Курсовая Анализ системы мотивации труда персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 5
1.1 Сущность мотивации труда 5
1.2 Роль и значение стимулирования труда в повышении эффективности деятельности организации 15
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДИАЛ-НОРД» 21
2.1 Общая характеристика предприятия 21
2.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Диал-Норд» 30
3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДИАЛ-НОРД» 38
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации 38
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 52
Приложение 1 55

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские предприятия без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
Целью данной работы является исследование вопросов мотивации в системе менеджмента, а также рассмотрение системы мотивации персонала на примере конкретного предприятия.
Задачи исследования:

  • изучить теоретические аспекты, способы и методы мотивации в менеджменте;
  • провести анализ мотивационной политики на предприятии;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации труда на предприятии.
    Как следствие, предметом исследования и анализа является мотивационная политика организации, объектом исследования выступает ООО «Диал-Норд».
    Теоретической и методологической базой исследования служат фундаментальные положения трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда (Виханского О.С., Егоршина А.П., Ковалева В.И., Спивака В.А.), социально-экономических отношений и социального партнерства, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей (Мескона М.Х., А. Маслоу, Ф. Котлера и др.), материалы научно-практических конференций. В работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, рекомендации научных организаций РФ, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, а также Законы и Постановления правительства Российской Федерации.
    При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа. К ним относятся диагностические методы: очного опроса — в виде стандартизированного интервью, заочного опроса — в виде анкетирования.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность мотивации труда
В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности.
Для появления такого результата предприятию необходимо осуществить правильный выбор человеческих ресурсов и организовать их эффективное управление.
Любое предприятие стремится к появлению в своих рядах таких сотрудников, которые умеют эффективно используют ресурсы компании и стремятся к достижению стратегических целей. В настоящее время одной из важнейших проблем является не только привлечение таких профессионалов, но и удержание их в рядах компании.
Основа любой компании – это персонал, особенно в ситуации растущей роли человеческих ресурсов. Следовательно, необходимо изучать процессы управления персоналом, а именно процесс мотивации, разработку методов стимулирования.
Поэтому в настоящее время применяются как обычные, так и нетрадиционные методы мотивации и стимулирования персонала.
В литературных источниках термин «мотивация» интерпретируется по-разному.
Рассмотрим основу термина «мотивация» — конкретное слово «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий.
В Оксфордском словаре это слово определяется как причина или причины, по которым действуешь или ведешь себя определенным образом.
В бизнес — словарях мотивация определяется как внутренние и внешние факторы, которые стимулируют у людей желание и энергию, постоянную заинтересованность и готовность к работе, роли или теме, заставляющие приложить усилие, чтобы достичь цели [20, с. 169].
Мотивировка имеет место быть от взаимодействия ответственных и бессознательных причин, таких как интенсивность стремления либо степень потребности, значение вознаграждения либо одобрения при достижении цели, надежды персоны. Данные причины считаются теми главными первопричинами, в следствии которых работник избирает для себя конкретный путь.
Экономическое осознание и определение термина мотивировка даст возможность менеджерам наиболее плодотворно подойти к управленческому процессу.
Человек становится мотивированным для достижения не только своей собственной личной цели, но и для выполнения организационных задач. Чем больше мотивирован персонал, тем больше шансов, на сформирование т.н. «корпоративной приверженности» и тем более он будет идентифицировать себя с организацией.
Профессоры Университета Рочестера Ричард Райан и Эдвард Деси согласны, что мотивированный означает, что человек намерен совершить конкретное действие. Авторы описывают мотивацию, как «основополагающие установки и цели, которые приводят к действию».
На этом шаге финансового становления и увеличенной конкурентной среды, классические способы мотивирования персонала уже не подходят требованиям рынка. Прогрессивные экономисты дают применять мотивацию персонала как главное средство для успешного управления материальными, кадровыми и валютными ресурсами.
Главной задачей для фирмы, использующей данный инструмент, считается получение подходящей эффективности от персонала, предельное увеличение доходности и производительности компании.
Ограниченность или же недоступность успешных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся государств. Общеизвестны два вида привлечения человека к исполнению конкретной работы — принуждение и мотивировка. Общепринятым является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения итогов. В следствии этого, особо последние несколько лет, энергично развивается мотивационный механизм.
В настоящее время больше и больше компании устремляются найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.
В финансовой литературе рассматриваются всевозможные теории мотивации, которые работодатели могут воплотить для обеспечения мотивированности служащих внутри фирмы. Самые известные и обговариваемые теории включают:

  • иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также различные виды мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов [30, с. 75].
    Существует два конкретных типа мотивации: финансовые и нефинансовые. В рыночных условиях компании не всегда могут предоставить достаточное количество денежных средств для организации эффективной системы мотивирования ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать оба метода параллельно для достижения наилучших результатов.
    Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на Рис. 1.1.

Рисунок 1.1 — Процесс подготовки мотивационной системы персонала [30, с. 77]

На первом шаге, фирма устанавливает конкретную цель, список задач, которые нужно решить. Затем следует переподготовка управленческого персонала, которая, отталкиваясь от поставленной цели, в последующем шаге разрабатывает проект социального развития, который будет содержать различные события (культурно-массовые, корпоративные и так далее). В конкретных условиях нужно будет сделать посылы — инфраструктуры, для обеспечивания бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.
Для увеличения производительности работы фирмы, принципиально существенно чтоб сотрудник всецело понимал, что повышение прибыли фирмы пребывает в прямой зависимости с его интересами. Добавочная прибыль фирмы обязана послужить средством вознаграждения персонала. В случае если высшая задача фирмы — повышение прибыли, не достигнута, то цели всех работников как правило, и любого работника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из главнейших принципов составления мотивационной системы персонала — баланс интересов.
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо единой цели и личного процветания, — это непрекращающийся процесс. В том числе и в случае если подобрана хорошая команда и сделаны, на первый взгляд, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям либо уходят из фирмы. Предпосылки могут быть самыми различными, хотя сущность их скрывается в одном — в изъяне мотивации. Мотивацией считаются меры, нацеленные на увеличение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. [8, с. 45]
Разговаривать о приоритетности материальной мотивации и ее большей отдачи, сравнивая с нематериальной, порой оправданно, хотя материальная мотивация имеет явные превосходства. А именно, она считается более многоцелевой, поскольку, без разницы от занимаемого положения, сотрудники более оценивают денежные поощрения и вероятность распоряжаться приобретенными средствами. В некоторых вариантах сотрудники в том числе и готовы обменять всевозможные способы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [5, с. 144]
Более действенным приемом материальной мотивации считается увеличение оплаты труда, и при всем этом наиболее ключевым считается определение величины конфигурации заработной платы. Дабы обрести настоящую ответную реакцию от работника, объем прогнозируемого вознаграждения обязан быть значимым, иначе такое может вызвать еще наибольшее нежелание исполнять собственные служебные прямые обязанности. Некоторые руководители идут по пути меньшего противодействия и временами повышают зарплату работникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. [5, с. 150]
В идеальном варианте принятие решения о увеличении оплаты труда обязано приниматься нанимателем по личной инициативе, впрочем данного, обычно, не случается — как минимум, в наших условиях. Отталкиваясь от этого, требование о пересмотре объема заработной платы делается простым способом шантажа некоторыми работниками, грозящими уйти с работы. Зачастую таковой способ действует, но о веском увеличении заработной платы речи, при таком варианте, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Лидирующим среди известных приемов материальной мотивации считаются квартальные или же ежемесячные премии, также премия за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда сотрудник отлично работает на благо фирмы и старается наиболее реализовать собственный потенциал. Если взглянуть под другим углом, есть риск, что спустя 2–3 года работник, по каким-нибудь причинам, попытается заменить место работы. Наибольшая устойчивость имеется у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Существует точка зрения, что эффект неожиданности обязан еще более воодушевить работников, но данное лишь вносит неурядицу, ибо сотрудник перестает сознавать, почему в одном случае он получил премию, в другом же — нет. По данной причине гораздо лучше поставить в известность работников о тех конкретных обстановках, когда учтена выдача премиальных. Если взглянуть под другим углом, в случае если премия делается атрибутом месячного заработка (например, как у сотрудников промышленных компаний), то это кроме того слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [10, с. 110]
Последующий прием материальной мотивации более распространен в области торговли и предложения разных услуг. Это процент от выручки, сущность которого содержится в том, что доход сотрудника не имеет конкретно обозначенного предела, а находится в зависимости от мастерства сотрудника и его возможности стимулировать реализацию продуктов или же услуг. Некоторые фирмы, помимо прочего делающие ставку на квалификацию собственных служащих, в виде материальной мотивации предугадывают другой прием — премию за мастерство. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. [19, с. 24]
В число материальных стимулов входят всевозможные скидки, но их фиксированная сумма зачастую становится демотивацией. Зафиксированная сумма выплаты не содействует желанию приумножить достигнутый эффект, потому что объем денежного вознаграждения все равно не поменяется. Как следует из этого, имея цель увеличения мотивации рекомендовано внедрение разветвленной системы платежных бонусов.
Для высочайшего управленческого звена учтено вспомогательное вознаграждение, выдаваемое за его взнос в совершенствование совокупных денежных либо хозяйственных характеристик, в том числе падение потерь, увеличение совместной выгоды и т. д. Бонусы имеют все шансы быть не столько индивидуальными, но и командными. Командный бонус представляет из себя премиальное вознаграждение группы за достижение явных целей (например, повышение продаж). При начислении бонусов надлежит предусматривать, что одобрение одного отдела быть может оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Надлежит отметить, что при всей производительности и многосторонности денежных поощрений, ограничение исключительно материальной мотивировкой не принесет желанного итога. Члены всякого коллектива — это люди с различными жизненными ценностями и установками, кроме всего прочего выдачей премий и бонусов содействовать сплочению коллектива довольно проблемно. Не говоря уже о том, что, материальные одобрения рассчитываются на основании итогов сделанной работы и имеют все шансы варьироваться в том числе и у людей, занимающих одно и то же положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
Главная сложность использования систем нематериальной мотивации содержится в том, что для любого конкретного коллектива нужна некая корректировка шаблонных схем. Есть единые основы, действующие почти всегда, но дабы мотивация была на самом деле успешной, надлежит подстраивать ее под интересы точных сотрудников. Для одного работника значимой мотивацией сможет служить словесное одобрение руководства, а для иного это смотрится естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и приемов мотивации, конечно, не осуществима, особо когда в подчинении пребывает много работников. По данной причине почти все руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает сотрудник, и его ключевых потребностей.
Наиболее обычные схемы применимы к сотрудникам низшего звена, исполняющим некоторые дополнительные функции. С повышением степени ответственности работника растут требования к производительности его работы, в соответствии с этим, отличительное внимание уделяется мотивации управленческого звена фирм. Для менеджеров среднего и высочайшего звена традиционно вырабатываются собственные способы мотивации (как материальной, так и нематериальной), ибо от их организаторских возможностей напрямую зависит работа иных людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.
Нематериальная мотивация содержит системы поощрения, не допускающие выдачу работникам материальных и безналичных средств. Это никак не значит, что фирмам не будет нужно инвестировать денежные средства в реализацию способов нематериальной мотивации. Для солидных фирм неприемлемо присутствие необъективных моментов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна считаться наибольшая объективность и проницаемость, а аспекты оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.
Задача нематериальной мотивации довольно несложна: увеличить заинтересованность работника в собственной работе, которая скажется на увеличении производительности труда и, в соответствии с этим, на повышении выгоды фирмы.
Подводя результаты, можно сделать безусловно неоспоримый вывод о надобности применения способов как материального, но и нематериального одобрения для эффективной работы любой бизнес-структуры. Имеющие место быть на данный момент механизмы мотивации далеки от эталона, хотя они действенны и продолжают энергично употребляться на практике. А именно, для увеличения производительности материальной мотивации надлежит сравнивать характеристики материального стимулирования с целями бизнеса и учитывать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
К ключевым изъянам использующихся способов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к сотрудникам в отсутствии учета личных необходимостей. Видимо, почти всеми работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, впрочем к осознанию значимости данных способов каждый мыслящий управляющий, в любом случае, придет. Так как причины неудач фирмы на рыке предлагаемых продуктов и услуг, понижение значения продаж и численности вероятных посетителей подчас скрываются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.
Мотивация сотрудников в материальной форме становится не успешной. Добившись высочайшей материальной оплаты, человек перестает быть заинтересованным, снижается производительность труда. Одобрение персонала каким-либо уникальным приемом вместе с общепризнанными способами мотивации — деньгами, повышением по службе либо просто похвалой — это важная проблема на данный момент. В следствии этого необходимо разрабатывать новейшие мотивационные программы.
1.2 Роль и значение стимулирования труда в повышении эффективности деятельности организации
Стимулирование труда играет довольно актуальную роль в деятельности компании, так оно ориентировано на мотивацию сотрудника к действенному и высококачественному труду, который не только покрывает потери работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет обрести явную прибыль.
Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:
1) Снизить затраты на управление:
1.1 Мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя;
1.2 Требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ;
1.3 Оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками;
1.4 Меньше затрат на внутреннюю безопасность.
2) Быстрее достигнуть цели компании:
2.1 Мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры;
2.2 Требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании — это их цели;
2.3 Сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений.
Анализ научной литературы позволил выявить следующие правила мотивации персонала, соблюдение которых дает возможность увеличить эффективность политики мотивации [12, с. 143]. А именно:

  1. Любые действия должны быть осмысленными и целенаправленными.
  2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности. Для них очень важно понимать, какой степени от их труда зависит конечный результат.
  3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.
  4. Каждый стремится выразить себя в труде.
  5. У каждого есть своя точка зрения на улучшение работы, и он хочет реализовать ее. В этой ситуации руководителю очень важно разобраться, насколько она соответствует специфике деятельности предприятия и т.п.
  6. Человек хочет ощущать важность своего труда.
  7. Каждый стремится к успеху. И руководителю важно
    учесть, что сильно развитой установки на успех еще недостаточно. Он не преуспеет, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.
  8. Успех без признания ведет к разочарованию.
  9. Каждый хочет получать всю информацию с оценкой его деятельности.
  10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома. Прежде всего, необходимо поставить сотрудника в известность.
  11. Каждому требуется информация о качестве его труда.
  12. Контроль со стороны неприятен для всех.
  13. Каждый стремится к новым знаниям.
  14. Опережающие по отношению к оплате труда нагрузки ведут к уничтожению инициативы.
  15. В цепочке «затраты — результат» каждый хочет быть себе шефом.
    Работая с коллективом, руководителю нужно применять всевозможные формы нравственного одобрения.
    Приводим обычные формы нравственного одобрения, символически помещенные в порядке усиления мотивации:
  • проведение доверительных разговоров с подчиненными;
  • поддержка инициативы и активности, чуткое отношение к личным предложениям;
  • индивидуальная неформальная похвала управляющего нижестоящего уровня в ходе деловых контактов: устное одобрение, нравственная поддержка, поздравления со знаменательными датами и так далее;
  • индивидуальная похвала деятельности нижестоящего управляющего в присутствии сослуживцев на совещаниях, в период деловых встреч и на конференциях;
  • выявление перед работником возможности развития этой организации и в этой связи возможности его карьерного подъема;
  • официальное поручение руководителю нижестоящего уровня на время решать отдельные вопросы от своего имени. Это поднимает сотрудника в собственных глазах, содействует усилению собственного авторитета, развитию инициативы. В действие входит существенный катализатор — оправдать доверие;
  • многократная, зафиксированная передача части полномочий одному подчиненному управляющим с расчетом на развитие инициативы;
  • поручение работнику принять участие в работе на вышестоящем уровне либо за пределами этой организации в всевозможных комиссиях, совещаниях, конференциях;
  • поручение работнику в присутствии управляющего доложить вышестоящему руководителю какой-нибудь вопрос;
  • поручение управляющего доложить без помощи других (без присутствия конкретного начальника) вопрос вышестоящему руководителю;
    рекомендация для выступления управляющего с рассказом о состоянии и перспективах работы представляемого им коллектива в печати, по радио и телевидению;
  • поручения, выходящие за рамки простых прямых обязанностей, отдельные серьезные задания, связанные с проявлением индивидуальной инициативы, зоны ответственности и управленческого умения;
  • выдвижение в резерв на вышестоящую должность;
  • вынесение благодарностей, вручение грамот, присвоение почетных званий с вручением разных наград; ходатайство о награждении правительственными медалями и орденами;
    В менеджменте известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности [16, с. 135]:
  1. Материальный метод, представляющий собой систему стимулирования сотрудников, основанный на теории подкрепления;
  2. Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения работников с помощью постановки целей, или управление по целям (MBO);
  3. Метод обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы;
  4. Метод партисипативности, предусматривающий вовлечение сотрудников в управление.
    С повышением роли человеческого фактора обнаруживались психологические способы политики мотивировки. В основе данных методологий лежит заявление, что главным мотивирующим моментом считаются не столько материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны находящихся вокруг членов коллектива, нравственное удовлетворение работой и гордость собственной компанией.
    Как показывает практика, собственно информирование людей о итогах труда практически в два раза увеличивает их производительность. В данных условиях укрепляются отношения работников и управляющего, потому что последнему нет потребности подсказывать сотрудникам об их обязанностях. Следовательно, неувязка переходит в плоскость горизонтальных взаимоотношений, где не потребуется специального вмешательства начальства. Способы организационной коммуникации: убеждение, принуждение, информирование, мотивационное действие, организационное воздействие, поощрение и стимулирование.
    Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (наружная мотивация) для их побуждения к действенному труду. Целью мотивации считается составление комплекса условий, побуждающих человека к претворению в жизнь поступков, нацеленных на достижение цели с наибольшим результатом. Процесс мотивации упрощенно быть может разбит на последующие этапы: раскрытие необходимостей, составление и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
    Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
    Система мотивации персонала быть может базирована на самых многообразных способах, выбор которых находится в зависимости от проработанности системы стимулирования на предприятии, единой системы управления и отличительных черт работы самого предприятия. Классификация способов мотивации исходя из ориентации на действие на какие-нибудь необходимости быть может осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), финансовые и социально-психологические. Аналогично способы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
    Ключевыми тенденциями становления систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в наше время считаются: ориентация на стратегические расклады, внимание к внутренним мотивам трудовой работы, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, интенсивное становление финансовых и социально-психологических способов стимулирования, исследование и др.
    Социологические исследования демонстрируют, что наибольший авторитет из числа форм мотивации имеет оклад и личная надбавка, а потом уже следуют разные виды премий, на фоне иных отличаются медицинское страхование, вероятность получения кредитов и материальная поддержка. Важными так же считаются последующие мотивационные формы: неплохой моральный климат в коллективе, карьера, превосходные условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
    Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации:
    1) Предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора;
    2) Формирование реалистичных ожиданий;
    3) Управление персоналом по целям, постановка реальных целей;
    4) Разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников;
    5) Внимание к идеям и предложениям сотрудников;
    6) Формирование организационной культуры;
    7) Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;
    8) Поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДИАЛ-НОРД»
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Диал-Норд» создано на основании протокола собрания учредителей от 1 августа 2003г. № 1 и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства. Общество в своей деятельности обязано:

  • выполнять обязательства, вытекающие из действующего законодательства и заключенных сделок;
  • своевременно предоставлять необходимую отчетную документацию о доходах Общества и уплачивать налоги в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ.
    Общество является коммерческой организацией в форме хозяйственного общества. Диал-Норд является юридическим лицом и считается созданным с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. ООО «Диал-Норд» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
    Участниками Общества являются:
  • Общество с ограниченной ответственностью «Диал-Север»;
  • Корнилов Николай Васильевич.
    Имущество Общества образуется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников. Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал Общества составляет 10000 рублей. Он распределяется между участниками Общества в следующих размерах: ООО «Диал-Север» — 50%, номинальная стоимость доли 5000 рублей; Корнилов Николай Васильевич – 50%, номинальная стоимость доли 5000 рублей.
    Управление Обществом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Высшим органом управления Обществом является общее собрание его участников. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Очередное годовое собрание созывается директором Общества по собственной инициативе, по требованию ревизора (аудитора) Общества, а также по требованию участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем десятью процентами голосов от общего числа голосов участников Общества. Требование о созыве внеочередного общего собрания должно быть выражено в письменной форме. Внеочередное общее собрание должно быть созвано директором не позднее 45 дней с момента получения требований о его проведении. Информирование о созыве общего собрания осуществляется лицами, осуществившими созыв общего собрания, не менее чем за 30 дней до даты его проведения путем направления каждому из участников уведомлений заказным письмом по адресу, указанному и списке участников или вручения им данных уведомлений под расписку. Каждый участник вправе в течении 15 дней до даты проведения общего собрания вносить дополнительные вопросы в повестку дня. Общие собрания проводятся, как правило, в очной форме.
    Участники Общества могут участвовать в общем собрании лично или через своих представителей. Полномочия представителей удостоверяются доверенностью, заверенной в соответствии с действующим законодательством. Для участия в Общем собрании участники или их представители должны зарегистрироваться.
    Руководство текущей деятельностью осуществляет директор Общества, являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Директор подотчетен и подконтролен общему собранию участников Общества. Директор избирается общим собранием участников Общества. Директор Общества может быть избран также и не из числа его участников. Директор избирается сроком на один год на основе трудового договора.
    Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли от уставной деятельности.
    Основными видами деятельности Общества являются:
    • Закупка, хранение, поставка алкогольной продукции, обеспечение ее сохранности, подготовка к продаже и транспортировке, в том числе маркировка региональными специальными марками, упаковка, сортировка, погрузка, выгрузка;
    • Учреждение акцизного склада;
    • Внешнее управление;
    • Выполнение посреднических операций;
    • Оказание услуг связи;
    • Осуществление купли-продажи, обмена и сдачи в аренду объектов недвижимости, осуществление лизинговых операций;
    • Внешнеэкономическая деятельность;
    • Выполнение посреднических, торгово — закупочных операций, бартерных сделок, создание своей торговой сети, предприятий общественного питания, магазинов и т. д., оптовая и розничная торговля;
    • Разработка и оснащение оргтехникой, программно – вычислительными комплексами заказчиков;
    • Разработка и поставка программного обеспечения, сервисное обслуживание ЭВМ;
    • Рекламная деятельность;
    • Инвестиционная деятельность;
    • Прокат и лизинг различного оборудования;
    • Автосервисные услуги, ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств и механизмов;
    • Ремонтно – строительная, строительно – монтажная, проектно – конструкторская деятельность;
    • Аудиторская деятельность;
    • Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
    Основная сфера деятельности ООО «ДиАл-Норд» — торговля алкогольными напитками.
    Общество вправе учреждать другие хозяйственные общества, создавать филиалы, и открывать представительства, другие обособленные подразделения, как в стране, так и за рубежом, быть участником коммерческих и иных объединений.
    Рассматривая основные показатели деятельности ООО «Диал-Норд» мы видим, что предприятие динамично развивается (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 — Динамика объемов реализации товаров, работ, услуг ООО «Диал-Норд»

Так рисунок наглядно показывает нам, что за последние 8 лет реализация предприятия выросла в 11 раз. Постоянно растущий уровень инфляции в России искажает финансовые показатели за длительный период времени, поэтому сравним результаты последних трех лет. В 20139 году объем реализации составил 623318 тыс.руб., рост объемов реализации за 3 года составил 134%.
На рисунке 2.2 отражена динамика расходов предприятия.

Рисунок 2.2 — Динамика расходов ООО «Диал-Норд»

За последние 8 лет расходы ООО «Диал-Норд» выросли в 18 раз, а за период с 2011 (с 53999 тыс.руб.) по 2013 годы (79523 тыс.руб.) на 147%.
Таким образом, видим, что рост расходов опережает динамику роста объемов реализации.
Высшим органом общества является общее Собрание участников общества, которое проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с момента окончания финансового года по инициативе исполнительного органа общества (директора).
Директор отвечает за организацию и осуществление мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации, в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.
Непосредственно директору предприятия подчиняются все остальные службы: служба маркетинга, бухгалтерия, складская служба, автотранспортная служба.
Общая схема организационной структуры ООО «Диал-Норд» показана на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Общая схема организационной структуры ООО «Диал-Норд»

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в организационной структуре ООО «Диал-Норд» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на многих предприятиях. При таком построении управленческой структуры специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
Служба главного бухгалтера управляет такими ресурсами как деньги, служба коммерческого директора — материальным снабжением производства и продвижением продукции на рынке, служба технического директора занимается непосредственно вопросами обслуживания торгово – закупочного процесса (автотранспорт, подсобные работы, необходимое оборудование и инвентарь).
Основными преимуществами такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные барьеры между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей цели организации. Создается замкнутость в рамках отделов, возникают конфликты между функциональными участниками, что поднимает решение возникающих на различных участках проблем до ее главного руководителя.
Рассмотрим стиль руководства предприятием. Предприятие состоит из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.
Структура предприятия согласовывается с уровнями управления и функциональными областями, что позволяет эффективно достигать целей организации.
Что касается объема управления, то здесь имеет место вертикальное разделение труда – отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, что необходимо для успешной групповой работы.
В нашем случае, так как предприятие частное и принадлежит, по сути, индивидуальному предпринимателю, то сфера контроля руководителя – это лица, ему подчиненные. Сфера контроля – важный аспект организационной структуры. Одному руководителю подчиняется большое количество людей, это имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Но при небольшой численности работников (89 человек в 2013 году), такая структура вполне имеет место, и мы можем оценить ее в целом, как достаточно оптимальную, для данного предприятия.
Стиль руководства в управлении – это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.
В рассматриваемом предприятии при поведенческом подходе к стилям лидерства видим, что больше выявляется автократичный стиль управления, при котором лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и навязывает ее, поэтому как можно больше централизуются полномочия, структурируется работа подчиненных. Но вместо того, чтобы подавлять и угрожать подчиненных, руководитель использует вознаграждение, в литературе по этому случаю имеет место определение «благосклонный автократ».
Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Если анализировать стиль руководства ООО «Диал-Норд», то получаем следующее соответствие: при хороших отношениях руководителя и подчиненных, четко структурированным задачам предприятия (что было отмечено выше) при сильных полномочиях руководителя – наиболее эффективный стиль руководства – это ориентация на задачу.
Но нельзя однозначно сказать, что стиль руководства данным предприятием неизменен, он адаптивен и изменяется с изменением ситуации в соответствии с внешней и внутренней средой предприятия.
Эффективность (или недостаточная эффективность) управленческого ресурса – одна из важнейших сильных (или слабых) сторон любого предприятия. Однако именно оценка эффективности управления представляет едва ли не самую большую трудность.
Анализируя организационную структуру ООО «Диал-Норд», можно сделать вывод, что она состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя предприятия. Поэтому необходимо давать больше самостоятельности промежуточным звеньям ООО «Диал-Норд» с целью развития горизонтально построенных взаимосвязей, что позволит добиться самостоятельности и повышения уровня осознания возложенной ответственности подразделений за общее дело предприятия.
Предприятие заключает договоры снабжения на поставку продуктов питания и алкогольной продукции различными поставщиками. Предпочтение отдается тем поставщикам, которые предлагают качественную и недорогую продукцию и расположены в близлежащих районах. Служба маркетинга заключает и договоры сбыта. Маркетинговый отдел дает заявки, в соответствии с которыми, плановым отделом составляются недельные, месячные планы. Есть группа реализации договоров – это технические работники, составляющие в системе товарно-транспортные накладные. Затем производится отпуск со склада покупателям.
В настоящее время основными конкурентами ООО «Диал-Норд» являются два крупных супермаркета города, имеющие более современное торговое оборудование, и иногородних оптовых поставщиков продукции розничной торговой сети.
На рисунке 2.4 приведены статистические данные по объемам валовой выручки по группам конкурентов ООО «Диал-Норд» в сравнении с выручкой по магазинам его торговой сети.

Рисунок 2.4 — Распределение долей участия в общем объеме розничной торговой среднемесячной выручки по Великоустюгскому району

Таким образом, ООО «Диал-Норд» занимает среднее положение в экономике района по своему розничному товарообороту. Особенно серьезные конкурентные отношения складываются с крупными супермаркетами города. Но преимущество ООО «Диал-Норд» в том, что они закупают товары самостоятельно у производителей, гибко варьируя системы ценовых скидок в собственной оптовой и розничной торговой сети, тогда как супермаркетам обеспечивается централизованная поставка товара из соседнего региона.
2.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Диал-Норд»
Разработку и внедрение эффективной системы мотивации, необходимо осуществить в несколько этапов: диагностика мотивационной среды, чтобы определить степень удовлетворенности работой, выполняемой сотрудниками, развивать сегментированную систему стимулов, которые применяют моральные средства мотивации, а также регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Диал-Норд». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

  1. Экономические методы. Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Состав и структура фонда заработной платы
Элемент фонда заработной платы 2011 г. 2012 г. 2013 г.
Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3016,4 98,94 3173 99,2 4743,1 98,3
в том числе:
начислено повременно 1158,2 37,99 1189,8 37,2 1854,2 38,4
начислено сдельно по наряду 1414,3 46,39 1520,5 47,5 2339,3 48,4
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 41,3 1,35 40,5 1,27 62,3 1,29
выслуга лет 102,3 3,36 115,6 3,62 125,3 2,60
отпускные 271,2 8,90 265,3 8,30 325,1 6,74
доплата за работу в праздничные и выходные 7,2 0,24 15,3 0,48 12,7 0,26
бригадирские 2,2 0,07 2,6 0,08 3 0,06
компенсация за неиспользованный отпуск 18,3 0,60 22,5 0,70 19,1 0,40
доплата за классность 1,4 0,05 0,9 0,03 2,1 0,04
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 32,3 1,06 24,4 0,76 81 1,68
Общий фонд заработной платы 3048,7 100,00 3197,4 100 4824,1 100

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Диал-Норд» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
В ООО «Диал-Норд» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы и проработавших на данном предприятии полный календарный год. Это показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии происходят выплаты на основе ежегодной работы. Размеры устанавливаются руководством в зависимости от наличия средств на эти цели. Отпускные работникам выплачиваются один раз в год.
В дополнение к этому, работникам производится оплаты всех сверхурочных работ и выходных по двойному тарифу.
Сотрудники компании получают материальную помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2013 году финансовая помощь выплачивалась работникам и составила 14 тысяч рублей.
Что касается экономических мер мотивации, то выявлены следующие недостатки: рост заработной платы не связан с увеличением эффективности, нынешняя система не является достаточно гибкой.

  1. Социальные (нематериальные) методы мотивации
    На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ООО «Диал-Норд», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений.
    Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Диал-Норд» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Почетные грамоты, призы, информирование о лучших работниках предприятия на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Диал-Норд» в настоящее время. Например, Доска почета в центральном офисе периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники.
    В ООО «Диал-Норд» практикуется возложение независимых проектов развития бизнеса на отдельных сотрудников. Например, многие сотрудники выполняют индивидуальные задания для продвижения и реализации продукции на конкретном сегменте рынка. В этом случае, будучи «менеджером региона», они уполномочены принимать свои собственные решения и нести полную ответственность за продажи в конкретном районе.
    К социальной мотивации в ООО «Диал-Норд» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
    • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
  2. Административные методы мотивации персонала. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов мотивации в ООО «Диал-Норд» входят:
  • организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.);
  • методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда);
  • распорядительные методы (приказы, распоряжения);
  • дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).
    Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов главного инженера, мастера участка и т.д.
    В процессе исследования системы мотивации персонала ООО «Диал-Норд» перед нами встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение А)
    В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
    Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 20-ти сотрудников различных подразделений. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
    Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность»

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников ООО «Диал-Норд» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости мотивационных факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 – Распределение мотивационных факторов по уровню значимости для сотрудников

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Диал-Норд» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Диал-Норд»:
1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДИАЛ-НОРД»
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации
Проведенный анализ существующей в ООО «Диал-Норд» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда.
ООО «Диал-Норд» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ООО «Диал-Норд» – обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития.
Анализ системы управления персоналом ООО «Диал-Норд» показал, что совершенствование мотивации персонала необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия.
Именно поэтому предлагается радикальное изменение и внедрение нетарифной системы оплаты труда (вместо заработной платы), которая была применена на многих предприятиях в условиях перехода к рынку, в новых экономических условиях. Зарплата всех сотрудников включая директора, будет рассчитана как доля работника в фонде оплаты труда (ФОТ) предприятия. В этих условиях, фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от нескольких факторов: уровень квалификации работника; коэффициент трудового участия (КТУ); время действительной работы.
Механизм расчета фактической заработной платы будет осуществляться в несколько этапов:
Первый шаг заключается в расчете квалификационного уровня сотрудников. Он устанавливается для всех работников и определяется как частное от деления оклада фактического работника за прошедший период на существующую минимальную заработную плату предприятия за тот же период.
Далее мы предлагаем распределить всех работников в десяти отборочных группах в зависимости от уровня квалификации работников и квалификационных требований для работников различных профессий.
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных категорий, в которых работник, имеющий пятую или шестую категорию не имеет дальнейшего карьерного роста и, следовательно, роста заработной платы.
Образовательно-квалификационный уровень работник может увеличить на протяжении всей своей работы. Включение в соответствующую квалификационную группу решает директор компании, вместе с кадровой службой с учетом индивидуальных особенностей работника.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Квалификационный уровень работников ООО «Диал-Норд»
Квалификационная группа Квалификационный балл
Руководитель предприятия
Коммерческий директор
Финансовый директор
Руководители подразделений
Ведущие менеджеры
Специалисты высших квалификаций
Специалисты второй категории
Специалисты третьей категории
Неквалифицированные специалисты
Неквалифицированные рабочие 4,5
4,0
3,6
3,25
2,65
2,5
2,1
1,7
1,3
1,0

На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора. Периодичность определения КТУ — раз в месяц.
Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Критерии расчета КТУ
Критерий Достигнутый уровень Балл Коэффициент значимости критерия, %
Объем продаж (работ) Перевыполнение плана
Выполнение плана
Невыполнение плана 2,00
1,00
0,00 50,00
Сроки выполнения заданий Соблюдение сроков выполнения
Нарушение по вине работника 2,00
0,00 25,00
Наличие дисциплинарных взысканий Отсутствие замечаний
Одно замечание
Свыше одного замечания 2,00
1,00
0,00 25,00

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:
1) Количество баллов, заработанных каждым работником — Mi:

Мi = К * N * КТУ, (3.1)

где К — квалификационный уровень;
N — количество отработанных человеко-часов;
Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M =  Mi, (3.2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d = ФОТ / М, (3.3)

Заработная плата работников отдельных подразделений, определяется путем умножения доли заработной платы на количество баллов каждого сотрудника.
Эта система изменяет пропорциональное распределение заработной платы при том же уровне квалификации, разряде. Заработная плата некоторых профессиональных специалистов может увеличиться, а других — снизиться. В результате образуется социальная справедливость в распределении доходов между работниками, которые не могут быть достигнуты с тарифной системой.
Как показал анализ ситуации в ООО «Диал-Норд» побуждение работников для реализации своих целей и задач является объективной необходимостью. Но нельзя ограничиваться финансовыми стимулами в области управления персоналом.
Система мотивации персонала в организации должна быть улучшена из-за новых подходов и тенденций в области управления персоналом. Как отмечалось выше, сотрудники ООО «Диал-Норд» недовольны рядом факторов. Недовольство проявляется низкой производительности труда, выразившейся в снижении динамику товарооборота, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.
Карьера — это субъективно сознаваемые рабочим собственные суждения о их будущей занятости, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это устойчивый прогресс по карьерной лестнице, изменение навыков, способности, квалифицированных возможностей и вознаграждения, связанные с деятельностью работника.
Основными функциями процесса управления карьерой ООО «Диал-Норд» в соответствии с целью совершенствования системы мотивации будут:
• изучение проблем, связанных с выявления потребностей управленческого персонала, с их развитием и продвижением; прогнозирование движения на ключевых постах для принятия решений;
• планирование профессионального развития (обучение, стажировки и т.д.), процедуры оценки и официальный продвижение;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, проведение конкурсов для заполнения вакансий специалистов;
• увеличение карьерных устремлений лидеров, создавая благоприятные условия для самостоятельного карьеры: самомаркетинг (самопрезентация, самореклама), самоуправление;
• регулирование процессов карьеры, профилактика и предупреждение кризисных тенденций, отклонений от нормы, в том числе проявлений карьеризма;
• координация и согласование различных компонентов системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка процесса управления карьеры на основе конкретной системы показателей.
Эффективность внедрения системы управления развитием карьеры в ООО «Диал-Норд» может быть достигнута путем интеграции, объединения различных технологий, среди них, наряду с универсальными технологиями управления персоналом, такими как управление по целям, обучение, управление и адаптация, профессиональная ориентация должны применяться конкретные по управлению карьерой: ротация рабочих с учетом навыков, индивидуальное консультирование по карьере.
Управление по целям как технология предполагает систему регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления ООО «Диал-Норд» о своей работе. Среди других преимуществ (эффективная мотивация, результаты мониторинга, своевременная корректировка целей), этот метод также помогает создать атмосферу диалога между руководителями и преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более соответствующих решений в области карьеры.
Решение проблемы структуры и процесса управления персоналом карьеры должно включать два основных момента.
Во-первых, сами субъекты управления должны быть созидателями своей карьеры — менеджеры и их руководители (супервайзеры, наставники). Таким образом, главными действующими лицами являются руководители среднего звена на всех уровнях ООО «Диал-Норд»: каждый из них также является предметом управления их карьерой, и карьерой сотрудников.
Во-вторых, структура управления карьерой должна быть неотъемлемой частью системы управления персоналом в качестве развития подсистемы продвижения персонала, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с участием психологов и социологов. Достижение цели, задач и функции управления производительностью процесса карьеры в организации равномерно ложится на руководителей среднего звена и специалистов по кадрам. Задача руководства заключается в координации, обеспечения консультаций процесса управления карьерой, уменьшая степень субъективности у руководителей, принимающих решения и других достижений.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Диал-Норд» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Этапы процесса планирования карьеры

1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты. Работник должен не только получить новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Поэтому нам нужны инструменты для мониторинга этого процесса.
Однако повышение в должности является сильным стимулом и должно быть хорошо продумано. Если работник не готов к большей ответственности, увеличение может привести к его последующей неудаче. С другой стороны, слишком медленный прогресс продвижения иногда вызывает уход сотрудника туда, где он может быстро получить признание.
Показатели оценки специалистов приведены в таблице 3.3.
Планирование бизнес-карьеры в ООО «Диал-норд» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Планирование и контроль деловой карьеры должны начаться с принятия работника в организацию и оканчиваться моментом предполагаемого увольнения с работы, организовать систематический горизонтальный и вертикальный анализ своих позиций продвижения или смены рабочих мест. Сотрудник должен не только знать свои перспективы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, но и то, какие показатели он должен сделать, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек не работает в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где он можете выждать некоторое время, прежде чем перейти к новой, более сложной работе.

Таблица 3.3 — Показатели оценки специалистов ООО «Диал-Норд»
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Проявление интереса к работе, стремление к обучению
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность, корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
Таким образом, для ООО «Диал-Норд» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
1) Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:

  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста;
    2) Изменение системы оплаты труда путем внедрения коэффициента трудового участия.
    3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
    Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
    Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации проявляется в том, что предлагаемые меры направлены на повышение удовлетворенности работой сотрудников, рост сплоченности и приверженности к достижению высокой производительности компании. С учетом положений предприятия и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж услуг и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2013 году.
    При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.
    Исходные данные для расчета экономической эффективности:
    Объем реализации в 2013 году — 1241992 тыс. руб.
    Прибыль от продаж в 2013 г — 96218 тыс.руб.
    Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж — 20 %
    Затраты на совершенствование мотивации — 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2014 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

Э = П — З = 9621820% — 9621815%= 19243,6 -14432,7 = 4810,9 тыс. руб.

Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника компании.
Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности компании за счет:

  • развитие кадрового состава предприятия, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к компании, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие компании, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Диал-Норд» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе проведено исследование теоретических основ мотивации, а также изучена система мотивации торгового предприятия ООО «Диал-Норд». По результатам исследования можно сделать некоторые выводы.
Мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
Общество с ограниченной ответственностью «Диал-Норд» создано на основании протокола собрания учредителей от 1 августа 2003г. № 1 и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства.
За последние 8 лет реализация предприятия выросла в 11 раз. Постоянно растущий уровень инфляции в России искажает финансовые показатели за длительный период времени, поэтому сравним результаты последних трех лет. В 2013 году объем реализации составил 623318 тыс.руб., рост объемов реализации за 3 года составил 134%.
С 2006 по 2013 годы расходы ООО «Диал-Норд» выросли в 18 раз, а за период с 2011 (с 53999 тыс.руб.) по 2013 годы (79523 тыс.руб.) на 147%.
Таким образом, видим, что рост расходов опережает динамику роста объемов реализации, хотя руководство предприятия постоянно усиливает денежную мотивацию персонала.
Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Диал-Норд» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
К социальной мотивации в ООО «Диал-Норд» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
• оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
В систему административных методов мотивации в ООО «Диал-Норд» входят:

  • Организационно-стабилизирующие методы;
  • Методы организационного воздействия;
  • Распорядительные методы;
  • Дисциплинарные методы.
    В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Диал-Норд»:
    1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
    2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
    3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
    4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
    Обобщая проведенное исследование можно выделить следующие мероприятия, которые предложены к использованию в ООО «Диал-Норд»:
    1) Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста;
    2) Изменение системы оплаты труда путем внедрения коэффициента трудового участия.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2014 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации составит 4811 тыс. руб.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2012. – № 5. – с. 12-23
  2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2013. – № 2. – с. 37-45
  3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  4. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 524 с.
  5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2012. – 394 с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2013. – 320 с.
  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 428 с.
  8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2012. –213с
  9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 631 с.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2011. – 581 с.
  11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2012. – 255 с.
  12. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2013. – 367 с.
  13. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2013. – 451 с.
  14. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2012. – № 1. – с. 30-36
  15. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 459 с.
  16. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: Дело, 2012 – 633 с.
  17. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2012. – 471 с.
  18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2013. – 558 с.
  19. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2013. – 580 с.
  20. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2013. – № 2. — с. 24 — 31
  21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 369 с.
  22. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  23. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 414 с.
  24. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  25. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 784 с.
  26. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2013. – 448 с.
  27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
  28. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2012. – 513 с.
  29. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Ру¬мянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. – 296 с.
  30. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.
  31. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2012. – № 3(10). – с. 15-27
  32. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2011. – № 6. – с. 30-38
  33. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2012. – 433 с.

Приложение 1
Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому мы просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность 1
Самостоятельность 10
Ответственность 2
Перспектива 9
Вызывает уважение 8
Соответствие способностям 3
Соответствие образованию 7
Соответствие квалификации 6
Видимый результат 4
Возможность осуществить собственные идеи 5

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство 6
Чистота 5
Спокойствие 7
Тишина 4
Комфорт 8
Хорошее техническое оснащение 3
Не вызывают усталость 2
Не вредят здоровью 1

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика предприятия)

Сильная организация и руководство 1
Интерес руководства к мнению сотрудников 6
Обеспечение информацией 5
Прогрессивность 7
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации 2
Хорошая атмосфера 4
Ощущение собственного комфорта 8
Хорошее планирование деятельности «наверху» 3

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь 1
Дружелюбие 2
Сплоченность 3
Профессионализм 5
Готовность делиться информацией 4
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества 6

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость 2
Активность 4
Внимание 5
Порядочность 6
Хорошо информирует сотрудников 7
Выслушивает мнение 8
Строгость 9
Профессионализм 1
Забота о подчиненных 3

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче 3
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда 1
Адекватна ответственности 2
Это средняя зарплата, выплачиваемая в компании 5
Соответствует зарплате, выплачиваемой в компании сотрудникам со сходной должностью и обязанностями 4

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov