессом, так как имеет с ним одни и те же объекты: производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия; хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия. Совокупность объектов управленческого учёта, выступающая в процессе всего цикла управления, называется его предметом.
В информационной системе предприятия объекты управленческого учёта раскрываются с помощью специфических приемов и способов: документация; инвентаризация; оценка; группировка и контрольные счета; планирование, нормирование и лимитирование контроль; анализ. Каждый элемент воздействует на объект учёта, не изолированно, а в системе организации внутренних связей, направленной на решение целей управления. Совокупность приемов и способов, раскрывающих содержание предмета, называется методом управленческого учёта.
Система управленческого учёта подчинена целям управления. Она действенна при условии соблюдения следующих принципов [5, с. 94]:

  • непрерывность деятельности предприятия; использование единых для планирования и учёта показателей и единиц их измерения;
  • обязательность оценки результатов деятельности структурных подразделений на основе показателей внутренней отчетности; преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации для разных целей управления; бюджетный (сметный) метод контроля за затратами; полнота и аналитичность информации; периодичность информации, отражающей производственный и коммерческий циклы предприятия.
    Теоретические основы управленческого учёта объединяют в своем составе понятие о сущности управленческого учёта, его предмете и средствах отражения объектов, функциях, осуществляемых управленческим учётом, принципах и системах организации.
    В рамках системы управленческого учета должны определяться задачи планирования и распределения ресурсов, а также доведения до сотрудников различных уровней стратегических планов предприятия. То есть он должен строиться таким образом, чтобы общие задачи, стоящие перед управленческой системой предприятия, распределялись между разными уровнями управления, где каждый менеджер несет свою долю ответственности за решение определенной части указанных задач; в то же время учетная система должна обеспечивать сопряженность и взаимосвязь различных информационных потоков как основу для взаимодействия всех функций управления. Наличие четко выработанных планов и графиков решения задач по времени позволяет изменять ход дел и определять, когда случаются отклонения от планируемого хода работ.
    Можно выделить следующие основные требования к управленческому учету [18, с. 121]:
  • направленность на достижение поставленной цели предпринимательства;
  • обеспечение альтернативных вариантов решения поставленной задачи;
  • участие в выборе оптимального варианта и в расчетах нормативных параметров его исполнения;
  • ориентация на выявление отклонений от заданных параметров исполнения;
  • интерпретация выявленных отклонений, их анализ и выработка корректирующих воздействий.
    В качестве объектов управленческого учета выступают, с одной стороны, материальные, трудовые и финансовые ресурсы предприятия, с другой — непосредственно совокупность хозяйственных процессов и их результаты, составляющие финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Объекты управленческого учета находят свое отражение в информационной системе предприятия посредством определенных приемов и способов, которые вместе образуют метод управленческого учета.
    К специфическим способам управленческого учета относят: планирование, нормирование, бюджетирование, анализ отклонений, систему контрольных счетов и некоторые другие [9, с. 51].
    Планирование — процесс принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются потенциальные ресурсы и разрабатываются цели предприятия на перспективу, а также приоритетность решения задач для их достижения.
    Нормирование — процесс научно обоснованного расчета оптимальных норм и нормативов, направленный на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов.
    Бюджетирование — процесс разработки и составления бюджетов в соответствии с целями хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.
    Анализ отклонений фактических размеров затрат и полученных финансовых результатов от запланированных показателей производится на основе выявления причин, вызвавших эти отклонения.
    Контрольные счета — итоговые счета, выступающие связующим звеном между финансовым и управленческим учетом. Записи на этих счетах производятся по итоговым суммам операций за отчетный период, систематизированным по определенному признаку в накопительной ведомости.
    Введение управленческого учета в практику работы предприятия направлено в первую очередь на обеспечение менеджеров предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для контроля за хозяйственной деятельностью и принятия решений по результатам этой деятельности. Если внешнюю финансовую отчетность составляют по всему хозяйствующему субъекту и в ней находят отражение факты хозяйственной жизни, которые уже имели место, то управленческий учет включает в себя также информацию о деятельности отдельных подразделений предприятия, себестоимости реализации различных видов и групп товаров, уровнях прямых и косвенных расходов, издержках обращения по видам, местам возникновения, а также в части переменных и постоянных затрат. В то же время управленческий учет является неотъемлемой частью системы управления предприятием в рыночной экономике. В целом управленческий учет в отличие от финансового — учет не фактической величины имущества, затрат и доходов, состояния расчетов и обязательств, а учет факторов, обстоятельств и условий, влияющих на производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятий. Он призван дать информацию для принятия решений по управлению экономикой предприятия и проверить эффективность выполнения принятых решений.
    Организация управленческого учета должна обеспечивать распределение общих задач, стоящих перед управленческим аппаратом предприятия, между всеми уровнями управления таким образом, чтобы каждый менеджер нес свою долю ответственности за решение определенной части указанных задач; одновременно учетная система должна обеспечивать сопряженность и взаимосвязь различных информационных потоков как основу для взаимодействия всех функций управления.
    Рассмотрим основные функции управленческого учета на предприятии, работающем в условиях рыночной экономики.
    Формирование достоверной и оперативной информации о внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности и представление этой информации руководству предприятия путем составления внутренней управленческой отчетности
    Финансово-хозяйственная деятельность предприятия в рамках управленческого учета находит отражение в отчетности, формируемой по структурным подразделениям, центрам ответственности, видам или группам продукции, статьям бюджета. Кроме того, составляется отчетность в целом по предприятию с обобщением результатов работы предприятия за определенный отчетный период.
    Конкретное содержание, формы и виды внутренней управленческой отчетности зависят от организационной структуры предприятия, видов производственных процессов, целевой направленности и других факторов.

2 Управленческий учет организационной деятельности
Организационная деятельность — функция управления, направленная на установление постоянных связей и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия; на определение порядка и условий функционирования предприятия. Реализуется через административное и оперативное управление [4, с. 33].
Организационная деятельность предприятия влечет за собой возникновение затрат и требует такой организации управленческого учета, когда можно определить результаты работы каждого производственного и непроизводственного подразделения и установить систему поощрения и ответственности для каждого менеджера, возглавляющего то или иное подразделение.
Организационная деятельность предприятий является необходимым процессом, обеспечивающим функционирование всего предприятия в соответствии с его целями и задачами. Управленческий учёт организационной деятельности в качестве своей основной задачи ставит обеспечение информацией служб, отделов и производственных подразделений, сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками. Кроме того, управленческий учёт готовит оценочную и контрольную информацию о хозяйственной деятельности конкретных центров возникновения затрат, ответственности и рентабельности.
Система организации управленческого учёта определяется организационной и производственной структурой предприятия, построением внутреннего экономического механизма хозяйствования. Особенности каждого предприятия влияют на построение системы организации учёта. Между тем имеют место и общие принципы: удовлетворение потребностей управленцев разных уровней управления (нулевой, первый, последующие) в необходимой для принятия решений информации; обоснованность по отношению к каждому структурному подразделению состава и величины доходов и расходов; обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности; контроль за объемом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения на основе исполнения планов и смет.
Контрольная и оценочная информация, используемая в управленческом учёте организационной деятельности, формируется в несколько этапов [13, с. 64]:

  • первый — подготовительный — сбор исходных данных от источников формирования первичных аналитических данных;
  • второй — вычислительный — различного рода процедуры обработки информации, завершающиеся формированием аналитической информации;
  • третий — потребления — процедуры оценки и контроля за производственной деятельностью структурных подразделений.
    Основными критериями в построении моделей управленческого учёта служат цели управления, система оценки и контроля за издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат. Этим критериям отвечает постановка учёта по местам возникновения затрат, центрам ответственности за возникающие затраты, центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.
    Место возникновения затрат — отдельный объект аналитического учёта, создающий возможность нормирования, планирования, обособленного учёта с целью наблюдения, контроля и управления.
    Центр ответственности — отдельный объект учёта, позволяющий совместить место возникновения затрат с ответственностью менеджера, возглавляющего хозрасчетное подразделение [8, с. 52].
    Центр рентабельности — объект учёта, позволяющий рассматривать его доход в виде выпущенной продукции, выполненных работ, измеренные в денежном выражении, расход — как денежное выражение использованных ресурсов, прибыль — как разницу между доходами и расходами.
    Организация управленческого учёта по центрам затрат, ответственности и рентабельности требует определенных условий.
    Возникновение затрат, связанных с организационной деятельностью предприятия, предопределяет необходимость их контроля. С этой целью затраты классифицируют на общепроизводственные и общехозяйственные; связанные с выполнением целевых функций, по обеспечению функционирования служб и отделов предприятия, общеорганизационной и общеуправленческой деятельности; по функциям управления; направлениям деятельности; по отношению к объектам учёта и калькулирования, к объему производства.
    В целом управленческий учёт, создавая коммуникационную сеть управления, своей составной частью имеет систему контроля. Общая система контроля — это коммуникационная сеть, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике, и основа правильных действий в будущем. Процедуры контроля: стратегическое планирование, организационная стратегия, регулирование, выбор вариантов, формы поведения. Виды контроля: ежедневный, целевой текущий,
    Одним из основных инструментов системы контроля является внутренняя отчетность и система её показателей. Различие выполняемых функций отдельными подразделениями определяет состав и содержание информации внутренней отчетности. Типы внутренней отчетности: информационная, об экономических результатах, результативная отчетность о персональной деятельности.
    Обеспечение проблем формирования показателей внутренней отчетности требует непосредственного участия управленцев и всего трудового коллектива в разработке системы оценочных показателей. Это необходимое условие для понимания всем коллективом принимаемых администрацией решений и путей их реализации, предотвращения объективного негативного воздействия системы контроля на мотивацию лиц, участвующих в деятельности предприятия.

3 Эффект внедрения систем управленческого учета на основе опыта российских предприятий
Большинство предприятий в России на текущий момент находятся в стадии разработки системы управленческого учета и бюджетирования. Принимая решение о внедрении системы управленческого учета (то есть отчетности для принятия управленческих решений), генеральный директор и акционеры обязательно задают вопрос: «Какие ощутимые результаты принесет внедрение системы управленческого учета и бюджетирования?» Если менеджеры компании не дадут ответ в самом начале проекта, то возникает риск того, что система учета и бюджетирования станет самоцелью и может превратиться в бессмысленную процедуру заполнения непонятных и ненужных бумаг[7, с. 56].
Чтобы структурировать эффекты по природе их возникновения, удобно рассмотреть бюджетный цикл предприятия и обозначить отдельные области, каждая из которых рождает свою группу эффектов (рис. 1).

Рис. 1 — Области бюджетного цикла предприятия

ОБЛАСТИ № 1, 2. Эффекты использования «коммерческой группы» управленческих отчетов (бюджеты продаж)

  1. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации продуктовой линейки. Подавляющее большинство компаний распределяют косвенные расходы «котловым» способом, что приводит к искажению реальной доходности отдельных продуктов компании. Под «котловым» способом понимается способ распределения косвенных затрат пропорционально одной базе распределения. Например, распределение общецеховых расходов на все продукты компании пропорционально выручке.
    Пересмотрев базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов, мы можем получить совершенно противоположную картину: те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными. Таким образом, достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что в конечном счете выражается в повышении прибыли[7, с. 58].
  2. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации политики ценообразования. Как правило, компания дорожит наиболее крупными клиентами. Например, одна из компаний, с которой мы работали (производитель молочных продуктов), наиболее ценными клиентами считала крупных московских дистрибьюторов. Действительно, четыре дистрибьютора обеспечивали в совокупности более 54% сбыта компании. Однако, когда все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, были распределены корректно, оказалось, что данные клиенты приносят лишь 12% прибыли компании. Имея достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов, можно более обоснованно подходить к политике работы с ними.
  3. Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников. Одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами является формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж. В случае, когда каждый сотрудник отдела продаж имеет план продаж с детализацией до уровня клиентов, упрощается анализ выполнения бюджета продаж. У каждого сотрудника есть конкретный план на следующий период; оценка сотрудников уже базируется на показателях выполнения плана продаж, что позволяет:
  • осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений;
  • осуществлять привязку компенсации менеджеров по продажам не столько к объему продаж, сколько к маржинальной прибыли;
  • проводить специальные программы по стимулированию продаж наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибьюции.
    ОБЛАСТЬ № 3. Эффекты использования «производственной группы» управленческих отчетов (бюджеты прямых производственных затрат материалов, трудозатрат и общепроизводственных расходов)
  1. Снижение производственной себестоимости за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются де-факто, но не создают дополнительную ценность для компании.
  2. Снижение производственной себестоимости за счет пересмотра нормативов и технологических карт.Постановка управленческого учета на промышленном предприятии невозможна без внедрения оперативного производственного учета. Один из необходимых шагов в рамках производственного учета — пересмотр технологических карт и нормативов, большая часть которых сохранилась с советских времен. Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотра нормативов в большинстве наших проектов эффект от оптимизации производственной себестоимости составлял от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.
  3. Изменения в структуре запасов готовой продукции и материалов. Несмотря на избитость фразы «спрос определяет предложение», производство многих предприятий определяется планом производства, а не планом продаж. Результатом этого являются, с одной стороны, излишки на складе невостребованных потребителями товаров, а с другой — нехватка необходимой продукции. Решением данной проблемы является жесткая связь бюджета продаж с бюджетом производства, что требует не только понимания процесса планирования продаж производственными менеджерами, но и специфики производственного процесса коммерческими сотрудниками. Результат слаженной и согласованной работы коммерческой и производственных служб — это снижение неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции. В качестве примера можно привести крупный ликеро-водочный завод. В результате внедрения на предприятии системы бюджетирования остатки товарно-материальных запасов сократились на 26%, что позволило повысить прибыль предприятия за счет экономии на процентах по кредитам на $150 тыс. в год[10, с. 57].
    ОБЛАСТЬ № 4. Эффекты использования «административной группы» управленческих отчетов (административные бюджеты)
  4. Структурные изменения в компании. Как правило, к тем процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Наиболее ярким примером может служить опыт региональной дистрибьюторской компании, в которой в результате реорганизации системы учета генеральный директор увидел реальные затраты на содержание транспортного подразделения компании. Оказалось, что если компания по 80% заказов перейдет на обслуживание в стороннюю транспортную компанию, то ей это будет стоить на 43% дешевле, нежели обслуживать данный объем собственными силами. В результате реорганизации транспортного подразделения компания сэкономила около $140 тыс. только за первые 6 месяцев после принятия этого решения.
    ОБЛАСТИ № 6, 7, 8. Эффекты использования «финансовой группы» управленческих отчетов (бюджет движения денежных средств, или БДДС, и бюджет баланса)
  5. Оптимизации кредитного портфеля. Кредитные линии для большинства предприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службой первоочередную задачу в постоянном поиске новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Мы считаем это следствием отсутствия и/или неоптимального использования финансовых бюджетов (бюджет движения денежных средств и его составляющие). Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании:
  • повысить финансовый рычаг;
  • сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов;
  • избежать кассовых разрывов[16, с. 51].
  1. Возможности по привлечению инвестиций. Одной из наиболее типичных проблем предприятий, привлекающих инвестиции финансовых инвесторов, является отсутствие оперативной и достоверной консолидированной отчетности. Эта отчетность включает в себя бюджет и отчет о доходах и расходах (область № 5), бюджет и отчет о движении денежных средств (область № 6), бюджет баланса и сам баланс (область № 8).
    В случае отсутствия этих отчетов у инвестора есть два варианта: либо строить «бизнес на доверии» (что негативно отражается на рисках финансирования), либо затрачивать значительные ресурсы на составление отчетности за последние 2-3 года[10, с. 58]. И первый, и второй варианты значительно уменьшают шансы предприятия по привлечению финансового партнера. Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствует о высокой культуре финансового менеджмента, но и является лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами.
    Таким образом, мы выделили наиболее яркие последствия реорганизации системы управленческого учета. Мы сознательно не отмечали не менее важные для менеджмента компании качественные последствия, такие как повышение контроля над деятельностью предприятия, повышение ответственности и мотивации сотрудников.

Заключение
Итак, в данной работе была раскрыта такая сложная и многогранная тема, как система управленческого учета организационной деятельности.
Для того чтобы понять что собой представляет управленческий учет было проанализировано множество законодательных и методологических источников, касающихся управленческого учета. В частности, это методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Именно в них раскрыта вся сущность данного вида учета.
Большинство предприятий в России на текущий момент находятся в стадии разработки системы управленческого учета и бюджетирования. Принимая решение о внедрении системы управленческого учета (то есть отчетности для принятия управленческих решений), генеральный директор и акционеры обязательно задают вопрос: «Какие ощутимые результаты принесет внедрение системы управленческого учета и бюджетирования?» Если менеджеры компании не дадут ответ в самом начале проекта, то возникает риск того, что система учета и бюджетирования станет самоцелью и может превратиться в бессмысленную процедуру заполнения непонятных и ненужных бумаг.
Чтобы структурировать эффекты по природе их возникновения, удобно рассмотреть бюджетный цикл предприятия и обозначить отдельные области, каждая из которых рождает свою группу эффектов.
Мы выделили наиболее яркие последствия реорганизации системы управленческого учета. Мы сознательно не отмечали не менее важные для менеджмента компании качественные последствия, такие как повышение контроля над деятельностью предприятия, повышение ответственности и мотивации сотрудников.

Список использованных источников

  1. Федеральный закон РФ «О бухгалтерском учете» 129-ФЗ от 21.11.96 (ред. от 23.07.11) // СПС КонсультантПлюс
  2. Гражданский кодекс РФ. Часть первая. — М.: Ось-89, 2006. — 208с.
  3. Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности в РФ. Приказ Минфина РФ 34н от 29.07.98 (ред. от 24.03.11) // СПС КонсультантПлюс
  4. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Финстатинформ, 2008. — 312с.
  5. Бухгалтерский учет /ред. Безруких П.С. — М.: Бухгалтерский учет, 2009. — 285с.
  6. Бухгалтерский учет и аудит: 500 вопросов и ответов/ ред. Лисович Г.М. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 448с.
  7. Голубцев А. Внедрение автоматизированной системы управления: как добиться успеха? // Бухгалтерский учет. — 2010. — 7. — С.56-58.
  8. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности// Бухгалтерский учет. — 2011 — 5. — С.50-56.
  9. Карпова Т.П. Управленческий учет. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 348с.
  10. Карпова Т.П. Учет производства как начальный этап управленческого учета// Бухгалтерский учет. — 2010. — 20. — С.56-58.
  11. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. — М.: УРСС, 2007. — 364с.
  12. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет — новое прочтение внутрихозяйственного расчета// Бухгалтерский учет. — 2010. — 17. — С.58.
  13. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учета// Бухгалтерский учет. — 2010. — 19. — С.63-66.
  14. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 615с.
  15. Рашетов А.Х. Управленческий учет// Бухгалтерский учет. — 2010. — 20. — С.58-60.
  16. Соколов Я.В. Управленческий учет — миф или реальность?// Бухгалтерский учет. — 2010. — 18. — С.50-53.
  17. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 140с.
  18. Управленческий учет /ред. Шеремета А.Д. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2009. — 346с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov