Курсовая Анализ использования смет бюджетов предприятия

Анализ использования смет бюджетов предприятия

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы составления бюджета предприятия 5
1.1 Сущность, задачи и принципы бюджетирования 5
1.2 Виды смет предприятий 7
2 Анализ составления и использования бюджета ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» 17
2.1 Краткая характеристика предприятия 17
2.2 Экономическая характеристика ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 18
2.3 Анализ составления и выполнения бюджета предприятия 21
3 Рекомендации по совершенствованию процесса составления и исполнения бюджета предприятия 31
Заключение 38
Список использованных источников 40
Приложения 41

Введение
Актуальной задачей российских организаций в настоящее время является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты — вся эта деятельность требует качественной системы управления. Руководство различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является составление бюджетов (бюджетирование).
Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого товара, подразделения и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также видеть экономические проблемы в момент их возникновения и устранять их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб.
Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.
Бюджет, как известно, представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Можно сказать, что бюджет — это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет следует тенью за планированием — где планирование, там и бюджет.
Целью работы является рассмотрение процесса бюджетирования на конкретном производственном предприятии и выявление способов его совершенствования.
Задачи курсовой работы:

  1. Рассмотреть теоретические основы бюджета предприятия, виды смет;
  2. Проанализировать процесс составления и использования бюджета конкретной организации;
  3. Выявить направления совершенствования процесса составления и исполнения бюджета предприятия.
    Объектом исследования является ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
    Предмет исследования – экономические отношения в ходе производственной деятельности предприятия, связанные с составлением смет и бюджета.
    Исследования проводились за период с 2009 по 2011 годы. Источниками данных является годовая бухгалтерская отчетность, а именно: Бухгалтерский баланс, Отчет о прибылях и убытках за 2009 – 2011 гг. (Приложения 1, 2, 3), данные о структуре предприятия и первичная документация.
    В ходе исследования использовались общенаучные методы: монографический, анализа и синтеза, графический, расчетно-конструктивный, экономико-статистический, балансовый метод, методы статистического наблюдения, группировок, вычисления обобщающих показателей, а также элементы метода бухгалтерского учета.

1 Теоретические основы составления бюджета предприятия
1.1 Сущность, задачи и принципы бюджетирования
Бюджетирование, или бюджетное планирование – это один из видов финансового планирования. Заключается оно в составлении ряда смет (бюджетов).
Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. [7, с. 14]
Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Бюджеты охватывают все аспекты функционирования организации — снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т.д. Деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.
Можно выделить следующие цели бюджетирования (бюджетного планирования) [1, с. 63]:
• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• детализация и координирование различных видов деятельности в функциональных подразделениях;
• оценка предстоящих затрат по периодам;
• стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
• контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;
• формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации;
• оценка выполнения планов центрами ответственности и их руководителями;
• средство обучения менеджеров.
Таким образом, бюджетирование способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В начале отчетного периода, на который разработан бюджет, он является планом или эталоном, представляя своеобразный отчет о желаемых результатах. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности организации. В конце периода бюджет превращается в средство контроля и оценки достигнутых результатов, выявления «узких» мест в целях повышения эффективности управления в будущем.
Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности [8, с. 108].
Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.
Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.
С принципом непрерывности тесно связан принцип гибкости, предполагающий способность бюджетов изменять свою направленность в связи с возникновением новых обстоятельств. Бюджеты должны быть составлены с учетом определенных резервов планирования, так называемых надбавок безопасности. Заметим, что, если предусмотренные резервы окажутся слишком большими, бюджетирование потеряет смысл.
Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.
1.2 Виды смет предприятий
Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж. [9, с. 112]
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.
    В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.
    На объем реализации продукции влияют следующие факторы:
  • макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
  • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
  • ценовая политика, качество продукции, сервис;
  • конкуренция;
  • сезонные колебания;
  • объем продаж предшествующих периодов;
  • производственные мощности предприятия;
  • относительная прибыльность продукции;
  • масштаб рекламной кампании.
    Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.
    Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа.
    Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 1).

Таблица 1 — Коэффициенты относительной оплаты продукции
1 период 2 период … N период
Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке) 7 % 5% … 0%
Оплата в месяце отгрузки 65% 75% … 80%
Оплата в следующем за отгрузкой месяце 25% 15% … 17%
Безнадежная задолженность 3% 5% … 3%

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

  • бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
  • бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
  • бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
  • в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 1).
    Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. [9, с. 113] Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.
    Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:
  • расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
  • не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
  • большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
  • коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
  • значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
  • в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.
    Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). [9, с. 114]
    Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.
Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.
Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. [9, с. 114] Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется российскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).
Методика составления исходит из следующего:

  • все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
  • прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
  • бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
  • объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
  • бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.
    В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.
    Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. [9, с. 115]
    При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
  • он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
  • в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.
    Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
    Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
    Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
    Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. [9, с. 116]
    К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
    Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
    Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
    Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
    Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik, который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса pi. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц (табл. 2 и 3).

Таблица 2 — Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов
Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 . . . Продукт N
Ресурс 1 C11 C12 C13 C1N
Ресурс 2 C21 C22 C23 C2N
. . .
Ресурс M CM1 CM2 CM3 CMN

Таблица 3 — Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов
Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс 3 . . . Ресурс М
Цена ресурса p1 p2 p3 pN

С помощью представленных в таблицах 2 и 3 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.
Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.
Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

2 Анализ составления и использования бюджета ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», было основано в 1954 году. ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации, может от своего имен приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и несет обязанность быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законами РФ.
Структурная схема организации ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» представлена в Приложении 4.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры:

  • березовая фанера марки ФК;
  • березовая фанера марки ФСФ.
    Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», входит в объединение крупной компании ЗАО «СВЕЗА».
    «СВЕЗА» является одной из крупнейших компаний в отрасли деревообработки.
    Цель ЗАО «СВЕЗА» — стать лидером в производстве лиственной фанеры и инновационным лидером в отрасли.
    Холдинг «СВЕЗА» объединяет пять производственных комбинатов:
  • ОАО «Фанплит»,
  • ОАО «УИФК»,
  • ОАО «ФК Новатор»,
  • ООО «ПФК»,
  • ОАО «Фанком»
    Управляющая компания — ООО «СВЕЗА-Лес», которая наряду с традиционными централизованными функциями холдинговой структуры является агентом по продажам продукции комбинатов на рынках сбыта. В компанию также входят другие компании, которые выполняют специальные функции: финансового / лизингового агента и т.п.
    С 2003 года менеджмент компании подготавливает консолидированную финансовую отчётность по международным стандартам по состоянию на 31 декабря, в отношении которой ведущие аудиторские компании проводят аудит по международным стандартам аудита.
    Компания имеет успешный опыт сотрудничества с Международной Финансовой Корпорацией («IFC»).
    2.2 Экономическая характеристика ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
    Фанерный комбинат постоянно увеличивает производственные мощности. С 2009 по 2011 год объемы производства фанеры увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза. Динамика объема продаж представлена в таблице 4.
    Таблица 4 — Динамика объема продаж ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
    Показатель 2009 2010 2011
    Объем продаж фанеры, м2 318 000 557 000 585 000
    Объем продаж ДСтП / ЛДСтП, м2 183 950 253 000 292 000
    Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2009−2011 годы, отображены в таблице 5.
    Таблица 5 — Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2009-2011 года
    Основные показатели 2009г. 2010г. 2011г. Отклонение (2010-2009) Отклонение (2011-2010) Темп роста, % (2010-2009) Темп роста, % (2011-2010)
  1. Чистый доход (выручка) от реализации товаров, тыс. руб. , 1077294 909875 1241992 -167419 332117 -15,54 36,50
  2. Среднеучетная численность ППП, чел. 340 319 369 -21 50 -6,18 15,67
  3. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3048,7 3197,4 4824,1 148,7 1626,7 4,88 50,88
  4. Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. руб. 767162 611569 821651 -155593 210082 -20,28 34,35
  5. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 310132 298306 420341 -11826 122035 -3,81 40,91
  6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности, тыс. руб. 131042 108309 179339 -22733 71030 -17,35 65,58
  7. Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения, тыс. руб. -71875 -14651 131573 57224 146224 79,62 998,05
  8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. -80433 -29693 96218 50740 125911 63,08 424,04
    9.Среднемесячная з/п 1-го работника, руб. 8,97 10,02 13,07 1,06 3,05 11,78 30,43
    10.Среднемесячная производительность труда, руб./чел. 3168,51 2852,27 3365,83 -316,24 513,56 -9,98 18,01

Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2009 и 2010 годы можно сказать, что оно в 2010 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2009 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 50740 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2010 году вырос фонд оплаты труда на 148,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной платы на 1,06 тыс. руб. Сравнивая темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп снижения себестоимости превышает темп снижения выручки от реализации на 4,74 п.п (20,28-15,54), что может говорить о более быстром росте затрат на производство, чем рост цен на продукцию и услуги. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим уменьшилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 9,98%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказал рост прибыли от обычной деятельности на 57224 тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности, наоборот, снизилась на 22733 тыс. руб.
Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2010 и 2011 годы можно сказать, что оно в 2011 также году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2010 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 125911 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2011 году вырос фонд оплаты труда на 1626,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной оплаты на 3,05 тыс. руб. Сравним темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп роста выручки от реализации выше темпа роста себестоимости на 2,15 п.п (36,5-34,35). Это может говорить о более быстром росте цен на продукцию и услуги, чем рост затрат на ее производство. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим увеличилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 18,01%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказали: рост прибыли от операционной деятельности на 71030 тыс. руб. и рост прибыли от обычной деятельности на 146224 тыс. руб.
Рисунок 1 отражает динамику изменения прибыли от реализации продукции, прибыль от операционной деятельности, прибыль от обычной деятельности до налогообложения и чистой прибыли предприятия за 2009-2011 годы.

Рисунок 1 — Динамика изменения основных показателей деятельности предприятия в 2009-2011 гг.

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — стабильно развивающееся предприятие с высоким производственным потенциалом.
2.3 Анализ составления и выполнения бюджета предприятия
ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» производит 2 основных вида продукции: фанеру и ДСП. Отдел маркетинга представил прогнозные данные о том, что в следующем году компании удастся продать 650 тыс. м2 фанеры и 350 м2 ДСП. Таким образом, для составления бюджета имеется следующая информация:
Прогнозируемый объем продаж
Фанера – 650000 м2.
ДСП – 250000 м2.
Планируемая средняя цена единицы продукции:
Фанера – 1000 руб/м2.
ДСП – 2000 руб/м2.
Для изготовления продукции требуется произвести следующие затраты:
Прямые расходы на материалы:
Древесина: 6000 руб/м3.
Клей: 10 руб / л.
Прямые расходы на труд:
Рабочие по обработке деревесины — 60 руб/ч,
Склейщики — 60 руб/ч.
Накладные общехозяйственные расходы распределяются пропорционально отработанным производственными рабочими часам.
Нормативы расхода основных материалов и рабочего времени на продукцию представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Нормативы расхода основных материалов и рабочего времени
Фанера ДСП
Дерево, м3. 0,01 0,015
Клей, л 0,9 1,6
Труд рабочих по обработке дерева, ч 0,2 0,2
Труд рабочих по склейке, ч 0,1 0,3

Объем продаж и его товарная структура предопределяют общий характер деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор». Бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке. Здесь учитывается влияние следующих факторов:
− деятельность конкурентов;
− общее положение на национальном и мировом рынках;
− стабильность поставщиков и покупателей;
− результативность рекламы;
− циклические, сезонные и другие случайные колебания;
− политика ценообразования;
− рентабельность продукта.
Для определения объемов производства необходимо знать общий объем продаж и его распределение внутри бюджетного периода (в соответствии с бюджетом продаж), товарные остатки на начало бюджетного периода (года) и установить такие целевые нормативы, как товарные остатки и запас готовой продукции на начало и конец каждого бюджетного подпериода (квартала) и всего периода (года). Бюджет производства и запасов готовой продукции может составляться только в натуральных единицах измерения. А затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостных показателях.
Расчет осуществляется для каждого вида продукции (табл. 7).

Таблица 7 – Прогнозируемый объем продаж
Показатель Квартал Год
I II III IV
Ожидаемые продажи, тыс. м2. Фанера 130 162,5 162,5 195 650
ДСП 70 87,5 87,5 105 350
Желаемые конечные запасы готовых продуктов, тыс. м2. Фанера 26 32,5 32,5 39 130
ДСП 14 17,5 17,5 21 70
Начальные запасы готовых продуктов, тыс. м2. Фанера 13 16,25 16,25 19,5 65
ДСП 7 8,75 8,75 10,5 35
Единицы для производства, тыс. м2 Фанера 143 178,75 178,75 214,5 715
ДСП 77 96,25 96,25 115,5 385
Бюджет прямых затрат на материалы предназначен для определения затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов, необходимых для производства готовой продукции, чья стоимость целиком относится на объем продаж и изменяется прямо пропорционально объему продаж (табл. 8).
Кроме того, в рамках данного бюджета предстоит определить нормативный (переходящий) запас сырья и материалов, а также график погашения кредиторской задолженности, т. е. установить условия и порядок взаиморасчетов с поставщиками сырья, комплектующих и т. п.

Показатель Квартал Год
I II III IV
Объем производства, тыс. м2. Фанера 143 178,75 178,75 214,5 715
ДСП 77 96,25 96,25 115,5 385
Сырье и материалы на единицу, натур. ед.
Древесина, м3 Фанера 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
ДСП 0,015 0,015 0,015 0,015 0,015
Клей,
л Фанера 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9
ДСП 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6
Желаемые конечные запасы сырья и материалов, натур. ед. Древесина, тыс. м3 0,47 0,59 0,59 0,71 2,35
Клей, тыс. л 45,80 57,25 57,25 68,70 229,00
Начальные запасы сырья и материалов, натур. ед. Древесина, тыс. м3 0,24 0,29 0,29 0,35 1,18
Клей, тыс. л 22,90 28,63 28,63 34,35 114,50
Сырье и материалы для закупок, натур. ед. Древесина, тыс. м3 2,59 3,23 3,23 3,88 12,93
Клей, тыс. л 251,90 314,88 314,88 377,85 1259,50
Стоимость сырья и материалов для закупок, тыс. руб. Древесина 15510 19387,5 19387,5 23265 77550
Клей 2519 3148,75 3148,75 3778,5 12595
ВСЕГО 18029 22536,3 22536,3 27043,5 90145
Таблица 8 – Бюджет прямых затрат на материалы

Назначение бюджета на оплату труда – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. Для определения прямых затрат труда необходимо рассчитать затраты рабочего времени (в часах и (или) человеко-часах), идущие на изготовление единицы объема выпуска продукции (объема продаж), и стоимость 1 человеко-часа рабочего времени (по средней и (или) средневзвешенной тарифной ставке). Также нужно знать объемы производства на предстоящий бюджетный период (например, на один год) и их распределение внутри бюджетного периода (табл. 9).

Таблица 9 – Бюджет на оплату труда
Показатель Квартал Год
I II III IV
Объем производства, тыс. м2. Фанера 143 178,75 178,75 214,5 715
ДСП 77 96,25 96,25 115,5 385
Прямой труд за м2, ч Фанера 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3
ДСП 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Итого прямого труда, тыс. ч. Фанера 42,9 53,625 53,625 64,35 214,5
ДСП 38,5 48,125 48,125 57,75 192,5
Стоимость прямого труда на 1 м2, руб. Фанера 18 18 18 18 18
ДСП 30 30 30 30 30
Итого стоимость прямого труда, тыс. руб. Фанера 772,2 965,25 965,25 1158,3 3861
ДСП 1155 1443,75 1443,75 1732,5 5775
Всего, тыс. руб. 1927,2 2409 2409 2890,8 9636

В состав бюджета общепроизводственных расходов обычно включаются различные виды общецеховых расходов или расходов структурного подразделения (отдельного вида деятельности): издержки на вспомогательные материалы, на заработную плату вспомогательного и обслуживающего персонала (ремонтники, уборщики, цеховые ОТК, ИТР и АУП, занятые посменно, и др.), на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонты оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по содержанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие расходы (табл. 10).

Показатель Квартал Год
I II III IV
Бюджетные часы прямого труда 81,4 101,75 101,75 122,1 407
Ставка переменных ОПР, руб. 20 20 20 20 20
Бюджетные переменные ОПР, тыс. руб. 1628 2035 2035 2442 8140
Бюджетные постоянные ОПР, тыс. руб. 300 300 300 300 1200
Итого бюджетные ОПР, тыс. руб. 1928 2335 2335 2742 9340
Амортизация, тыс. руб. 200 200 200 200 800
Выплаты наличности для ОПР, тыс. руб. 1728 2135 2135 2542 8540
Таблица 10 – Бюджет общепроизводственных расходов

После калькуляции производственной себестоимости можно приступать к составлению бюджета коммерческих и управленческих расходов (табл. 11).
В состав коммерческих расходов включают расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату сбытового персонала, комиссионные сбытовым посредникам (агентам и брокерам), а также премиальные собственному сбытовому персоналу (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.
Коммерческие расходы могут быть разделены на переменные (транспортировка, упаковка, комиссионные выплаты) и условно-постоянные (реклама, ФОТ отделам маркетинга и сбыта с отчислениями, расходы на исследование рынка) в зависимости от объемов продаж.
В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т. п.) и оплату труда (заработная плата, премии) высшего и среднего управленческого звена предприятия, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи и т. п.), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание оргтехники, канцтовары и т. д.

Таблица 11 — Бюджет коммерческих и управленческих расходов
Показатель Квартал Год
I II III IV
Бюджетные продажи, тыс. м2. Фанера 130 162,5 162,5 195 650
ДСП 70 87,5 87,5 105 350
Переменные коммерческие и управленческие расходы на 1 м2., руб. 10 40 40 40 40
Бюджетные переменные коммерческие и управленческие расходы,
тыс. руб. Фанера 5200 6500 6500 7800 26 000
ДСП 2800 3500 3500 4200 14 000
Бюджетные постоянные коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.
реклама 200 200
оклады 1000 1000 1000 1000 4 000
страхование 100 100
Итого бюджетные коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. 9200 11100 11000 13000 44 300

Бюджет движения денежных средств (сопоставимый с отчетом о движении денежных средств формы № 4 отчетности) – это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия.
Этот бюджет является сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются.
Структура бюджета включает три части:
1) остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода;
2) ожидаемые поступления денежных средств;
3) предстоящие платежи.
Далее составим бюджет движения денежных средств ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» (табл. 12).

Таблица 12 — Бюджет движения денежных средств ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» (в тыс. руб.)
Показатель Номер бюджета Квартал Год
I II III IV
Наличность баланса на начало периода 3100 3000 3000 3050 3100
Поступления:
сбор от покупателей 1 3625 3995 4940 7085 19645
Итого поступлений наличности от операционной деятельности 6725 6995 7940 10135 22745
Платежи:
прямые материалы 3 938,5 1078,62 1344,03 1663,98 5025,13
прямой труд 4 972 924 1438 1699 5033
ОПР 5 448 436 616 712 2212
коммерческие и управленческие расходы 7 1260 1150 1080 1110 4600
налог на прибыль 9 165,5 165,5 165,5 165,5 662
покупка оборудования 1000 1000 2000
дивиденды 100 100 100 100 400
Итого платежи 4884 3854,12 5743,53 5450,48 19932,13
Наличность баланса на конец периода 1841 3140,88 2196,47 4684,52 4684,52

Трудность при составлении данного бюджета состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи.
Основное назначение бюджета движения денежных средств заключается в следующем:
− обеспечение стабильной платежеспособности;
− анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения величины денежных средств;
− проведение эффективной политики в сфере привлечения заемных средств;
− рациональное размещение свободных денежных средств;
− осуществление учета, анализа и планирования денежных потоков и образующих его центров финансовой ответственности;
− выявление величины и контроль за динамикой положительного и отрицательного сальдо денежных средств как по организации в целом, так и по каждому центру финансовой ответственности.
Бюджет доходов и расходов, или, как его еще называют, бюджет прибылей и убытков, план финансовых результатов – бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.
Бюджет доходов и расходов соответствует отчету о прибылях и убытках (форма № 2 указанной отчетности) и определяет экономическую эффективность (прибыльность) деятельности организации. При этом необходимо учитывать, что на формирование статей бюджета доходов и расходов существенно влияют положения учетной политики организации (табл. 13).

Таблица 13 — Бюджет доходов и расходов ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Статья Номер бюджета Тыс. руб.
Выручка 1 21000
Себестоимость проданных товаров, продукции и услуг 6 14880
Валовая прибыль 6120
Коммерческие и управленческие расходы 7 4600
Операционная прибыль 1520
Проценты к уплате 8 140
Прибыль до уплаты налога 1380
Налог на прибыль 662
Чистая прибыль 718

Назначение бюджета доходов и расходов (плана финансовых результатов):
− показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной потребителям продукции) со всеми видами расходов, связанными с получением доходов;
− дать прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж независимо от условий ее оплаты;
− спрогнозировать структуру себестоимости выпускаемой продукции с выделением переменных, постоянных затрат;
− показать величину валовой, балансовой и чистой прибыли.
Заключительным шагом является составление прогнозного баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости и выделения наиболее значимых позиций для проведения сравнительного анализа.
Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по отдельным статьям актива и пассива (табл. 14).

Таблица 14 — Прогнозный баланс (в тыс. руб.)
Активы
Оборотные активы:
денежные средства (наличность) 4684,52
счета к получению (дебиторы) 2355
запасы сырья и материалов 160
запасы готовых продуктов 670,4
Итого оборотные активы 7869,92
Недвижимость, завод и оборудование
земля 5000
здание и оборудование 72000
накопленная амортизация 30800
Недвижимость, завод и оборудование, чистая 46200
Итого активы 54069,92
Обязательства и собственность акционеров
Краткосрочные обязательства:
счета к оплате (кредиторы) 910,07
Собственность акционеров:
простые акции, не паритет 23391,85
нераспределенные прибыли 29768
Итого собственность акционеров 53159,85
Итого обязательства и собственность акционеров 54069,92

3 Рекомендации по совершенствованию процесса составления и исполнения бюджета предприятия
На основе выше рассмотренных проблем при составлении бюджета одним отделом бухгалтерии приводит к нарушению норм и правилам системы бюджетирования, предлагается осуществление эффективной системы бюджетирования ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» при открытии отдела бюджета, состоящего из трех менеджеров по прогнозированию доходов и расходов предприятия.
Для упорядочения функционирования и чёткой детализации системы бюджетирования на предприятии финансовым менеджментом компании был разработан и внедрён Временный регламент организации системы бюджетирования ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
Данный документ чётко описывает всю систему бюджетирования ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» и является показателем высокого профессионализма и компетентности финансовых менеджеров данной компании.
Регламент регулирует порядок и процесс формирования, утверждения, исполнения, контроля и анализа Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов компании. Он основывается на действующих нормативных актах, законодательстве Российской Федерации, Уставе Общества и других внутренних нормативных документах Общества, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность Общества.
Данный документ утверждается приказом генерального директора Общества и является обязательным для исполнения всеми подразделениями и должностными лицами Общества, вовлеченными в бюджетный процесс. Уточнения, изменения и дополнения к настоящему Регламенту вносятся приказом генерального директора Общества.
Все вопросы, касающиеся формирования, контроля и анализа Бюджетов, неучтенные регламентом, решаются через Бюджетную комиссию. Все документы по формированию, утверждению и анализу исполнения Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов хранятся в Финансовом управлении в течение срока, установленного номенклатурой дел.
Контроль над соблюдением регламента осуществляет заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
С целью разграничения ответственности по отдельным составляющим Бюджетов Общества используется финансовая структура, которая отражает сферу деятельности отдельных структурных единиц — центров финансовой ответственности и ответственных исполнителей — в процессе формирования и исполнения Бюджетов. Финансовая структура утверждается приказом генерального директора.
Структура Бюджета движения денежных средств формируется из следующих составляющих:
а) доходная часть с отражением статей дохода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;
б) расходная часть с отражением статей расхода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;
в) остаток денежных средств на начало и конец периода;
г) обязательные приложения к Бюджету Общества:
• пояснительная записка с указанием особенностей Бюджета на рассматриваемый период и обоснованием отклонений от первоначального бюджета (при наличии таковых);
• плановый укрупненный реестр поступлений и платежей (только для бюджета на месяц).
Структура Бюджета доходов и расходов имеет следующий вид:
а) доходная часть с отражением статей дохода по видам деятельности;
б) расходная часть с отражением статей расхода по элементам затрат и себестоимости по видам деятельности;
в) прибыль от продаж по видам деятельности;
г) формирование и использование чистой прибыли.
Формирование проекта бюджета движения денежных средств проходит несколько этапов.
Ответственные исполнители по статьям в соответствии с финансовой структурой направляют в отдел бюджета бюджетную заявку. Бюджетная заявка должна содержать:
• общую плановую величину платежей;
• расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) и назначениям платежей, составляющим более 5% от общей величины платежей, по статье с указанием количества и цены;
• расшифровку платежей по пятидневкам (только для заявки на месяц);
• пояснение причин отклонений от первоначального бюджета (только на месяц);
• примечания об особенностях платежей;
• подписи ОИ и руководителей ЦФО;
• визы директоров комплексов или указание о возражениях.
Срок предоставления бюджетных заявок – до 13 числа месяца, предшествующего планируемому (по статье «налоги кроме соц. страхования и подоходного налога» до 18 числа). Сроки формирования годового бюджета утверждаются приказом генерального директора. В срок до 20 числа Отдел бюджета формирует проект бюджета с учетом необходимых кредитов (депозитов) и обязательные приложения регламента.
Формирование проекта бюджета доходов и расходов также имеет ступенчатый характер.
Ответственные исполнители по статям доходов и расходов в соответствии с финансовой структурой направляют в планово-экономический отдел службы заместителя генерального директора по экономике и финансам бюджетную заявку к разработанному регламенту, согласованную с директорами комплексов. Бюджетная заявка должна содержать:
• плановую величину доходов и расходов по статьям;
• расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) по статье с указанием количества и цены;
• подпись ОИ по статьям доходов и расходов;
• визы директоров комплексов.
Планово-экономический отдел на основании поданных расшифровок по статьям формирует бюджетную. Бюджетная заявка должна содержать:
• величину доходов и расходов по статьям, прибыль от продаж по каждому виду услуг, работ;
• величину формирования и использования чистой прибыли всего по подразделению.
Планово-экономический отдел передает бюджетную заявку в Отдел бюджета до 18 числа месяца, предшествующего планируемому. В срок до 20 числа Отдел бюджета формирует проект Бюджета доходов и расходов.
Далее проходит процедура утверждения бюджетов, которая знаменует собой завершающий этап бюджетного формирования.
В срок до 21 числа месяца, предшествующего планируемому, Отдел бюджета направляет проекты Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов членам бюджетной комиссии. Сроки предоставления проекта годового бюджета утверждаются приказом генерального директора.
После принятия бюджетной комиссией решения об утверждении Бюджетов Отдел бюджета в течение двух рабочих дней представляет на подпись генеральному директору Протокол заседания бюджетной комиссии и скорректированные с учетом принятых решений бюджеты.
После подписания Бюджетов генеральным директором Отдел бюджета в течение двух рабочих дней доводит до ответственных исполнителей и центров финансовой ответственности плановые показатели по соответствующим статьям.
Таким образом, процесс формирования проектов бюджетов и их утверждение являются весьма детализированным процессом, распределённым между отдельными подразделениями и лицами, что позволяет избежать неясностей и проволочек при формировании бюджетов. С организаторской точки зрения это является достаточно продуманным ходом.
Далее в организации системы бюджетирования ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» предлагается процесс исполнения Бюджета доходов и расходов.
Завершающей стадией системы бюджетирования в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является анализ исполнения Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов.
Вначале более детально рассмотрим процесс анализа исполнения Бюджета денежных средств.
Отдел бюджетирования каждый рабочий день должен предоставлять заместителю генерального директора по экономике и финансам сводную оперативную информацию по использованию финансовых средств. Также каждый рабочий день до 10-00 производится просмотр в программе «1С Предприятие 7.7» бухгалтерских данных о движении денежных средств в кассе.
По окончании отчетного периода в течение 5 рабочих дней Отдел бюджета проводит предварительный анализ исполнения Бюджета движения денежных средств и представляет его членам бюджетной комиссии.
Далее ответственные исполнители до 12 числа месяца, следующего за отчетным, представляют в Отдел бюджета пояснительные записки по исполнению Бюджета движения денежных средств по соответствующим статьям и справки о структуре дебиторской и кредиторской задолженности на конец отчетного периода.
После этого отдел бюджета до 19 числа месяца, следующего за отчётным, готовит сводный отчет и пояснительную записку по исполнению бюджета за отчетный период, а до 21 числа месяца, следующего за отчетным, направляет отчет об исполнении бюджета движения денежных средств членам бюджетной комиссии.
Срок подготовки и представления итогового отчета по исполнению годового бюджета – 5 рабочих дней с момента составления годового бухгалтерского отчета.
Анализ исполнения бюджета доходов и расходов также представляет собой ступенчатый процесс и проводится поэтапно.
Вначале Управление по информационным технологиям и связи осуществляет переброску локальной копии конфигурации базы данных «1С: Предприятие 7.7», сформированную на 16-00 20 числа каждого месяца, на компьютер службы заместителя генерального директора по экономике и финансам.
Затем планово-экономический отдел до 23 числа месяца, следующего за отчетным, представляют в Отдел бюджета анализ исполнения БДР и пояснительные записки по исполнению бюджета с указанием причин отклонений.
Далее отдел бюджета до 25 числа месяца, следующего за отчетным, готовит сводный отчет, и пояснительную записку по исполнению бюджета за отчетный период и направляет членам бюджетной комиссии.
Срок подготовки и представления итогового отчета по исполнению годового бюджета – 8 рабочих дней с момента составления годового бухгалтерского отчета.
Таким образом, можно сказать, что организация системы бюджетирования, предлагаемая для ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является результатом плодотворного труда многих структурных подразделений под руководством профессионалов в лице финансового менеджмента компании является эффективной и увеличивает рационализацию ведения деятельности.

Заключение
Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления, основанной на разработке и контроле исполнения системы бюджетов предприятия.
Внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:

  1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-факторного анализа;
  2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;
  3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;
  4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;
  5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;
  6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;
  7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);
  8. оптимизировать документооборот.
    ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является одним из крупнейших предприятий в отрасли деревообработки в регионе.
    По результатам финансового анализа ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2009-2011 гг. были выявлены доминирующие тенденции, характеризующие финансовое состояние предприятия, в том числе и позитивные, и негативные.
    Процесс системы бюджетирования на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», основанный только на примерных прогнозах, без отсутствия анализа внешней среды предприятия из-за нехватки рабочего времени бухгалтера и ограниченных информаций в отделе бухгалтерии.
    В итоге получаем ряд проблем:
    1) отсутствие отдела бюджета
    2) отсутствие анализа внешней среды
    3) отсутствие контроля за составлением прогнозов
    4) отсутствие регламентированной системы бюджетирования.
    Для решения оставленных проблем в системе бюджетирования предлагается открыть отдел бюджет из трех менеджеров и регламентировать систему бюджетов.
    Таким образом, можно сказать, что организация системы бюджетирования, предлагаемой для в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является результатом плодотворного труда многих структурных подразделений под руководством профессионалов в лице финансового менеджмента компании является эффективной и увеличивает рационализацию ведения деятельности.
    Как показал анализ открытие отдела бюджета из трех менеджеров приведут к более детальному расчету прогноза по месяцу, что увеличивает не только прибыль, но повышению экономической эффективности хозяйственной деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» на 2012 год.

Список использованных источников

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 364 с.
  2. Голышева Ю.В. О проблемах разработки финансового бюджета организации // Современные проблемы управления / Под ред. Н.М. Чикишевой. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 441 с.
  3. Николаева С.А. Управленческий учет. — М.: Дашков и К, 2010. — 518 с.
  4. Пипко В.А. Учет производства и калькулирование себестоимости продукции. — М.: Инфра-М, 2010. — 208 с.
  5. Пошерстник Е.Б., Пошерстник Н.В. Состав и учет затрат в современных условиях. — М.: «Герда», 2008. — 639 с.
  6. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организаций / Р.А. Фатхутдинов. — М.: Эксмо, 2008. – 239 с.
  7. Шава О. Бюджетное планирование как способ управления предприятием. / Справочник экономиста. – 2007. — №3. – с. 14-19
  8. Экономика предприятия. Учебник / Под ред. О.И.Волкова – М.: Инфра-М, 2011. – 551 с.
  9. Яковлев П.Ф., Земеров Ф. «Бюджетирование производственных предприятий»// Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №6. — с.112-117

Приложения

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov