Курсовая Анализ системы мотивации персонала на основании концепции человеческих отношений

Анализ системы мотивации персонала на основании концепции человеческих отношений на примере Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Содержание
Введение 3
1 Теоретические аспекты исследования системы мотивации 5
1.1 Понятие и сущность мотивации 5
1.2 Концепция «человеческих отношений» Э. Мейо 8
1.3 Мотивационные теории управления персоналом 11
2 Анализ системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком» 18
2.1 Общая характеристика предприятия 18
2.2 Анализ кадрового состава предприятия 19
2.3 Анализ системы мотивации ОАО «Ростелеком» 24
3 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации персонала на ОАО «Ростелеком» на основе концепции человеческих отношений 28
Заключение 31
Список использованных источников 34
Приложение А 36

Введение
В современном менеджменте все наибольшее значение получают мотивационные нюансы. Мотивация персонала считается ключевым средством обеспечения рационального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Главная задача процесса мотивации — это получение наибольшей эффективности от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет увеличить общую результативность и доходность деятельности фирмы.
Спецификой управления персоналом при переходе к рынку считается возрастающая роль личности сотрудника. В соответствии с этим и изменяется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации работников фирмы в настоящее время применяют как денежные, так и нефинансовые способы вознаграждения.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через осознание его мотивации. Лишь понимая то, что двигает человеком, что вдохновляет его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поступков, возможно предпринять попытку создать успешную систему форм и методов управления человеком. Чтобы достичь желаемого результата следует знать, как появляются, или же вызываются какие-нибудь мотивы, как и какими методами, мотивы могут быть приведены в действие, как исполняется мотивирование людей.
Эволюция использования всевозможных способов мотивации продемонстрировала как полезные, так и негативные нюансы их внедрения, но даже это естественный процесс, потому что в системы и практике управления нет образцовой модели стимулирования, которая отвечала бы многообразным требованиям. Существующие модели мотивации очень различны по своей направленности и эффективности.
В России присутствует большое количество трудностей, связанных с мотивационной политикой: проблема отношений с начальством неудовлетворенность объемом заработной платы, критериями быта и труда в целом на предприятии. Основным препятствием на пути решения данных вопросов является нежелание управленческого персонала думать о условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях надлежит уделять особенное внимание нематериальному стимулированию, создавая эластичную систему льгот для сотрудника.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Целью данной работы является исследование вопросов мотивации в системе менеджмента, а также рассмотрение системы мотивации персонала на примере конкретного предприятия.
Задачи курсовой работы:

  • изучить теоретические аспекты и системы мотивации в менеджменте;
  • провести анализ мотивационной политики на предприятии;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации труда на предприятии.
    Как следствие, предметом исследования и анализа является мотивационная политика организации, объектом исследования выступает Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».

1 Теоретические аспекты исследования системы мотивации
1.1 Понятие и сущность мотивации
Для того чтобы дать определение понятию мотивации, поначалу разберемся, что такое мотив.
Мотив — это то, что вызывает конкретные действия человека. Мотив располагается «внутри» человека, имеет «индивидуальный» характер, находится в зависимости от многих внешних и внутренних по отношению к человеку причин, также от деятельности других, возникающих параллельно с ним мотивов [17, с. 74].
Потребности — есть то, что возникает и присутствует внутри человека, что достаточно общее для различных людей, хотя вмести с этим имеет определенное индивидуальное проявление у любого человека. Люди по-всякому могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, уничтожать либо не откликаться на них. Потребности могут возникать как сознательно, так и неосознанно. Основная масса потребностей регулярно возобновляются, хотя при всем этом им предоставляется возможность поменять форму собственного конкретного проявления, а также степень настойчивости и воздействия на человека.
Сейчас мы можем разобраться, что же такое мотивация в системе управления организацией.
Мотивация — готовность сотрудника приложить весомые усилия для достижения целей предприятия и в результате получить возможность удовлетворить свои индивидуальные потребности [17, с. 75].
Для более эффективной деятельности предприятия требуются ответственные и инициативные сотрудники, организованные и стремящиеся к своей самореализации личности. Обеспечить эти качества сотрудника абсолютно невозможно с помощью обычных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Только те работники, которые осознают смысл своей деятельности и пытаются достичь цели организации, могут рассчитывать на высокие результаты. Создание таких работников — задача мотивационного менеджмента.
Чтобы эффективно использовать систему мотивации для усиления управленческого воздействия, необходимо отлично представлять ее суть, т.е. элементы — потребности, ожидания, интересы, способности, желания, ценности, установки.
В основе системы мотивации лежат потребности. Они выступают глубинными источниками развития личности. Более явно выраженную и внешне заметную роль в мотивации играет интерес – особая форма проявления — осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая развитие личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это усилитель мотивации. На базе своих ценностей работник принимает решение, что делать и как.
Важное место в системе мотивации занимает цель — предсказуемый результат деятельности. Правильно поставленная цель, понятная работнику и принятая им, мобилизует его на результат.
Сильным элементом мотивации является ожидание — в какой мере работник ожидает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, побудительный мотив возрастает.
Таким образом, с точки зрения менеджмента мотивация и стимулирование это взаимосвязанные средства повышения эффективности труда работников.
Поведение человека определяется не только одним мотивом, а их взаимодействием, в котором мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому структура мотивации человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
Существуют различные способы мотивации, из которых можно выбрать следующие:
а) нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством: убеждения, идейно-психологического воздействия, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
б) принудительная мотивация, основывающаяся на власти и угрозах ухудшения удовлетворения системы потребностей человека в случае невыполнения им выставленных требований;
в) стимулирование — воздействие не непосредственно на работника, а на внешнюю среду, с помощью каких-либо благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).
Первые два вида мотивации являются прямыми, то есть предполагают непосредственное воздействие на человека, последний способ — стимулирование — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.
Стимул напрямую направлен на потребность, ее удовлетворение, в то время как мотив является главным соединительным звеном, искрой, которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
В менеджменте используются следующие мотивационные методы:
• Использование денег как вознаграждения и стимула;
• Наложение взысканий;
• Развитие сопричастности;
• Мотивирование через саму работу;
• Вознаграждение и признание достижений;
• Упражнение в руководстве;
• Поощрение и вознаграждение групповой работы;
• Обучение и развитие сотрудников
• Ограничение, лимитирование отрицательных факторов. [12, с. 169]
Таким образом, мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
1.2 Концепция «человеческих отношений» Э. Мейо
Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:
Человек — это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.
Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.
Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.
Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.
Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей — это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда:

  • паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;
  • гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;
  • принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;
  • просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации.
    Как справедливо отмечает отечественный социолог А.И. Кравченко, появление концепции человеческих отношений в социологии организаций обусловлено техническим прогрессом на современном предприятии. Усложнение профессий, резкое повышение требований к качеству сложных и сверхсложных изделий выдвинули на первый план задачу воспитания работника, высокосознательного в отношении к труду, заинтересованного в конечном результате своего труда, соблюдающего и сознательно поддерживающего нормы и правила организации. В концепции человеческих отношений человек рассматривается не просто как функционер, выполняющий некоторую работу, но и как индивид, обладающий определенными социальными интересами [5, с. 47].
    Политика управления, согласно концепции школы человеческих отношений, предусматривала комплекс мероприятий по удовлетворению многих важнейших потребностей и нужд членов организации: улучшение условий труда, условий релаксации (отдыха и восстановления сил), проведения свободного времени, а также в значительной степени способствовала демократизации отношений между руководителями и подчиненными, заставила руководителей учитывать личностные качества работников.
    Одной из самых главных заслуг создателей концепции человеческих отношений можно назвать то, что они отвели неформальной организации (или неформальной организационной структуре) важную, а иногда и решающую роль в организационной деятельности. Ф. Ротлисбергер полагает, в частности, что неформальная организация представляет собой «действия, ценности, нормы, убеждения и неофициальные правила, а также сложную сеть социальных связей, типов членства и центров влияния и коммуникации, которые сложились внутри и между составляющими организацию группами при формальных структурах, но конкретизированы ими» [11, с. 144]. Но в то же время неформальным отношениям в организации и роли психологического фактора придавалось преувеличенно большое значение в ущерб всем остальным. Представители школы человеческих отношений отрицали необходимость применения жесткого контроля, что ограничивало возможности руководителей, оказывало отрицательное влияние на процесс управления в организации.
    Идеи школы человеческих отношений развивали представители психологической школы в теории организации. Так, американские исследователи организационного поведения У. Френч и Ч. Белл, сравнивали организацию с айсбергом, в подводной части которого находятся элементы неформальной структуры организации, а в верхней (видимой) части — формальной. Такой подход в значительной степени расширил возможности управления человеческими ресурсами в организации, позволил выработать сбалансированный подход к соотношению формальной и неформальной организационных структур и способы взаимодействий между ними.
    Не менее важны работы последователей школы человеческих отношений в области теории мотивации. А. Маслоу, Ф. Херцберг, В. Врум разработали оригинальные направления в теории мотивации, имеющие важное практическое применение.
    1.3 Мотивационные теории управления персоналом
    Существуют два направления изучения систем мотивации.
    Первое направление основывается на исследовании содержательной стороны системы мотивации. Такие системы базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого направления можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти системы.
    1) Система иерархии потребностей А. Маслоу
    Абрахам Маслоу — известный американский психиатр и психолог, основатель гуманистической психологии, создал «Систему иерархии потребностей»
    А. Маслоу рассуждал, что люди имеют множество потребностей, а основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
    Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, сексе, жилище, отдыхе.
    Требования безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу основных, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
    Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
    Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
    Потребности самовыражения (самореализации). Это наивысший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте [6, с. 79].
    Первые два типа потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно системы Маслоу, все эти потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1 — Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.
2) Двухфакторная система мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная система мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы [12, с. 142]:
• мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) — это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.
• «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) — это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно системы Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать сотрудников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.
Для того чтобы добиться мотивации сотрудников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.
3) Система мотивационных потребностей
Ощутимый взнос в исследование трудности мотивировки поведения вносит система мотивационных необходимостей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость прошлых систем и их выводов о значимости био и прочих «базовых» необходимостей в мотивировки поведения служащих, Мак Клелланд предпринял попытку обнаружить более актуальные между «вторичных необходимостей», которые актуализируются если соблюдать условие необходимой материальной обеспеченности. Он заявляет, собственно каждая организация дает работнику полномочия воплотить три необходимости высочайшего значения: во власти, триумфе и принадлежности. На их базе встает и четвертая необходимость, а именно необходимость в том, дабы игнорировать проблем, то есть преград либо противодействий в реализации трех названных необходимостей, к примеру, обстановок, не дозволяющих достигнуть удачи, способных лишить человека власти либо массового признания. Все работники в некий мере претерпевают необходимости в триумфе, власти и приспособления. Впрочем у различных людей данные необходимости выражены разнообразно или же присутствуют в явных комбинациях. То, как они смешиваются, зависит, помимо прирожденных свойств, от собственного навыка, ситуации и культуры человека. [12, с. 196]
Процессуальные системы мотивации. Системы мотивации, рассматривающие взаимодействие различных мотивов, т. е. то, как инициируется, а также направляется поведение людей, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации, а также как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные системы мотивации: В. Врума, С. Адамса, а также Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
1) Система ожиданий.
Система ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, а также в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. [13, с. 93]
В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями,, а также сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку, а также свои возможности, а также оказывает значительное влияние на активность людей,, а также его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
Ожидания людей, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда, а также результатов (ЗР).
Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов, а также вознаграждения (РВ).
2) Система справедливости.
Система справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных систем мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты [13, .с 128]:
Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю, а также что получаю).
Неэквивалентность вклада, а также отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Мотивация сотрудника по системы справедливости высчитывается по формуле:

где ВС, а также ВД — свое вознаграждение, а также вознаграждение другого сотрудника, а УС, а также УД — свои усилия, а также усилия другого сотрудника.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций людей на состояние несправедливости:
• при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность, а также качество труда;
• человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
• человек может разувериться в своих способностях, а также возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;
• человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
• человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей, а также личностных качеств;
• человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.
3) Система постановки целей
К процессному подходу относится также система постановки целей Э. Лока. Система исходит из того, что люди субъективно воспринимают поставленную цель организации как свою собственную, а также стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. В то же время ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность, а также т.п.
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек при их достижении; в противном случае цели перестают быть средствами мотивации. К высоким результатам ведет ясность, а также определенность целей, четкость, а также конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому, а также соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность, а также иные препятствия.
4) Теория Портера-Лоулера
Система Портера-Лоулера построена на сочетании элементов системы ожиданий и системы справедливости.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три показателя, которые влияют на размер вознаграждения:
• Затраченные усилия;
• Личностные качества человека;
• Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Элементы системы ожидания в этой теории проявляются в том, что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и надеется на то, что это вознаграждение будет сопоставимо затраченным им усилиям. Элементы системы справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда получается вывод о том, что именно результаты человеческого труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Вышеперечисленные системы объясняют то, как следует воздействовать на людей для того, чтобы побуждать их к результативной работе; дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

2 Анализ системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком»
2.1 Общая характеристика предприятия
Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное официальное наименование Филиала – Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Сокращенное наименование Филиала – Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Схема организационной структуры управления ОАО «Ростелеком» представлена в приложении А.
Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной и состоит из следующих уровней управления:
1) директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»;
2) заместитель директора по коммерции, главный инженер и прочие подразделения, подчиняющиеся директору;
В состав организационной структуры управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» входят: бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел технического надзора, информационных технологий, линейно-кабельный отдел и т.д.
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеристиками выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
2.2 Анализ кадрового состава предприятия
Для анализа численности работающих в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» используется информация за 2009-2011 гг. Проведем анализ численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» в таблице 1.

Таблица 1
Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2).

Рисунок 2 – Численность сотрудников филиала ОАО «Ростелеком»

Структура численности персонала имеет следующие показатели (рис. 3)

Рисунок 3 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.

В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
• централизация структурных подразделений;
• ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
• модернизация оборудования;
• применение методов аутсорсинга.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2).

Таблица 2
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного и предпенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» проводится целенаправленная политика на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется постоянная разъяснительная работа в отношении государственного и негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с договором работникам, ушедшим на пенсию из организации, предоставляют дополнительные льготы и субсидии.
Основными принципами кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» являются:
• поддержание нормальной численности персонала;
• обеспечение предприятия персоналом необходимого квалификационного уровня;
• стимулирование и поддержка персонала, направленные на достижение целей филиала;
• формирование и поддержание общекорпоративной культуры.
Прием новых сотрудников осуществляется на основе тщательной деловой оценки профессиональных качеств и психологических особенностей претендентов.
В ОАО «Ростелеком» разработан и внедряется новый стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают действующие на постоянной основе аттестационные комиссии.
Наличие большого штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадрами, в которой необходимо обеспечить систему льгот и гарантий работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать обращения и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела кадров, управлять процессом разработки положений об отделах и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников филиала, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников филиала.
В целях снижения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится исследование социально-психологического климата в коллективе для выявления потребностей, внедряются программы предоставления кредитов работникам, заключаются дополнительные соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» по-прежнему уделяется внимание фундаментальной подготовки сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
По-прежнему наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2011 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2010 году — всего 1 человек.
В филиале проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
2.3 Анализ системы мотивации ОАО «Ростелеком»
Управление кадрами занимает ведущее место в системе управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». Эта сфера управления имеет отличительные особенности и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор, адаптация, деловая оценка и аттестация кадров; обучение, и другие.
Для стимулирования персонала руководство Великоустюгского филиала использует экономические, социальные и административные методы стимулирования.
Для анализа экономических методов мотивации рассмотрим таблицу 3.
Таблица 3
Состав и структура фонда заработной платы
Элемент фонда заработной платы 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3016,4 98,94 3173 99,2 4743,1 98,3
в том числе:
начислено повременно 1158,2 37,99 1189,8 37,2 1854,2 38,4
начислено сдельно по наряду 1414,3 46,39 1520,5 47,5 2339,3 48,4
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 41,3 1,35 40,5 1,27 62,3 1,29
выслуга лет 102,3 3,36 115,6 3,62 125,3 2,60
отпускные 271,2 8,90 265,3 8,30 325,1 6,74
доплата за работу в праздничные и выходные 7,2 0,24 15,3 0,48 12,7 0,26
бригадирские 2,2 0,07 2,6 0,08 3 0,06
компенсация за неиспользованный отпуск 18,3 0,60 22,5 0,70 19,1 0,40
доплата за классность 1,4 0,05 0,9 0,03 2,1 0,04
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 32,3 1,06 24,4 0,76 81 1,68
Общий фонд заработной платы 3048,7 100,00 3197,4 100 4824,1 100

Наиболее весомым экономическим методом мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада дополнительно выплачивается премия, связанная с эффективностью работы Великоустюгского филиала. Размер премии не превышает 40% от должностного оклада.
В ОАО «Ростелеком» установлено также единовременное поощрение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате Великоустюгского филиала, имеющих стаж работы и проработавших на данном предприятии полный календарный год.
Это рассмотрено в таблице 4.
Таблица 4
Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии осуществляются и выплаты по итогам года. Размеры устанавливаются руководством Великоустюгского филиала по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится и оплата отпусков работникам Великоустюгского филиала, предоставляемых один раз в год.
Помимо выше перечисленных надбавок работникам выплачиваются следующие:
• оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
• доплата за руководство в размере 20% от тарифной ставки;
• доплата за эффективность 10 %.
Работникам Великоустюгского филиала выплачивается материальная помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2010 году материальная помощь выплачиваемая работникам филиала составила 62,3 тыс. р.
Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: повышение оплаты труда не связано с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
• повышение квалификации сотрудников Великоустюгского филиала, их обучение производится за счет компании;
• воспитание, обучение и организация труда молодых сотрудников. Администрация, профсоюзный комитет пытаются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;
• оказание помощи работникам-женщинам, строгое соблюдение гарантий, установленных в трудовом законодательстве для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов начальника отдела.
По результатам анализа можно выявить следующие недостатки системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком»:
1) Программы повышения качества и уровня оказываемых услуг занимают приоритетное положение в системе мотивации, в то время как нематериальные потребности, самовыражение и самореализация работников не особо принимаются во внимание.
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премии, не уделяется должное внимание дополнительному отработанному времени, что значительно снижает заинтересованность в сверхурочных работах и производительность труда;
3) Работник не сильно заинтересован в выполнении большего объема работы и исполнения обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса и повышения качества оказываемых услуг.
4) На предприятии отсутствует единая система мотивации, все используемые мероприятия разрознены и не достигают своей цели.

3 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации персонала на ОАО «Ростелеком» на основе концепции человеческих отношений
На основании проведенного анализа системы мотивации Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» можно внести ряд предложений по совершенствованию системы мотивации на основе концепции человеческих отношений.
Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому предлагается на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Развитие человеческих отношений между менеджерами высшего звена и работниками определяют необходимость предприятия внедрить демократизацию управления на производстве.
Ввести на предприятие теорию равенства, положенную в основу теорий мотивации. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.
Вряд ли кто – нибудь станет оспаривать утверждение, что решающим фактором успешного бизнеса являются кадры. Однако эффективность работы предприятия зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его как актуальными, так и потенциальными возможностями, профессиональным опытом. Важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональный опыт человека были вовремя замечены и востребованы. Именно психология как наука призвана оказать содействие в решении этих задач.
Следовательно, руководству Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» необходимо привлечь к работе на предприятии психолога, основой профессиональной деятельности которого будет является изучение влияния психологических, экономических, организационных факторов производства на трудовую деятельность работников в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышению эффективности в работе. Это и осуществление мероприятий по профессиональной адаптации молодых специалистов, и выявление основных потребностей сотрудников, и изучение степени удовлетворенности трудом, и составление психологического портрета основных профессий – профессиограмм – перечня профессионально важных качеств (ПВК) и социально – психологических особенностей личности, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей.
Психологи считают, что человек запоминает из услышанного только 5% информации, из услышанного и увиденного до 25%, а из услышанного, увиденного и «испробованного на себе» — до 85%.
Именно поэтому, наиболее эффективными методами внутрифирменного обучения, позволяющими выработать у работников практические навыки, являются, так называемые, «активные» методы – тренинги и деловые игры. Введение этих методов в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» позволит более полно проводить профессиональную подготовку среди специалистов вновь прибывших работников.
Предприятие должно предоставляет рабочим возможность для повышения квалификации, организации стажировки.
Система повышения квалификации персонала – важное условие сохранения конкурентоспособности организации.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» процесс повышения квалификации персонала делится на два основных направления. Во – первых, повышение квалификации рабочих, а во–вторых – повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Для любого из этих направлений используется внутренняя система повышения квалификации, которая заключается в развитии персонала в рамках организации, без отрыва от производства. Это и вызывает основную проблему.
Так, если для рабочих данные методы развития весьма подходящие, то руководители не всегда могут полностью сконцентрироваться на обучении, отбросив производственные проблемы. Помимо этого увеличивается срок продолжительности обучения.
В связи с этим руководству Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» предлагается использовать внешние системы повышения квалификации персонала. Данный вид развития персонала позволяет участникам обмениваться информацией с работниками других организаций, позволяет использовать дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно будет недоступно в пределах организации, сокращает время на обучение. Таким образом, синтез внутреннего и внешнего обучения, позволит добиться более высоких результатов.
Результатами проведения повышения квалификации будут: повышение эффективности работы персонала; повышение качества услуг; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Заключение
В ходе выполнения работы сделаны следующие выводы, соответствующие поставленным задачам:
Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способ¬ствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.
Мотивация — процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
Существуют два подхода к изучению систем мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны системы мотивации. Такие системы базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности.
Системы мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Существующие системы позволяют исследовать методы мотивации в организации и сформировать на предприятии эффективную мотивационную политику.
ОАО «Ростелеком» — национальный оператор междугородной и международной связи. Компания оказывает услуги на основе собственной транспортной телекоммуникационной сети протяженностью около 150 тыс. км на всей территории России.
В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек).
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
По результатам анализа можно выявить следующие недостатки системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком»:
1) Программы повышения качества и уровня оказываемых услуг занимают приоритетное положение в системе мотивации, в то время как нематериальные потребности, самовыражение и самореализация работников не особо принимаются во внимание.
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премии, не уделяется должное внимание дополнительному отработанному времени, что значительно снижает заинтересованность в сверхурочных работах и производительность труда;
3) Работник не сильно заинтересован в выполнении большего объема работы и исполнения обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса и повышения качества оказываемых услуг.
4) На предприятии отсутствует единая система мотивации, все используемые мероприятия разрознены и не достигают своей цели.
Проведенный в работе анализ мотивационной политики Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования.
В целях совершенствования системы мотивации персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» предлагается внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.
Также предлагается внедрить в деятельность на предприятии теорию равенства, положенную в основу теории мотивации. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.

Список использованных источников
Источники на русском языке

  1. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2007.- № 1. — С. 88-101.
  2. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 524 с.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 320 с.
  4. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Ру¬мянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.
  5. Кравченко А.И. Концепции человеческих отношений. Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 571 с.
  6. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 459 с.
  7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М/: Дело, 2007 – 633 с.
  8. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2007. – 471 с.
  9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2008. – 580 с.
  10. Пиленцо, Л.Р. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2007. № 2. С.8-9
  11. Платонов Ю.П. Занимательные очерки по социологии человеческих отношений. СПб.: Питер, 2007. – 344 с.
  12. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 369 с.
  13. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Система и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
  14. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 414 с.
  15. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2010. — 270 с.
  16. Фомин, К.Р. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы // Менеджмент в России и Зарубежом. 2008. №6.
  17. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.
  18. Щербинина, В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социологические исследования. 2008. №7. С.57-69.
    Электронные ресурсы
  19. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml
  20. Фатхутдинов, Р.А. Новые методы управления персоналом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=002660

Приложение А
Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov