Курсовая Компетентностный подход в оценке и обучении персонала

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ,

ТЕМА — ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА ДЛЯ ОЦЕНКИ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.


Оглавление

Введение 3
1 Теоретические основы компетентностного подхода в обучении и оценке персонала 5
1.1 Компетентностный подход: основные понятия 5
1.2 Оценка персонала на основе компетентностного подхода 7
2 Анализ системы оценки и обучения персонала на примере ОАО «Ростелеком» 11
2.1 Краткая характеристика предприятия 11
2.2 Анализ существующей системы оценки и обучения персонала в ОАО «Ростелеком» 14
3 Рекомендации по совершенствованию оценки и обучения персонала в ОАО «Ростелеком» 24
Заключение 30
Список использованных источников 32
Приложение 1 34


Введение
Сегодня, в условиях рыночных отношений и быстрых темпов роста науки и производства, ведущую роль играет человеческий капитал как один из двигателей современности. Эффективное управление человеческими ресурсами — это приоритетная задача работы кадровых служб, агентств и департаментов. Основная идея управления заложена в понятии «корпоративное обучение» и «профессиональное развитие персонала», поскольку именно данные процессы целиком отражают приобретение и совершенствование профессиональных и управленческих навыков, а также формирование компетенций в производственной области.
Одним из актуальных направлений управления человеческими ресурсами руководители считают оценку эффективности вложений в персонал. Данный факт делает вопрос оценки качества корпоративного обучения одним из наиболее значимых.
Решение этого вопроса не имеет единственного правильного и универсального подхода для всех типов организаций. Большая часть подходов носит экономический характер и направлена на расчет прибыли от одного сотрудника в год за минусом затрат на его обучение. В организациях, отличных от торговых, сложно принять во внимание такие стратегии в оценке качества обучения, поэтому важно найти другие научно обоснованные методы, отвечающие предъявленным требованиям.
Целью работы является изучение возможности использования компетентностного подхода при оценке и обучении персонала компании.
Задачами работы являются:
Введение 3

  • изучение теоретических основ компетентностного подхода в обучении и оценке персонала ;
  • анализ системы оценки и обучения персонала на примере ОАО «Ростелеком»;
  • выявление рекомендаций по совершенствованию оценки и обучения персонала в ОАО «Ростелеком».
    Предметом исследования является система оценки и обучения персонала предприятия.
    Объектом исследования выступает Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».  
    1 Теоретические основы компетентностного подхода в обучении и оценке персонала
    1.1 Компетентностный подход: основные понятия
    Для того чтобы работа с персоналом была системной, следует выработать единый подход к процессам управления персоналом (подбору, обучению, мотивации и т.д.). Сегодня самым распространенным и зарекомендовавшим себя подходом к управлению персоналом является компетентностный подход.
    Во многом популярность компетентностного подхода связана с тем, что все характеристики и качества личности в его рамках принято оценивать с точки зрения проявления в поведении, которое можно наблюдать. Это значит, что объективность в работе с человеком обеспечивается именно возможностью наблюдения поведения. Кроме этого, именно в рамках компетентностного подхода развиваются как система образования в подавляющем числе развитых государств, так и большинство компаний, оказывающих услуги по работе с персоналом.
    Компетентностный подход — это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций [7, с. 152].
    Компетентностный подход имеет сравнительно небольшую историю развития — около 150 лет, однако сегодня он лежит в основе самых передовых систем образования, например, системы европейского образования.
    Компетентностный подход:
  • описывает не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых проявляются (результируются) знания, навыки и способности — это позволяет напрямую связать применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника, находить меры, которые позволяют усовершенствовать его деятельность;
  • указывает не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за нее ответственность — понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать собственные границы и постоянно их расширять — это повышает ответственность сотрудников, их самоуправляемость и самообучаемость [7, с. 155].
    Основная задача компетентностного подхода состоит в том, чтобы научить человека управлять собственными знаниями, навыками и умениями, то есть уметь самообучаться и саморазвиваться.
    Еще одной отличительной особенностью компетентностного подхода является то, что для описания компетенций используются различные характеристики (дескрипторы, индикаторы), т.е. проявления в поведении знаний, навыков и качеств, по которым оказывается легко определить наличие компетенции сотрудника. Одновременно они описывают конкретные проявления профессионализма сотрудника при выполнении рабочих заданий.
    Для описания общих, надпрофессиональных компетенций чаще всего используются поведенческие индикаторы.
    Компетенция — это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.
    Поведенческий индикатор — это элемент компетенции, описанный в терминах наблюдаемого поведения работника.
    Например, для компетенции «рациональное мышление» поведенческими и индикаторами будут следующие:
  • принимая решения, рассчитывает затраты и выгоды от альтернативных вариантов действий;
  • планирует и организует работу в соответствии с приоритетами подразделения и компании;
  • анализирует и учитывает влияние своих решений на соседние участки работы, окружающую среду и общество;
  • бережно и рационально использует вверенные ресурсы компании.
    Кроме этого, для простоты работы с компетенциями определенную совокупность компетенций группируют в кластеры (кластеры компетенций), т.е. группы компетенций.
    1.2 Оценка персонала на основе компетентностного подхода
    Эффективная работа персонала организации достигается за счет уникальных индивидуальных качеств людей — их знаний, умений, опыта и личностных особенностей [4].
    Для эффективного управления организацией руководству необходимо понимать возможности персонала, выявлять имеющиеся компетенции работников для обеспечения соответствия стратегических целей организации и компетенций сотрудников [9].
    В настоящее время большую актуальность в системе управления персоналом организации приобрел компетентностный подход, став ее неотъемлемой частью. При разработке и реализации стратегии управления человеческими ресурсами организации все чаще стали применять технологии управления компетенциями [8, с. 162].
    Применение компетентностного подхода современными организациями нашло отражение во всех сферах управления персоналом, при этом модель компетенций является центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом. Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности [11, с. 34].
    Изучение литературы, относящейся к теории компетенций персонала, свидетельствует о многообразии подходов к понятию компетенции как экономической категории. Так, по мнению Ефремовой Н. В., компетенции — это обобщенные и глубокие качества личности, отображающие ее способности наиболее универсально использовать и применять полученные знания, умения и опыт, владеть приемами, действовать и принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях [3, с. 22].
    Процесс подбора и найма персонала с применением компетентностного подхода требует тщательной подготовки и специального обучения. Поэтому важно определить насколько эффективен данный подход. Перечень ситуаций, при которых целесообразно применение оценки персонала на основе компетентностного подхода, представлен на рисунке 1 [5, с. 47].

Рис. 1. Сфера применения оценки персонала на основе компетентностного подхода

Результатом проекта по созданию модели компетенций являются профили компетенций, разработанные для каждой должности. Профиль компетенций — это список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций определяет не только ожидаемые результаты от работников, но и то, как им следует действовать. В ходе этого этапа разработчики модели компетенций получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим позициям, существующим в организации. Профиль компетенций является составным элементом профиля должности. Структура профиля должности представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура профиля должности

Целью разработки профиля должности является создание эталона должности. Эталон должности необходим для описания уровня соответствия работника или кандидата требованиям должности. Ввиду этого, формируя стандарт должности, необходимо провести градацию уровней по соответствию требованиям должности. Благодаря такой дифференциации, становится возможным выявить минимальный порог соответствия, опираясь на который можно рассматривать кандидата как перспективного для данной должности. Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом выявлять, на каком уровне соответствия стандарту должности находится работающий в организации сотрудник, что, в свою очередь, позволяет разработать программу развития потенциала работника, включая систему обучения и постоянного контроля знаний и умений.
Важно учитывать при формировании профилей должностей то, что они должны быть описаны подробно и содержать все требования, соблюдение которых способно обеспечить качественное выполнение работником своих функциональных обязанностей в установленные сроки [6].
Профиль должности должен быть разработан в организации до формирования заявки на подбор персонала. Заявка на подбор персонала должна разрабатываться на основании профиля должности с участием не только специалистов по управлению персоналом, но и руководителей подразделений и специалистов конкретной предметной области. Руководитель, формирующий заявку на подбор персонала, руководствуясь системой требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по оценочной шкале, разработанной для конкретной должности и описанной в профиле должности.
Таким образом, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетенций кандидата, необходимых для выполнения функциональных обязанностей должности. В этом случае и руководитель, сформировавший заявку на подбор персонала, и менеджер по подбору персонала, правильно и однозначно понимают, привлечение какого специалиста необходимо организации.
Поскольку профиль должности является эталоном должности, он должен состоять из четко сформулированных параметров, являющихся не только требованиями к должности, но и непосредственными критериями оценки.


2 Анализ системы оценки и обучения персонала на примере ОАО «Ростелеком»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Наименование предприятия — Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком»).
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» является обособленным подразделением Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (ОАО «Ростелеком»), которое утверждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 03 июля 1991 г. N 1531-1 с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 05 июня 1992 г., и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992 год, утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. № 2980-1.
Учредителем ОАО «Ростелеком» являлся Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом.
ОАО «Ростелеком» является правопреемником Государственного предприятия связи «Ростелеком», включая преемственность по правам и обязательствам, вытекающим из участия в АО «Интертелеком», а также по правам и обязательствам, принадлежавшим ранее государственным предприятиям, вошедшим в состав Государственного предприятия связи «Ростелеком».
Правовое положение ОАО «Ростелеком» определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий.
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» создан 23 сентября 1993 года и функционирует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» и Положения о Великоустюгском филиале Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» не является юридическим лицом и участвует в хозяйственном обороте от имени ОАО «Ростелеком» на территории, которая образует зону действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
На сегодняшний день штат Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» составляет более 100 квалифицированных специалистов, обеспечивающих круглосуточную бесперебойную эксплуатацию сети связи ОАО «Ростелеком».
Работники филиала, работающие на штатных должностях, составляют трудовой коллектив предприятия. Великоустюгский филиал самостоятельно определяет потребность в работниках, их численность, профессиональный и квалификационный уровень в соответствии со штатным расписанием, которое утверждается директором филиала.
Предприятие обеспечивает социальное развитие и улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское страхование; социальное обеспечение работников Филиала и членов их семей в соответствии с действующим законодательством.
Руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» осуществляет директор филиала.
Оформление отношений между директором Филиала и Обществом производится путем подписания трудового договора, в котором определяются функции, возлагаемые на директора Филиала, а также права и обязанности сторон. Общество выдает директору Филиала Генеральную доверенность, в которой определяет пределы его полномочий, а также может выдавать иные доверенности на осуществление функций, не предусмотренных в Генеральной доверенности.
Великоустюгский Филиал имеет круглую печать Общества с наименованием Общества. Великоустюгский Филиал имеет бланки с товарным знаком Общества, содержащие указание на принадлежность Великоустюгского Филиала Обществу и официальное наименование Филиала, а также другие средства визуальной идентификации.
Основной целью ОАО «Ростелеком» является удовлетворение спроса населения, участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления, других государственных органов Российской Федерации и иных потребителей услуг электрической связи в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, в передаче данных, а также извлечение прибыли.
Для обеспечения своих целей и предмета деятельности ОАО «Ростелеком» осуществляет посредством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» следующие функции: организация и обеспечение технической эксплуатации сетей электрической связи, оборудования, сооружений, кабельных и радиорелейных магистралей передачи, средств первичной и вторичной сетей связи, радиосвязи; обеспечение регистрации и перерегистрации в органах безопасности дорожного движения МВД РФ принадлежащих ОАО «Ростелеком» автотранспортных средств, дислоцирующихся в зоне действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» может выполнять иные функции, не связанные с обеспечением функционирования сети связи.
Такой функцией может быть предоставление услуг конечному потребителю, что позволит увеличить прибыль организации, которую можно использовать на развитие, создание новых технологий, проведение исследований связанных с совершенствованием планирования и других функций управления.
ОАО «Ростелеком» сегодня — это мощная телекоммуникационная сеть, которая обеспечивает качественную связь, отвечающую мировым стандартам; это доступ в глобальную сеть Интернет; это новые современные телекоммуникационные услуги, обеспечивающие растущие потребности экономики России. Практически все основные внутренние факторы, параметры внешней среды являются благоприятными для развития Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». В связи с этим одной из главных задач, стоящих перед Филиалом, является сохранение и укрепление своих позиций в условиях либерализации рынка и нарастающей конкуренции. ОАО «Ростелеком» имеет достаточно высокий потенциал, чтобы в самый короткий промежуток времени научиться быстро и гибко реагировать на меняющуюся ситуацию рынка, прогнозировать спрос на новые технологии, услуги и с опережением внедрять их. Магистральная цифровая сеть России становится надежной базой для дальнейшего развития новых услуг связи и освоения новых рынков.
2.2 Анализ существующей системы оценки и обучения персонала в ОАО «Ростелеком»
Персонал Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» вынужден постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация проводится как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя). Обязательную аттестацию, согласно законодательству РФ, обязаны проходить лица, занятые в области монтажных работ и связи.

Рисунок 3 — Число сотрудников, обязанных проходить внутреннюю аттестацию

Как мы видим, значительная часть персонала организации (47%) должна проходить регулярную аттестацию.
Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников (монтажники-связисты и т.д.) при этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств филиала.
Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график. Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.
Рассмотрим перечень работников технического отдела, обязанных проходить аттестацию.
Таблица 1 — Перечень работников технического отдела Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
Наименование должности Наименование отдела Численность
Бригадир технический отдел 1
Монтажник-связист технический отдел 4
Итого: 5

Кроме указанных работников, обязательную внутреннюю аттестацию также проходит главный инженер и его помощник.
Внутренняя аттестация работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.
По факту же внутренняя аттестация проводится только в отношении лиц, которые работают с электричеством (5 сотрудников технического отдела, главный инженер и его помощник), а аттестация иных офисных и административных работников не проводится. Причинами данного явления могут служить недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичные подходы используются при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.
Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через три месяца, а затем ежегодно.
Рассмотрим некоторые особенности организация проведения внутренней аттестации персонала технического отдела Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
Аттестация в филиале проводится согласно разработанного и прилагаемого «Положения об обучении и аттестации» (Приложение 1). Данное положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в филиале ОАО «Ростелеком» и неразрывно связано с «Положением об организационной структуре и системе карьерного роста».
В рамках «Положения об обучении и аттестации» рассматриваются следующие категории работников:

  • работники функциональных подразделений (далее «сотрудники») — все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме директора и руководителей направлений;
  • работники производственных подразделений подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее «монтажники»); все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии; не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее «офисные сотрудники») — все остальные работники непроизводственных подразделений.
    Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.
    Порядок проведения внутренней аттестации монтажников-связистов, их бригадира в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» осуществлялся в соответствии с Положением об обучении и аттестации сотрудников и включал в себя следующие основные моменты.
    Проведение аттестации предшествовала подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:
  • разработал критерии и показатели оценки деятельности монтажников-связистов;
  • подготовил необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
  • ознакомил аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
  • утвердил график проведения аттестации;
  • подготовил необходимые материалы на аттестуемых;
  • оказывал организационно-методическую помощь подразделению монтажа по проведению аттестации монтажников-связистов.
    Организация аттестации монтажников-связистов в подразделениях возлагается на их руководителей (бригадиров).
    На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
    Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации
    Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.
    Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.
    Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.
    Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.
    Аттестация монтажника-связиста является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.
    Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.
    Руководитель филиала (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.
    Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника (монтажника-связиста) не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются.
    Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.
    При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.
    Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.
    В 2016 году в техническом отделе была проведена аттестация среди работников (таблица 2).

Таблица 2 — Перечень аттестуемых (технический отдел)
№ Фамилия И.О. Должность
1 Тищенко И.П. Монтажник-связист
2 Борисов А.Е. Монтажник- связист
3 Костин Г.Р. Монтажник-электрик
4 Кузнецов А.В. Монтажник- связист (бригадир)
5 Игумнов С.О. Монтажник- связист (бригадир)

В результате проведенной аттестации монтажников-связистов Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» были сформированы следующие документы:

  • зачетная ведомость;
  • зачетная ведомость по теоретической подготовке по монтажной деятельности;
  • сводная зачетная ведомость (по всем разделам);
  • аттестационный лист (сокращенная форма) (на одного из работников в должности монтажник-связист);
  • сводная таблица аттестационных листов.
    Анализ результатов аттестации технического отдела Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» производился при помощи аттестационного листа (полная форма), в котором проводилась оценка служебной деятельности, оценка деловых качеств, результаты сданных нормативов методом баллов. Полученная сумма баллов является исходной величиной для расчета коэффициента соответствия занимаемой должности. Составим сводную таблицу результатов аттестации работников технического отдела.

Таблица 3 — Результаты аттестации работников технического отдела
Ф.И.О. Оценка служебной деятельности Результаты зачета Всего балл Коэфф-т
Поощ-я оценки непосредственного начальника Отзывы ЭБ МВ ТП
Делов. качества Стремление к повышению квалификации Отношение к служебным обязанностям Взаимоотношения в коллективе
Тищенко И.П. 5 5 5 5 5 10 10 10 10 65 1,00
Борисов А.Е. 3 4 4 4 4 8 8 7 10 52 1,25
Костин Г.Р. 3 5 5 4 4 10 10 9 9 59 1,10
Кузнецов А.В. 5 4 5 4 5 9 10 10 8 60 1,08
Игумнов С.О. 3 4 4 4 4 8 8 7 10 52 1,25

В результате заполнения данной формы комиссия обращает внимание на недостатки работника и решает вопрос о целесообразности повышения в должности.
Коэффициент соответствия занимаемой должности рассчитывается как отношение максимальной величины баллов (65) к сумме баллов, полученных работником по результатам аттестации.
При значении коэффициента выше двух работнику предлагается покинуть организацию, при значении коэффициента от 1,5 до 2 рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1 до 1,5 работник продолжает работу в организации в той же должности, при этом если значение коэффициента от 1 до 1,1, то данный работник представляется на повышение при наличии вакансии. Проведем сортировку работников согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности.
Мы видим, что три человека из числа аттестованных (Тищенко, Кузнецов, Костин) имеют значения коэффициента занимаемой должности от 1 до 1,1, следовательно, данных сотрудников целесообразно рассматривать как работников, которые могут претендовать на повышение при наличии вакансии в организации. Особенно радует тот факт, что в число данных сотрудников попал бригадир монтажников-связистов (Тищенко).
Что характерно, значение коэффициента занимаемой должности у бригадира (Игумнов) — один из самых низких в отделе. О дальнейшем продвижении данных сотрудников не может идти речи.
При значении коэффициента выше двух результаты аттестации для работника оцениваются как неудовлетворительные, при значении коэффициента от 1,5 до 2 — плохие, при значении коэффициента от 1,3 до 1,5 — удовлетворительные, от 1,3 до 1,1 — хорошие, от 1 до 1,1 — отличные. Рассмотрим структуру работников, прошедших аттестацию, согласно данной классификации.
Мы видим, что неудовлетворительные и плохие результаты при проведенной аттестации не показал никто, результаты аттестации у 33% работников отдела монтажа можно признать удовлетворительными, у 42% — хорошими, у 25% — отличными.
В результате анализа организации проведения аттестации персонала в филиале ОАО «Ростелеком» мы можем сказать, что очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.
По факту же аттестация проводится только в отношении монтажников-связситов и их бригадиров, главного инженера и помощника главного инженера, аттестация иных административных и офисных работников не проводится.
Это является недостатком системы аттестации работников филиала.
К плюсам аттестации работников относится проработанные критерии оценки работников технического отдела.
К минусам аттестации работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.
В качестве рекомендаций считаем целесообразным внести предложение по расширению системы внутренней аттестации персонала в т.ч. и на офисных (административных) работников.

3 Рекомендации по совершенствованию оценки и обучения персонала в ОАО «Ростелеком»
Организацию оценки руководителей в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т. к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди предприятий, оказывающих соответствующие услуги с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.
В оценке должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.
Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.
Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток – отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток – отсутствие возможности дополнения вопросов.
Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки возрастет эффективность оценки и ее объективность.
Организацию оценки персонала можно совершенствовать путем проведения ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.
Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.
Совершенствование организации деловой оценки персонала методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.
Для того чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:

  1. Выполнение функциональных обязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемый справляется со своими функциональными обязанностями.
  2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональными навыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень их использования.
  3. Качество выполняемой работы, отношение к работе – необходимо оценить качество выполняемой работы аттестуемого, его отношение к работе.
  4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесь нужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идти навстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.
  5. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями – насколько аттестуемый целеустремленный. Способен ли он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.
  6. Лояльность по отношению к компании, способность поставить интересы компании на первое место, честность – способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понять преданность аттестуемого компании.
  7. Общая удовлетворенность сотрудником – удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.
    С помощью этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые качества оцениваемого сотрудника.
    В связи с тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо внести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведения аттестации.
    Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой организации, может быть разделен на этапы. Варианты деления на этапы могут быть различные. Мы берём в качестве главного варианта такое деление: предоценочный, собственно оценочный и послеоценочный этапы. Этапы внедрения мероприятий, которые необходимы для совершенствования организации деловой оценки персонала, представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Этапы мероприятий совершенствования организации деловой оценки
Этапы внедрения мероприятий Описание основных мероприятий
Предоценочный Разработка бюджета организации деловой
оценки.
Защита бюджета.
Разработка Положений о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.
Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра.
Назначение ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями.
Ознакомление сотрудников с нововведениями – проведение бесед.
Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.
Оценочный Проведение пилотных проектов деловой оценки персонала.
Послеоценочный Анализ результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.

Таким образом, после внедрения предложенных направлений совершенствования мы решим проблемы организации деловой оценки персонала в компании, которые были обнаружены в ходе анализа существующей организации деловой оценки персонала, а именно:

  • результаты аттестации будут более объективными;
  • кадровый резерв будет формироваться не только по менеджерским компетенциям, но и по техническим компетенциям;
  • результаты от оценки методом «360°» будут более полными;
  • с проведением ассессмент-центра будет происходить обновление данных об использовании менеджерами полученных знаний.
    Рассчитать прямую экономическую эффективность от совершенствования не представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» будет:
  • Более эффективное использование кадровых потенциалов;
  • Более высокая мотивация персонала;
  • Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.
    Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной.
    Качественная реализация программы деловой оценки приводит к социальным эффектам, к которым относятся следующие:
  • развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании благодаря появлению карьерных перспектив и возможности существенно улучшить материальное положение, заинтересованности руководства компании в объективной оценке сотрудников и раскрытии их управленческого потенциала;
  • повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продвижения в компании;
  • формирование благоприятного социально – психологического климата благодаря сплочению в ходе выполнения групповых заданий и укреплению командного духа.
    Особое внимание следует уделить мотивирующему социальному эффекту, то есть мотивация по итогам деловой оценки предполагает:
  1. По итогам деловой оценки в ходе персональной обратной связи выявляется уровень мотивации сотрудников на дальнейшее обучение и развитие. Каждый участник знакомится с комплектом диагностической информации и ему даются рекомендации какие именно качества и компетенции необходимо развивать и какими методами. Таким образом деловая оценка из диагностической процедуры трансформируется в развивающую и мотивирующую. Благодаря обратной связи у сотрудников появляются точное представленное об уровне сформированности каждой из оцениваемой компетенции и создаются условия для развития управленческих качеств в нужном направлении.
  2. В результате активного обмена идеями в ходе деловых игр и т д. у участников формируется устойчивая мотивация на повышение профессиональной квалификации и дальнейшего делового и личностного саморазвития и самореализации.

Заключение
Таким образом, компетентностный подход в практике управления персоналом организации активно используется с восьмидесятых годов ХХ века. В его основе лежат понятия «компетенция» и «модель компетенций». Родоначальником подхода к управлению персоналом, основанного на компетенциях, можно считать Д. МакКлеланда.
Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.
Объектом исследования в работе выступает Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком»).
На сегодняшний день штат Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» составляет более 100 квалифицированных специалистов, обеспечивающих круглосуточную бесперебойную эксплуатацию сети связи ОАО «Ростелеком».
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
К плюсам аттестации работников относится проработанные критерии оценки работников.
К минусам аттестации работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.
В третьей главе были разработаны мероприятия совершенствования существующей организации оценки и обучения персонала, которые способствуют решению намеченных проблем.
Устранение недостатков оценки руководителей предлагается решить с помощью компьютерных технологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценке своего начальника, т. к. оценка будет проходить анонимно. Это даст более объективный и положительный результат.
Обновление данных предыдущих оценок и получение информации о применении полученных знаний в работе можно осуществить при помощи введения ассессмент-центра.
Совершенствование аттестации возможно при помощи подключения к процессу аттестации коллег аттестуемого сотрудника. Для этого разработан специальный оценочный бланк. Это позволит получать более объективную информацию о соответствии сотрудника занимаемой должности.

Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.07.2012) // Российская газета, N 256, 31.12.2001
  2. Денисов А. Ф. Не упустить детали, или что может осложнить жизнь специалисту по УЧР. // Научные доклады — № 2 (R) – 2013. СПб.: ВШМ СПбГУ, 2013.
  3. Ефремова Н. Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание. / М.: Изд-во «Национальное образование», — 2012. — 416 с.
  4. Кучерова С. Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1411 свободный. Дата обращения 30.12.2016.
  5. Митрофанова Е. А., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. Учебно-практическое пособие. / М.: Проспект, — 2012. — 72 с.
  6. Стрыгина В. В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://magazin4hr.ru/product/profil-dolzhnosti-i-ocenka-kandidato-na-dolzhnost/: свободный. Дата обращения 28.12.2016.
  7. Пахлова И. В. Компетенции как основной фактор формирования кадрового ресурса в организациях принтмедиаиндустрии. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. — 2014. — № 2. — С. 152–159.
  8. Пахлова И. В. Значение компетентностного подхода в управлении персоналом современных организаций // Молодой ученый. — 2014. — № 12. — С. 162–169.
  9. Платонова Т. В. Оценка персонала предприятия на основе компетенций: Автореф. дисс. на соиск. учен.степени канд. экон. наук. / Ульяновск, 2011. – 121 с.
  10. Стрыгина В. В. // Социальная психология и общество. — № 1 –2013 — С.116–136.
  11. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. / М.: HIPPO, — 2013. — 240 с.

Приложение 1

Положение об обучении и аттестации сотрудников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

«УТВЕРЖДАЮ»
Директор
Великоустюгского филиала
ОАО «Ростелеком»
«15» января 2009г.

ПОЛОЖЕНИЕ
об обучении и аттестации сотрудников в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком»
Настоящее положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» и неразрывно связано с «Положением об организационной структуре и системе карьерного роста».

  1. Общая часть
    В рамках настоящего Положения рассматриваются следующие категории работников:
    1) работники функциональных подразделений (далее «сотрудники») — все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме Генерального директора и руководителей направлений;
    2) работники производственных подразделений:
    2.1. подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее «монтажники»)
    2.2. все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии;
    2.3. не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее «офисные сотрудники») — все остальные работники непроизводственных подразделений.
    Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.
    Обучение — комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня профессиональной подготовки работников предприятия, ознакомление их с нововведениями как в порядке и правилах действующих в организации, так и в законодательстве, в части касающейся монтажной деятельности, а также на введение единообразия и выработку у работников предприятия фирменного стиля.
    Аттестация — процедура оценки уровня знаний, приобретенных сотрудниками в процессе обучения и применения их в повседневной деятельности.
    Ответственным за организацию и проведение процесса обучения и аттестации является начальник отдела кадров.
  2. Обучение
    Основой процесса обучения являются планы обучения, которые составляются начальником отдела кадров с учетом требований, предъявляемых к каждой из категорий работников, подлежащих обучению, и пожеланий руководителей соответствующих направлений, подаваемых в письменном виде с указанием тематики занятий, последовательности проведения и привлекаемой категории работников.
    План обучения составляется на один квартал, согласуется с руководителями направлений и подается на утверждение Генеральному директору до 20 числа месяца предшествующего наступающему кварталу. Генеральный директор в трехдневный срок принимает решение об утверждении плана.
    Примечание: к плану прилагается ориентировочная смета расходов, которая тоже подлежит утверждению.
    План обучения должен содержать информацию о теме и форме проводимых занятий, дате и времени проведения, количестве отводимых часов, месте проведения, лице проводящем занятие и целях, которые ставятся перед ним, а также план должен быть разбит на тематические разделы, после изучения которых обязательно проведение мероприятий по контролю усвоения материала с выставлением оценок в ведомость.
    На основании плана обучения начальник отдела кадров, при необходимости, проводит необходимую работу по заключению договоров между Предприятием и сторонними организациями и лицами на проведение занятий и ознакамливает лиц, проводящих занятия, в том числе и из числа работников Предприятия, с графиком и тематикой таковых до 25 числа последнего месяца квартала, предшествующего рассматриваемому.
    Лица, проводящие занятия, за 5 дней до каждого конкретного занятия обязаны предоставить начальнику отдела кадров его план-конспект. Начальник отдела кадров в течение 1 дня утверждает его или возвращает на доработку. Лицо, проводящее занятие готовит необходимые наглядные пособия и оборудование. В процессе обучения преподаватели обязаны заполнять ведомости и, не позднее последнего дня учебного периода, сдавать их начальнику отдела кадров.
    По итогам учебного периода начальник отдела кадров готовит сводную ведомость, в которой указывает Ф.И.О. учащихся, общее количество занятий, количество посещенных занятий, результаты контрольных мероприятий и, на основании проведенного анализа, может дать свои пожелания и предложения по конкретным работникам в виде служебных записок руководителям направлений
    2.1. Обучение работников функциональных подразделений
    Обучение сотрудников происходит по их инициативе или с подачи непосредственного руководителя, но при обязательном согласии сотрудника. Для инициации процесса сотрудник пишет заявление и передает его для рассмотрения руководителю направления, который, в свою очередь, в 3-х дневный срок обязан принять решение по вопросу и, в случае положительного решения, ходатайствовать перед Генеральным директором по сути заявления. Генеральный директор в 3-х дневный срок изучает вопрос и рекомендует начальнику отдела кадров включить в планы обучения на следующий период или отказывает с объяснением причин. О принятом решении руководитель направления извещает сотрудника. Начальник отдела кадров принимает меры к соблюдению процедуры, описанной в общей части раздела 2.
    2.2. Обучение монтажников
    Наиболее сложным является процесс обучения монтажников, т.к. необходимо учитывать специфику различных подразделений и наиболее полно использовать обучение на рабочем месте.
    При планировании занятий необходимо руководствоваться следующими правилами:
    а) существует три разновидности занятий:
  • обучение на рабочем месте — проводится непосредственным руководителем, но не ниже старшего объекта, по свободному графику и единым конспектам, составленным руководителем направления;
  • обучение во внерабочее время, по утвержденному графику, согласно общей разработанной для всех монтажников тематике, в специально отведенных местах со всем необходимым оборудованием — проводится преподавателем;
  • обучение монтажников, находящихся на должности старшего объекта — проводится в учебном классе руководителем направления.
    2.3. Обучение офисных сотрудников
    Офисные сотрудники не подлежат привлечению к программе обучения в рамках организации, т.к. не выполняют монтажные функции и не являются основными производственными силами. Тем не менее, монтажники, находящиеся на должностях старших объектов, обязаны проводить с офисными работниками занятия по изучению должностной документации и несут ответственность за уровень знаний своих подчиненных.
    2.4. Итоги
    По окончании периода обучения, не позднее 3 числа месяца, следующего за таковым, начальник отдела кадров подводит итоги обучения. Итоги обучения хранятся в отделе кадров и используются при анализе процесса обучения в целом и для сравнения с итогами аттестации, а также для поощрения отличившихся и наказания нарушителей.
  1. Аттестация
    Аттестация проводится в первом месяце квартала, следующего за отчетным, с 10 по 25 число. Для работников, не имеющих возможности сдачи аттестации в указанный период по уважительной причине (отпуск, болезнь, командировка и т.д.), представителем аттестационной комиссии назначается дополнительный день сдачи в первой декаде второго месяца квартала, следующего за отчетным. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия в составе:
  • председатель комиссии — начальник отдела кадров,
  • члены комиссии — заместители исполнительного директора и начальники отделов монтажа
    До 5 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, начальник отдела кадров готовит проект приказа о проведении аттестации и комплект документов, необходимых для проведения аттестации, в который входят:
  • список работников организации, подлежащих аттестации по дням сдачи, завизированный руководителями направлений;
  • бланки ведомостей сдачи отдельных дисциплин, входящих в процедуру аттестации с внесенными фамилиями и инициалами работников;
  • комплект экзаменационных билетов по теоретической подготовке;
  • график и место проведения аттестации;
  • подает проект приказа и список на подпись Генеральному директору.
    Примечание: если работник не смог явится на сдачу обязательной дисциплины, он может быть допущен к таковой председателем аттестационной комиссии в дополнительный день только на основании служебной записки руководителя направления с указанием причин неявки.
    Руководители направлений после подписания приказа должны принять все меры к обеспечению возможности каждым работником, означенным в списке, пройти аттестацию, таким образом, чтобы распределение их по дням было, по возможности, равномерным.
    Аттестации подлежат все работники предприятия, кроме Генерального директора, руководителей направлений и офисных сотрудников.
    Аттестация сотрудников заключается в заполнении на них руководителями направлений аттестационного листа. При необходимости руководитель направления может провести тестирование сотрудника.
    3.1. Аттестация монтажников заключается в заполнении соответствующими должностными лицами аттестационного листа и сдаче монтажниками отдельных дисциплин
    Начальник отдела кадров за 1 день до начала аттестации раздает руководителям направлений аттестационные листы на каждого работника с заполненными пунктами 1 и 2, а также назначает ответственного из состава аттестационной комиссии за принятие отдельных дисциплин и раздает им бланки ведомостей и билеты.
    При сдаче дисциплин необходимо учитывать следующее:
  • сдача теоретической подготовки проводится письменно;
  • прием дисциплин производят коллегиально ответственный и преподаватель;
  • остальные члены комиссии следят за правильностью процедуры.
    В последний день аттестации ответственные за дисциплины сдают начальнику отдела кадров бланки ведомостей за подписью преподавателя и своей, а руководители направлений — аттестационные листы с заполненным п. 3 на монтажников и аттестационные листы с заполненными п.п. 3, 4 на сотрудников функциональных подразделений.
    В 3-х дневный срок начальник отдела кадров подводит итоги аттестации и заносит их в сводную ведомость, которую подает на утверждение директору.
    Директор в однодневный срок утверждает ее и вводит в действие приказом по организации полученные в результате аттестации коэффициенты соответствия для каждого работника, которые являются основанием для определения зарплаты работников в рамках вилки должностного оклада и для изменения их должности.
    При неявке монтажника на сдачу обязательной дисциплины его аттестация считается несданной.
    Начальник отдела кадров в двухнедельный срок после окончания аттестации принимает меры по ознакомлению работников подвергавшихся аттестации с ее результатами.
  1. Зачеты
    4.1. Монтажники.
    Для подготовки работников к получению лицензии на Предприятии существуют зачеты, предусмотренные «Положением о лицензировании сотрудников» — эти зачеты проводятся по мере необходимости начальником отдела кадров перед сдачей монтажником аналогичных в ОЛРР по материалам для теоретической подготовки в части, необходимой для этого список вопросов в.
  2. Ответственность
    Все работники и руководство предприятия несут ответственность за невыполнение или не должное выполнение требований настоящего положения согласно принятому на предприятии порядку.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov