Курсовая кадровые технологии

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы кадровых технологий в современных условиях 5
1.1 Понятие кадровых технологий 5
1.2 Современные кадровые технологии 13
2 Анализ использования кадровых технологий на предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 20
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 20
2.2 Кадровые технологии, используемые на предприятии 26
3 Пути совершенствования системы управления персоналом в организации 38
3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом 38
3.2 Мероприятия по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом 40
Заключение 46
Список использованных источников 48
Приложение 1 50

Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики России является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Актуальность работы заключается в том, что происходит исследование теоретических вопросов и практических аспектов науки управления персоналом в современных условиях на примере конкретного предприятия. В работе исследуется одна из самых важных областей кадрового менеджмента — система управления персоналом действующего предприятия с использованием современных кадровых технологий.
Объектом исследования является предприятие деревообработки ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
Предмет исследования — организация деятельности системы управления персоналом с использованием современных кадровых технологий на предприятии.
Основная цель работы — провести комплексный анализ действующей системы управления персоналом предприятия и выработать конкретные рекомендации и мероприятия по ее совершенствованию.
При написании работы были использованы статистические отчеты и документы по работе с кадрами на предприятии, проведены наблюдения, опросы работников, что позволило выявить «узкие» места и упущения в работе с персоналом на предприятии.
Методы, используемые в работе:

  • анализ теоретических материалов по поставленной проблеме;
  • синтез имеющейся информации;
  • анализ системы управления персоналом и ее подсистем.

1 Теоретические основы кадровых технологий в современных условиях
1.1 Понятие кадровых технологий
Определение «Технология» в широком смысле в управлении способ достижения цели от момента ее определения до получения результата в какой-то конкретной форме и передачи этого результата адресату (потребителю); задачей управления является отыскание эффективной технологии достижения цели. В узком смысле технология производства — комплекс научных и инженерных знаний, реализованных в приемах труда, наборах факторов производства, способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающих определенным требованиям. Уровень технологии определяется отраслью и долей производителя на рынке того или иного товара (услуги) [8, с. 69].
В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации, государственной и муниципальной службы. Эти технологии принято называть кадровыми.
Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. [8, с. 71]
Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным, как для организации, так и для человека.
От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:
— своевременно оценивать уровень его квалификации;
— перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;
— обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда,
и ряд других.
Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий.
Кадровые технологии, используемые в государственных, муниципальных и других негосударственных учреждениях и организациях разнообразны, однако, все они представляют общую структуру. Применение и использование тех или иных кадровых технологий осуществляться на основе нормативного правового закрепления. Рассматривая кадровые технологии можно выделить специфические управленческие функции, которые они выполняют. Рассмотрим более подробно вопросы, связанные с сущностью и содержанием кадровых технологий, выясним, что является объектом их воздействия.
1) Содержание и структура кадровых технологий
Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации [3, с. 85].
Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы. Структура кадровых технологий представлена на рисунке 1.1. [3, с. 85]

Рис. 1.1 — Структура кадровых технологий

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке.
В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это, прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом в государственной и муниципальной службе такими являются аттестация и квалификационный экзамен.
Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной, информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом (периодическим наблюдением и оценкой) состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности.
В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом. Их следует рассматривать как общие методы изучения человека.
Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).
К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.
Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе еврей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим – названием «управление карьерой».
Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рисунке 1.2. [3, с. 87]

Рис. 1.2 — Базовые кадровые технологии

2) Специфика, функции и объект кадровых технологий
Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения, персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают, прежде всего, формирование социального капитала организации.
В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.
Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции [3, с. 89].
Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала.
Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации.
В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.
Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения.
Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом. Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации.
Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий — должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут, как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность.
Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.
3) Применение и использование кадровых технологий.
Применение кадровых технологий в любой организации, на предприятии, в том числе и в государственной и муниципальной службе, должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Это означает:
во-первых, что действия руководителя и специалистов кадровых служб по применению и использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются;
во-вторых, содержание кадровых технологий должно быть доступно и понятно тем, по отношению к кому они применяются;
в-третьих, кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в том числе и к состоянию здоровья;
в-четвертых, право на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность, и кто обладает для этого достаточной квалификацией.
В государственной и муниципальной службе нормативной правовой основой для применения кадровых технологий являются федеральные законы, законы субъектов Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, регулирующие вопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других [15, с. 58]. Так, в настоящее время действуют правовые и нормативные акты, которые определяют порядок конкурсного замещения должностей государственной и муниципальной службы, аттестации государственных и муниципальных служащих.
В негосударственных организациях и предприятиях: нормативной основой применения кадровых технологий, определения их содержания и порядка использования результатов являются приказы руководителей, решения высших органов управления, например в акционерных обществах — советов директоров [15, с. 59]. Как правило, приказами руководителей предприятий и организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, найме на работу, аттестации, управлении карьерой и др.
На предприятиях и в организациях негосударственной формы собственности многие кадровые технологии включаются в содержание таких документов, как Положение о персонале организации, Концепция кадровой политики предприятия или Концепция социальной и кадровой политики предприятия.
1.2 Современные кадровые технологии
Сегодня для менеджмента компаний на первое место выходят гибкость, умение адаптироваться, способность находить быстрый и точный ответ на создавшуюся ситуацию. Традиционная иерархическая структура, предназначенная для стабильной обстановки, уже показала свою неспособность справляться с современными глобальными проблемами. Не остается в стороне от этих процессов и сфера управления человеческими ресурсами.
Работодатели, как никогда прежде, озабочены поиском новых путей организации работы с персоналом. Ротация кадров, сокращение персонала и инвестиции в него стали привычными понятиями в лексиконе НR-менеджеров, а кадровая практика разнообразилась такими нетипичными для отечественных компаний технологиями, как аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент.
Ни одна компания в современных условиях не может гарантировать человеку постоянную занятость. В силу этого все больше людей ориентируются на гибкий подход к своей трудовой деятельности: возможность работать вне офиса, неполный рабочий день или на проектной основе. По прогнозам специалистов, около 50% всех работников примерно через десять лет будут работать по контракту, по совместительству или временно. Хотя спрос со стороны работодателей на временный персонал и отклик со стороны работников на этот спрос уже сегодня достаточно велик. В организациях нередко встает проблема несоответствия наличного персонала и потребности в нем. Одно из возможных решений – использование временно свободного трудового ресурса, то есть переход к лизинговым отношениям. Лизинг персонала особенно актуален при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов, наступлении периода отпусков, сезонности и бизнеса. Полиграфический бизнес, к примеру, имеет наибольший подъем в конце года. В это время привлекаются временные сотрудники, а через три-четыре месяца потребность в них отпадает.
Лизинговая схема, при которой кадровое агентство предоставляет находящихся в его штате сотрудников клиенту на относительно длительный срок (от трех месяцев и до нескольких лет), применяется для упрощения процедуры отношений компании с привлеченными специалистами. При использовании услуг внештатных специалистов организации могут заключать с ними временные трудовые соглашения или договоры подряда для того, чтобы снять с себя юридические и налоговые проблемы. Очень часто иностранные компании, начиная свою деятельность в России, прибегают к кадровому лизингу, набирая так необходимый штат сотрудников. Лизингом могут воспользоваться и отечественные компании, создавая региональные филиалы. В начале 90-х годов данная услуга применялась достаточно редко. Ситуация изменилась после 1998 года. Чтобы остаться на российском рынке, иностранные компании были вынуждены сокращать персонал для минимизации издержек. До сих пор клиентами агентств, предоставляющими услугу лизинга, являются именно зарубежные компании. В них обычно жесткое штатное расписание, четко прописаны должностные обязанности, соблюдается трудовое законодательство о продолжительности рабочего дня, поэтому в случае неожиданного ухода или болезни сотрудника решить проблему силами штатного персонала чаще всего весьма затруднительно [10, с. 8].
Лизинг персонала, конечно же, не является панацеей при решении кадровых проблем. Он имеет свои плюсы и минусы. Среди преимуществ – получение необходимого квалифицированного персонала за короткий срок, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, снижение затрат на компенсационные выплаты, отсутствие простоев, возможность менять неподходящих сотрудников. К недостаткам чаше всего относят снижение лояльности сотрудников по отношению к работодателю и более высокую стоимость временного персонала в сравнении со штатным. Компания платит за услуги кадровому агентству в среднем 12 — 18% от суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. Правда, пока лизинг персонала не получил широкого распространения, трудно называть какой-то общепринятый ценовой порядок. Диапазон предлагаемых цен варьирует от 5 до 20% от суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. На стоимость влияют: срок, на который компания принимает специалиста; профессиональный уровень «арендуемого» работника; статус компании, в которую он будет официально принят на работу, и другие факторы.
Другая «модная» кадровая технология — аутстаффинг, вывод имеющегося персонала за штат компании. [6, с. 39] Аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала. В данном случае кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат персонал компании-клиента. Сотрудники продолжают работать на прежнем месте, а агентство юридически становится работодателем: заключает трудовые контракты, ведет документацию, делает отчисления в установленные законодательством фонды, рассчитывает социальный налог, предоставляет все необходимые справки и т.п.
Аутстаффинг часто используется при необходимости увольнения сотрудников или их сокращения, поэтому тесно связан с процедурой аутплейсмента. Аутплейсмент в том виде, в котором он применяется в западных системах работы с персоналом, представляет собой увольнение сотрудников, когда компания, увольняющая сотрудника, платит кадровому агентству за его гарантированное трудоустройство на новое место работы. Здесь оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и даже состав будущего компенсационного пакета. Появившийся российский вариант предполагает усиленную работу с увольняемым сотрудником в самых разных областях. Прежде всего увольняемый работник получает психологическую, информационную и консультационную помощь, а вопрос реального трудоустройства чаще всего оставляют на потом.
В основе описанных выше технологий лежит идея аутсорсинга бизнес-процессов (а именно к таковым относится аутсорсинг в области управления персоналом), которая включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании профильными. В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления. Аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. [6, с. 40]
В НR-сфере аутсорсинг предполагает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделением этой компании. В сравнении с лизингом персонала компания покупает у кадрового центра услугу, а не труд конкретных работников. Главное отличие аутсорсинга от приобретения разовой услуги во внешней компании состоит в том, что сотрудник, командированный кадровым агентством, будет работать в компании-клиенте долгосрочно. Главной целью его деятельности станет решение ежедневных проблем.
Еще одной современной кадровой технологией является ассессмент-центр.
Ассессмент-центр (от англ. Assessment Center) — это технология оценки кадров, представляющая собой комплекс взаимодополняющих методов. Она включает в себя ранее известные методы оценки — психологическое тестирование, интервью, анкетирование [6, с. 41]. Кроме этого, в ассессмент-центре используется интерактивное взаимодействие участников оценки между собой в специально смоделированных ситуациях.
Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов — как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности.
Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Одни используют четырехуровневую модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), другие — трехуровневую (оперативный, тактический и стратегический уровень).
Форма проведения ассессмент-центра такова. Набирается группа из 6-10 сотрудников, занимающихся схожими видами деятельности. Участники выполняют ряд заданий под руководством тренера, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2-3 экспертов и непосредственного руководителя.
В ассессмент-центре даются два вида заданий. Основу составляют задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение.
Вторая группа заданий — проективные. Они не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег, которая зависит от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги.
Участники ассессмент-центра, как правило, работают в мини-группах. Вначале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность своей команды.
Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально ожидаемое поведение. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники при выполнении каждого задания. Затем ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе ассессмент-центра, с результатами, полученными другими методами оценки, сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Это позволяет определить, на каком уровне развития в данной системе находится сотрудник, а также есть ли у него потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо поработать, чтобы повысить личную эффективность.
Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель видит, как ведет себя подчиненный с коллегами в разных ролях, и это помогает ему понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях. Например: если руководитель при решении групповой задачи не высказывает своей точки зрения, присоединяется к мнению большинства — такое поведение свидетельствует об отсутствии лидерских качеств; если сотрудник в разных групповых заданиях берет инициативу на себя независимо от своей игровой роли, не считаясь при этом с мнением других, руководящие качества очевидны. Однако такому сотруднику необходимо получить дополнительные знания и навыки по ситуационному лидерству, так как в компетенции «лидерство» кроме готовности взять на себя ответственность за работу всей группы ожидаемым поведением считается умение активизировать активность всех участников группы, индивидуальный подход к каждому.
Каждая компетенция должна проявиться трижды в различных заданиях, только в этом случае можно говорить о наличии личностных качеств, полезных или вредных привычек поведения для выполнения своей профессиональной деятельности.
Ассессмент-центр является в настоящее время самой достоверной технологией оценки за счет многоплановости: взаимодополняющие методы, связь с практической деятельностью, минимизация субъективного фактора за счет привлечения нескольких наблюдателей.
Таким образом, иногда кажется, что внедрять новые технологии в кадровую работу сложно и трудоемко. Однако недаром говорят: «У нас никогда нет времени делать свою работу сразу хорошо, но всегда есть время ее переделывать».
Для начала необходимо внедрить оценку при решении кадровых задач на уровне топ-менеджмента и менеджеров среднего звена — пригласить опытных консультантов и вместе с ними пройти все этапы ассессмент-центра. Дальше можно самостоятельно использовать только элементы ассессмент-центра, например ролевую игру в процессе отборочного собеседования. Уже будут поведенческие индикаторы, которые необходимо выявить в результате этих упражнений. Далее по результатам обучения можно в конце завершающего модуля провести ассессмент-центр как своего рода экзамен, а также поучаствовать в нем самому. Это придаст значимость обучению. А затем можно, например, внедрить процедуру ассессмент-центра как форму аттестации вновь набранных продавцов компании.

2 Анализ использования кадровых технологий на предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», было основано в 1954 году. ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации, может от своего имен приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и несет обязанность быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законами РФ.
Структурная схема организации ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» представлена в Приложении 1.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры:

  • березовая фанера марки ФК;
  • березовая фанера марки ФСФ.
    Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», входит в объединение крупной компании ЗАО «СВЕЗА».
    «СВЕЗА» является одной из крупнейших компаний в отрасли деревообработки.
    Цель ЗАО «СВЕЗА» — стать лидером в производстве лиственной фанеры и инновационным лидером в отрасли.
    Холдинг «СВЕЗА» объединяет пять производственных комбинатов:
  • ОАО «Фанплит»,
  • ОАО «УИФК»,
  • ОАО «ФК Новатор»,
  • ООО «ПФК»,
  • ОАО «Фанком»
    Управляющая компания — ООО «СВЕЗА-Лес», которая наряду с традиционными централизованными функциями холдинговой структуры является агентом по продажам продукции комбинатов на рынках сбыта. В компанию также входят другие компании, которые выполняют специальные функции: финансового / лизингового агента и т.п.
    С 2003 года менеджмент компании подготавливает консолидированную финансовую отчётность по международным стандартам по состоянию на 31 декабря, в отношении которой ведущие аудиторские компании проводят аудит по международным стандартам аудита.
    Компания имеет успешный опыт сотрудничества с Международной Финансовой Корпорацией («IFC»).
    Холдинг постоянно увеличивает производственные мощности. С 2009 по 2010 год объемы производства фанеры «СВЕЗА» увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза. Динамика объема продаж представлена в таблице 2.1.
    Таблица 2.1
    Динамика объема продаж ЗАО «СВЕЗА»
    Показатель 2008 2009 2010
    Объем продаж фанеры, м3 318 000 557 000 585 000
    Объем продаж ДСтП / ЛДСтП, м2 183 950 253 000 292 000

Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2008−2010 годы, отображены в таблице 2.2.

Таблица 2.2
Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2008-2010 года
Основные показатели 2008г. 2009г. 2010г. Отклонение (2009-2008) Отклонение (2010-2009) Темп роста, % (2009-2008) Темп роста, % (2010-2009)

  1. Чистый доход (выручка) от реализации товаров , тыс. руб. , 1077294 909875 1241992 -167419 332117 -15,54 36,50
  2. Среднеучетная численность ППП, чел. 340 319 369 -21 50 -6,18 15,67
  3. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3048,7 3197,4 4824,1 148,7 1626,7 4,88 50,88
  4. Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. руб. 767162 611569 821651 -155593 210082 -20,28 34,35
  5. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 310132 298306 420341 -11826 122035 -3,81 40,91
  6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности, тыс. руб. 131042 108309 179339 -22733 71030 -17,35 65,58
  7. Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения, тыс. руб. -71875 -14651 131573 57224 146224 79,62 998,05
  8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. -80433 -29693 96218 50740 125911 63,08 424,04
    9.Среднемесячная з/п 1-го работника, руб. 8,97 10,02 13,07 1,06 3,05 11,78 30,43
    10.Среднемесячная производительность труда, руб./чел. 3168,51 2852,27 3365,83 -316,24 513,56 -9,98 18,01

Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2008 и 2009 годы можно сказать, что оно в 2009 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2008 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 50740 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2009 году вырос фонд оплаты труда на 148,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной платы на 1,06 тыс. руб. Сравнивая темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп снижения себестоимости превышает темп снижения выручки от реализации на 4,74 п.п (20,28-15,54), что может говорить о более быстром росте затрат на производство, чем рост цен на продукцию и услуги. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим уменьшилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 9,98%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказал рост прибыли от обычной деятельности на 57224 тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности, наоборот, снизилась на 22733 тыс. руб.
Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2009 и 2010 годы можно сказать, что оно в 2010 также году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2009 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 125911 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2010 году вырос фонд оплаты труда на 1626,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной оплаты на 3,05 тыс. руб. Сравним темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп роста выручки от реализации выше темпа роста себестоимости на 2,15 п.п (36,5-34,35). Это может говорить о более быстром росте цен на продукцию и услуги, чем рост затрат на ее производство. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим увеличилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 18,01%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказали: рост прибыли от операционной деятельности на 71030 тыс. руб. и рост прибыли от обычной деятельности на 146224 тыс. руб.
Рисунок 2.1 отражает динамику изменения прибыли от реализации продукции, прибыль от операционной деятельности, прибыль от обычной деятельности до налогообложения и чистой прибыли предприятия за 2008-2010 годы.

Рисунок 2.1 — Динамика изменения основных показателей деятельности предприятия

Проведем анализ численности персонала ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» (табл. 2.3, рис. 2.2).

Таблица 2.3
Структура численности персонала ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2008-2010 гг.
Категории персонала 2008 г. 2009 г. 2010 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 9 2,65% 7 2,19% 8 2,17%
Специалисты 36 10,59% 31 9,72% 39 10,57%
Служащие 9 2,65% 8 2,51% 11 2,98%
Рабочие 286 84,12% 273 85,58% 311 84,28%
Итого 340 100,00% 319 100,00% 369 100,00%

Рисунок 2.2 — Структура численности персонала ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2008-2010 гг.

В 2010г. среднесписочная численность предприятия составила 369 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 84,28% (311 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 12,7% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2.4).

Таблица 2.4
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2008 г. 2009 г. 2010 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 340 100 319 100 369 100
16-24 65 19,12 60 18,81 71 19,24
25-29 48 14,12 48 15,05 64 17,34
30-39 39 11,47 35 10,97 46 12,47
40-49 96 28,24 93 29,15 106 28,73
50-54 65 19,12 62 19,44 62 16,80
55 и старше 27 7,94 21 6,58 20 5,42
По полу 340 100 319 100 369 100
Мужчины 178 52,35 165 51,72 207 56,10
Женщины 162 47,65 154 48,28 162 43,90
По образованию 340 100 319 100 369 100
Базовое 92 27,06 79 24,76 78 21,14
Среднее 154 45,29 146 45,77 169 45,80
Среднее специальное 65 19,12 62 19,44 82 22,22
Высшее 29 8,53 32 10,03 40 10,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста. Доля работников с высшим образованием растет и к концу 2010 года составляет 10,84%.
2.2 Кадровые технологии, используемые на предприятии
В ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» постоянно осуществляется процесс поиска новых сотрудников, отбор и найм персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и аттестация персонала, формирование кадрового резерва, которым занимается отдел по работе с персоналом. Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не превышает двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки. Также конкурсный отбор по возможности осуществляется посредством внутренних резервов, таких как ротации персонала, и внешних источников: средства массовой информации, агентства по подбору персоналу, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет и т.д. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с начальником отдела по работе с персоналом (ОРП), затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) устраивает начальника ОРП, то он отправляется на собеседование с руководителем подразделения нуждающимся в сотруднике, который при согласовании с Директором по персоналу принимает решение о приеме кандидата на работу
На ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Процедура процесса адаптации включает следующие этапы:
I этап (первая неделя) — подготовительная фаза. Задача — детальное ознакомление с деятельностью Общества. Первый рабочий день:

  1. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы: — история организации; — продукция и услуги; — структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений); — условия работы — рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников; — традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе; — базовые документы Общества; — постановка целей; — создание мотивации — возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. Ответственное лицо на первом этапе процесса адаптации — менеджер по персоналу.
  2. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника: — представление коллегам; — объяснение распорядка работы; — ознакомление с Положением об отделе; — подписание должностной инструкции; — ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела; — ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс. Ответственное лицо — руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов — служба персонала. Второй рабочий день. Взаимодействие с подразделениями компании: — перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы; — технология взаимодействия между подразделениями — письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки; — возможные сложности производственного процесса; — механизмы решения проблем; — прецеденты. Ответственное лицо — руководитель подразделения. Третий — пятый дни рабочей недели — работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.
    II этап (вторая неделя) — начальный период. Задача — практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности. Подведение итогов — в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.
    III этап (третья неделя) — период приспособления. Задача — включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения. Подведение итогов — руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. Ответственное лицо — руководитель подразделения.
    IV этап (четвертая неделя) — завершение периода введения в должность. Задача — стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.
    V этап — заключительный этап. За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда. По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации. Обучение и аттестация персонала Система управления персоналом на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» нацелена на обеспечение подразделений предприятия работниками требуемой профессии и квалификации, их развитие на производстве и создание условий для выполнения текущих планов и перспективных задач всего коллектива. Одним из основных направлений работы с кадрами на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является постоянно действующая система обучения персонала. Так, политика предприятия в области качества, определяет следующие цели в работе с персоналом: — «мы создаем условия по обучению персонала, поддержанию его профессионализма, создаем равные возможности для роста»; — «мы вовлекаем каждого сотрудника в процесс улучшения деятельности, предоставляя необходимые для этого полномочия». Система обучения персонала на предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» построена в соответствии с его организационной структурой и существующими потребностями предприятия в квалифицированных кадрах.
    Для последовательного повышения уровня производственной квалификации рабочих, приобретения ими технических и экономических знаний, необходимых для овладения более совершенной техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» организуются:
  • производственно — технические курсы для совершенствования технических знаний и умений, повышения квалификации рабочих (разряда) с низшего на более высокий разряд;
  • курсы целевого назначения — для изучения рабочими нового оборудования, новых технологических процессов, средств механизации в автоматизации производственных процессов.
    Повышение квалификации руководящих работников и специалистов осуществляется в учебных центрах, учебно-курсовых комбинатах и институтах повышения квалификации г. Вологды и других городов. В 2010 году всего было обучено 45 человек (табл. 2.5).

Таблица 2.5
Обучение персонала на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» в 2010 г.
Форма обучения Количество человек
Подготовка, переподготовка кадров 7
Обучение вторым и совмещенным профессиям 16
Повышение квалификации:
рабочие
руководящие работники и специалисты
7
15
Итого: 45

В 2010 году повышение квалификации руководителей и специалистов осуществлялось по направлениям промышленной безопасности, совершенствованию работы в корпоративной информационной системе по темам:

  • Бухгалтерская отчетность организации за 2010 год с учетом новой нормативной базы. Формирование учетной политики организации на 2011 год. Актуальные вопросы налогообложения организаций.
  • Годовой отчет 2010 года.
  • Главный технолог.
  • Консультационный семинар по курсу ST-7SYH, ST-7STOE.
  • Инновационный менеджмент.
  • Отчетность в ПФР. Назначение, перерасчет пенсии и зависимость размера пенсии от уплаты страховых взносов в Пенсионный фонд. — Современные требования к содержанию планов по предупреждению и ликвидации разливов нефти и нефтепродуктов.
  • Креативные маркетинговые технологии управления предприятием.
  • Нематериальная мотивация и другие.
    В 2010 году предприятие затратило на обучение своих сотрудников 165 тысяч рублей. Затраты на одного обученного составили 3658 рублей. Среднее время обучения одного работника в 2010 году составило 52 часа.
    Причины необходимости обучения работников следующие:
  • замена оборудования;
  • запуск новых технологических линий;
  • изменения условий производства;
  • повышение профессионального уровня;
  • должностная ротация.
    Таким образом, система обучения персонала на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» позволяет:
  • определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения;
  • оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение;
  • определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой.
    Аттестация персонала является важной составной частью управления персоналом на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор». Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является:
  • периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности;
  • оптимизация использования кадров;
  • стимулирование роста их квалификации;
  • повышения исполнительной деятельности;
  • повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества.
    Аттестации подлежат все руководящие работники и специалисты предприятия, за исключением:
  • лиц, проработавших в занимаемой должности менее 1 года;
  • беременные женщины;
  • женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;
  • женщины, вышедшие после отпуска по уходу за ребенком и проработавшие менее 1 года.
    В период пребывания в отпуске, командировке аттестация указанных категорий сотрудников осуществляется после возвращения из отпуска или командировки.
    Начальники отделов и служб составляют и передают в Отдел по работе с персоналом список сотрудников, подлежащих аттестации, далее готовится приказ о порядке проведения аттестации с приложением графика аттестуемых. Не позднее, чем за месяц до начала аттестации, менеджер отдела по работе с персоналом знакомит сотрудников, подлежащих аттестации, с данным приказом под расписку, также оформляется аттестационный лист на каждого сотрудника. Руководители служб и отделов предоставляют в Отдел по работе с персоналом отзыв (характеристику) на аттестуемого специалиста за 2 недели до проведения аттестации. Отзыв (характеристика) содержит полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражает конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен руководителем подразделения с отзывом (характеристикой) не позднее, чем 2 недели до начала проведения аттестации. Далее созывается аттестационная комиссия, которой предоставляются аттестационные листы и члены которой путем опроса по технологии работы специалиста решает, продлить аттестацию или ввести сотрудника в должность.
    Таким образом, аттестация персонала в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.
    Кадровый резерв — основной источник заполнения должностей руководителей среднего звена и ведущих специалистов на предприятии ОАО «Великоустюгский ФК Новатор». Система формирования кадрового резерва предполагает решение следующих задач:
  • выявление ключевых должностей в Обществе;
  • выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
  • подготовка перспективных сотрудников к работе на руководящей должности;
    -обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников
    Для построения системы мотивации руководство ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» ставит три основные задачи:
  1. способ мотивации должен удовлетворять человека;
  2. для максимального эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для самореализации работника;
  3. достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма. Основные направления системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:
    1) Заработная плата. Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:
  4. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП), компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда.
  5. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия.
  6. Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха, технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника.
  7. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются Генеральным директором Общества.
    2) Премирование сотрудников. Премиальный фонд в Обществе распределяется с учетом следующих показателей:
  8. выполнение месячного плана по выпуску волокна в натуральных показателях;
  9. отсутствие перерасхода по сырью;
  10. выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;
  11. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;
  12. достижение конкретных результатов в работе;
  13. повышение производительности труда;
  14. новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор».
    Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу. За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие Общества, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.
    3) Социальный пакет Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:
  15. единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;
  16. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами;
  17. оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон;
  18. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника;
  19. страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия;
  20. полная оплата пользования спортивной инфраструктурой;
  21. совместный корпоративный отдых;
  22. оплата к месту отдыха сотрудника;
  23. оплата санаторно-оздоровительных лагерей для детей работников.
    Социальный пакет утверждается Генеральным директором.
    4) Нематериальное стимулирование. На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:
  24. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарностями (Почетная грамота ОАО «Великоустюгский ФК Новатор, Благодарность руководителя ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»)
  25. обучение и развитие;
  26. построение карьеры;
  27. зачисление в резерв руководителей;
  28. проведение конкурсов, соревнований;
  29. индивидуальная и публичная похвала;
  30. в течение года производится награждение работников — юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию;
    Одним из инструментов системы нематериальной мотивации на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является Положение о Доске Почета. Доска Почета — это важнейший фактор и составная часть многоуровневой системы мотивации, действующей в организации. Доска почета устанавливается в фойе административного здания на обозрение клиентов, партнеров и работников комбината — как выражение гордости и признательности со стороны руководства за доблестный труд, достойный вклад работников в развитие и достижения предприятия.
    ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является крупнейшим предприятием в регионе, но это не означает, что на предприятии не существует проблем в управлении человеческими ресурсами. Тенденции российской бизнес среды таковы что ужесточается конкуренция на рынках, возрастают требования к скорости бизнес процессов и качеству, модернизация оборудования, современные технологии требуют высококвалифицированных работников и постоянного повышения профессионализма. Поэтому предприятию необходимо решить все проблемы, которые мешают эффективно работать. В основном на предприятии существуют следующие проблемы:
  31. Подбор персонала:
  • нет соответствующего образования (рабочие);
  • разрыв между требованием в квалификации персонала и предложениями на рынках труда;
  • острая нехватка ответственных работников.
  1. Оплата труда:
  • низкая заработная плата (рабочие);
  • большой разрыв в заработной плате между рабочими и специалистами.
  1. Предприятие теряет наиболее опытных и квалифицированных работников (набравшись опыта, работники переходят в другую организацию, в основном из-за заработной платы и карьерного роста).
    Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо:
  • внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, т.е. разработать стратегию управления человеческими ресурсами, которая должна быть согласованна со стратегией развития предприятия;
  • проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и оценку работников; — удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие возможности для карьерного рост, улучшенный социальный пакет.

3 Пути совершенствования системы управления персоналом в организации
3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом
Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами — это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» осуществляется по следующим направлениям:

  1. Отбор и расстановка кадров;
  2. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;
  3. Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);
  4. Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности;
  5. Обучение и повышение квалификации работников;
  6. Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов.
    Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может «закиснуть». Этот аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников.
  7. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.
    На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно — производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников. Премирование работников ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:
  8. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией;
  9. Повышение производительности труда;
  10. Улучшение качества продукции;
  11. Личный вклад работника в деятельность предприятия;
  12. Результат деятельности предприятия
  13. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
    3.2 Мероприятия по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом
    При совершенствовании системы управления персоналом ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» рекомендуется использовать следующие инструменты:
    1). Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала, а именно:
    а) материальное стимулирование:
  • разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;
  • оплата телефонной связи;
  • оплата обедов для работников;
  • корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения комбината, День защитника Отечества, 8 Марта);
    б) нематериальное стимулирование:
  • возможность пользоваться корпоративной библиотекой;
  • проводить профилактику заболеваний — вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).
    Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим.
    Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов. Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений — обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводиться раз в полгода.
    Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:
  1. результатов анонимного анкетирования;
  2. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);
  3. коэффициента текучести кадров.
    2). Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр «Молодой специалист», который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:
  4. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;
  5. развитие технических навыков необходимых для работы;
  6. подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом;
    Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:
  7. представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества;
  8. содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;
  9. помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;
  10. курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед мини задач. Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый:
    1 этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.);
    2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов — залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием;
    3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв ОАО «Великоустюгский ФК Новатор». Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:
  11. анкетирование, опросы, интервью;
  12. участие в конференции;
  13. оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);
  14. Наблюдение.
    Эффективность работы Центра «Молодой специалист» отразится на достижении следующих результатов:
  15. отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;
  16. приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;
  17. скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;
  18. уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;
  19. удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;
  20. обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами. Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные.
    Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому представим ориентировочные расчеты (табл. 3.1 и 3.2).

Таблица 3.1
Затраты Центра «Молодой специалист» (в год).
№ Мероприятия Комментарии
1 Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников Ответственный за данное мероприятие — менеджер по работе с персоналом
Примерная сумма издержек — 10000 руб. в год.

2 Покупка технических средств Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 20 тыс. руб. = 40 тыс. руб.
Стоимость телефонов: 2 телефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400;
Стоимость кондиционера: кондиционер 17 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб.
Итого: 40000+1400+17000+6000=64.400 руб.
3 Усовершенствованная система наставничества Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к «новичку», поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше За наставничество сотрудникам доплачивали 700 руб. за одного человека, то теперь 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 8 человек:
(1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. = 3.600 руб.
4 Проведение интервью и анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности трудом, при увольнении сотрудника и т.п.) Если суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 2000 руб. в год
Итого: 80000

Таблица 3.2
Величина потерь от высокой текучести кадров (в год)
№ Потери Комментарий
1 Поиск и подбор персонала За год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 37 сотрудников. На поиск и подбор персонала уходит примерно 300 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п.
30037 = 11100 руб. 2 Обучение и наставничество На обучение одного сотрудников уходит в среднем 2 тыс. руб. (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и проч.) 200037 = 74000
Итого: 85100
Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 5100 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.
Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

Заключение
Сегодня для менеджмента компаний на первое место выходят гибкость, умение адаптироваться, способность находить быстрый и точный ответ на создавшуюся ситуацию. Традиционная иерархическая структура, предназначенная для стабильной обстановки, уже показала свою неспособность справляться с современными глобальными проблемами. Не остается в стороне от этих процессов и сфера управления человеческими ресурсами.
ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» как объект исследования и стабильным предприятием на сегодняшний день является лидером отрасли в регионе.
Основная задача предприятия — удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции.
Система обучения персонала на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» позволяет:

  • определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения;
  • оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение;
  • определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой.
    Одной из наиболее эффективных форм оценки успешного обучения в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» служит аттестация персонала. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является:
  • периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности;
  • оптимизация использования кадров;
  • стимулирование роста их квалификации;
  • повышения исполнительной деятельности;
  • повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества.
    В процессе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата промышленно — производственного персонала и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной категории работников. Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в отдел работы с персоналом Центра «Молодой специалист», который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала.
    Затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 5100 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Список использованных источников

  1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2009. № 1. С.50-52
  2. Агалаева, С.Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес.М., 2007. №3
  3. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2009.560 с.
  4. Беленький, В. От найма и увольнения — к управлению кадрами // ЭКО. 2008. №9. с.6
  5. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом 2004. №4. С.24-26
  6. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2009. №8. С.39-42
  7. Гордеева, Т.О. Психология мотивации достижения:. М.: Академия, 2008. — 336 с.
  8. Егоршин, А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007.624 с.
  9. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml
  10. Пиленцо, Л.Р. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2007. № 2. С.8-9
  11. Реймаров, Г.А. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? // Управление персоналом. 2008. №5. с.44-47.
  12. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2005.270 с.
  13. Фатхутдинов, Р.А. Новые методы управления персоналом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=002660
  14. Фомин, К.Р. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы // Менеджмент в России и Зарубежом. 2008. №6.
  15. Щербинина, В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социологические исследования. 2008. №7. С.57-69.

Приложение 1

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov