Курсовая Характеристика организационной культуры органа государственной власти на примере Администрации

Характеристика организационной культуры органа государственной власти на примере Администрации Великоустюгского муниципального района

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы организационной культуры в органах государственной власти 5
1.1 Понятие организационной культуры 5
1.2 Особенности и принципы организационной культуры 7
1.3 Организационная культура местной администрации 9
2 Анализ организационной культуры органа государственной власти на примере Администрации Великоустюгского муниципального района 17
2.1 Краткая характеристика объекта исследования 17
2.2 Анализ организационной культуры Администрации Великоустюгского муниципального района 19
2.3 Направления совершенствования организационной культуры в муниципальном учреждении 24
Заключение 34
Список использованных источников 36
Приложение 1 38
Приложение 2 39
Приложение 3 41
Приложение 4 45

Введение
В ходе муниципальной реформы все более возрастает роль организационной куль¬туры. Уходящий в прошлое командно-административный принцип управления, в соответствии с которым долгие годы решались задачи управления территорией, в современных условиях уже не отвечает задачам управления.
К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура – это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.
Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Перефразируя М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не «как получится», а развивать и поддерживать в своей организации такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации.
Целью курсовой работы является исследование организационной культуры органа государственной власти на примере Администрации Великоустюгского муниципального района.
Объектом исследования является администрация Великоустюгского муниципального района.
Предмет исследования: механизмы организационного поведения муниципальных служащих Администрации Великоустюгского муниципального района.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

  • изучить теоретические основы организационной культуры в муниципальном образовании;
  • провести анализ существующей организационной культуры объекта исследования;
  • выявить направления совершенствования организационной культуры в органе государственной власти.

1 Теоретические основы организационной культуры в органах государственной власти
1.1 Понятие организационной культуры
В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации .
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура — это шаблонный образ мыслей, ощуще¬ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразде¬лениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди¬видуальность» организации .
Организационная культура — это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации .
Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.
Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации .
1.2 Особенности и принципы организационной культуры
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
1) Многоуровневость — поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) Многогранность, многоаспектность — культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:
«Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
«Разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
«Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
«Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала .
При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:
Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);
Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
«Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.
Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:
Ориентация на действия, достижение целей;
Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
Производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной) .
Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений) .
1.3 Организационная культура местной администрации
Органы местного самоуправления муниципальных образований ввиду отсутствия знаний и опыта пока не в полной мере реализуют возможность выстраи¬вания своей деятельности в соответствии с принципами организационной культуры в целях повышения эффективности управления муниципальным образо¬ванием. Вместе с тем перенесение принципов организационной культуры, в соответст¬вии с которыми успешно функционирует то или иное предприятие, в деятельность по управлению территориями бывает весьма полезно и эффективно.
Ключевой фигурой в процессе формирова¬ния организационной культуры является глава муниципального образования.
Формирование организационной культуры через имидж руководителя
Организационная культура в администрации определяется этическими норма¬ми — поведением сотрудников как внутри коллектива, так и во взаимодействии с на¬селением. При этом качество исполнения этих норм в администрации во многом зависит от имиджа главы муниципального образования, его поведения, авторитета в коллективе.
Работая совместно с коллективом (подсчитано, что 45% своего рабочего време¬ни руководитель тратит на работу с людьми), руководитель должен быть лидером в нем и воспитывать лидеров среди работников. Для этого ему необходимо знать основные качества лидеров. Так, выделяют следующие ос¬новные качества лидеров:

  • умение управлять изменениями;
  • умение управлять людьми.

Таблица 1 – Характеристика основных качеств лидера
Умение управлять изменениями Умение управлять людьми
Принимать и поддерживать конкуренцию. Давать людям свободу действий
Действовать быстро и решительно Обеспечивать свободный обмен информацией
Не усложнять простые вещи Поощрять за достигнутый успех
Действовать честно и открыто Поддерживать оптимизм
Держать слово Создавать команды
Работать энергично Развивать потенциальных лидеров
Стремиться к достижениям Уважать людей
Все указанные навыки и умения необходимы как самому главе муниципального образования, так и руководителям структурных подразделений.
Основным элементом организационной культуры, формируемой в адми¬нистрации через имидж руководителя, является его умение урегулировать возникающие конфликты между сотрудниками.
По статистике в местных администрациях работают в подавляющем большинст¬ве женщины, которые, по мнению ученых, больше, чем мужчины, склонны к конфлик¬там. Следовательно, глава муниципального образования должен обладать навыками предотвращения возникновения разногласий.
Конечно, чтобы избежать этого, можно принимать на работу людей со сходным мышлением. Сформированная из таких людей команда оказывается весьма сплочен¬ной. В ней руководитель с легкостью предугадывает любую реакцию своих сотруд¬ников, которая почти всегда будет совпадать с его собственной. Между тем, по мнению некоторых авторов, «в атмосфере абсолютного согласия не только редко рождаются новые идеи, в ней и старые-то порой забываются. Такие организации рискуют погряз¬нуть в самодовольстве». Таким образом, современного руководителя не должна пугать возможность возникновения конфликта, он должен быстро распознавать предмет и причины разногласий и урегулировать их.
В целях формирования культуры в организации руководитель должен быть твер¬дым, но одновременно гибким; серьезным, но с чувством юмора; дружелюбным, но уметь держать дистанцию; преданным своему делу, но не терять головы при успе¬хах и поражениях; мечтательным, но с сильно развитой волей.
Кроме того, подчиненным, несомненно, будет приятно и интересно работать под руководством человека доброжелательного, уважающего своих подчиненных, про¬являющего культуру и такт в общении с ними, соблюдающего элементарные нормы и правила этикета. Так, начальник не должен делать замечания, высказывать упреки работнику в присутствии других сотрудников. Когда руководитель входит в отдел, он всегда здоровается первым. Сотрудники отвечают, но не встают. Вообще руково-дитель любого ранга, входя в служебное помещение, должен приветствовать всех, кого он встретит: будь то охранник, уборщица или прочие сотрудники.
Отдельно следует отметить такое важное для формирования организационной культуры в администрации качество главы муниципального образования, как умение быть точным и пунктуальным, т. к., по мнению некоторых авторов», приходить на встречи и перезванивать вовремя, укладываться в намеченные сроки- это такой же признак культурного человека, как ежедневная чистка зубов.
Для поддержания организационной культуры руководитель должен наладить работу по обучению сотрудников. Разумеется, руководитель может пригласить на работу грамотных специалистов – профессионалов своего дела. Между тем, любой опытный специалист без обучения уже завтра рисует превратиться в некомпетентного. В связи с этим сегодня в условиях часто меняющегося законодательства глава муниципального образования должен заботиться о постоянном обучении начальников отделов, главных и ведущих специалистов.
Так сложилось, что отношений наших граждан к власти, в т.ч. местной, в основном критическое. Переломить ситуацию возможно, изменив имидж местной администрации. Кроме того, необходимость применить накопленные знания по организационной культуре к исполнительно-распорядительному органу местного самоуправления может быть обусловлена проводимыми в настоящее время административными реформами. Под организационной культурой применительно к местной администрации следует понимать организаторскую структуру администрации, отношения между муниципальными служащими, главой администрации внутри коллектива, традиции, исторические особенности данного муниципального образования, а также сложившийся среди населения имидж администрации муниципального образования. Организационная культура квалифицируется по показателям, представленным в табл. 2.

Таблица 2 – Классификация организационной культуры
Показатель Тип культуры
организационная гражданская
Задачи Регулирование внутренней жизни организации Включение субъекта в широкую общность
Открытость Закрытая или полузакрытая Открытая, доступная для всех
Автономность Личная и групповая зависимость от руководства Личная автономия при условии соблюдения общепринятых норм
Разнообразие Необходимость следовать одному из существующих или единственному образцу Плюрализм образцов
Роль личности Доминирование групповых идеалов и ценностей Преобладание индивидуалистических начал
Источник принима-емых решений Администрация Индивид в рамках закона

Вместе с тем, организационная культура местной администрации в отличие от культуры в организации имеет свои особенности. Так, культуру в организации отличает закрытость или полузакрытость. В современных условиях развития местного самоуправления организационная культура местной администрации должна быть открытой для населения. Со всеми остальными показателями, по нашему мнению, можно согласиться.
Культура в администрации формируется в процессе повседневного взаимо¬действия членов коллектива и целенаправленной деятельности администрации, а также под влиянием социального и делового окружения, изменения законо¬дательства, менталитета. Культура в администрации находится в постоянном раз¬витии. Изменить организационную культуру сложно, т. к. для этого необходимо, чтобы все члены коллектива осознали необходимость изменения и признали его. Культура организации многомерна, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень обра¬зуют правила поведения сотрудников и вещественные атрибуты — эмблемы, дизайн, форма, язык общения, лозунги, бренды. Глубинный уровень представлен философией. Основными параметрами определения культуры в организации (могут использоваться в отношении местной администрации) являются:

  • отношение членов организации ко всему новому, к переменам;
  • принятие или непринятие ими делового риска;
  • ориентированность на решение личных проблем или задач организации;
  • степень централизации принятия решений;
  • социально допустимая дистанция между руководителем и подчиненным;
  • степень формализации и регламентированности деятельности, подчинение ее планам, правилам и процедурам;
  • соотношение коллективизма и индивидуализма;
  • стиль руководства;
  • ориентация членов коллектива на сотрудничество или соперничество;
  • принципы оценки и вознаграждения;
  • осознание себя и своего места в организации;
  • способы коммуникации (устная, письменная, невербальная, жаргон, телефонное право);
  • внешний вид;
  • взаимоотношения между людьми (в зависимости от возраста, статуса власти);
  • ценности (набор ориентиров и ожиданий);
  • трудовая этика и мотивация (отношение к работе и своим обязанностям, оценка и вознаграждение персонала, основы карьеры);
  • процесс развития и обучения.
    Применительно к организационной культуре в администрации в соответствии с Федеральным законом от 02.03.2007 № 25-ФЗ «0 муниципальной службе в Российской Федерации» можно добавить следующие параметры:
  • доброжелательное отношение к людям;
  • соблюдение этики муниципального служащего.
    Деятельность местной администрации в основном строится на работе в команде. Работа в команде характеризуется открытым обсуждением проблем, изменением по мере необходимости целей, полной информированностью всех членов команды. При этом команда должна быть ориентирована на достижение конечного результата.
    Не стоит забывать и про то, что в каждой организации, равно как и в админист¬рации, существуют свои правила поведения, которые определяют нормы отношений между членами коллектива внутри и отношения между организацией и другими организациями, органами власти. Кроме того, важно соблюдение правил делового этикета в органах управления.
    В любой организации существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должно осуществляться управление, организована работа управленческого и производственного персонала, как нужно его мотивировать и контролировать. Совокупность этих убеждений и представляет собой культуру организации.
    Первое, что необходимо сделать в целях формирования организационной культуры в администрации, — грамотно выстроить структуру адми¬нистрации. Процесс это сложный, требующий не только усилий муниципальных слу¬жащих, но и привлечения сторонних экспертов. Залогом грамотного построения структуры будет повышение эффективности деятельности администрации. При по¬строении структуры администрации необходимо учитывать все указанные факторы, определяющие структуру местной администрации, в т. ч. тип муниципального обра¬зования и объем полномочий.
    Организационная культура в администрации складывается из общения не толь¬ко с жителями, но и с представительным органом муниципального образования, т. е. с депутатами. В соответствии с Федеральным законом № 131-ФЗ представительный орган имеет право контролировать работу исполнительного органа, т. е. местную администрацию. При этом система сдержек и противовесов, основанная на принци¬пе разделения властей на законодательную, исполнительную и судебную, не допускает диктата ни одной из властей. Вместе с тем, администрация муниципального образования должна оказывать помощь и содействие в организации работы пред¬ставительного органа муниципального образования, депутатов, особенно вновь из¬бранных и не имеющих опыта работы.
    Организационная культура местной администрации напрямую связана с пере¬дачей информации и выстраиванием диалога с населением муниципального обра¬зования, в т. ч. посредством СМИ. Прошло то время, когда официальную информацию (принимаемые решения, постановления) можно было получить только в админист¬рации муниципального образования или библиотеках, куда передавались тексты нормативно-правовых актов. Из-за недостатка информации у населения на протяже¬нии многих лет формировалось недоверие к местной власти.
    В настоящее время ситуация резко изменилась. Так, в соответствии с Федераль¬ным законом № 131 -ФЗ органы местного самоуправления могут учреждать печатное средство массовой информации для опубликования муниципальных правовых актов, иной официальной информации.
    Таким образом, организационная культура админист¬рации муниципалите¬та связана с формиро¬ванием отношения со стороны населения как к администрации в целом, так и к муниципальным служащим.
    Формирование положительного имиджа администра¬ции позволит изменить негативное отношение населения к местной власти, будет способство¬вать развитию местного само¬управления.

2 Анализ организационной культуры органа государственной власти на примере Администрации Великоустюгского муниципального района
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
Великоустюгский муниципальный район — муниципальное образование в составе Вологодской области Российской Федерации. Административный центр — город Великий Устюг.
С 1708 года Великий Устюг входит в состав Архангелогородской губернии, центр Великоустюжского уезда — одного из 18, с 1719 года в связи с разделом губернии на 4 провинции, Великий Устюг ещё и провинциальный город — центр Устюжской провинции губернии, состоявшей из Великоустюжского, Сольвычегодского и Яренского уездов.
Постановления ВЦИК от 24 июля 1918 года была образована (на основании решений I Вологодского губернского съезда Советов) Северо-Двинская губерния из выделенных из Вологодской губернии уездов Великоустюгского, Никольского, Сольвычегодского, Усть-Сысольского и Яренского уездов, центром губернии стал город Великий Устюг. 18 апреля 1924 года в губернии было отменено деление на волости и уезды и в числе 18 новых административных единиц губернии — районов был образован и Великоустюгский район. 2 мая 1924 года уездный комитет партии был реорганизован в райком РКП(б), а в июне 1924 года прошли первые выборы в Великоустюгский райком.
В ходе муниципальной реформы было образовано муниципальное образование — Великоустюгский муниципальный район, на территории и со статусом муниципальный район определённым в областном законе № 55-О3 «О муниципальных образованиях Вологодской области» и Федеральным законом № 131 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», границы муниципального образования Великоустюгский муниципальный район определены в областном законе от № 1109-ОЗ «Об установлении границ Великоустюгского муниципального района, границах и статусе муниципальных образований, входящих в его состав», на территории муниципального района было образовано тогда ещё 23 муниципальных образования — 3 городских и 20 сельских поселений.
Структуру органов местного самоуправления Великоустюгского муниципального района составляют:

  • Великоустюгская Дума Великоустюгского муниципального района — представительный орган Великоустюгского муниципального района;
  • Глава Великоустюгского муниципального района — высшее выборное должностное лицо Великоустюгского муниципального района;
  • администрация Великоустюгского муниципального района — исполнительно-распорядительный орган Великоустюгского муниципального района;
  • Контрольно-счетная палата Великоустюгского муниципального района – контрольно-счетный орган Великоустюгского муниципального района.
    Структура Администрации Великоустюгского муниципального района представлена в Приложении 1.
    Организационная структура управления администрации Великоустюгского муниципального района является линейно-функциональной. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
    Глава Администрации обладает всей полнотой полномочий по решению вопросов местного значения, не отнесенных законодательством Российской Федерации и Уставом к компетенции других органов и должностных лиц местного самоуправления муниципального района.
    Главой Администрации является лицо, назначаемое на должность главы Администрации по контракту, заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности. Срок полномочий главы Администрации ограничивается периодом осуществления полномочий Совета соответствующего созыва (до дня начала работы Совета нового созыва), но не может быть менее двух лет. К кандидату на должность главы Администрации предъявляются дополнительные требования, перечисленные в Уставе.
    2.2 Анализ организационной культуры Администрации Великоустюгского муниципального района
    Организационная культура должна включать нормы и ценности, которые разделяют члены организации, что, в свою очередь, будет способствовать стабильности в функционировании и развитии организации. Влияет на поведение членов организации, их трудовую активность, уровень мотивации и поэтому, существующая организационная культура в некотором смысле помогает руководящему составу организации в управлении.
    Для определения типа организационной культуры управления Администрации Великоустюгского муниципального района было проведено анкетирование (Приложение 2).
    После подведения результатов анкетирования для определения типа организационной культуры, можно сделать вывод, что в управлении Администрации Великоустюгского муниципального района преобладает культура, ориентированная на задачу.
    Характеристиками данной культуры являются:
  • объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего – действие);
  • принятие решений основывается на том, что требуется в настоящий момент для достижения поставленных целей;
  • быстрое реагирование на изменение ситуации;
  • на первом месте – результаты;
  • авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами;
  • главное – реализовать поставленные цели;
    В Администрации Великоустюгского муниципального района разработана Концепция по формированию корпоративной культуры. Концепция по формированию корпоративной культуры представлена в Приложении 3 настоящей работы.
    Главная цель Концепции — создание условий для формирования внутриорганизационной среды, обеспечивающей партнерские отношения всех работников администрации города, направленные на принятие взаимовыгодных решений для достижения высоких результатов.
    Основными задачами по формированию корпоративной культуры для работников Администрации Великоустюгского муниципального района являются:
  • формирование высокого корпоративного духа сотрудников и постоянная работа по его укреплению;
  • выстраивание отношений с коллегами на основе взаимопонимания и корпоративной солидарности;
  • создание команды сотрудников Администрации Великоустюгского муниципального района.
    Основными направлениями реализации Концепции являются:
  • популяризация миссии и стратегических целей органов местного самоуправления, разъяснение их на всех уровнях категорий должностей;
  • исполнение требований Кодекса этики и служебного поведения муниципальных служащих Администрации Великоустюгского муниципального района, утвержденного постановлением администрации от 10 мая 2011 года № 70, который является неотъемлемой частью корпоративной культуры администрации города;
  • организация спортивных и культурно-массовых мероприятий;
  • совершенствование системы корпоративных наград и поощрений.
    Охарактеризовав культуру Администрации Великоустюгского муниципального района как демократическую и целевую, было предпринято анкетирование сотрудников организации. В нем приняли участие 12 сотрудников.
    При анкетировании была использована анкета, приведенная в Приложении 4.
    Рассмотрим результаты анкетирования.
    Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы – 3 человека (25%);
  • выполнение работы на свое усмотрение – 9 человек (75%).
    Как видно из представленных выше данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.
    Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность – 1 человек (8%);
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных – 11 человек (92%).
    Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.
    Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:
  • низкие стандарты качества или производительности – 2 человека (16%);
  • высокие стандарты – 10 человек (84%).
    Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников администрации.
    По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:
  • упор на наказания и меры административного воздействия – 1 человек (8%);
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг – 11 человек (92%).
    Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.
    Качество управления опрошенные оценили так:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе – 0 человек (0%);
  • организация работает как часы – 12 человек (100%).
    Опрошенные оценили качество управления достаточно высоко. Все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.
    Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка – 10 человек (84%);
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки – 2 человека (16%).
    Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Большинство опрошенных оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако возможность поддержки в трудной ситуации не отмечена большинством.
    Степень доверия руководству, согласно, результатам опроса, выглядит так:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям – 2 человек (16%);
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям – 10 человека (84%).
    Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.
    Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций в учреждении, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей.
    Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:
  • материальное стимулирование – 10 человек (84%);
  • организация корпоративных мероприятий – 8 человек (67%);
  • меры социального обеспечения сотрудников – 2 человека (16%);
  • организация профессионального развития специалистов – 3 человека (25%).
    В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий. Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.
    Итак, проведенный на базе Администрации Великоустюгского муниципального района анализ корпоративной культуры, позволяет сделать следующие выводы. Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой.
    Результаты анкетирования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:
  • недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
  • низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).
    2.3 Направления совершенствования организационной культуры в муниципальном учреждении
    В связи с обозначенными выше проблемами совершенствование организационной культуры в Администрации Великоустюгского муниципального района целесообразно осуществлять в следующих направлениях:
  • расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
  • повышение авторитета руководителей;
  • оптимизация социально-психологического климата организации.
    К нематериальным видам стимулирования относится организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.
    Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат.
    Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.
    Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.
    Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.
    Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
    Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.
    Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
    Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.
    Стимулирование обучением — развитие персонала через повышение его квалификации.
    Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
    В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
    Обучение на рабочем месте — является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию.
    Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:
  1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
  2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
  3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.
    Вторым направлением в совершенствовании корпоративной культуры Администрации Великоустюгского муниципального района мы обозначили необходимость повышения авторитета руководителя. Выделяют следующие способы:
  4. «Личностный» — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:
    • Активная позиция лидера.
    • Уверенность.
    • Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность.
    • Эмоциональная устойчивость.
  5. «Должностной» — это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.
    Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).
    • Хороший, рабочий кабинет.
    • Техническое оснащение.
    • Наличие служебной машины.
    • Ограничение приёма посетителей.
    • Награды, дипломы, знаки отличия.
    • Высокая материальная оценка человека на данной должности.
    Должностные полномочия руководителя — объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.
  6. «Профессиональный» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:
    • Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.
    • Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.
    • Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.
    Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.
    Еще одним направлением, необходимым для повышения уровня организационной культуры в Администрации Великоустюгского муниципального района, является оптимизация социально-психологического климата. Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
    Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе.
    Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.
    Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.
    Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.
    Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:
    • в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
    • в общении и дружеских межличностных отношениях;
    • успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
    • творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.
    Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.
    Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.
    Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.
    На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:
    Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:
    • Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
    • Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
    • Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.
    Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.
    Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Заключение
Анализ теоретических основ организационной культуры показал, что под организационной (корпоративной) культурой понимают систему общих ценностей, прав и норм поведения, принимаемых членами организации. Организационную культуру характеризуют следующие признаки: всеобщность, неформальность, устойчивость. Организационная культура внутри организации выполняет следующие функции: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, функция управления качеством. Функции культуры организации, связанные с адаптацией к внешней среде: функция достижения баланса, функция регулирования партнерских отношений, функция ориентирования на потребителя.
В курсовой работе было проведено исследование на базе Администрации Великоустюгского муниципального района, направленное на изучение организационной культуры муниципального учреждения. Анализ имеющейся в организации культуры показал, что она является демократической и целевой. Результаты анкетирования сотрудников организации позволили сделать вывод о достаточно высоком уровне развития корпоративной культуры в данном муниципальном учреждении. Однако анкетирование позволило выделить наличие проблем:

  • недостаточно развитая система стимулирования труда;
  • наличие у ряда сотрудников недоверия к руководству;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата.
    В связи с обозначенными проблемами нами были предложены следующие возможные пути совершенствования организационной культуры Администрации Великоустюгского муниципального района:
  • расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
  • повышение авторитета руководителей;
  • оптимизация социально-психологического климата организации;
  • развитие коммуникаций в организации.

Список использованных источников

  1. Веснин, В.Р. Менеджмента: Учебник. / В. Р. Веснин. — М.: Изд-во «Тк Велби». 2004. — 504 с.
  2. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2003. – 532 с.
  3. Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2006. – 665 с.
  4. Камерон, К. Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2001. – 320 с.
  5. Коротков Э. М. Организационное поведение: Учеб. Пособие / Под ред. Короткова Э. М. — М.: Тюмень, 2002. – 320 с.
  6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2006.-80 с.
  7. Погодина Г. Лидерство как технология // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 5. С. 102
  8. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Изд — во «Инфра-М», 2003. – 280 с.
  9. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. — Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.
  10. Силин, А. Н., Резник, С. Д. Организационное поведение: Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2003.- 218 с.
  11. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2005. -375с.
  12. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. -375с.
  13. Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2003.- 352 с.
  14. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. Туровец О. Г. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2003. — 128 с.
  15. Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во «Юнити» 2003. – 430 с.
  16. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие / Под ред. Э. Шейн – Спб.: Изд-во «Питер», 2002.- 135 с.
  17. Об итогах работы администрации Великоустюгского муниципального района в 2012 году и задачах на 2013 год. http://www.vumr.ru

Приложение 1

Приложение 2
Тест-опросник

  1. Основное дело руководства — это:
    а) организация производства и поиск рынков сбыта;
    б) руководство работой и повышение эффективности;
    в) делегирование ответственности и координация работы подразделений;
    г) инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества
  2. Коммуникации в нашей организации в основном:
    а) формальные и безличные;
    б) редкие, в письменной форме;
    в) личные;
    г) частые и неформальные.
  3. Контроль в организации чаще всего основан:
    а) на планах и формальных процедурах;
    б) достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем;
    в) показателях сбыта продукции;
    г) бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах.
  4. Мотивация персонала чаще всего основана:
    а) на чувстве принадлежности к команде и командных ценностях;
    б) надежде на повышение;
    в) личных оценках;
    г) повышении должностного статуса.
  5. Организационная структура в организации в основном:
    а) неформальная;
    б) централизованная, функциональная;
    в) децентрализованная и линейно-штабная;
    г) кросс-функциональная, ориентированная на проблему.
  6. Основные ценности:
    а) доминирование и подавление сопротивления;
    б) рациональность и поддержание порядка;
    в) защита интересов членов организации;
    г) достижение целей подразделения.
  7. Люди работают в основном, чтобы:
    а) соответствовать представлениям о «правильном» поведении;
    б) получать удовлетворение от работы;
    в) решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело;
    г) сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.
  8. Отношения с другими организациями в основном строятся:
    а) на взаимных интересах и общности задач;
    б) сотрудничестве;
    в) конкуренции;
    г) соглашениях и соблюдении буквы закона.
  9. Власть в основном основана:
    а) на компетентности, опыте и знаниях;
    б) способности поддерживать дисциплину и порядок;
    в) должностной позиции;
    г) способности и желании помогать другим людям.
  10. Людей в организации поощряют в основном:
    а) за способность добиваться результата и побеждать;
    б) следование правилам и процедурам;
    в) помощь другим людям;
    г) вклад в достижение целей организации.

Приложение 3
КОНЦЕПЦИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

  1. Общие положения
    Концепция по формированию корпоративной культуры администрации Великоустюгского муниципального района (далее — Концепция) разработана в соответствии со Стратегией развития города до 2025 года в целях повышения эффективности муниципального управления.
    В современных управленческих технологиях все большее значение приобретает работа с человеческим капиталом, которая включает в себя множество аспектов: повышение профессионализма сотрудников и их производственной эффективности, управление лояльностью и работоспособностью людей и групп, снижение конфликтности и уровня стресса в коллективе.
    Ключевым системным инструментом в области управления человеческим фактором является корпоративная культура организации.
    Под корпоративной культурой администрации города понимается совокупность разделяемых всеми работниками целей, ценностей, стандартов, норм, традиций органов местного самоуправления, сохраняющих их уникальность и обеспечивающих выполнение основных функций органов местного самоуправления.
  2. Основные составляющие корпоративной культуры
    Корпоративный дух — общее корпоративное «Я», объединяющее в себе индивидуальные особенности работников администрации через механизмы сплочения, осознания работниками общности целей, сведения к минимуму различий между личными и общими целями. Корпоративный дух складывался в условиях высокой ответственности за результат своей работы, особой значимости муниципальной службы для общества.
    Миссия — это философия организации, определяющая ценности и принципы, в соответствии с которыми организация выстраивает свою деятельность.
    Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
    Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность организации, и нормативные документы, закрепляющие эти правила.
    Корпоративная этика — это совокупность этических принципов и норм делового общения, которыми руководствуются в своей деятельности организация, ее должностные лица и работники.
    Деловой этикет — порядок поведения работников организации, включающий систему регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при деловой переписке, деловом общении, приеме на работу, обращении к руководству и т.д.
    Корпоративный стиль — набор графических форм и принципов построения визуальной коммуникации, объединенных одной идеей, основная задача которых выделить организацию «среди себе подобных» и создать узнаваемый образ в глазах общества.
    Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.
    Ценности — определенные моральные установки, стандарты и убеждения, разделяемые работниками.
    Дресс-код — рекомендации к форме одежды работников организации.
    Телефонный этикет — нормы и правила, отражающие представления о должном общении работников посредством телефона.
    Награда — одна из форм поощрения за успехи, достигнутые в труде и другой общественно полезной деятельности.
    Поощрение — это публичное признание результатов труда работников.
  3. Цели и задачи Концепции
    Главная цель Концепции — создание условий для формирования внутриорганизационной среды, обеспечивающей партнерские отношения всех работников администрации города, направленные на принятие взаимовыгодных решений для достижения высоких результатов.
    Основными задачами по формированию корпоративной культуры для работников администрации города являются:
  • формирование высокого корпоративного духа работников и постоянная работа по его укреплению;
  • выстраивание отношений с коллегами на основе взаимопонимания и корпоративной солидарности;
  • создание команды работников администрации города.
  1. Основные направления реализации Концепции
    Основными направлениями реализации Концепции являются:
  • популяризация миссии и стратегических целей органов местного самоуправления, разъяснение их на всех уровнях категорий должностей;
  • исполнение требований Кодекса этики и служебного поведения муниципальных служащих администрации города (далее — Кодекс), утвержденного постановлением администрации Великоустюгского муниципального района от 10 мая 2011 года № 70, который является неотъемлемой частью корпоративной культуры администрации города;
  • организация спортивных и культурно-массовых мероприятий;
  • совершенствование системы корпоративных наград и поощрений.
  1. Ожидаемые результаты реализации Концепции
    Ожидаемый результат реализации Концепции — создание корпоративного стиля администрации Великоустюгского муниципального района, направленного:
  • на формирование «привлекательного» образа муниципального служащего;
  • на повышение престижа администрации Великоустюгского муниципального района.
    Корпоративная культура должна стать неотъемлемым атрибутом поведения всех работников администрации Великоустюгского муниципального района — от ее высшего руководства до работников линейного уровня.

Приложение 4
Анкета «Организационная культура организации»
Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

  1. Необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы;
  • выполнение работы на свое усмотрение.
  1. Ответственность:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.
  1. Стандарты:
  • низкие стандарты качества или производительности;
  • высокие стандарты.
  1. Система стимулирования:
  • упор на наказания и меры административного воздействия;
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг.
  1. Порядок, качество управления:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;
  • организация работает как часы.
  1. Атмосфера теплоты и поддержки:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.
  1. Степень доверия руководству:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.
  1. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
  • материальное стимулирование;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • меры социального обеспечения сотрудников;
  • организация профессионального развития специалистов.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov