Курсовая Использование творческого потенциала персонала организации как конкурентное преимущество

Тема: Использование творческого потенциала персонала организации как конкурентное преимущество.

Содержание
Введение 3
1 Понятие и подходы к развитию творческого потенциала персонала 4
2 Способы формирования творческого потенциала персонала организации 9
2.1 Использование командного подхода для формирования творческого потенциала 11
2.2 Коучинг 17
Заключение 20
Деловая ситуация 22
Список использованных источников 26

Введение
Новое столетие определяют веком интеллектуального творчества. В современных условиях творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности, в том числе и в сферу управления предприятием, а в первую очередь управление персоналом. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением на рынке интенсивности конкурентной борьбы предприятий с относительно одинаковыми возможностями. При этом в рыночной экономике лидируют те организации, которые успешно работают в плане развития интеллектуальных ресурсов, развивают творческий потенциал персонала, который является важной движущей силой социально-экономического прогресса, как конкретного предприятия, так и экономики государства в целом.
Актуальность исследования заключается в том, что сегодня важной задачей является формирование и эффективная реализация творческого потенциала сотрудников. Это связано с тем, что именно творчески мыслящие и креативные работники способны эффективно трудится в условиях модернизации и технологического развития российской экономики. Проблема поиска инструментария для эффективного управления творческим персоналом организации является сегодня особо актуальной для российских менеджеров нового типа, способных управлять сложными структурами и развиваться в быстроменяющейся обстановке.

1 Понятие и подходы к развитию творческого потенциала персонала
Понятие «творческий потенциал» является сложным и неоднозначным. Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Иными словами, творческий потенциал — уровень трудового потен¬циала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как выс¬ший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.
При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. При мотивированном подходе творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. При немотивированном подходе знание может и не играть решающей роли, следовательно, процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок. В этих условиях весьма актуальной становится задача формирования и развития творческого потенциала организации.
Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность. Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия. Реализация творческого потенциала каждого сотрудника, находящегося внутри человека, осуществляется через самореализацию личности. При этом творческий потенциал каждого сотрудника реализуется в полной мере только в том случае, если он является востребованным и идентичен потребностям организации в целом.
Для того чтобы реализовать и достичь поставленной организацией цели, получить высокие результаты ее деятельности и конкурентные преимущества, необходимы знания того как оценить и использовать творческий потенциал персонала. Для повышения эффективного использования творческого потенциала персонала необходимо его оценить, активизировать, а главное необходимо создать условия для его реализации в рамках организации.
Для большинства руководителей отечественных предприятий и организаций понятие активизации творческого потенциала работников отнюдь не является чем-то совершенно новым. Богатый опыт развития творческой активности работников в производственной сфере был накоплен еще в советское время. Кроме того, существует и многообразный мировой опыт стимулирования творческой активности как рядовых работников, так и административно-управленческого персонала. В советский период нашей истории сложились и получили развитие такие формы творческой активности, как:

  • новаторская, рационализаторская и изобретательская деятельность;
  • участие работников в создании новых социальных технологий.
    Под новаторством понимались любые инновации в производственном процессе — начиная от организации и форм оплаты труда и заканчивая техническим творчеством, т.е. это понятие является широким и емким.
    Рационализаторство связывают с частичными улучшениями в сфере производства, направленными на облегчение процесса труда, удешевление продукции, более оптимальное распределение функциональных обязанностей между подразделениями и лицами, упрощение бюрократических процедур и т.п.
    Изобретательство же означает появление технических инноваций, принципиально новые решения научно-технических проблем. В советское время, особенно в 60—70-е годы, движение рационализаторов было массовым, в нем участвовали миллионы рядовых работников. Особенность этого явления состояла в том, что оно разви¬валось «снизу», по инициативе самих работников, а позже стало планироваться, учитываться и стимулироваться руководителями пред¬приятий и организаций. На всесоюзном уровне были созданы органы управления движением новаторства и рационализаторства, призваны активно помогать развитию творческой работы новаторов, рационализаторов, а также скорейше¬му внедрению в производственную и управленческую деятельность изобретений и рационализаторских предложений.
    При планировании организационно-массовой работы по изобре-тательству и рационализации предусматривались:
  • тематические конкурсы, смотры как по отдельным цехам и подразделениям, так и в целом по предприятию.
  • проведение соревнований среди работников предприятия, а также между предприятиями отрасли;
  • устройство постоянных и временных выставок технических достижений работников предприятия, особенно молодежи;
  • организация работы уголков изобретателей и организаторов, проведение кон¬сультаций;
  • организация технической учебы новаторов производства и ра-ботников по изобретательству и рационализации;
  • проведение конференций и совещаний изобретателей и рацио-нализаторов предприятия с целью обмена передовым опытом;
  • творческие командировки и экскурсии на родственные пред-приятия;
  • издание сборников, плакатов, листов рационализаторов.
    В последние годы изобретательский и рационализаторский эн-тузиазм значительно ослаб. Причины понятны: финансово-экономические трудности, пережи¬ваемые обществом в целом и подавляющим большинством предпри¬ятий в частности, низкий уровень ответственности или ее отсутствие у собственников новых организаций, массовый переход к новым формам собственности, недостаточное их внимание к традици-онным формам развития производственной активности рядовых ра-ботников и т.п.
    Сегодня каждое предприятие само определяет формы своей дея-тельности по рационализации, и оно вправе признать рационализа¬торским любое предложение, дающее выгоду и что-то полезное для предприятия — не только техническое, как это было раньше, но и коммерческое, организационное, финансовое и так далее. Однако, на большинстве предприятий этой важнейшей оставляющей, характеризующей уровень развития кадрового потенциала внимание практически не уделяется. При этом в условиях мирового финансового кризиса и кризиса российской экономики и большинства отечественных предприятий представляется, что одним из важнейших методов выхода из него является именно повышение внимания развитию и использованию творческого потенциала их трудовых коллективов и стимулирование его развития.
    Как показывает практика, именно творческий потенциал рядовых работников нуждается в наибольшем развитии. Руководители современных промышленных пред¬приятий не должны игнорировать эти плодотворные возможности.
    Участие работников в создании различных новых технологий выражает потребность в наиболее продвинутых в профессиональном отношении членов трудовых коллективов (в основном рабочих специальностей), что обуславливает их причастность к делам пред¬приятия. Фактически это является заявкой на реальное производствен¬ное самоуправление или соуправление жизнью трудового коллек¬тива. В 80-е годы на предприятиях повсеместно создавались Советы трудовых коллективов, как органы развития производственной де¬мократии.
    Большинство из них являются ныне лишь достоянием истории, так как они отражали реальности соци¬ально-экономической системы социализма (такие, как ведущая роль рабочего класса в социальном творчестве, плановый характер экономического развития, принцип коллективизма в труде и в управ¬лении и т.п.). Сегодня многие из подобных «починов» выглядели бы анахронизмом: «пятилетку — в четыре года!» выполнять уже не надо, добровольно отказываться от премии всей бригадой из-за од¬ного нерадивого работника вряд ли кто согласится, лозунг «Ни одного отстающего рядом!» не применяется в условиях конкуренции и безработицы. Тем не менее, следует иметь в виду, что в перспективе на определенном этапе консолидации рабочего класса движение за рядовых работников на участие в управлении делами производства, на производственное самоуправ¬ление может возродиться уже в новых формах. Опыт ряда стран с развитой экономикой убедительно свидетельствует о реальности такой перс¬пективы.
    Напрашивается вывод о том, что часть ранее сложившихся в практике отечественного производства традиций развития и поощ¬рения творчества в труде показали свою жизнеспособность и эффективность, их сле¬дует продолжать и в изменившихся условиях хозяйствования; дру¬гие в ближайшее время не имеют перспектив развития; некоторые традиции, возможно, получат раз¬витие в будущем, претерпя некоторые изменения.
    Пути развития творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников – эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

2 Способы формирования творческого потенциала персонала организации
Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность. Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия. Реализация творческого потенциала каждого сотрудника находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности. Творческий потенциал каждого сотрудника реализуется в полной мере только в том случае, если он идентичен потребностям предприятия в целом.
Для того чтобы можно было отвечать не только за цели, но и за результаты деятельности организации, необходимы знания того, как использовать творческий потенциал персонала, как его оценить. Чтобы оценить творческий потенциал персонала необходимо его активировать, то есть необходимо создать условия для его реализации в рамках организации.
При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть и тем, что необходимо организации. Данное противоречие и есть с одной стороны — внутренний побудительный стимул активизации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой — побуждение к внешней активности в решении задач.
Современный бизнес делает ставку на творческий потенциал и совершенствование кадров. Так из опыта американских фирм следует, что каждые 35 тыс. долларов, вложенные в образование, приносят прибыль в 1 млн. долларов.
Существует множество методик исследования активизации творческого потенциала персонала организации. Самыми распространенными из них называют следующие:

  • «мозговой штурм» и его разновидности: индивидуальный, письменный, прямой и массовый виды, также известны двойной метод, метод с оценкой идеи, обратный метод, метод «корабельного совета», метод «конференции идей»;
  • метод фокальных объектов;
  • морфологический анализ;
  • тренинги;
  • коучинг.
    Не последнюю роль в наращивании творческого потенциала в процессе жизнедеятельности организации играют профессиональные наклонности и профессиональная квалификация сотрудников. Существенным при этом является соответствие этих характеристик занимаемому сотрудником месту в коллективе, соответствие качеств сотрудника поставленным перед ним задачам.
    Если знания и опыт могут приобретаться и наращиваться сотрудником организации в процессе профессиональной деятельности, особенно активно в процессе творческой деятельности, то психометрические характеристики, способности и наклонности каждого отдельного индивида являются данными ему от природы и могут лишь развиваться, но не могут быть приобретены как элемент обучения или воспитания.
    Потенциал творческой активности коллектива сотрудников организации, который обеспечивает эффективное использование человеческих активов, позволяет получить больше, чем сумму усилий отдельных членов организации, т.е. достигается синергетический эффект. Составляющая творческого потенциала определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура способствует накоплению знаний, приобретению новых навыков, обогащению опыта и совершенствованию профессиональных качеств.
    Корпоративная культура организации — это неотъемлемая часть ее творческого потенциала. Она определяет эффективность творческого процесса и успешность наращивания знаний и навыков сотрудниками организации.
    В современных условиях непрерывного совершенствования производства, постоянного обновления выпускаемых товаров и услуг, «ноу-хау» приобретают особое значение, обеспечивая успех в конкурентной борьбе и расширение рыночных ниш организации. Все это повышает творческий потенциал организации.
    2.1 Использование командного подхода для формирования творческого потенциала
    Использование творческого потенциала персонала требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов организации становится все более значимым. Формируемые в организациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики и т.п.
    По назначению выделяют четыре типа сообществ:
    1) для оказания помощи в решении повседневных проблем;
    2) для развития и распространения лучшей практики, руководящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;
    3) для организации управления и распоряжения объемом знаний и творческим потенциалом, которыми могут пользоваться члены сообщества;
    4) для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта.
    Деловые сообщества могут существовать внутри организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространстве.
    Для использования творческого потенциала персонала с целью решения сложных задач (например, разработки важнейших проектов), выполнения специальных функций, а также содействия творчеству, как правило, создается команда. Команда является разновидностью коллектива и обычно представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями, навыками и творческим потенциалом.
    Члены команды должны обладать:
  • готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;
  • умением выявлять и решать проблемы;
  • склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;
  • коммуникабельностью, открытостью;
  • высоким уровнем специальных знаний;
  • стремлением к достижению лучших результатов;
  • ответственностью.
    Команда характеризуется:
  • часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;
  • полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;
  • значительным интеллектуальным, творческим потенциалами и статусом участников;
  • высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;
  • четким определением полномочий каждого;
  • принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.
    Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.
    В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем этапе принятия бизнес-решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации. Рассмотрим некоторые из них:
    Совещание — наиболее распространенная форма коммуникации, которую можно применять практически всегда. Необходимо составление графика регулярного проведения совещаний — через определенные промежутки времени, в зависимости от характера заданий команды.
    Выездные совещания — это совещания, которые проводятся вне места постоянной работы. Периодическое проведение таких совещаний полезно для всех видов команд, но посвящать их следует вопросам, связанным с пересмотром направления действий или активизации деятельности.
    Обучение через действие — предусматривает развитие творческого потенциала персонала посредством взаимодействия людей в малых группах (до шести человек). Команды ищут решение имеющихся сложных задач или проблем и внедряют необходимые изменения. Малые группы работают над задачами в текущей деятельности или, наоборот, ставят задачу бросить свежий взгляд на незнакомые ранее проблемы. Каждый из членов малых групп работает над собственным уникальным заданием.
    Проектные группы. В команде исполнителей проекта вся группа работает над выполнением одной задачи и несет коллективную ответственность за результат. В настоящее время организации все чаще действуют по принципу управления проектами, поэтому людям приходится распределять свое время между различными видами деятельности. В результате прежняя определенность, связанная с наличием одного начальника и четко разграниченной сферы компетенции, постепенно уходит в прошлое.
    Виртуальные команды подходят под выше приведенное определение Катценбаха для реальных команд с тем лишь отличием, что в них отсутствует элемент непосредственного общения. Исключение промежуточного управленческого звена, глобализация, круглосуточный режим работы и технологии цифровой коммуникации способствуют развитию данного вида команд.
    Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (Top Management), которая занимается наиболее важными и сложными проблемами.
    Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью и духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов — вот симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.
    Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.
    Работа в командах — связующее звено между индивидами и организациями. Таким образом, инициативы, предпринимаемые на уровне команд, можно рассматривать в качестве катализаторов для развития и тех и других. С учетом этого развитие команды управления является все более важным заданием для повышения производительности на организационном и индивидуальном уровне.
    Организации — это социальные образования, ориентированные на практику. Именно через практическую деятельность они реализуют свои возможности выполнять порученную им работу, узнавать то, что они узнают, и учиться тому, чему они учатся. Таким образом, сообщества по обмену опытом, то есть группы (команды), являются решающим фактором, определяющим компетенцию организации и направления ее развития.
    Формирование группы (команды) — неизбежный результат деятельности организации. Взаимодействовать с организацией — значит взаимодействовать с людьми на различных уровнях организационной иерархии, и именно команда обеспечивает коммуникации в рамках организации.
    Развитие любой группы (команды) необходимо согласовывать с общими стратегиями и практическими мероприятиями организации.
    Следует отметить, что в настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных предприятий должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы:
  • формирование;
  • использование;
  • развитие.
    К вспомогательным можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:
  • накопление;
  • распространение;
  • защита;
  • оценка;
  • контроль.
    Если основные процессы управления творческим потенциалом персонала можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.
    Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.
    Данные процессы можно позиционировать как движущую силу изменений и в то же время реакцию на них, поскольку так или иначе участие в командах выступает связующим звеном между реализацией организационной стратегии и индивидуальными изменениями.
    Следует подчеркнуть значение команд как инициаторов изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того, что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.
    Процессы формирования, использования и развития творческого потенциала персонала должны охватывать все определяемые группы работников, так как в современных гибких организациях (лишенных промежуточного звена, с расширенными полномочиями сотрудников) различия между менеджерскими и управленческими ролями постепенно стираются.
    Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий», посредством управления развитием творческого потенциала организации. При этом нам представляется, что перспективной методикой формирования творческого потенциала персонала, особенно топ-менеджеров, является коучинг.
    2.2 Коучинг
    Для развития творческого потенциала таких команд все чаще применяется коучинг. Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности как самого себя, так и своего персонала.
    Организация, применяющая коучинг в отношении топ-менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Её топ-менеджеры уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей. По сути коучинг в менеджменте — это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ-менеджеры, так и команды. Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.
    Система коучинга строится на определенных принципах. Основополагающим принципом коучинга является уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними возможностями и потенциалом, чем те, которые они проявляют и реализуют в повседневной жизни. Изначальной предпосылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал человека (организации), что позволяет добиваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Коучинг направлен на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у человека или коллектива способности и потенциальные возможности.
    В своей работе коуч использует элементы менеджмента, организационного поведения, организационной психологии, тренерской подготовки.
    Топ-менеджеры нанимают коуча с целью:
  • достичь больших результатов;
  • обеспечить развитие в различных областях жизни;
  • быстрее и с меньшими затратами достигать больших результатов.
    Коучи помогают топ-менеджеру выполнять все три задачи и делать это быстро.
    Консультации коуча позволяют клиенту:
  • убедиться в увеличении своей внутренней силы;
  • в усилении и развитии внутреннего потенциала;
  • определять цели с учетом личных ценностей клиента.
    Коучинг даёт положительные результаты по нескольким причинам:
  • взаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощный импульс к осознанию целей и эффективным действиям;
  • ставятся такие значимые и необходимые для клиента цели, которые естественным образом «притягивают» клиента к положительному результату, в отличие от ситуаций, когда клиента приходится «толкать» к целям;
  • клиент развивает новые навыки и умения, и они приводят к большим успехам.
    Таким образом, коучинг — это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.

Заключение
Инновационная экономика предполагает, что одним из важнейших ресурсов успешного функционирования и развития организаций, фактором повышения их эффективности, средством достижения стратегических целей становится творческий потенциал персонала.
Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.
На наш взгляд, возможны два пути развития творческой потенциала деятельности организации:

  • при отсутствии инновационной и творческой идеи осуществляется поиск возможностей использования результатов инновационной и творческой деятельности других организаций;
  • при наличии инновационной идеи, которая была выдвинута творческим коллективом организации, производится дальнейшая проработка собственной новации.
    Первое направление развития деятельности организации на этой стадии ведет к анализу возможностей приобретения патента или лицензии и осуществляется путем изучения в основном патентной литературы и сведений об инновационной деятельности конкурентов. Однако возможности приобретения патента или лицензии определяются финансовым состоянием организации, а также срочностью внедрения на рынок с конкурентоспособной продукцией. При отсутствии финансовых возможностей использования инноваций других организаций происходит возвращение к поиску собственных инновационных идей.
    Можно предположить, что наиболее эффективным в управлении творческим потенциалом организации являются инновационные мероприятия, то есть мероприятия, в которых используются новые, более совершенные и эффективные принципы достижения результатов. Творчество определяется не абсолютной новизной мероприятия, само мероприятие может быть известным и применяемым в других отраслях производства или сервиса. В конкретном процессе, управление которым осуществляется в данной организации, известное мероприятие дает новый эффект и позволяет получить результат лучше, чем традиционно проводимое мероприятие. Совокупность творческих мероприятий и является механизмом, обеспечивающим возможность совершенствования управления творческим потенциалом деятельности организации.

Деловая ситуация
40 лет масло под маркой «Вологодское» производится на ОАО «Учебно-опытный молочный завод» ВГМХА имени Н.В. Верещагина» («УОМЗ»).
«УОМЗ» монопольно использовал одну из самых «ностальгических» для значительной части населения России торговых марок — «Вологодское масло». Недавно за популярный бренд началась жестокая борьба. Один из крупнейших в регионе ЗАО «Вологодский молочный комбинат», «ВМК» (также базирующееся в Вологодской области) решил запустить производство масла под этой маркой.
В Вологде и далеко за ее пределами «Вологодское масло», которое с советских времен зарекомендовало себя, прославилось вкусом и тем, что благодаря особой технологии обработки хранилось шесть месяцев. В советское время такого масло больше нигде не делали. Кроме того, надпись «Вологодского» на этикетке гарантировала покупателю, что перед ним вкусный настоящий продукт из молока вологодских коров, а не из порошкового молока. Теперь полугодовой срок хранения не редкость, но «Вологодское» сохранило характерный вкус, уникальный белый цвет, мягкость.
«ВМК», сохраняя привычный бренд, решило использовать его по-новому, они поменяли упаковку, стали использовать новейшее оборудование, в связи с чем цена на «Вологодское масло» стала значительно ниже. По словам генерального директора «ВМК» Т. Иванова, с внедрением более совершенной технологии обработки молока, а значит, лучше сохранять природные свойства. Во всем, кроме упаковки, завод запланировал придерживаться традиций, включая закупку сырья исключительно в хозяйствах Вологодского района. Здесь производилось 70 т молока в сутки, их которых 20 т покупал «УОМЗ». Теперь «ВМК» вознамерился скупать остальные 50 т. до последней капли.
При этом «ВМК» решил вступить в прямую конкуренцию по цене. Брикет «Вологодского масла» от завода стоил 55 руб., а опытного хозяйства – 60 руб.
На «УОМЗ» новую упаковку «Вологодского масла» восприняли в штыки. «Масло под маркой «Вологодское»» пытались выпускать и раньше — в других регионах. И мы добивались, чтобы эти предприятия прекращали выпуск, — сообщил директор завода Валерий Козлов. — Мы будем возражать против того, чтобы «ВМК» называло свое масло «Вологодским». Патент на товарный знак «Вологодское масло» мы получили около 20 лет тому назад».
Однако Т. Иванов настаивал, что патента на сам товарный знак у «УОМЗ» нет: «Они зарегистрировали только технические условия производства, а это, согласитесь, совсем другое дело».
Таким образом, перед предприятием «Учебно-опытный молочный завод» возникла проблема конкурентоспособности производимой продукции. Чтобы решить эту проблему, был собран совет компании, состоящий из директора Валерия Козлова, экономиста Валентины Осиевой, главного инженера Андрея Гладышева, зав.производством Галины Артиевой и руководителя отдела сбыта Петра Иванова. В ходе обсуждения сложившейся ситуации были предложены следующие варианты решения проблемы:

  1. Гладышев А. предложил собрать все подтверждения на право завода использовать марку и подать на конкурента «ВМК» в суд, чтобы в судебном порядке решить данную проблему и юридически заблокировать выпуск масла под маркой «Вологодское» комбинату. В ходе обсуждения были рассмотрены все стороны данного предложения:
    Положительные стороны решения Отрицательные стороны решения
    Судебное решение запретит выпуск масла «ВМК» и «УОМЗ» продолжит свое производство Судебные издержки потрясут финансовое положение завода, и так в связи с произошедшим пошатнувшееся
    Завод останется единственным производителем и останется на рынке Суд может принять сторону «ВМК», что подорвет репутацию завода и его финансовое положение сведет к банкротству
  2. Зав.производством Артиева сделала замечание по поводу технологии производства, применяемой на комбинате, и выступила и предложением повысить технологическое обеспечение выпуска масла, а также остальных выпускаемых молочных продуктов, что в свою очередь сможет сократить расходы производства и снизить их цену.
    Положительные стороны решения Отрицательные стороны решения
    Цена масла станет более конкурентноспособной, что повысит его покупаемость Новое техническое оснащение производства повлечет дополнительные расходы предприятия, что так же повлияет на цену производимых продуктов
    Заводу не будет угрожать банкроство Изменение технической базы требует времени, а конкуренция растет с каждым новым днем
  3. Во время обсуждения технической стороны вопроса главный экономист прикидывала на бумаге некоторые цифры, и в конце концов выступила с конкретной ценой вопроса. К сожалению, ее выступление никого не порадовало, предприятие не располагало такими средствами. Но предложение Осиевой заключалось в следующем: необходимость в технической переоснащенности производства без сомнения есть, но одновременно выпускать продукцию и делать капитальное переоборудование производства – совершенно невозможно. Останавливать производство – это терпеть колоссальные убытки, подтвердить неконкурентноспособность своего предприятия. Есть способ гораздо более простой и безболезненный: слияние двух предприятий. В то время, пока происходит техническая революция в одном цеху, остальное производство спокойно продолжает работать, а комбинат увеличивает выпуск продукта, цех под который ремонтирует завод. И так далее.
    Положительные стороны решения Отрицательные стороны решения
    Предприятие сможет технически переоснастить производство без остановки всего производства Комбинат может не согласиться на слияние с заводом
    Марка «Вологодского масла» останется заводу, а при слиянии технология не пострадает Завод может финансово не потянуть переоборудование цехов
    Завод не станет банкротом Даже если комбинат согласиться, он может потребовать отдать марку «Вологодское масло» в свои руки
    Таким образом, рассмотрев все возможные сценарии развития дальнейших событий, руководство завода приняло решение предложить руководству «ВМК» выпускать масло под маркой «Вологодское» на обоих производствах, не нарушая технологию. С этим предложением Козлов встретил Иванова при официальной беседе, заручился его поддержкой. Итогом встречи был договор о совместном производстве масла под маркой «Вологодское масло из Вологды», что соответствует концепции завода и юридически соответствует регламенту технологии производства.

Список использованных источников

  1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 2009. – 366 с.
  2. Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления — М: Дело, 2008. – 457 с.
  3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. / М.: ДеКА, 2010. — 183 с.
  4. Перцев А.В., Карнаух И.И. Коучинг: успех после успеха. / Екатеренбург.: У-Фактория, 2010. — 140 с.
  5. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. – 608 с.
  6. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 472 с.
  7. Управление персоналом: учебное пособие / Под редакцией к.э.н., О.И. Марченко — Москва 2009. – 460 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov