Курсовая Анализ системы мотивации труда персонала на примере ОАО Ростелеком

Анализ системы мотивации труда персонала на примере ОАО Ростелеком

Содержание
Введение 3
Глава I Теоретические аспекты исследования системы мотивации 5
1.1 Понятие и сущность мотивации 5
1.2 Мотивационные системы управления персоналом 8
1.3 Основы мотивационной политики организации 14
Глава II Анализ системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком» 19
2.1 Общая характеристика предприятия 19
2.2 Анализ кадрового состава предприятия 20
2.3 Анализ системы мотивации ОАО «Ростелеком» 25
3 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации персонала на ОАО «Ростелеком» 29
Заключение 37
Список использованных источников 40
Приложения

Введение
В современном менеджменте все наибольшее значение получают мотивационные нюансы. Мотивация персонала считается ключевым средством обеспечения рационального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Главная задача процесса мотивации — это получение наибольшей эффективности от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет увеличить общую результативность и доходность деятельности фирмы.
Спецификой управления персоналом при переходе к рынку считается возрастающая роль личности сотрудника. В соответствии с этим и изменяется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации работников фирмы в настоящее время применяют как денежные, так и нефинансовые способы вознаграждения.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через осознание его мотивации. Лишь понимая то, что двигает человеком, что вдохновляет его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поступков, возможно предпринять попытку создать успешную систему форм и методов управления человеком. Чтобы достичь желаемого результата следует знать, как появляются, или же вызываются какие-нибудь мотивы, как и какими методами, мотивы могут быть приведены в действие, как исполняется мотивирование людей.
Эволюция использования всевозможных способов мотивации продемонстрировала как полезные, так и негативные нюансы их внедрения, но даже это естественный процесс, потому что в системы и практике управления нет образцовой модели стимулирования, которая отвечала бы многообразным требованиям. Существующие модели мотивации очень различны по своей направленности и эффективности.
В Рф присутствует большое количество трудностей, связанных с мотивационной политикой: проблема отношений с начальством неудовлетворенность объемом заработной платы, критериями быта и труда в целом на предприятии. Основным препятствием на пути решения данных вопросов – нежелание управленческого персонала думать о условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях надлежит уделять особенное внимание нематериальному стимулированию, создавая эластичную систему льгот для сотрудника.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Целью данной работы является исследование вопросов мотивации в системе менеджмента, а также рассмотрение системы мотивации персонала на примере конкретного предприятия.
Задачи курсовой работы:

  • изучить теоретические аспекты и системы мотивации в менеджменте;
  • провести анализ мотивационной политики на предприятии;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации труда на предприятии.
    Как следствие, предметом исследования и анализа является мотивационная политика организации, объектом исследования выступает Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».

Глава I Теоретические аспекты исследования системы мотивации
1.1 Понятие и сущность мотивации
Для того чтобы дать определение понятию мотивации, поначалу разберемся, что такое мотив.
Мотив — это то, что вызывает конкретные действия человека. Мотив располагается «внутри» человека, имеет «индивидуальный» характер, находится в зависимости от многих внешних и внутренних по отношению к человеку причин, также от деятельности других, возникающих параллельно с ним мотивов [17, с. 74].
Потребности — есть то, что возникает и присутствует внутри человека, что достаточно общее для различных людей, хотя вмести с этим имеет определенное индивидуальное проявление у любого человека. Люди по-всякому могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, уничтожать либо не откликаться на них. Потребности могут возникать как сознательно, так и неосознанно. Основная масса потребностей регулярно возобновляются, хотя при всем этом им предоставляется возможность поменять форму собственного конкретного проявления, а также степень настойчивости и воздействия на человека.
Сейчас мы можем разобраться, что же такое мотивация в системе управления организацией.
Мотивация — готовность сотрудника приложить весомые усилия для достижения целей предприятия и в результате получить возможность удовлетворить свои индивидуальные потребности [17, с. 75].
Для более эффективной деятельности предприятия требуются ответственные и инициативные сотрудники, организованные и стремящиеся к своей самореализации личности. Обеспечить эти качества сотрудника абсолютно невозможно с помощью обычных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Только те работники, которые осознают смысл своей деятельности и пытаются достичь цели организации, могут рассчитывать на высокие результаты. Создание таких работников — задача мотивационного менеджмента.
Чтобы эффективно использовать систему мотивации для усиления управленческого воздействия, необходимо отлично представлять ее суть, т.е. элементы — потребности, ожидания, интересы, способности, желания, ценности, установки.
В основе системы мотивации лежат потребности. Они выступают глубинными источниками развития личности. Более явно выраженную и внешне заметную роль в мотивации играет интерес – особая форма проявления — осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая развитие личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это усилитель мотивации. На базе своих ценностей работник принимает решение, что делать и как.
Важное место в системе мотивации занимает цель — предсказуемый результат деятельности. Правильно поставленная цель, понятная работнику и принятая им, мобилизует его на результат.
Сильным элементом мотивации является ожидание — в какой мере работник ожидает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, побудительный мотив возрастает.
Таким образом, с точки зрения менеджмента мотивация и стимулирование это взаимосвязанные средства повышения эффективности труда работников.
Поведение человека определяется не только одним мотивом, а их взаимодействием, в котором мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому структура мотивации человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
Существуют различные способы мотивации, из которых можно выбрать следующие:
а) нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством: убеждения, идейно-психологического воздействия, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
б) принудительная мотивация, основывающаяся на власти и угрозах ухудшения удовлетворения системы потребностей человека в случае невыполнения им выставленных требований;
в) стимулирование — воздействие не непосредственно на работника, а на внешнюю среду, с помощью каких-либо благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).
Первые два вида мотивации являются прямыми, то есть предполагают непосредственное воздействие на человека, последний способ — стимулирование — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.
Стимул напрямую направлен на потребность, ее удовлетворение, в то время как мотив является главным соединительным звеном, искрой, которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
В менеджменте используются следующие мотивационные методы:
• Использование денег как вознаграждения и стимула;
• Наложение взысканий;
• Развитие сопричастности;
• Мотивирование через саму работу;
• Вознаграждение и признание достижений;
• Упражнение в руководстве;
• Поощрение и вознаграждение групповой работы;
• Обучение и развитие сотрудников
• Ограничение, лимитирование отрицательных факторов. [12, с. 169]
Таким образом, мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
1.2 Мотивационные системы управления персоналом
Существуют два направления изучения систем мотивации.
Первое направление основывается на исследовании содержательной стороны системы мотивации. Такие системы базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого направления можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти системы.
1) Система иерархии потребностей А. Маслоу
Абрахам Маслоу — известный американский психиатр и психолог, основатель гуманистической психологии, создал «Систему иерархии потребностей»
А. Маслоу рассуждал, что люди имеют множество потребностей, а основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, сексе, жилище, отдыхе.
Требования безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу основных, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
Потребности самовыражения (самореализации). Это наивысший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте [6, с. 79].
Первые два типа потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно системы Маслоу, все эти потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1 — Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.
2) Двухфакторная система мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная система мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы [12, с. 142]:
• мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) — это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.
• «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) — это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно системы Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать сотрудников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.
Для того чтобы добиться мотивации сотрудников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.
3) Система мотивационных потребностей
Ощутимый взнос в исследование трудности мотивировки поведения вносит система мотивационных необходимостей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость прошлых систем и их выводов о значимости био и прочих «базовых» необходимостей в мотивировки поведения служащих, Мак Клелланд предпринял попытку обнаружить более актуальные между «вторичных необходимостей», которые актуализируются если соблюдать условие необходимой материальной обеспеченности. Он заявляет, собственно каждая организация дает работнику полномочия воплотить три необходимости высочайшего значения: во власти, триумфе и принадлежности. На их базе встает и четвертая необходимость, а именно необходимость в том, дабы игнорировать проблем, то есть преград либо противодействий в реализации трех названных необходимостей, к примеру, обстановок, не дозволяющих достигнуть удачи, способных лишить человека власти либо массового признания. Все работники в некий мере претерпевают необходимости в триумфе, власти и приспособления. Впрочем у различных людей данные необходимости выражены разнообразно или же присутствуют в явных комбинациях. То, как они смешиваются, зависит, помимо прирожденных свойств, от собственного навыка, ситуации и культуры человека. [12, с. 196]
Процессуальные системы мотивации. Системы мотивации, рассматривающие взаимодействие различных мотивов, т. е. то, как инициируется, а также направляется поведение людей, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации, а также как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные системы мотивации: В. Врума, С. Адамса, а также Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
1) Система ожиданий.
Система ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, а также в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. [13, с. 93]
В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями,, а также сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку, а также свои возможности, а также оказывает значительное влияние на активность людей,, а также его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
Ожидания людей, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда, а также результатов (ЗР).
Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов, а также вознаграждения (РВ).
2) Система справедливости.
Система справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных систем мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты [13, .с 128]:
Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю, а также что получаю).
Неэквивалентность вклада, а также отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Мотивация сотрудника по системы справедливости высчитывается по формуле:

где ВС, а также ВД — свое вознаграждение, а также вознаграждение другого сотрудника, а УС, а также УД — свои усилия, а также усилия другого сотрудника.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций людей на состояние несправедливости:
• при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность, а также качество труда;
• человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
• человек может разувериться в своих способностях, а также возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;
• человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
• человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей, а также личностных качеств;
• человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.
3) Система постановки целей
К процессному подходу относится также система постановки целей Э. Лока. Система исходит из того, что люди субъективно воспринимают поставленную цель организации как свою собственную, а также стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. В то же время ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность, а также т.п.
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек при их достижении; в противном случае цели перестают быть средствами мотивации. К высоким результатам ведет ясность, а также определенность целей, четкость, а также конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому, а также соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность, а также иные препятствия.
4) Теория Портера-Лоулера
Система Портера-Лоулера построена на сочетании элементов системы ожиданий и системы справедливости.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три показателя, которые влияют на размер вознаграждения:
• Затраченные усилия;
• Личностные качества человека;
• Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Элементы системы ожидания в этой теории проявляются в том, что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и надеется на то, что это вознаграждение будет сопоставимо затраченным им усилиям. Элементы системы справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда получается вывод о том, что именно результаты человеческого труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Вышеперечисленные системы объясняют то, как следует воздействовать на людей для того, чтобы побуждать их к результативной работе; дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
1.3 Основы мотивационной политики организации
Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии.
Ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» персонала. Под «мотивацией персонала в организации » при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под «стимулированием» — все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.
Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.
В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.
К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

  1. Плату за работу и производительность.
  2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.
  3. Отсроченный доход.
  4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.
  5. Плату за нерабочее время.
  6. Продолжение выплат при утрате работы.
  7. Продолжение выплат на супруга (семью).
  8. Оплата, эквивалентная доходу.
    К измерениям некомпенсационной системы относятся:
  9. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
  10. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.
  11. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
  12. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
  13. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
  14. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
  15. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.
    Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.
    Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:
  16. прояснение целей бизнеса,
  17. формирование рабочей группы,
  18. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,
  19. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,
  20. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.),
  21. создание системы премирования,
  22. создание некомпенсационной системы мотивации,
  23. подготовка регламентирующих документов,
  24. презентация системы руководителям и сотрудникам,
  25. внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,
  26. внедрение системы мотивации в компании,
  27. мониторинг результатов, внесение изменений.
    На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

Глава II Анализ системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком»
2.1 Общая характеристика предприятия
Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное официальное наименование Филиала – Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Сокращенное наименование Филиала – Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Схема организационной структуры управления ОАО «Ростелеком» представлена в приложении А.
Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной и состоит из следующих уровней управления:
1) директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»;
2) заместитель директора по коммерции, главный инженер и прочие подразделения, подчиняющиеся директору;
В состав организационной структуры управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» входят: бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел технического надзора, информационных технологий, линейно-кабельный отдел и т.д.
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеристиками выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
2.2 Анализ кадрового состава предприятия
Для анализа численности работающих в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» используется информация за 2009-2011 гг. Проведем анализ численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» в таблице 1.

Таблица 1
Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2).

Рисунок 2 – Численность сотрудников филиала ОАО «Ростелеком»

Структура численности персонала имеет следующие показатели (рис. 3)

Рисунок 3 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.

В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
• централизация структурных подразделений;
• ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
• модернизация оборудования;
• применение методов аутсорсинга.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2).

Таблица 2
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного и предпенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» проводится целенаправленная политика на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется постоянная разъяснительная работа в отношении государственного и негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с договором работникам, ушедшим на пенсию из организации, предоставляют дополнительные льготы и субсидии.
Основными принципами кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» являются:
• поддержание нормальной численности персонала;
• обеспечение предприятия персоналом необходимого квалификационного уровня;
• стимулирование и поддержка персонала, направленные на достижение целей филиала;
• формирование и поддержание общекорпоративной культуры.
Прием новых сотрудников осуществляется на основе тщательной деловой оценки профессиональных качеств и психологических особенностей претендентов.
В ОАО «Ростелеком» разработан и внедряется новый стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают действующие на постоянной основе аттестационные комиссии.
Наличие большого штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадрами, в которой необходимо обеспечить систему льгот и гарантий работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать обращения и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела кадров, управлять процессом разработки положений об отделах и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников филиала, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников филиала.
В целях снижения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится исследование социально-психологического климата в коллективе для выявления потребностей, внедряются программы предоставления кредитов работникам, заключаются дополнительные соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» по-прежнему уделяется внимание фундаментальной подготовки сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
По-прежнему наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2011 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2010 году — всего 1 человек.
В филиале проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
2.3 Анализ системы мотивации ОАО «Ростелеком»
Управление кадрами занимает ведущее место в системе управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». Эта сфера управления имеет отличительные особенности и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор, адаптация, деловая оценка и аттестация кадров; обучение, и другие.
Для стимулирования персонала руководство Великоустюгского филиала использует экономические, социальные и административные методы стимулирования.
Для анализа экономических методов мотивации рассмотрим таблицу 3.
Таблица 3
Состав и структура фонда заработной платы
Элемент фонда заработной платы 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3016,4 98,94 3173 99,2 4743,1 98,3
в том числе:
начислено повременно 1158,2 37,99 1189,8 37,2 1854,2 38,4
начислено сдельно по наряду 1414,3 46,39 1520,5 47,5 2339,3 48,4
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 41,3 1,35 40,5 1,27 62,3 1,29
выслуга лет 102,3 3,36 115,6 3,62 125,3 2,60
отпускные 271,2 8,90 265,3 8,30 325,1 6,74
доплата за работу в праздничные и выходные 7,2 0,24 15,3 0,48 12,7 0,26
бригадирские 2,2 0,07 2,6 0,08 3 0,06
компенсация за неиспользованный отпуск 18,3 0,60 22,5 0,70 19,1 0,40
доплата за классность 1,4 0,05 0,9 0,03 2,1 0,04
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 32,3 1,06 24,4 0,76 81 1,68
Общий фонд заработной платы 3048,7 100,00 3197,4 100 4824,1 100

Наиболее весомым экономическим методом мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада дополнительно выплачивается премия, связанная с эффективностью работы Великоустюгского филиала. Размер премии не превышает 40% от должностного оклада.
В ОАО «Ростелеком» установлено также единовременное поощрение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате Великоустюгского филиала, имеющих стаж работы и проработавших на данном предприятии полный календарный год.
Это рассмотрено в таблице 4.
Таблица 4
Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии осуществляются и выплаты по итогам года. Размеры устанавливаются руководством Великоустюгского филиала по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится и оплата отпусков работникам Великоустюгского филиала, предоставляемых один раз в год.
Помимо выше перечисленных надбавок работникам выплачиваются следующие:
• оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
• доплата за руководство в размере 20% от тарифной ставки;
• доплата за эффективность 10 %.
Работникам Великоустюгского филиала выплачивается материальная помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2010 году материальная помощь выплачиваемая работникам филиала составила 62,3 тыс. р.
Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: повышение оплаты труда не связано с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
• повышение квалификации сотрудников Великоустюгского филиала, их обучение производится за счет компании;
• воспитание, обучение и организация труда молодых сотрудников. Администрация, профсоюзный комитет пытаются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;
• оказание помощи работникам-женщинам, строгое соблюдение гарантий, установленных в трудовом законодательстве для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов начальника отдела.
По результатам анализа можно выявить следующие недостатки системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком»:
1) Программы повышения качества и уровня оказываемых услуг занимают приоритетное положение в системе мотивации, в то время как нематериальные потребности, самовыражение и самореализация работников не особо принимаются во внимание.
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премии, не уделяется должное внимание дополнительному отработанному времени, что значительно снижает заинтересованность в сверхурочных работах и производительность труда;
3) Работник не сильно заинтересован в выполнении большего объема работы и исполнения обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса и повышения качества оказываемых услуг.
4) На предприятии отсутствует единая система мотивации, все используемые мероприятия разрознены и не достигают своей цели.
3 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации персонала на ОАО «Ростелеком»
Проведенный анализ текущей системы мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они имеют недостатки. Существующая система оплаты не стимулирует работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда.
Именно поэтому предлагается коренное ее изменение, а также внедрение бестарифной системы оплаты труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов:

  • квалификационного уровня работника;
  • коэффициента трудового участия (КТУ);
  • фактически отработанного времени.
    Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов:
    На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
    Затем нами предлагается распределить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников, а также квалификационных требований к работникам различных профессий.
    Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 5.

Таблица 5
Квалификационный уровень работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
Квалификационная группа Квалификационный балл
Руководитель филиала
Главный инженер
Заместитель руководителя
Начальники подразделений
Главные специалисты
Специалисты 1 категории и высококвалифицированные рабочие
Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие
Специалисты третьей категории и низкоквалифицированные рабочие
Специалисты и рабочие
Неквалифицированные рабочие 4,5
4,0
3,6
3,25
2,65
2,5
2,1
1,7
1,3
1,0

Система различных квалификационных уровней создает большие возможности для внедрения материального стимулирования высококвалифицированного труда, чем система обычных тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего карьерного роста, и, следовательно, заработной платы.
Квалификационный уровень работника может расти в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о добавлении специалиста или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает трудовой коллектив с учетом индивидуальных характеристик сотрудника.
На следующем этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается трудовым коллективом, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный в ходе голосования. Трудовой коллектив предлагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ – один раз в месяц. Таким образтм, предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 6.

Таблица 6
Критерии расчета КТУ
Критерий Достигнутый уровень Балл Коэффициент значимости, %
Качество работы Сдача работы с первого предъявления
Возврат на переделку
Поломка по вине работника 2,00
1,00
0,00 25,00
Объем выполненных работ Перевыполнение плана
Выполнение плана
Невыполнение плана 2,00
1,00
0,00 25,00
Сроки выполнения заданий Соблюдение сроков исполнения
Просрочка по вине работника 2,00
0,00 20,00
Наличие дисциплинарных взысканий Отсутствие замечаний
Одно замечание
Свыше одного замечания 2,00
1,00
0,00 10,00

Расчет заработной платы по внедряемой бестарифной системе оплаты труда определяется в следующей последовательности:
1) Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) — Mi:

Мi=КNКТУ, (1)

где К — квалификационный уровень;
N — количество отработанных человеко-часов;
Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M=Mi, (2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d=ФОТ/М, (3)
Заработная плата отдельных работников подразделений, определяемая путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.
Такая система заменяет соотношения распределения ФОТ при одном, и еще том же уровне квалификации, разряде. Доход одних трудящихся сможет возрастать, а других — убавляться. В следствии обеспечивается общественная справедливость в распределении заработка между сотрудниками, чего невозможно добиться при тарифной системе.
Как продемонстрировал проведенный выше анализ ситуации на ОАО «Ростелеком», побуждение сотрудников к реализации поставленных перед ними целей, а также задач считается объективной потребностью. Впрочем не надо ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом.
Перед отделом персонала встала цель создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения довольства условиями труда. (Приложение А)
Во-первых, предстояло понять, о каких непосредственно качествах работы руководство фирмы желает знать суждение персонала. В результате, управленцы избрали следующие характеристики: сослуживцы, начальник, работа, развитие, оценка достижений, условия работы, организация, также руководство, оплата труда, режим, безопасность рабочего места, четкость задач, соц пакет. Все эти нюансы наиболее полно описывают деятельность,, а еще при помощи их оценки можно понять, что конкретно работникам нравится, а что – нет.
Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел персонала в течение месяца после сбора анкет. Данные сводятся в общие таблицы, а также представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы, а также рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
В результате проведенного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями, а также др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности, а также возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения, а также удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей, а также размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Планирование деловой карьеры на предприятии предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Проектирование, а также контроль деловой карьеры нужно начинать с этапа принятия сотрудника в компанию, также завершать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное, а также вертикальное его продвижение по системе должностей либо рабочих мест. Сотрудник обязан знать не столько собственные возможности на короткосрочный, а также долговременный период, но, и еще то, каких показателей он обязан достигнуть, чтоб рассчитывать на продвижение по службе. Иначе мотивация поведения становится слабой, человек действует не в полную силу, не стремится повышать квалификацию, а также рассматривает компанию, как место, где можно переждать пару месяцев перед переходом на свежую, наиболее перспективную работу.
    Показатели оценки рабочих, а также служащих приведены в таблице 7.

Таблица 7
Показатели оценки рабочих и служащих
Показатели оценки рабочих
Общие Частные
Качество работы Аккуратность, а также кропотливость при выполнении заданий
Соответствие общепринятым стандартам качества
Отношение к работе Способность работать при большой нагрузке, а также с высоким напряжением
Соблюдение общетехнологической дисциплины Соблюдение требований эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение правил техники безопасности, противопожарных требований
Соблюдение трудового распорядка Работа без опозданий, задержек и прогулов
Показатели деловой оценки служащих
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Присутствие навыков решения стандартных задач
Качество работы Аккуратность, а также тщательность в выполнении работы
Отношение к работе Способность работать при большой нагрузке, а также с высоким напряжением
Мыслительные, а также оценочные способности Способность к анализу проблем и совершением выводов
Организационные способности Способность координировать ресурсы, а также время для достижения результатов
Планирование Способность устанавливать цели, разрабатывать, а также внедрять планы действий, а также адаптировать их в соответствии с изменениями
Личностные характеристики Коммуникабельность
Корректность
Продемонстрированная способность руководить, а также стимулировать других

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:
1) данные ниже требований;
2) в основном отвечает требованиям;
3) полностью отвечает требованиям;
4) данные выше требований;
5) данные значительно выше требований.
Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки, а также заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
Для руководителей, а также специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, нами предлагается использовать практику горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности, а также постоянного поддержания интереса к работе (например, временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой, а также делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта).
Для рабочих горизонтальная может заключаться в совмещении обязанностей, то есть выполнения в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям, а также должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая, а также функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности, а также требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так, а также для организации.
Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так, а также выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день, а также в целом повысить производительность труда.
Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.
Таким образом, для данного предприятия могут быть предложены:

  • дифференциация мотивационных мероприятий;
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • изменение системы оплаты труда;
  • планирование развития карьеры, а также профессионального роста.

Заключение
В ходе выполнения работы сделаны следующие выводы, соответствующие поставленным задачам:
Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способ¬ствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.
Мотивация — процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
Существуют два подхода к изучению систем мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны системы мотивации. Такие системы базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности.
Системы мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Существующие системы позволяют исследовать методы мотивации в организации и сформировать на предприятии эффективную мотивационную политику.
ОАО «Ростелеком» — национальный оператор междугородной и международной связи. Компания оказывает услуги на основе собственной транспортной телекоммуникационной сети протяженностью около 150 тыс. км на всей территории России.
В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек).
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
По результатам анализа можно выявить следующие недостатки системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком»:
1) Программы повышения качества и уровня оказываемых услуг занимают приоритетное положение в системе мотивации, в то время как нематериальные потребности, самовыражение и самореализация работников не особо принимаются во внимание.
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премии, не уделяется должное внимание дополнительному отработанному времени, что значительно снижает заинтересованность в сверхурочных работах и производительность труда;
3) Работник не сильно заинтересован в выполнении большего объема работы и исполнения обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса и повышения качества оказываемых услуг.
4) На предприятии отсутствует единая система мотивации, все используемые мероприятия разрознены и не достигают своей цели.
Проведенный в работе анализ мотивационной политики Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования.
Основными направлениями совершенствования мотивационной политики ОАО «Ростелеком» в сложившихся условиях стали: изменение системы оплаты труда (переход на бестарифную систему), а так же планирование развития карьеры и профессионального роста.
В целом предложенная система мотивации позволит улучшить финансовое положение предприятия в результате достижения общего экономического эффекта, складывающегося за счет совмещения профессий, снижения себестоимости и увеличения производительности труда.

Список использованных источников
Источники на русском языке

  1. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2007.- № 1. — С. 88-101.
  2. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 524 с.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 320 с.
  4. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Ру¬мянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.
  5. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2008. – 451 с.
  6. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 459 с.
  7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М/: Дело, 2007 – 633 с.
  8. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2007. – 471 с.
  9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2008. – 580 с.
  10. Пиленцо, Л.Р. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2007. № 2. С.8-9
  11. Реймаров, Г.А. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? // Управление персоналом. 2008. №5. с.44-47.
  12. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 369 с.
  13. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Система и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
  14. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 414 с.
  15. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2010. — 270 с.
  16. Фомин, К.Р. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы // Менеджмент в России и Зарубежом. 2008. №6.
  17. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.
  18. Щербинина, В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социологические исследования. 2008. №7. С.57-69.
    Электронные ресурсы
  19. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml
  20. Фатхутдинов, Р.А. Новые методы управления персоналом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=002660
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov