Курсовая Исследование систем управления Черный Кот

Содержание

Введение

  1. Понятие организационной структуры предприятия их классификация и особенности проектирования
    1.1 Виды организационных структур
    1.2 Принципы проектирования эффективных структур управления организацией
  2. Анализ производственной и финансовой деятельности сети магазинов «Черный Кот»
    2.1 Краткая характеристика организации
    2.2 Анализ финансового состояния предприятия и реализации продукции
    2.3 Существующие недостатки в системе управления предприятием
  3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления сети «Черный Кот»
    Заключение
    Библиографический список
    Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время направленность деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный процесс на фирме.
Торгово-хозяйственная деятельность фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д. Упомянутые действия обеспечиваются организационной структурой определяющей эффективность работы всей организации.
Сбыт – всего лишь одна из многих функций маркетинга. Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, которые определяются действующей оргструктурой. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов, то есть эффективно управлять маркетингом. В связи с этим, проблемы управления сбытовой политикой являются актуальными для успешного функционирования предприятий в условиях развития рыночных отношений.
Сеть магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ» занимается розничной продажей товаров. При этом задача предприятия состоит в выяснении потребностей потребителей и поиске товаров, которые в наибольшей мере удовлетворяют эти потребности, формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами. Успешный сбыт продукции – основная цель деятельности любой фирмы.
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.
Объект исследования – организационная структура сети «ЧЕРНЫЙ КОТ».
Предмет исследования – функции в системе управления.
Цель исследования – комплексное изучение организационных структур и разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием на примере сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– исследовать теоретические основы построения организационных структур;
– провести анализ результатов финансово-экономической деятельности сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ»;
– осуществить стратегический маркетинговый анализ управленческой сбытовой деятельности предприятия;
– выявить проблемы и недостатки управленческой деятельности сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ»;
– разработать проект усовершенствования организационной структуры предприятия.
Для написания дипломной работы использовались научные труды, посвященные проблемам создания систем управления, приспособленных к российским условиям, следующих авторов: О. Глудкин, Н. Горбунов, А. Гуров, Ю. Зорин, Ю. Казанский, А. Климов, И. Мазур, Б, Мильнер, В. Павлюченко, А. Поршнев, В. Шапиро, В. Шеремет, А. И в работах зарубежных исследователей: таких ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Дж. Джонсон, Ф. Котлер, М. Портер, К. Скоулз, А. Стрикленд III, А. Томпсон.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

  1. Понятие организационной структуры предприятия их классификация и особенности проектирования

1.1 Виды организационных структур

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:
 линейные (административное подчинение);
 функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
 межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
 линейная;
 линейно-функциональная;
 дивизиональные:
 продуктовая;
 региональная;
 ориентированная на потребителя;
 матричная;
 свободная.
Линейные структуры [18,c. 45]
Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура представлена в Приложении 1.1
Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.
В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).
Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях. [18,c. 45]
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.
В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:
 возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;
 минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;
 минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных. [15,c. 56]
Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся:

  • крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений.
    Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.
    Линейно-функциональные структуры [18,с. 46]
    Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.
    Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.
    Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Линейно-функциональная структура представлена в Приложении 1.2
    Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.
    Дивизиональные структуры [18,c. 47]
    Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно — технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности. [18,c. 47]
    Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.
    Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.
    Построение организаций по дивизиональному принципу (с группировкой по видам управления) показано в Приложениях 1.3, 1.4,1. 5. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная — продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.
    Продуктовая структура
    Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен в Приложении 1.3
    В данном случае структура в значительно большей степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по горизонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.
    Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осуществляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.
    Территориальная структура [18,c. 50]
    Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.
    С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Схематично региональная организационная структура представлена в Приложении 1.4
    Организационная структура, ориентированная на потребителя [18,c. 51]
    Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей (Приложение 1.5)
    Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить всех потребителей так же хорошо, как и обслуживая всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.
    Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
    В крупных диверсифицированных компаниях также появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (Приложение 1.6)

1.2 Принципы проектирования эффективных структур управления организацией

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
– линейные (административное подчинение);
– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
– линейная;
– функциональная;
– линейно-функциональная;
– матричная;
– дивизиональная;
– множественная. [39, с. 59]
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:
–положения об отделах и службах;
– должностные инструкции.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
– общую часть;
– основные задачи и обязанности;
– права;
– ответственность работника.
Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами – президентом, вице-президентом) – совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков первым делом является создание такого Совета. [40, с. 61]
Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:
– хороший состав управленцев;
– хороший план дела;
– хорошие вкладчики;
– хороший совет директоров.
Аппарат управления предприятия включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.

Таблица 1.1
Соотносительные характеристики базовых категорий организации [22, с.43]
Тип организационной структуры управления Окружающая среда Цель Ресурсы Время

Линейно-функциональный Стабильная Стабильная Стабильные Постоянно
Линейно-штабной Стабильная Малоизменчивая Малоизменчивые Постоянно
Дивизиональный Стабильная Малоизменчивая; крупномасштабная Малоизменчивые Постоянно
Проектный Изменчивая Изменчивая Изменчивые; многоцелевые Ограниченное достижением цели
Матричный Изменчивая Изменчивая; многоцелевая Изменчивые; многоцелевые Ограниченное достижением цели
Бригадный Изменчивая Изменчивая; многоцелевая Изменчивые; многоцелевые По мере достижения цели
Целевой Стабильная; изменчивая Стабильная; изменчивая Стабильные изменчивые По мере достижения цели

«Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого «ядра» коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.
В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду — тезис, антитезис, синтез:
• цель роста и развития жизнедеятельности организации — тезис;
• условия развития (научно-технические, технико-экономические, природные и производственные ресурсы и возможности, включая социальные ограничения и пресловутый человеческий фактор) — антитезис;
• принципы формирования организационной структуры фирмы, обеспечивающие управление и реализацию целей — синтез.
Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В российском бизнесе наиболее распространенными являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных внешних и внутренних возмущений.
Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.
Существует определенное противоречие между структурой организации и характером бизнес-процессов. Структура организации, понимаемая как устойчивое во времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности внешней среды, ужесточение конкуренции, необходимость осуществления нововведений в продуктах и/или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов — как параметры целевой функции.
Развитие организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе прочих факторов, обусловлено также радикальными изменениями в подходах к управлению персоналом.
Экономический подход рассматривает организацию как набор механических отношений, действующих по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются:

  • обеспечение единства руководства;
  • соблюдение строгой управленческой вертикали;
  • достижение баланса между властью и ответственностью;
  • обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;
  • достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.
    Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии — настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.
    Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, соответственно, работники часто рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются за счет широкого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли — от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.
    Системы управления, построенные по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам, как системы, имеющие тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю за их исполнением, предусматривают строгую дисциплину и упорядоченность в вопросах исполнительства. Для программно-целевых форм управления, для матричных организационных структур характерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих главным образом проблемно-ориентированный характер. Иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.
    Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
    Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы:
  • стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;
  • тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;
  • оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.
    В таблице 1. 2 приведено влияние трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 1.2
Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы

Типы организационных структур
Типы изменений внешней среды Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия)
Стратегические Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические Изменение количественных характеристик элементов структуры Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные Усиление контрольных механизмов Корректировка сроков выполнения программ

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях — это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы. Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды».

  1. Анализ производственной и финансовой деятельности сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Сеть магазинов «Черный Кот» является одной из торговых сетей страны. Основана в 1999 году.
В конце декабря 2008 года вошла в список компаний, которые получили государственную поддержку в период кризиса.
На 31 декабря 2010 года группа управляла 674 собственными и 680 франчайзинговыми магазинами «Черный Кот» по всей стране.
На 31 марта 2012 под управлением холдинга находилось 1144 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 39 городах европейской части России, на Урале и на Украине.
С момента образования, группа реализует стратегию выкупа франчайзинг-партнеров, ориентируясь только на те компании, которые занимают лидирующие позиции в регионах.
Совокупная численность персонала — 100 тыс. человек (2012 год).
Магазины эконом-класса «Черный Кот» расположены в доступном для основного покупателя месте, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 3 500 наименований товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя торговая площадь магазина составляет около 50 кв. м.
Сегодня сеть «ЧЕРНЫЙ КОТ» наладила контакты с крупными производителями России заключив прямые долгосрочные договоры, поэтому товары поступают в магазины от предприятий-изготовителей напрямую без посредников, что позволяет уверенно гарантировать высокое качество и разумные цены. Миссия магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ» заключается в удовлетворении покупательского спроса товарами по доступным ценам. Дискаунтер «ЧЕРНЫЙ КОТ» является коммерческой организацией, деятельность которой заключается в выполнении обширного комплекса взаимосвязанных торгово-организационных операций, направленных на совершение процесса продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли. В торговых залах представлено более трех тысяч наименований товаров.
Для достижения этой цели перед руководством предприятия стоят конкретные задачи:
 изучение рынка товаров и услуг, постоянное отслеживание любых изменений во внешней и внутренней среде;
 расширение предоставления услуг населению и увеличение объема продаж путем совершенствования материально-технической базы и профессионального уровня обслуживания покупателей;
 принятие новых маркетинговых решений в сфере ценообразования, стимулирования сбыта, рекламы.
Совершенствование материально — технической базы и профессионального уровня обслуживания покупателей – это ключевое направление развития сети «ЧЕРНЫЙ КОТ». Ежегодно растут инвестиции, направляемые на ремонт и реконструкцию. Тем самым сеть «ЧЕРНЫЙ КОТ» совершенствует условия труда, приближая их к современным требованиям торговли.
В компетенции генерального директора сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» входит осуществление правового обеспечения в организации в пределах предоставленных ему прав и полномочий, решение стратегических задач и разработка рациональной товарной политики организации. Решение текущих тактических задач передается непосредственно в магазины. Заместитель генерального директора занимается в основном заключением договоров с поставщиками и налаживанием хозяйственных связей с ними.
Вопросами по изучению рынка занимается оптовый отдел. Исследования проводятся по стандартной схеме: выявление проблемы, разработка путей ее решения и представление полученных результатов. Особенно детально в сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» изучаются такие вопросы, как состояние потребительского рынка; анализ продукции поставщиков (ассортимент и качество продукции; цены; скидки и льготы, предъявляемые при оформлении заказов); степень конкурентоспособности организации, а также спрос на реализуемую продукцию.
Результаты деятельности предприятия в значительной степени определяются внешней его средой. Поэтому необходимы знания этой среды, и умение реагировать на ее изменения и воздействия на внутренние структуры предприятия. Само же предприятие, как открытая система, зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поэтому предприятия вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность и конкурентоспособность.
Понятие окружающей (внешней) среды является одним из ключевых понятий маркетинга. Окружающая маркетинговая среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих на конъюнктуру рынка и эффективность деятельности субъектов маркетинга. Многочисленные факторы внешнего окружения влияют на деятельность предприятия с разной степенью интенсивности.

Рисунок 2.1
Организационная структура магазина «ЧЕРНЫЙ КОТ»

Факторы внешней среды подразделяются на: факторы макро- и микросреды. Внешняя микросреда представлена силами, имеющим непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. К факторам микросреды предприятия относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники, контактные аудитории, собственники и инвесторы. Важнейшими элементами микросреды магазина «ЧЕРНЫЙ КОТ» являются покупатели, поставщики, посредники и конкуренты.
Внешняя среда, в которой действует фирма, либо открывает новые возможности, либо грозит фирме опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и адаптироваться к их изменению.

  • социально-демографическая среда.
  • экономическая среда.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия и реализации продукции

Рост реализации продукции в стоимостном выражении — один из обобщающих показателей экономической эффективности торгового предприятия. Реализация продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем реализации характеризуется отгруженной и реализованной товарной продукцией.
Рост производства продукции (работ и услуг) в стоимостном выражении — один из обобщающих показателей экономической эффективности производства. Расширение производства происходит прежде всего за счет лучшего использования техники и материалов, роста производительности труда.
Производство продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, выпуска готовой и товарной продукцией, реализации отгруженной и реализованной товарной продукцией. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек. Прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.
Проанализируем показатели реализации продукции в магазине «ЧЕРНЫЙ КОТ». Анализ начнем с изучения динамики реализованной продукции и расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 2.1).

Таблица 2.1
Анализ объема реализации продукции (в действующих ценах)
Год Объем реализации продукции, тыс. руб. Абс. отклонение, тыс. руб. Темп роста, % Темп прироста, %
2008 10777 — — —
2009 15329 4552 142,2 42,2
2010 17901 2572 116,8 16,8
2011 30703 12802 171,5 71,5
2012 40029 9326 130,4 30,4
Итого — 29252 х х

Объем реализации продукции магазин «ЧЕРНЫЙ КОТ» в действующих ценах возрос за 2008-2012 гг. на 29252 тыс. руб. или почти в 4 раза. Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2012 год составляет 30703 тыс.руб., рост к 2011 г. составляет 71,5%, в 2012 году – 70029 тыс. руб., что на 30,4% больше уровня 2011 года.
Таблица 2.2
Структура выручки от реализации продукции
Показатели 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г.
тыс. руб. уд. вес,% тыс. руб. уд. вес,% тыс. руб. уд. вес,% тыс. руб. уд. вес,% тыс. руб. уд. вес,%
Выручка от продажи товаров и продукции 10777 100 15329 100 17901 100 30703 100 40029 100

Оценка выполнения плана по производству продукции за 2012 год произведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3
Анализ выполнения плана по выпуску товарной продукции за 2012 год
Объем производства продукции, тыс.руб. Отклонение планового выпуска от
2011 г. Отклонение фактического выпуска
2011г. 2012 г. тыс. руб. % от плана от 2012 года
план факт тыс. руб. % тыс. руб. %
Итого: 34629,8 45332,0 41524,5 10702,2 130,9 -3807,5 91,6 6894,7 119,9

Проведенный анализ показал, что предприятие не полностью достигло запланированных результатов. В целом предприятие недовыполняет план на 8,4%, что говорит о недостаточной работе отдела сбыта.
На выпуск продукции, а, следовательно, и на ее реализацию также влияют факторы трех основных групп:

  • обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования (выработка рабочих, среднегодовая численность рабочих, фонд рабочего времени);
  • обеспеченность предприятия основными фондами и эффективность их использования (выработка и количество оборудования, фонд рабочего времени);
  • обеспеченность предприятия сырьем и материалами и эффективность их использования (материалоемкость, стоимость материальных ресурсов).
    В дальнейшем будет проведен анализ этих факторов.
    Основным производственным фондам принадлежит определяющее место в экономике промышленного производства. Улучшение их использования имеет первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и повышения эффективности производства.
    Долгосрочные активы, или основной капитал — это вложение средств с долговременными целями в недвижимость, облигации, акции, запасы полезных ископаемых, совместные предприятия, нематериальные активы и другие. Под структурой основных фондов понимается соотношение стоимости отдельных групп основных производственных фондов, которая изменяется в зависимости от степени и характера технической оснащенности строительных организаций и их специализации.
    Прибыль является не только обобщающим стоимостным показателем, характеризующим результаты финансово-хозяйственной деятельности фирмы, но и реальным источником денежных накоплений. Она создает определенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, так как именно накопления прибыли помогают преодолевать последствия риска, связанного с реализацией товаров на рынке. Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках. Цель анализа состоит в определении доли отдельных компонентов балансовой прибыли в ее возникновении.
    Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.
    В 2012 году валовая прибыль предприятия резко возросла за счет снижения уровня затрат до 8042 тыс. руб., однако в результате большого объема коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж составила всего 3576 тыс. руб. Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) увеличилась на 1010 тыс. рублей и составила в 2010 году 1714 тыс. руб., против 731 тыс. руб. 2011 года. В 2012 году балансовая прибыль предприятия возросла на 1667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2011 года.
    Чистая прибыль предприятия по данным табл. 2.4 характеризует экономические результаты его деятельности. Ее размер в 2012 году составил 607 тыс. руб., в 2011 году – 1581 тыс. руб. или около 34% от общей суммы валовой прибыли предприятия, в 2012 году – 2706 тыс. руб. В рассматриваемом периоде с 2010 по 2012 год прибыль предприятия, кроме прибыли от реализации продукции (работ, услуг) включала в себя прибыль от прочей реализации (операционные доходы и расходы) и внереализационные доходы.
    Анализируя операционную деятельность предприятия, видно, что операционные доходы и расходы в 2012 году увеличились на 969 и 857 тыс. руб. соответственно по сравнению с 2011 годом. Но наблюдаем превышение данных расходов над доходами, в связи с чем, операционный результат отрицательный, как и в 2010 — 2011 гг.
    На предприятии необходимо рассмотреть следующие факторы, обеспечивающие рост прибыли от реализации продукции: сокращение сроков реализации продукции; улучшение хозяйственной, финансовой и договорной деятельности; укрепление производственной, трудовой и технологической дисциплины. Указанное может обеспечить новая оргструктура, реализующая маркетинговую стратегию.

Таблица 2.4
Финансовые результаты деятельности за 2009 – 2012 годы, тыс. руб.
Показатели
2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г.
Руб. % Руб.
%
Руб.
%
Руб.
%

1 . Валовая прибыль 2168 100 2466 100 4673 100 8042 100

  1. Прибыль от продаж 896 41,3 790 32,0 1858 39,8 3576 44,5
  2. Операционный результат
    3.1. Операционные доходы — — — — — — 969 12,0
    3.2. Операционные расходы 15 0,7 67 2,7 161 3,4 1018 12,7
  3. Внереализационный результат
    4.1.Внереализационные доходы — — 8 0,3 22 0,5 7 0,1
    4.2.Внереализационные расходы 37 1,7 — — 5 0,1 5 0,1
  4. Прибыль до налогообложения 844 38,9 731 29,6 1714 36,7 3381 42,0
  5. Налог на прибыль и иные обязательные платежи 244 11,3 124 5,0 133 2,8 675 8,4
  6. Чистая прибыль 600 27,7 607 24,6 1581 33,8 2706 33,6

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. В процессе анализа рассматривается динамика показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню.
Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5
Анализ показателей рентабельности, %
Показатели Формула расчета 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. Откло-нение, 2012/
2011

Рентабельность продаж R =БП / В
БП – балансовая прибыль
В – выручка от реализации 5,5 4,1 5,6 8,4 2,9
Рентабельность собственного капитала R = ЧП / ССК
ЧП – чистая прибыль
СК –величина собственного капитала 88,2 32,2 45,6 43,9 -44,3
Рентабельность вложений (активов) R =ЧП / ОК
ОК –величина имущества 15,0 7,7 10,0 12,0 -3,0

Рентабельность собственного и общего капитала изменилась в том же направлении, в 2012 г. наблюдаем спад показателей прибыльности фирмы вследствие снижения массы прибыли, а в 2011-2012 гг. – рост рентабельности вложений. Таким образом, мы наблюдаем улучшение эффективности работы магазина «ЧЕРНЫЙ КОТ» за 2009-2012 гг.

2.3 Существующие недостатки в системе управления предприятием

В сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» нет службы исследования рынка и службы маркетинга применительно к конкретному району. Спрос разных покупателей имеет неодинаковые характеристики. Он различается вкусами, желаниями, потребностями, мотивациями к покупке. При изучении покупательского спроса в сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» учитывают три его вида: реализованный, неудовлетворенный и формирующийся.
Об объеме и структуре реализованного спроса судят по размеру продажи товаров. С этой целью в сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» используют материалы инвентаризаций, оперативные данные о запасах и поступлении товаров, применение современных контрольно-кассовых машин позволяет вести ежедневную регистрацию продажи товаров, учитывая при этом не только их наименование, но и целый ряд характеристик.
В настоящее время организационная структура розничного отдела сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ» имеет линейную структуру и имеет ряд недостатков, главный из которых — ограниченная пригодность в условиях четкого разграничения позиций ответственности по своим направлениям деятельности. Особенно в последние годы отдел сбыта предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию и реализации новых видов услуг. Текущая работа в отделах предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается.
При разработке новых видов услуг предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок — команду работников маркетологов, которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции и стратегии сбыта продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ», ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.
Для этого в существующей линейной структуре управления сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» понадобится оптимизация структуры отдела сбыта. Вследствие этого также понадобится: — введение новых документов и документопотоков; — формирование новой информационной базы; — разработка нового программного обеспечения; — установка и обслуживание дополнительных технических средств.
Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.
Система управления организациями представляет собой информационно — управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.
Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.
Таким образом, в сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» нет службы исследования рынка и службы маркетинга применительно к конкретному городу. Спрос разных покупателей имеет неодинаковые характеристики. Он различается вкусами, желаниями, потребностями, мотивациями к покупке. При изучении покупательского спроса в магазинах «ЧЕРНЫЙ КОТ» учитывают три его вида: реализованный, неудовлетворенный и формирующийся.
В настоящее время организационная структура розничного отдела сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» имеет линейную структуру и имеет ряд недостатков, главный из которых — ограниченная пригодность в условиях четкого разграничения позиций ответственности по своим функциям деятельности. Особенно с последние годы отдел сбыта предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию и реализации новых видов услуг. Текущая работа в отделах предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается.

  1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления сети «Черный Кот»

Сеть магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ» испытывает проблемы во взаимоотношениях с:

  • поставщиками/клиентами: увеличение цен на продукцию поставщиками, задержки поставок, отсутствие стимулирующих предложений по реализации; относительно малый спрос покупателей на продукцию, повышение требований к качеству и сертификации товара.
  • производственная деятельность: применение устаревших методов розничной торговли, сложность процесса учета реализации и хранения продукции, не использование информационных технологий в бухгалтерском, складском, управленческом учете.
  • кадровая политика и человеческие ресурсы: малая заинтересованность работников в производственном процессе, низкая квалификация, мотивация труда персонала, отсутствие стимулирующих выплат, применение несоответствующих систем и форм оплаты труда, трудности в подборе кадров, отсутствие у продавцов навыков и психологической направленности к проведению эффективных продаж.
    Реализация упомянутых средств стимулирования сбыта должна быть возложена на новую функциональную структуру отдела сбыта.
    Увеличению объемов сбыта продукции «ЧЕРНЫЙ КОТ» мешает:
  • недостаток финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;
  • неустойчивость спроса;
  • слабые связи с подчиненными работниками, непонимание ими того, что необходимо для организации;
  • нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;
  • отсутствие четкого планирования в организации;
  • постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;
    Долгосрочные задачи системы управления — сохранение стабильного положения на рынке, увеличение объемов продаж, удержание и возможное расширение доли рынка, формирование и стимулирование спроса на все виды продукции.
    Необходимо рассматривать анализ динамики производства конечной продукции на основе потенциальных потребителей. Такой подход позволит магазинам «ЧЕРНЫЙ КОТ» оценить и правильно выбрать стратегическое направление развития бизнеса, сформировать эффективную программу продаж. Необходимо в своей деятельности обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам производства. Используя перечисленные выше инструменты, необходимо не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес стратегии – стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.
    Разрабатывая стратегический план, руководство магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ», кроме формирования функциональных управленческих стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:
  • какие ресурсы, какое оборудование, и в каком порядке должна производиться его замена на более прогрессивную, обеспечивающую высокую конкурентоспособность;
  • какой должна быть организационная структура бизнеса.
    В настоящее время подавляющее большинство предприятий находится в сложном положении. Одна из главных причин этому – высокие издержки производства. Другой не менее важной причиной является высокая степень морального и физического износа техники и оборудования.
    В сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» необходимо организовать постоянное оперативное и стратегическое управление, поэтому необходимо оптимизировать структуру управления Особенно контролирующую и регулирующую функции.
    В компании используется недостаточно эффективная стратегия маркетинга, что определяется линейной оргструктурой.
    Основные этапы процесса организационного проектирования системы управления:
  1. Фиксация состава и численности элементов системы.
  2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.
  3. Проектирование структуры системы.
  4. Разработка регламента процессов, происходящих в системе.
  5. Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы.
  6. Проектирование технологии управленческих процессов.
    Требования и характеристики формирования эффективных структур управления:
  7. сокращение размеров подразделений и укомплектование их более
    квалифицированным персоналом;
  8. уменьшение числа уровней управления;
  9. групповая организация труда как основа новой структуры управления;
  10. ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
  11. создание условий для гибкой комплектации продукции;
  12. минимизация запасов;
  13. быстрая реакция на изменения;
  14. гибко переналаживаемое оборудование;
  15. высокая производительность и низкие затраты;
  16. безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Рисунок 3.1. Основные этапы процесса организационного проектирования системы управления сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ»

Согласно схеме на рисунке 3.1 основные этапы процесса организационного проектирования системы управления состоят из целей организации – это достижение сбытовых преимуществ за счет построения эффективной оргструктуры отдела сбыта; изучение возможностей организации; оценка конкурентных преимуществ других игроков рынка; оценка их слабых и сильных сторон и как следствие разработка и внедрение новой организационной структуры.
Для решения проблем, с которыми сталкивается предприятие, для выхода на новый уровень развития, предлагается проект создания службы маркетинга.
Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает:

  • построение (совершенствование) организационной структуры управления;
  • подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;
  • распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
  • создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговой службы (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
  • организацию эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами предприятия.
    Модернизированная организационная структура будет содержать в себе отдел маркетинга.
    Таким образом, определены основные этапы процесса организационного проектирования системы управления. Выявлены возможности сети «ЧЕРНЫЙ КОТ» занять конкурентные позиции на конкретном рынке или сегменте рынка. В сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ» необходимо организовать постоянное оперативное и стратегическое управление, поэтому необходимо оптимизировать структуру управления. Поэтому разработан проект службы маркетинга. Для увеличения продаж рекомендовано внедрение системы стимулирования продаж.

Заключение

В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.
Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующей сети магазинов «Черный Кот», объемы деятельности которой на протяжении 2009-2012гг. непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается некоторые проблемы организационного характера..
Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности дал следующие результаты.
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях сети не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.
«ЧЕРНЫЙ КОТ» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Существующая организационная структура сети включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.
В сети отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.
Организационная структура является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.
Эффективность управления в сети снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления сети:
1) отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития предприятия;
2) слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;
3) неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;
4) несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.
Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления сети, надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления требует совершенствования.
Для повышения эффективности управления розничной сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ» рассмотрены методы повышения эффективности деятельности.
Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих. Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур. Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.
Таким образом, на основании выше изложенного можно сделать следующие предложения для усовершенствования эффективной организационной структуры розничной сети магазинов «ЧЕРНЫЙ КОТ»:

  1. Отслеживать связи в организационной структуре.
  2. Проектировать новые стратегические подразделения.
  3. Делать экономическое обоснование изменений в организационной структуре.
  4. Необходимо постоянно анализировать систему сбыта на предприятии.
    Таким образом, можно сказать, что задачи поставленные в работе решены, цель достигнута.

Библиографический список

  1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической дяетельности предприятия. – М.: «Дело и сервис», 2010. – 256 с.
  2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Цент экономики и маркетинга, 2011. – 239 с.
  3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 115 с.
  4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник / под ред. В.А. Раевского. — 2-е изд., перераб. И доп.- М.:Финансы и статис., 2010. – 415 с.
  5. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. – М.: финстатинформ, 2010. – 104 с.
  6. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2009. – 285 с.
  7. Бабенцова Е.И. Сбытовая деятельность и диверсификация производства // АПК: экономика, управления. – 2010. — №8 – с.39-41.
  8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб.пос. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 417 с.
  9. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 215 с.
  10. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 178 с.
  11. Бизнес-планирование: Учебник/ Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова.-М: Финансы и статистика, 2009.- 672 с.
  12. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер.с англ. / Науч.ред. и авт.предисловия Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2009. – 189 с.
  13. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: Методология и практика. -–М.: Экономика, 2011. – 639 с.
  14. Браверман А.А. Роль и место маркетинга в экономике переходного периода // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – Сентяб.-Октяб. – с.4.
  15. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «Экмос», 2010.-176 с.
  16. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. — №6. – с. 17-25.
  17. Герасименко Г.П. Анализ хозяйственной деятельности снабженческо — сбытовых организаций.- М.: Финансы, 2010. — с. 3-35.
  18. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология. – М.: Школа международного бизнеса МГИ, 2011. – 80 с.
  19. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2009. – 456 с.
  20. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения.– М.: Экономика, 2010. – 218 с.
  21. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, практика и методология. – М.: Финпресс, 2011. – 378 с.
  22. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга. – М.: Гардарика, 2010. – 304 с.
  23. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: учеб.пос. / Пер.с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 264с.
  24. Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учеб. Пособие для студ. экон. спец. вузов. – Донецк: Сталкер, 2010. – 429 с.
  25. Завгородняя А.В., Кадзевич М.С. Маркетинг: Методы и процедуры: Учеб. пособие – Л.: ЛФЭИ, 2009. – 111 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov